Bijlage 1 - Afwegingskader Samenwerken en Fuseren

Rapportage

Afwegingskader fuseren en samenwerken Rapportage om vast te stellen – naast de web-omgeving Scan of klik mij om naar de web-omgeving te gaan:

Aan

Gemeenteraad van Alkmaar Mevr. Julia Sunnotel (raadsadviseur)

Vught, 14 januari 2026

Van

Igno Pröpper, Bart Litjens en Ruben McCarthy

Grondlegger van Opgaven gestuurd werken

Inhoudsopgave 1

Introductie ...............................................................................................1

2

Handreiking voor gebruik ........................................................................ 2

Stappenplan ...................................................................................................................... 2 Stap 1: Organiseer politieke regie op het proces ................................................................ 2 Stap 2: Bepaal de uitgangssituatie en de eigen inzet ..........................................................3 Stap 3: Neem regie op relevante toekomstscenario’s .........................................................3 Stap 4: Actualiseer de beoordelingscriteria ....................................................................... 4 Stap 5: Geef het college opdracht de scenario’s feitelijk te beoordelen ............................. 4 Stap 6: Kom tot voorlopige oordeelsvorming vanuit de raad ............................................. 4 Stap 7: Ga als volksvertegenwoordiging in gesprek met de samenleving........................... 4 Stap 8: Kom tot definitieve oordeelsvorming en besluitvorming ........................................5

3

Kern afwegingskader .............................................................................. 6

3.1 3.2 3.3

Beoordelingscriteria ................................................................................................. 6 Scenario’s ................................................................................................................ 18 Afweging ................................................................................................................ 24

4

Verdieping ............................................................................................ 26

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Gemeenteprofiel .................................................................................................... 26 Bestuursprofiel ....................................................................................................... 28 Omgevingsanalyse .................................................................................................. 31 Beleidsvergelijking ..................................................................................................34 Financiële consequenties ........................................................................................34 Electorale verhoudingen ......................................................................................... 35

5

Politieke keuzevraagstukken .................................................................. 38

Bijlage .......................................................................................................... 40 Bestuurskracht ................................................................................................................ 40 Begrippen ......................................................................................................................... 41 Bronnenlijst ..................................................................................................................... 42

Grondlegger en instrumentmaker van Opgaven gestuurd werken.

Pagina 1

1

Introductie Digitale web-omgeving voor het afwegingskader Dit is het begeleidende document voor de web-omgeving waar het Afwegingskader fuseren en samenwerken is opgenomen. We verwijzen naar deze web-omgeving voor het volledige afwegingskader. Op 29 september 2025 nam de gemeenteraad van Alkmaar met brede steun een motie aan om een kadernota te ontwikkelen voor toekomstige samenwerking en fusie. Deze motie komt voort uit het een initiatief van gemeente Uitgeest voor een mogelijke fusie. De raad heeft geconstateerd dat Alkmaar nog geen formeel toetsingskader heeft voor dergelijke strategische besluiten. Partners+Pröpper begeleidt de gemeenteraad met: 1

Interactief opstellen van een gedragen afwegingskader ‘Samenwerken en fuseren’. Dit afwegingskader helpt raadsleden bij de beoordeling en de reactie op het initiatief vanuit gemeente Uitgeest, maar is ook behulpzaam bij toekomstige politiek-bestuurlijke afwegingen. Dit afwegingskader bevat: > Relevante criteria en invalshoeken om in de afweging te betrekken. > Relevante scenario’s – ook als hulpmiddel voor strategische positionering. > Een helder onderscheid tussen zaken die van feitelijke aard zijn en zaken die een politiekbestuurlijke afweging vragen.

2

Begeleiden van de fractievoorzitters bij het eigen maken van het afwegingskader en het concreet uitproberen/ toepassen ervan op het initiatief van gemeente Uitgeest. Daarmee toetsen we de kwaliteit van het afwegingskader (los van een definitief oordeel over het initiatief van gemeente Uitgeest).

Het resultaat is als volgt in de web-omgeving opgenomen (de onderdelen A tot en met F zijn via de navigatiebalk in de web-omgeving te bereiken):

Het afwegingskader is in nauwe interactie met de 13 fractievoorzitters tot stand gekomen. De ambtelijke ondersteuning was in handen van mevr. Julia Sunnotel (raadsadviseur).

Pagina 2

2

Handreiking voor gebruik De handreiking die wij hier bieden bevat een stappenplan en advies hoe het ‘Afwegingskader fusie en samenwerking’ op een goede manier te gebruiken. Dit betekent ook dit afwegingskader behulpzaam is om als gemeenteraad en gemeentebestuur gezamenlijk een goed proces te doorlopen, met als resultaat een zorgvuldig afgewogen en een bestuurlijk en maatschappelijk goed gedragen raadsbesluit. Voor ieders individuele afweging kan de volgorde van de te nemen stappen verschillen. Voor een duidelijk proces voor alle betrokkenen is het raadzaam om een gezamenlijk traject te doorlopen. Het stappenplan en het advies dat we hier presenteren is hierop gericht. Het toepassen van het afwegingskader is aan de orde bij het aangaan van een fusie of samenwerking die grote invloed heeft op de toekomstige situatie en de wijze van besturen. Het gaat niet om een zeer beperkte gemeentelijke grenscorrectie of een beperkte samenwerking over een technisch onderwerp zonder grote (financiële) belangen. Het gaat met andere woorden een politiek zeer belangrijk onderwerp. Voor een dergelijk onderwerp is het van belang om als gemeenteraad politieke regie te voeren en om proactief uw eigen koers te bepalen. Dit om een besluitvormingstrechter te voorkomen waarbij de raad alleen reageert op voorstellen uit de omgeving.

Vanuit deze invalshoek hebben we de handreiking voor de toepassing van het afwegingskader opgesteld.

Stappenplan Digitale web-omgeving Ook voor het doorlopen van het stappenplan verwijzen we naar de web-omgeving waar het volledige Afwegingskader fuseren en samenwerken is opgenomen.

Stap 1: Organiseer politieke regie op het proces Waar willen we vanuit de gemeenteraad de aandacht op richten? Hoe kun je aan de voorkant als gemeenteraad regie organiseren op de essentie van wat speelt: wat zijn de politiek relevante punten? Hoe kunnen we het vervolgproces hierop richten en organiseren om toe een goede politieke afweging in de gemeenteraad te komen? De keuze voor een toekomstige bestuurlijke organisatie vraagt om het maken van politieke keuzes vanuit een politieke visie. Als gemeenteraad kan je goed samenwerken voor het organiseren van een ordentelijk proces: zelf organiseren dat je een goede politieke rol kan vervullen. Uit de werksessie met fractievoorzitters (4 december 2025) komt naar voren dat dit ook voor veel andere politiek relevante onderwerpen van belang is. Het organiseren van politieke regie op het proces omvat de volgende activiteiten (waarbij we met de gekleurde blokjes verwijzen naar het afwegingskader): Vanuit de eigen politieke optiek goed zicht krijgen op de politieke keuzevraagstukken ( ) die een rol kunnen spelen. Deze keuzevraagstukken samen inventariseren en benoemen: wat zijn de politieke keuzevraagstukken die inzet zijn van besluitvorming? Wat zijn de keuzemogelijkheden bij elk keuzevraagstuk. Bestaat bijvoorbeeld op voorhand al een beeld van alternatieve scenario’s voor de bestuurlijke organisatie ( )?

Pagina 3

De politieke keuzevraagstukken ( ) inzet maken van politieke afweging, bijvoorbeeld via een professioneel proces van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Diezelfde politieke keuzevraagstukken ook inzet maken van maatschappelijke consultatie (zie ook stap 7). Werk deze politieke keuzevraagstukken gaandeweg het traject bij als daar aanleiding voor is. Als raad gezamenlijk een goede informatiepositie organiseren gegeven alle beoordelingscriteria ( ). Afbeelding: Wanneer is iets politiek relevant?

Het organiseren van ambtelijke bijstand voor het verzamelen van de benodigde informatie en het maken van financiële doorrekeningen ( ).

Stap 2: Bepaal de uitgangssituatie en de eigen inzet Hoe kunnen we als raad proactief en zelfbewust op basis van een goed beeld van de eigen situatie vooraf de eigen inzet bepalen? Om de meerwaarde te kunnen bekijken van fuseren of het aangaan van strategische belangrijke samenwerking is het nodig om vooraf te kijken waar je zelf staat: wat zijn je sterke en zwakke punten? Daarmee kan de inzet worden bepaald: aansluiten, verder versterken en op zijn minst geen afbreuk doen aan huidige sterke punten en aanvullen en versterken bij huidige wat zwakke punten. Bij deze uitgangssituatie gaat het in het bijzonder om de huidige bestuurskracht: hoe sterk of zwak is deze? Meer in het algemeen kan je uitgangssituatie ook bepalen aan de hand van de beoordelingscriteria uit het afwegingskader ( ). De uitgangssituatie is in feite te beschouwen als het nul-scenario. Het bepalen van de uitgangssituatie omvat ook het vaststellen van het huidige gemeenteprofiel en het huidige bestuursprofiel ( ). Los van wat in de toekomst wenselijk is: wat voor gemeente zijn we nu, hoe besturen we nu? Wat is onze huidige bestuurscultuur? Voer tenslotte een omgevingsanalyse uit ( ): wat zijn bestuurlijke ontwikkelingen in de regio die van belang zijn voor de toekomstige vormgeving van de bestuurlijke organisatie van Alkmaar? Welke kansen bieden deze en wat zijn mogelijke belemmeringen?

Stap 3: Neem regie op relevante toekomstscenario’s Hoe willen we zelf de toekomstige bestuurlijke organisatie vormgeven? Wat zijn dan scenario’s die we voor ons zelf zien - in aanvulling op scenario’s die zich uit de omgeving aandienen? Ook al dient een toekomstscenario zich aan vanuit de omgeving (bijvoorbeeld een verzoek tot herindeling van een buurgemeente) dan nog is het van belang om zelf regie te nemen op het ontwerpen van relevante toekomstscenario’s ( ). Regie nemen betekent sturen op een samenhangend geheel: vaar niet blind op alleen de structuur of de schaal, maar kijk ook vooral naar de kwaliteit van werken (bestuurlijke en professionele werkwijze) en de cultuur in een scenario fusie of samenwerking. Bekijk per scenario of deze kant en klaar ingevoerd kan worden, of dat deze een ontwikkelingstraject vraagt wil dit scenario tot zijn recht komen. Beschrijf wat de aanvullende ontwikkeling in houdt en wat de daarmee gemoeide investeringskosten zijn. Bekijk ook of deze gewenste ontwikkeling iets is wat hoe dan ook moet gebeuren. Als dit zo is, ontstaat er feitelijk het nul-scenario met een ontwikkelingsstap.

Pagina 4

Stap 4: Actualiseer de beoordelingscriteria Zijn de opgestelde beoordelingscriteria toereikend? Op welke punten moeten we deze actualiseren? In het huidige afwegingskader is een groot aantal beoordelingscriteria opgenomen. Het is ‘standaard’ nodig hier nog eens kritisch naar te kijken of deze toereikend zijn ( ). Aparte aandacht is hoe dan ook nodig voor het gemeenteprofiel en het bestuursprofiel. Los van hoe deze in de huidige situatie eruitzien (zie stap 2), is het nodig om te bekijken welk gemeenteprofiel en bestuursprofiel in de toekomst wenselijk zijn ( ). Deze wensbeelden zijn relevant voor de beoordeling van toekomstscenario’s, maar ook om deze als ontwikkelingsstap mee te nemen (zie ook stap 3). Het is ook nodig de verdiepende analyses voor de financiële consequenties te herijken ( ).

Stap 5: Geef het college opdracht de scenario’s feitelijk te beoordelen Wat zijn feitelijke consequenties van relevante scenario’s om af te wegen? Organiseer bijstand om tot een technische beoordeling van de diverse scenario’s te komen. Het gaat dan om de beoordeling van de scenario’s aan de hand van alle criteria uit het afwegingskader ( ). In het bijzonder gaat het ook om het uitvoeren van de financiële analyses die prioriteit hebben ( ). Naast de inhoudelijke beoordeling gaat het ook om de beoordeling van de haalbaarheid van scenario’s ( ) op basis van de uitgevoerde omgevingsanalyse naar regionale ontwikkelingen en verhoudingen ( ). Behandel de uitkomsten van deze ‘technische analyse’ in een beeldvormend moment in de raad en stel zo nodig aanvullende technische vragen die benodigd zijn voor een zorgvuldige politieke afweging en besluitvormig.

Stap 6: Kom tot voorlopige oordeelsvorming vanuit de raad Wat is een eerste politieke oordeelsvorming op basis van de aangereikte technische beoordeling? Organiseer een eerste raadsmoment/traject om tot een eerste beoordeling van de scenario’s te komen, inclusief een eerste beoordeling van politieke keuzevraagstukken. Vertaal dit in argumenten pro- en contra, waarbij deze afhankelijk van de politieke visie kunnen verschillen. Maak ook duidelijk wat nog open punten zijn die ook inzet kunnen zijn van het vervolgtraject. Waar nodig of wenselijk kan deze raadsbehandeling leiden tot het aanscherpen of aanvullen van de scenario’s (stap 3).

Stap 7: Ga als volksvertegenwoordiging in gesprek met de samenleving Hoe kijkt de samenleving er tegenaan: krijgen we een betere of sterkere gemeente door de fusie of samenwerking en/of zien bewoners, bedrijven en organisaties hiervoor andere wegen? Organiseer burgerparticipatie ter voorbereiding van definitieve oordeelsvorming en besluitvorming over de fusie of strategische samenwerking. Doe dit in de vorm van consultatie. Maak de politieke keuzevraagstukken (stap 1) expliciet inzet van de burgerparticipatie. Laat ook zien wat de keuzemogelijkheden zijn. Ga zelf als volksvertegenwoordiging het gesprek aan met bewoners, ondernemers en vertegenwoordigers van organisaties. Luister met open blik, maar geef ook aan hoe je als raadslid/fractie zelf aankijkt tegen deze keuzevraagstukken. Toets daarmee de voorlopige oordeelsvorming over deze politieke keuzevraagstukken. Een fusie of strategische samenwerking is geen doel op zich: de inzet is dat dit tot een verbetering leidt. In het gesprek met bewoners, bedrijven en vertegenwoordigers van organisaties kunnen ook verbeterwensen of ongenoegens aan de orde komen die een geheel andere oplossing vragen. De

Pagina 5

participanten kunnen deze oplossingen ook zelf aandragen. Schenk hier aandacht aan. Ga ook hierover het gesprek aan en geef hieraan een goed vervolg (met behoud van focus op het voorliggende onderwerp).

Stap 8: Kom tot definitieve oordeelsvorming en besluitvorming Wat gaan we als raad besluiten en hoe verantwoorden we als afzonderlijke raadsleden/ raadsfracties ons besluit? Organiseer een goed proces om tot een zo groot gedragen meerderheidsbesluit te komen. Richt het raadsdebat expliciet op de (nog openstaande) politieke keuzevraagstukken. Verantwoord in de raadsbehandeling per fractie/raadslid de gemaakte politieke keuzes. Maak duidelijk welke argumenten de doorslag geven. Maak ook richting bewoners, bedrijven en organisaties die bijgedragen in het traject van burgerparticipatie duidelijk waarom wél, niet of op een andere manier gehoor wordt gegeven aan wat zij hebben ingebracht.

Pagina 6

3

Kern afwegingskader 3.1 Beoordelingscriteria Introductie We bieden een algemeen kader om de consequenties van scenario’s voor fusie en samenwerken te kunnen beoordelen. Het afwegingskader bevat criteria en invalshoeken om in de afweging te betrekken. Het afwegingskader helpt raadsleden om: • •

Reageren op initiatieven uit de omgeving van (potentiële) fusie- of samenwerkingspartners. Proactief initiatief nemen door zelf scenario’s te ontwerpen en in te voeren.

Dit afwegingskader stellen we in een interactief traject met raadsleden uit alle fracties op in november/december 2025.

Gezamenlijke basis Hoe sterk zijn gemeenten verbonden. Wat is de gemeenschappelijke noemer, wat zijn gemeenschappelijke kenmerken? In welke mate zijn gemeenten op elkaar aangewezen? Een gemeenschappelijke basis biedt een fundering voor zowel fuseren als samenwerken, maar wordt belangrijker als deze verbinding meer intens of omvattend wordt. Gemeenteprofiel: gezamenlijke identiteit Bij identiteit gaat het om wezenlijke kenmerken die verankerd zijn in de samenleving en een duurzaam karakter hebben. Denk aan de stedenbouwkundige structuur, karakteristieke gebouwen en monumenten, aan- of afwezigheid van groen, de ligging ten opzichte van andere gemeenten/steden, de samenstelling van de bevolking, verenigingsleven en bijdrage aan vrijwilligerswerk. De gewenste identiteit komt tot uitdrukking in het gemeenteprofiel (zie 4.1): Wat voor gemeente ben je zelf of wil je zijn? Kan een fusie- of samenwerkingspartner het gewenste gemeenteprofiel en bestuursprofiel onderschrijven of zelfs versterken?

Denk aan overeenkomsten of verschillen op het gebied van:

Pagina 7

• • • • • • • •

Dorps of stedelijk karakter. Zwakke of sterke sociale cohesie in termen van saamhorigheid of onderlinge verbondenheid tussen mensen. Hechte ‘ons-kent-ons cultuur’ of geïndividualiseerde kosmopolitische cultuur. Gesloten gemeenschap of open gemeenschap. Sterk verenigingsleven met grote bijdragen van vrijwilligers of bescheiden verenigingsleven aangevuld met commerciële voorzieningen. Rust, ruimte en onthaasting of drukte, dynamiek en snelheid. Woon-, werk- of slaapgemeente. …

Bestuursprofiel: gezamenlijke cultuur Bij cultuur kan het gaan om zaken zoals normen/waarden, omgangsvormen, lokale tradities, dialect of streektaal, het gevoel van trots of verbondenheid. De identiteit is beperkt afhankelijk van politieke voorkeuren. De gewenste cultuur komt tot uitdrukking in het bestuursprofiel (zie 4.2): Wat is de gewenste bestuurscultuur? Welke uitgangspunten zijn hiervoor belangrijk? Kan een fusie- of samenwerkingspartner het gewenste bestuursprofiel onderschrijven of zelfs versterken?

Denk aan overeenkomsten of verschillen op het gebied van: • • • • • • • • • •

De daad bij het woord voegen: resultaten boeken, opgaven waarmaken inclusief excellente dienstverlening aan inwoners en bedrijven. Ondernemend bestuur: proactief (’eropaf’) en zaken oppakken zonder af te wachten of te verwijzen naar anderen. Een open houding van geven en nemen (elkaar iets gunnen). Aandacht voor onderlinge verschillen en belangen die afwijken (’de wil tot verschil’). Productief, snel en slagvaardig: samen bouwen en aan de slag (versus veel vergaderen, plannen maken en beschouwen). Constructieve samenwerking en goede omgangsvormen. Werken vanuit vertrouwen richting inwoners en bedrijven om goed krachten te kunnen bundelen. Open en transparant bestuur: zicht op de relevante alternatieven en de afwegingen op basis van argumenten. Openheid als zaken niet of minder goed gaan. Politiek-bestuurlijk leiderschap tonen en via zorgvuldige afweging van belangen keuzes te durven maken. …

Nodale samenhang Hoe zijn gemeenten of kernen met elkaar verbonden? Hoe zijn zij op elkaar aangewezen?

In hoeverre is sprake van samenhang en verbinding: • •

Oriënteren inwoners zich voor dagelijkse voorzieningen op dezelfde gemeenten/kernen (werk, onderwijs, winkels, sport, zorg, cultuur, recreatie), of zijn zij aangewezen op geheel andere gebieden en voorzieningen? Wordt de huidige centrumfunctie van gemeente Alkmaar beïnvloed door potentiële fusiepartners in de omgeving? Toelichting: Alkmaar heeft een centrumfunctie voor de regio. Dit levert voorzieningen, extra geld van het Rijk, en inkomsten uit bezoek aan centrum. Als omliggende gemeenten onderling fuseren en (bijna) net zo groot worden als Alkmaar dan ontstaat er concurrentie op de centrumfunctie. De regio kan dan zeggen: "we regelen voorzieningen met die andere

Pagina 8

• • • •

gemeenten" Gevolg: Alkmaar houdt voorzieningen zonder financiering en zonder bezoekers. Afhankelijk van ontwikkelingen in de omgeving is dit een risico voor het nul-scenario van gemeente Alkmaar. Wordt de centrumfunctie van de potentiële fusiepartner al door een andere gemeente ingevuld? Zijn gemeenten door bestaande regionale samenwerking al met elkaar verbonden of opereren zij binnen verschillende bestuurlijke netwerken? Zijn er veel gelijke opgaven of juist veel verschillende unieke opgaven? Bieden de maatschappelijke opgaven of voorzieningen een gemeenschappelijke noemer voor een samenhangende aanpak of aansluitingsmogelijkheden? Kunnen gemeenten elkaar aanvullen doordat zij complementaire verschillen inbrengen? Denk aan aanvullende kwaliteiten of hulpbronnen. Toelichting: Complementaire verschillen zijn verschillen waarmee gemeenten elkaar kunnen aanvullen of versterken. Als gemeenten veel overeenkomsten hebben (dus weinig complementaire verschillen) kunnen opgaven of voorzieningen met elkaar gaan concurreren. Er is dan meer van het zelfde en dat kan juist afbreuk doen aan opgaven of voorzieningen.

Bestuurskracht Bestuurskracht duidt op de mate waarin het gemeentebestuur in staat is om (toekomstig) gestelde maatschappelijke opgaven te realiseren (zie ook de bijlage). Dit is een permanente ontwikkelopgave voor alle gemeenten, echter door schaalvergroting kan de opgave ineens sterk groeien. Bestuurlijke en professionele werkwijze De kwaliteit van werken bepaalt in grote mate de bestuurskracht van gemeenten. Dit is een bepalende factor voor het kunnen realiseren van de gestelde opgaven. Het gaat dan om de bestuurlijke en professionele werkwijze, inclusief het samenspel met lokale samenleving en regio. De bestuurlijke en professionele werkwijze komt ook tot uitdrukking in het bestuursprofiel (zie 4.2): Wat is de wijze waarop we als bestuur de maatschappelijke opgaven willen realiseren? Wat is nodig aan toekomstige kwaliteit van werken, denk aan: • • • • • • • • •

Sturen op het realiseren van maatschappelijke effecten. Formeren van benodigde samenwerking. Wijze en effectieve aanpak. Eigen inzet en bijdrage vanuit het gemeentebestuur - passend bij het eigen aandeel in samenwerking. Politiek-bestuurlijke leiding nemen: duidelijkheid en daadkracht. Sturen op optimale realisatie van meerdere opgaven tegelijkertijd. Sturen op en werken aan duurzame en democratische samenwerking. Sturen op kwaliteit. …

Elk punt lichten we toe via een verdieping op de bestuurlijke en professionele werkwijze.

Pagina 9

Zwaarte van de opgave De opgaven van gemeenten nemen al jaren toe. Er komen opgaven bij en doorgaans zijn opgaven moeilijker om te realiseren. Denk aan het sociaal domein, wonen en de energietransitie. Door schaalvergroting kan de opgave in één klap substantieel sterk groeien. Dit doet vervolgens een groot beroep op het (versneld) doorontwikkelen van bestuurskracht. In hoeverre is versterking van bestuurskracht nodig voor het realiseren van zwaardere opgaven: • • • •

De zwaarte van opgaven neemt toe. Denk aan renovatie en bouw van woningen, energie en grondstoffen door wijken en bedrijventerreinen, sociaal domein door demografische verschillen of prioriteiten, bereikbaarheid en openbaar vervoer. De zwaarte van de opgaven neemt af. Denk aan mogelijkheden voor betere spreiding/delen van voorzieningen, schaalvoordelen voor beheer en onderhoud van groen en wegen, Er komen geheel heel nieuwe of unieke opgaven bij. Denk aan bijzonder erfgoed en monumentenzorg, toerismebeheer, zware industrie, plattelandsontwikkeling en agrarisch natuurbeheer, strandbeheer, Natura 2000 verplichtingen. Er zijn verzwarende of verlichtende omstandigheden waarvan de consequenties voor de opgave nog niet helemaal helder zijn. Denk aan: demografische ontwikkelingen (zoals vergrijzing en bevolkingskrimp), bodemverontreiniging, onderhoudsstaat van kapitaalgoederen (riool, wegen, bruggen, tunnels).

Inhoudelijke aanpak De inhoudelijke aanpak voor opgaven heeft betrekking op de keuze van maatregelen/oplossingen en de timing ervan. Een vergelijkbare aanpak biedt mogelijkheden voor aansluiting op elkaar. Bijvoorbeeld een aanpak gericht op de oorzaken van een beleidsprobleem in plaats van op de gevolgen. Voor opgaven die gemeenten samen nu samen via regionale samenwerking behartigen is vaak al sprake van een vergelijkbare aanpak. Kun je de bestuurskracht versterken of aanvullen via een gezamenlijke aanpak en/of door verschillen te omarmen? Het kan hierbij gaan om de aanpak van gezamenlijke gebiedsopgaven of de aanpak voor vergelijkbare doelgroepen. Voor welke opgaven zijn verschillen of overeenkomsten in de aanpak relevant: • • •

Een gezamenlijke aanpak voor de realisatie van opgaven biedt mogelijkheden voor aansluiting op elkaar. Een afwijkende aanpak is waardevol en biedt kansen om elkaar aan te vullen of versterken, bijvoorbeeld via lokaal maatwerk en behoud van differentiatie. Een afwijkende aanpak is onwenselijk en geeft motieven om af te zien van verbinding.

Structuur – schaal Bij de structuur gaat het over de vorm van samenwerking en werkwijzen. Naast fusie kan het gaan om oprichting van regionale samenwerkingsverbanden en de keuze van rechtspersonen. Bij de schaalgrootte gaat het over de bundeling van middelen. Verschillende scenario’s (zie 3.2) voor de structuur/schaal zijn in beeld. Wat is de betekenis van deze scenario’s voor de bestuurskracht? Hoe kijk je aan tegen schaalvergroting en de bijdrage aan bestuurskracht?

Pagina 10

• • • •

Schaalvergroting is belangrijk voor bundeling van middelen (financiën, personele capaciteit, materiële middelen, kennis en expertise) en dit is op zichzelf van waarde voor versterking van de bestuurskracht. Een kleine schaal én schaalvergroting kunnen beiden (in combinatie met ander factoren) leiden tot het vergroten, maar ook het verkleinen van bestuurskracht. Elke schaal/structuur kent inherente voor- of nadelen en bij de keuze is het zaak daarmee rekening te houden met benodigde aanvulling in de manier van werken. …

NB: Het is mogelijk vanuit verschillende invalshoeken en visies naar deze afweging te kijken. Op basis van jarenlang onderzoek en begeleiding van bestuurskrachtontwikkeling hanteert ons bureau als visie dat het kiezen van een passende schaal/structuur altijd een sluitstuk is op andere oplossingen, in het bijzonder de bestuurlijke en professionele werkwijze. In de vorm van een verdieping lichten we dit toe. Lokale versus regionale bestuurskracht De huidige opgaven zijn van dien aard dat we deze nagenoeg niet in ons eentje kunnen realiseren. Ook zijn opgaven meer en meer met elkaar verweven. Regionale partners leveren ook een bijdrage aan de realisatie van maatschappelijke opgaven. Dit betekent dat gemeenten hun lokale bestuurskracht voor een deel ontlenen aan regionale bestuurskracht. Hoe beoordeel je de bijdrage van regionale bestuurskracht aan de lokale bestuurskracht? • • • • •

Onafhankelijk van schaalgrootte is (en blijft) regionale samenwerking belangrijk voor de realisatie van betekenisvolle maatschappelijke opgaven. Er wordt voldoende van buiten naar binnen gewerkt om de coproductie met regionale partners goed te benutten. Door schaalvergroting neemt de roep naar een actieve opstelling van de centrumgemeente binnen regionale samenwerking toe. Door schaalvergroting en de bundeling van middelen is de gemeente minder afhankelijk van regionale partijen. …

Lokale democratie Lokale democratie wijst op de democratische besluitvorming op gemeentelijk niveau, waarbij inwoners via verkiezingen een gemeenteraad kiezen die lokaal beleid vaststelt. Het principe kenmerkt zich door nabijheid tussen bestuur en burger, directe betrokkenheid en lokale verankering van besluitvorming. Verhouding bestuur en burger De afstand tussen bewoners en het bestuur is traditioneel kleiner bij een kleinere schaal: ‘iedereen kent elkaar’ en je ‘loopt snel bij elkaar binnen’. Bij een grotere schaal is de afstand tot inwoners groter. Zo zijn er na een fusie 20-tot 40% minder volksvertegenwoordigers dan in de situatie daarvoor. Elk raadslid vertegenwoordigt meer inwoners. Wat zijn de consequenties van fusie? Waar let je op? • • • •

Een benaderbaar en mensgericht gemeentebestuur. Afstand en nabijheid van het gemeentebestuur tot inwoners. Betrokkenheid van inwoners bij het realiseren van maatschappelijke opgaven. Invloed van inwoners op de opgaven in hun directe woon-, leef- en werkomgeving - de consequenties hiervan voor de bestuursstijl vanuit het gemeentebestuur.

Pagina 11

• • •

Participatie van inwoners in een gezamenlijk proces en gemeenschappelijke werkwijze met het gemeentebestuur. Constructieve samenwerking en goede omgangsvormen - over en weer. Vertrouwen van burgers in het gemeentebestuur.

De verhouding tussen bestuur en burger is ook een belangrijk onderwerp in het bestuursprofiel (zie 4.2). Functioneren lokale democratie: politieke participatie Politieke participatie is een belangrijke indicator voor de vitaliteit van de lokale democratie. Het gaat om actieve participatie door mensen die zich kandidaat stellen via de kieslijst voor politieke partijen en mensen die gemeenteraadswerk willen doen. Het gaat ook om passieve participatie door te stemmen bij verkiezingen. Wat zijn de consequenties van fusie? Waar let je op? • • •

Belangstelling in de lokale politiek en democratische legitimiteit. Uit onderzoek blijkt na fusie het vertrouwen in het gemeentebestuur af te nemen. Ook daalt de opkomst voor lokale (en Tweede Kamerverkiezingen) daalt. Dit effect is structureel. Actieve participatie via lokale politieke partijen en het raadswerk. Uit onderzoek blijkt dat de omvang van de gemeente een negatief effect heeft op het percentage partijleden dat actief is in lokale afdelingen. Actieve maatschappelijke participatie. Daar staat tegenover dat maatschappelijke participatie van burgers doorgaans toeneemt, vooral als gemeenten na fusie werk maken van interactief beleid en gebiedsgericht werken (kernenbeleid).

Politieke signatuur (electorale verhoudingen) Door fusie kunnen de electorale verhoudingen van de nieuwe gemeente veranderen. Dit kan een gevolg zijn van een verschillende socioculturele profielen van gemeenten die na fusie bepalend zijn voor het stemgerag op lokale en landelijke partijen. Denk hierbij aan sociaal-culturele waarden, religieuze oriëntatie, sociaaleconomische structuur en leefstijl.

Wat zijn de consequenties van fusie? Waar let je op? • • •

• •

Het socioculturele profiel van gemeenten en de consequenties hiervan voor nieuwe electorale verhoudingen. ‘Niche’-partijen verliezen relatief snel terrein buiten hun traditionele achterban. De mogelijkheden voor kleine en grote partijen. Door fusie kan het voor kleine partijen moeilijker worden omdat het aantal stemmen dat nodig is voor een zetel (kiesdeler) hoger wordt. De organisatiegraad van politieke partijen. Voor grotere fusiegemeenten speelt vaak mee dat landelijke partijen of grote lokale partijen sterker zijn georganiseerd. Dit kan ten koste gaan van kleinschalige lokale partijen. Daar staat tegenover dat het voor kleinere lijsten strategisch aantrekkelijk wordt om samen te werken om de zichtbaarheid en slagkracht te vergroten. De verhouding tussen landelijke en lokale partijen. Dit betekent echter niet dat fusie structureel de landelijke partijen bevoordelen. De landelijke trend is namelijk al jaren dat lokale partijen terrein winnen. Het effect van voorkeursstemmen. Kiezers stemmen op een kandidaat van een partijlijst. Met voorkeursstemmen kunnen kiezers, binnen de partijlijst, invloed uitoefenen op wie van die lijst daadwerkelijk een zetel krijgt. In kleinere gemeenten ligt de kiesdeler vaak lager dan in grotere gemeenten.

Daardoor ligt doorgaans ook de voorkeursdrempel lager, waardoor een kandidaat met minder voorkeursstemmen de lijstvolgorde kan doorbreken (als de partij voldoende zetels behaalt).

Pagina 12

•

Tijdsfactor bij fusies: Na verloop van tijd kan een gemeentelijke fusie ertoe bijdragen dat raadsleden en partijen vaker handelen vanuit het belang van de gemeente als geheel, in plaats van primair vanuit de voormalige gemeenten, dorpen of kernen. Die eerdere oriëntatie houdt echter meestal nog geruime tijd stand. In verschillende fusiegemeenten blijkt dat onder meer uit het bestaan van lokale partijen (of lijsten) die expliciet de belangen van afzonderlijke dorpen of kernen behartigen.

Financiën Hier gaat hier om structurele financiële gevolgen van fusie aan de hand van een aantal invalshoeken. Financiële gezondheid Hier gaat het om de financiële positie van potentiële partners voor fusie. Aan de hand van een aantal invalshoeken kan de financiële gezondheid goed worden beoordeeld. Waar let je op? We geven ook een voorzet voor de norm: • • • • • • •

Rekeningresultaat: baten minus lasten (norm: positief resultaat). Solvabiliteit: onafhankelijkheid van schuldeisers (norm: verhouding eigen vermogen/balanstotaal ≥ 50%). Netto schuldquote: schuldenlast ten opzichte van eigen middelen (norm:< 100% ). Weerstandsvermogen: de mogelijkheid om niet-voorziene financiële tegenvallers op te vangen (Norm: verhouding tussen beschikbare en benodigde weerstandsvermogen≥ 1 ). Woonlasten: de omvang, kostendekkenheid en ontwikkeling van lokale lasten voor inwoners, waaronder onroerendzaakbelasting, afvalstoffenheffing, rioolheffing. Accountantsverklaring (norm: goedkeurende verklaring). Gezond financieel beheer (norm: repressief toezicht, dus geen preventief toezicht.)

NB: Voorafgaande aan een fusie kan het voorkomen dat een gemeente substantiële financiële middelen uitgeeft of financiële maatregelen uitstelt (potverteren). Dit vraagt goede bestuurlijke afspraken en spelregels. Denk aan: versneld besteden van opgebouwde reserves, ontwikkelen van grote projecten, ophogen slarisgebouw, verlagen van belastingen. De staat van kapitaalgoederen Bij een fusie moeten gemeenten hun balansen samenvoegen. Dan kunnen grote grote verschillen aan het licht komen, zoals verouderde infrastructuur of achterstallig onderhoud van kapitaalgoederen. Het onderhoud en beheer van gemeentelijke kapitaalgoederen kan substantiële financiële kansen en risico’s met zich meebrengen zoals grote vervangingsinvesteringen. Waar let je op bij de staat van kapitaalgoederen? • • • •

Infrastructuur zoals wegen, riolering, watergangen. Groen en openbare ruimte zoals groenvoorzieningen, recreatieve voorzieningen, straatmeubilair. Gebouwen en vastgoed denk aan gymzalen, sporthallen, scholen. Civieltechnische kunstwerken zoals bruggen, viaducten, tunnels.

Biedt de onderhoudsstaat van kapitaalgoederen een argument voor of tegen fusie? Financiële consequenties van fusie of samenwerking

• •

Hogere of juist lagere uitgaven Hogere of juist lagere inkomsten

Pagina 13

Waar let je op? Hogere uitgaven Een hoger ambitieniveau: meer taken, hogere doelen, hogere kwaliteitsnormen Toename kosten voor management, coördinatie en planning en control.

Lagere uitgaven Een lager ambitieniveau: minder taken, lagere doelen, minder kwaliteit aan dienstverlening Realiseren van bedrijfseconomische schaalvoordelen/ efficiency voordelen, zoals: Ontdubbelen van functies, hulpbronnen (gebouwen, apparaten, voertuigen, ICTsystemen etc.) en voorzieningen

Extra investeringen, bijvoorbeeld in ICT, gebouwen et cetera. Lagere inkomsten De huidige berekeningssystematiek voorziet erin dat de inkomsten uit het gemeentefonds na volledige fusie structureel afnemen (doorgaans circa 2 tot 3%).

Hogere inkomsten Bij een lichte herindeling (waarbij één van de gemeenten blijft bestaan als juridische entiteit) nemen de inkomsten uit het gemeentefonds vaak toe op basis van een herberekening van de uitkering (extra inwoners, grondgebied en voorzieningen). Daar staat tegenover dat deze extra inkomsten doorgaans niet kostendekkend zijn omdat wordt gerekend met landelijke gemiddelden in plaats van de feitelijke lokale situatie.

Transitiekosten Het gaat hier om de incidentele kosten die zijn gemoeid met het ontbinden van (onderdelen van) de huidige bestuurlijke organisatie of samenwerking, de totstandkoming van fusie of samenwerking, alsmede het inrichten en inregelen van een fusie of samenwerking. Kosten voor het formeren van een fusie of samenwerking Bij deze kosten gaat het om de bestuurlijke en ambtelijke tijd, aandacht/ concentratie, inzet en extra middelen voor de het aangaan van een fusie of samenwerking. Denk hierbij aan: Onderzoeks- en analysekosten, procesbegeleiding en advieskosten, afstemming, organiseren van communicatie en participatie, juridische financiële en bestuurlijke voorbereiding, organisatieontwerp, organisatorische doorlichting (formatie, bedrijfsvoering, ICT, benodigde capaciteit en harmonisatie). Welke factoren spelen een rol? • • • •

Aard en omvang van de kosten Financiering van de kosten Indien van toepassing: eenmalige tegemoetkoming rijksoverheid voor deze kosten (transitie/frictiekosten) via de ‘verdeelmaatstaf herindeling’ in het gemeentefonds De mate waarin waarin deze tegemoetkoming kostendekkend is

Pagina 14

• •

Terugverdienmogelijkheden als gevolg van schaal- en efficiencyvoordelen (en de termijn waarop je deze effecten redelijkerwijze kan verwachten) Cumulatie van transitiekosten/fusie-op-fusie stapelen

Kosten voor ontbinding van de huidige bestuurlijke organisatie Denk hierbij aan kosten voor: Regie- en procesbegeleiding, afstemmingskosten, uitvoeren sociaal plan en mobiliteitskosten, kosten door vervroegd afschrijven van investeringen/kapitaalgoederen zoals ICT en huisvesting, ontbinden van contracten, overbodige hardware/inventaris, productiviteitsverlies, kosten door hoger ziekteverzuim en onrust over angst voor baanverlies en onzekerheid over nieuwe werkwijzen en cultuur. Het gaat ook om wijziging- en ontvlechtingskosten van samenwerkingsverbanden. Als een gemeente deelneemt aan geheel andere regionale samenwerkingsverbanden (zoals een Veiligheidsregio of Omgevingsdienst) kan sprake zijn van in- en uitredingskosten. Deze kosten kunnen aanzienlijk zijn zoals bij de provinciale én gemeentelijke herindeling van Vijfheerenlanden (per 1 januari 2019): circa € 12 miljoen ontvlechtingskosten voor regionale samenwerkingsverbanden. Welke factoren spelen een rol? • • • • • • • •

Consequenties van ontvlechting van regionale samenwerkingsverbanden voor de nieuwe en ‘achterblijvende’ gemeenten. Aard en omvang van de kosten (en een gemeenschappelijk beeld hierover, in de praktijk kunnen beelden nogal eens uiteenlopen tussen de verschillende partijen) Wijze van verrekening tussen gemeenten Financiering van de kosten Indien van toepassing: eenmalige tegemoetkoming rijksoverheid voor deze kosten (transitie/frictiekosten) via de ‘verdeelmaatstaf herindeling’ in het gemeentefonds De mate waarin deze tegemoetkoming kostendekkend is Terugverdienmogelijkheden als gevolg van schaal- en efficiencyvoordelen (en de termijn waarop je deze effecten redelijkerwijze kan verwachten) Cumulatie van transitiekosten/fusie-op-fusie stapelen

Kosten voor het inrichten en inregelen van een fusie of samenwerking Het aangaan van een fusie of samenwerking gaat samen met incidentele transitiekosten die nodig zijn om de beoogde wijziging goed in te voeren. Dit varieert van basale ‘gewenningskosten’ tot een forse investering in een geheel andere werkwijze, cultuur en structuur. NB: uit onderzoek naar gemeentelijke herindeling blijkt ook dat gemeenten na fusie een aantal jaren meer in zichzelf gekeerd zijn), leren en ontwikkelen van een bestuurlijke en professionele wijze van werken, smeden van een gezamenlijke cultuur, opleiding, coaching en training om de gewenste cultuur en kwaliteit van werken te realiseren. Welke factoren spelen een rol? • • • • • •

Aard en omvang van de kosten Financiering van de kosten Indien van toepassing: eenmalige tegemoetkoming rijksoverheid voor deze kosten (transitie/frictiekosten) via de ‘verdeelmaatstaf herindeling’ in het gemeentefonds De waarin waarin deze tegemoetkoming kostendekkend is Terugverdienmogelijkheden: als gevolg van schaal- en efficiencyvoordelen en/of de kwaliteit van werken (en de termijn waarop je deze effecten redelijkerwijze kan verwachten) Cumulatie van transitiekosten/fusie-op-fusie stapelen

Pagina 15

Positie Alkmaar in het bestuurlijk krachtenveld Het gaat hier om het behouden of versterken van positie en invloed in een dynamische regionaal omgeving. 1 2 3

Landelijk: positie en invloed in relatie tot de rijksoverheid als middelgrote stad met bovenregionale betekenis. Provinciaal: positie en invloed in relatie tot provincie Noord-Holland rond thema’s als woningbouw, bereikbaarheid, energie en landschap. Regionaal, positie en invloed in relatie tot: a De centrumgemeentefunctie van Alkmaar en de ‘scharnierfunctie’ tussen Noord-Holland Noord en de Metroolregio Amsterdam. b Ontstaan van nieuwe grote gemeenten in de omgeving van gemeente Alkmaar

Welke factoren vinden we van waarde die bepalend zijn voor positie en invloed van Alkmaar richting regio, provincie en landelijke overheid:

Pagina 16

A Kwaliteit van bestuur: gewilde partner omdat je bestuurskrachtig bent • • • • • •

Natuurlijk leiderschap: invloed door kwaliteit, gezag en betrouwbaarheid Agenderend vermogen: onderwerpen en opgaven op de bestuurlijke radar krijgen en verbinden aan agenda’s Realisatiekracht: agenda’s, visies, beleid en plannen omzetten in concrete resultaten Consistentie: koersvast en herkenbaar blijven Cocreatiekracht: slimme, wisselende allianties smeden Proactiviteit: kansen en bedreigingen vroeg signaleren en benutten/beslechten

C Veel hulpbronnen •

• • •

•

Financiële ruimte: ruime begrotingsruimte, voldoende reserves en weerstandsvermogen, mogelijkheid om te investeren, minder afhankelijk van incidentele middelen Grote organisatie: grote professionele organisatie met capaciteit om veel opgaven tegelijkertijd op te pakken Gespecialiseerde kennis en expertise en/of vermogen om expertise in te huren Bestuur en politiek: meer bestuurlijke capaciteit, ervaren bestuurders en raadsleden, bestuurlijke continuïteit en stabiliteit, goede netwerken Maatschappelijk kapitaal: hoge maatschappelijk participatie door inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen

B Persoonlijke relaties en betrouwbaarheid

D Positie in de ‘pikorde’ op basis van schaal

•

•

• • • • • • • •

Wederkerigheid: geven én nemen in samenwerking Gelijkwaardigheid: respect ondanks verschillen in macht of schaalgrootte Vertrouwen: betrouwbaarheid en voorspelbaarheid in gedrag Gunfactor: elkaar iets gunnen Afhankelijkheid: besef dat je elkaar nodig hebt Inlevingsvermogen: je kunnen verplaatsen in de positie, druk en motieven van anderen Transparantie: open agenda’s, inzicht in afwegingen, eerlijk over successen én missers Authenticiteit: een eigen, herkenbare bestuursstijl Betrouwbaarheid in woord en daad: afspraken nakomen, doen wat je zegt, zeggen wat je doet

• •

Macht, onderhandelingskracht en assertiviteit richting partners Regionale zwaartepuntfunctie: economische en maatschappelijke zwaartekracht Als ‘influencer’ sneller zichtbaar en betrokken/aan tafel bij aangelegenheden van provincie en rijk

Pagina 17

De balans voor de bewoners en bedrijven van Alkmaar Fusie en samenwerking zijn geen doel op zich. Uiteindelijk gaat het om het bieden van toegevoegde waarde voor inwoners en bedrijven. Hoe kunnen we steeds beter bijdragen aan oplossingen en maatschappelijke effecten die inwoners en bedrijven in de gemeente raken (brede welvaart)? De waardering van bewoners en bedrijven? Inwoners mogen in ieder geval reageren op fusieplannen van gemeenten (formele inspraak op het fusieplan). Gemeenten zijn verder vrij of en hoe zij invulling geven aan participatie van inwoners en ondernemers rond herindeling en samenwerking. • •

Kijkend vanuit het perspectief van bewoners en bedrijven - hoe waarderen zij een voorliggend scenario? Wat zijn de signalen die de raad vanuit zijn volksvertegenwoordigende rol oppikt?

De consequenties van fusie of samenwerking voor brede welvaart en welzijn? Brede welvaart omvat alle zaken die we als mensen en samenleving van grote waarde vinden en waaraan we ons welbevinden afmeten. Brede welvaart wordt omschreven met de vijftien elementaire doelen (zie de afbeelding). Welzijn maakt hiervan onderdeel uit. Welzijn wijst op de mate waarin mensen zich fysiek, mentaal, sociaal en economisch goed voelen en goed kunnen functioneren in hun dagelijks leven. Het gaat hierbij om een verzameldoel als ‘paraplu’ voor aspecten van meerdere doelen, in ieder geval: Geluk, Gezondheid, Participatie en samenleving. Gemeenten beschikken beschikken over eigen beleid, zoals beleidsdocumenten, agenda’s, visies en plannen. De inhoud van deze beleidsstukken geeft een beeld van de doelen, het handelingsrepertoire om deze doelen te realiseren, kansen en barrières voor realisatie en de huidige situatie. Wat zie je als je verschillende gemeenten via een objectieve scan van hun beleid vergelijkt: • •

Wat zijn de overeenkomsten en de verschillen? In hoeverre is sprake van synergie voor brede welvaart en welzijn? Is de optelsom meer dan de afzonderlijke delen?

Pagina 18

Deze analyse kan bijvoorbeeld met de Beleidskraker: een tool die grote stapels beleid van gemeenten kan analyseren aan de hand van professionele referentiekaders. Bij wijze van voorbeeld werken we een beleidsvergelijking uit tussen gemeente Alkmaar en een andere gemeente.

3.2 Scenario’s Introductie Een scenario is een mogelijk toekomstbeeld van het openbaar bestuur in Alkmaar dat inzet is van bestuurlijke afweging. Dit toekomstbeeld is iets waar je zelf deelgenoot van bent en waar je zelf aan moet werken wil je dit realiseren. Een dergelijk scenario is geen alternatief dat je als consument kan kiezen met de garantie dat je waar voor je geld krijgt. We onderscheiden vier typen scenario’s aan de hand van twee assen: 1. Van "Reageren op wat anderen voorstellen" tot "Zelf het heft in handen nemen" voor de toekomst van het openbaar bestuur in Alkmaar. 2. Van “Snel schakelen met een kant-en-klaar scenario” tot een “Ontwikkelingstraject voor invoering”. Aan de hand van deze typen scenario’s kan de gemeenteraad weloverwogen afwegingen maken die passen bij wat Alkmaar wil én nodig heeft. De raad reageert niet alleen op anderen, maar kan ook zelf regie organiseren op het gewenste toekomstbeeld voor Alkmaar en de route daarnaar toe.

Pagina 19

Vier hoofdscenario’s zijn momenteel in beeld: 1. Niets doen 2. Fusie van gemeenten mét Alkmaar (allerlei combinaties zijn mogelijk) 3. Fusie in de omgeving van Alkmaar, zónder gemeente Alkmaar (allerlei combinaties zijn mogelijk) 4. Intensiveren van regionale samenwerking Vier typen scenario’s We zien vier typen scenario’s:

Afbeelding: Vier typen scenario voor het ontwerpen en realiseren van scenario’s voor de bestuurlijke organisatie. Toelichting op de vier scenario's Aangereikt scenario om kant en klaar in te voeren

Aangereikt scenario om via ontwikkelingstraject in te voeren

•

•

• •

Scenario wordt extern aangereikt, bijvoorbeeld door buurgemeente(n) Vraagt afweging en reactie vanuit Alkmaar De wijziging is eenvoudig of ‘meer van hetzelfde’ en kan gemakkelijk, met beperkte invoeringskosten en zonder grote grote aanpassingen en investeringen gerealiseerd worden.

• •

Externe partijen geven richting aan maar details moeten nog uitgewerkt worden Vraagt afweging en reactie vanuit Alkmaar Vraagt substantiële doorontwikkeling en investeringen met nadruk op kwaliteit van werken en cultuur

Zelf ontworpen scenario om kant en klaar in te voeren

Zelf ontworpen scenario om via ontwikkelingstraject in te voeren

•

•

• •

Alkmaar neemt zelf initiatief voor de bestuurlijke toekomst met direct uitvoerbaar plan Proactieve houding richting andere partijen De wijziging is eenvoudig of ‘meer van hetzelfde’ en kan gemakkelijk, met beperkte invoeringskosten en zonder grote grote aanpassingen en investeringen gerealiseerd worden.

• •

Alkmaar bepaalt zelf richting voor de bestuurlijke toekomst én werkt deze uit Proactieve houding richting andere partijen Vraagt substantiële doorontwikkeling en investeringen

Pagina 20

Bouwen aan een volwaardig scenario Elk volwaardig scenario's heeft drie componenten: • • •

de kwaliteit van werken; de cultuur en de structuur.

Inventarisatie van scenario’s (A) Niets doen Via dit scenario onderhoudt gemeente Alkmaar de status quo van de huidige bestuurlijke organisaties: geen fusie en geen nieuwe of andere samenwerkingswerkingsverbanden. (B) Fusie mét gemeente Alkmaar Er zijn allerlei fusievarianten denkbaar waarbij gemeente Alkmaar één van de fusiepartners is: Alkmaar + Castricum Schaal/structuur Totaal inwoners: 148.488 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 54 (Alkmaar 39 + Castricum 15) Alkmaar + Heiloo Schaal/structuur: Totaal inwoners: 133.981 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 49 (Alkmaar 39 + Heiloo 10) (3) Alkmaar + Uitgeest Schaal/structuur Totaal inwoners: 126.593 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 54 (Alkmaar 39 + Uitgeest 15) Alkmaar + Uitgeest + Heiloo Schaal/structuur Totaal inwoners: 151.160 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 73 (Alkmaar 39 + Uitgeest 15 + Heiloo 19)

Pagina 21

Alkmaar + Uitgeest + Castricum Schaal/structuur Totaal inwoners: 161.640 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 81 (Alkmaar 39 + Uitgeest 15 + Castricum 27) Alkmaar + Uitgeest + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 157.543 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 75 (Alkmaar 39 + Uitgeest 15 + Bergen 21) Alkmaar + Uitgeest + Heiloo + Castricum Schaal/structuur Totaal inwoners: 186.207 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 100 (39+15+19+27) Alkmaar + Uitgeest + Heiloo + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 182.110 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 94 (39+15+19+21) Alkmaar + Uitgeest + Castricum + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 192.590 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 39 zetels Huidige zetels samen: 102 (39+15+27+21) Alkmaar + Uitgeest + Bergen + Castricum + Heiloo ("Alkmaar + BUCH") Schaal/structuur Totaal inwoners: 217.157 Aantal raadszetels nieuwe gemeente: 45 zetels (>200.000 inwoners!) Huidige zetels samen: 120 (Alkmaar 39 + Uitgeest 15 + Heiloo 19 + Bergen 21 + Castricum 27) (C) Fusie in de omgeving zónder gemeente Alkmaar Er zijn allerlei fusievarianten denkbaar waarbij gemeenten in de omgeving van Alkmaar met elkaar fuseren (zonder daarbij gemeente Alkmaar als fusiepartner te betrekken): Uitgeest + Heiloo Schaal/structuur Totaal

inwoners: 32.553 Uitgeest + Castricum Schaal/structuur Totaal inwoners: 44.060 Uitgeest + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 40.165

Pagina 22

Heiloo + Castricum Schaal/structuur Totaal inwoners: 46.055 Heiloo + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 42.160 Castricum + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 53.667 Uitgeest + Heiloo + Castricum Schaal/structuur Totaal inwoners: 61.334 Uitgeest + Heiloo + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 57.439 Uitgeest + Castricum + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 68.946 Heiloo + Castricum + Bergen Schaal/structuur Totaal inwoners: 70.941 Uitgeest + Heiloo + Castricum + Bergen ("BUCH") Schaal/structuur Totaal inwoners: 85.220 (D) Intensiveren en formeren van regionale samenwerking Per samenwerkingsverband: Wat willen we bereiken? Met wie? Hoe? Beoogde resultaten? • • •

Maatschappelijke opgaven Doelen …

Kwaliteit van samenwerking • • • •

Goede omgangsvormen Gericht op het bundelen van krachten Betrouwbaar en duidelijk ..

Waarom belangrijk? • • •

Zwaarwegende maatschappelijke opgave Grote kansen Grote risico’s

Pagina 23

• •

Er zijn veel (financiële) middelen mee gemoeid …

Structuur? • • • • •

Formeel / informeel Publiek / privaat Rol-, taak-, en bevoegdheidsverdeling Afspraken, procedures en instrumenten …

Samenwerkingspartners? Welke partners doen mee aan de samenwerking? Aard van de samenwerking? • • • • •

Beleidsafstemming Gezamenlijke uitvoering Delen van hulpbronnen (shared services) Netwerk of platform voor ontmoeting, kennisdeling en informatie-uitwisseling …

Motieven voor samenwerking? • • • • • • • • •

Vergroten ambitieniveau Efficiënter werken Organisatorische voordelen Verruimen van de horizon Voorkomen van hinder van elkaar Faciliteren/stimuleren van maatschappelijk initiatief Versterken democratie Zaken laten uitvoeren door partner die dat beter of goedkoper kan …

Pagina 24

Hoe kun je een scenario beschrijven?

3.3 Afweging Beoordeel de scenario’s en kom tot een afweging De gemeenteraad weegt verschillende scenario's tegen elkaar af door de scenario's te toetsen aan de opgestelde beoordelingscriteria en door middel van financiële doorrekeningen. Daarnaast beoordeelt de gemeenteraad de haalbaarheid van elk scenario in het licht van het huidige en gewenste gemeenteprofiel en bestuursprofiel, én het profiel van potentiële partners uit de omgevingsanalyse . De afweging leidt tot een overzicht van argumenten pro en contra per scenario en een inschatting van de mate waarin elk scenario bijdraagt aan de bestuurskracht van gemeente Alkmaar. Dit vormt de basis voor de politieke oordeelsvorming in de gemeenteraad. Afwegingskader

Afbeelding: Afwegingskader Fuseren en Samenwerken

Pagina 25

Verschillende benaderingen Er zijn verschillende benaderingen om het afwegingskader te gebruiken en tot een afweging te komen. Per persoon en situatie kan deze benadering van toepassing zijn. We geven hieronder een aantal voorbeelden. Zoals we in de handreiking voor toepassing van het afwegingskader hebben opgenomen, is het wel zaak om tot een gemeenschappelijke gezamenlijk procesvolgorde te komen. Individueel kan je dan nog steeds je eigen route volgen om tot een afweging te komen. Benadering 1: Beginnen bij de beoordelingscriteria • • • • •

Aan welke beoordelingscriteria willen we toetsen? Onze ‘meetlat’ voor afwegingen. Wat zijn mogelijke scenario's? Wat zijn met andere woorden mogelijke mogelijk toekomstbeelden van het openbaar bestuur om inzet te maken van bestuurlijke afweging? (Politieke keuzevraagstukken): Wat zijn de relevante politieke keuzevraagstukken die inzet zijn van besluitvorming? Toepassen van de behoordelingscriteria op één of meerdere scenario’s. en (Omgevingsanalyse): Hoe beoordelen we de haalbaarheid in het licht van regionale ontwikkelingen en verhoudingen?

Benadering 2: Beginnen bij de scenario's • • • • •

Wat zijn actuele scenario’s? Aan welke beoordelingscriteria willen we deze scenario’s toetsen? (Omgevingsanalyse): Wat zijn ontwikkelingen in de omgeving die een kans of een bedreiging inhouden? (Politieke keuzevraagstukken): Wat zijn de relevante politieke keuzevraagstukken die inzet zijn van besluitvorming? Toepassen van de behoordelingscriteria op de actuele scenario’s

Benadering 3: Beginnen bij het gemeente- en bestuursprofiel • • • • •

Wie willen we zijn? (gemeenteprofiel + bestuursprofiel) Welke scenario's passen daarbij? Hoe beoordelen we deze scenario’s? (Politieke keuzevraagstukken): Wat zijn de relevante politieke keuzevraagstukken die inzet zijn van besluitvorming? Toepassen van de behoordelingscriteria op de actuele scenario’s én het gemeenteprofiel + bestuursprofiel

Benadering 4: Beginnen bij de afweging Je hebt op voorhand al een voorkeursscenario ( ). Deze voorkeur is al een afweging. Daar start je mee. Vervolgens zijn er twee redeneerlijnen: 1 2

Hoe kan ik het voorkeursscenario motiveren? Hoe kan ik het voorkeursscenario vergelijken met andere scenario’s om te kijken of andere scenario’s toch beter zijn?

Pagina 26

•

• •

Waarom heeft dit scenario de voorkeur: wat zijn de waarden die gekoppeld zijn aan dit voorkeursscenario.? Hoe kan ik dit motiveren door andere scenario’s aan de hand van deze waarden te beoordelen en tot een vergelijking te komen. Zijn er waarden die onvoldoende in beeld zijn en toch relevant zijn en die ook wellicht aanleiding kunnen zijn voor een ander scenario? Zijn er andere scenario’s die bij nader inzien ook kansrijk of waardevol kunnen zien en die wellicht beter zijn dan mijn eerste voorkeur? Wat is de uiteindelijke afweging?

Bij alle benaderingen desgewenst: Visie en inspiratie ontlenen aan achtergrondinformatie. Dit is de visie vanuit Partners+Pröpper. Het staat u vrij om deze al dan niet te benutten, of geheel anders te kijken.

4

Verdieping 4.1 Gemeenteprofiel Introductie Met het gemeenteprofiel vertalen we de cultuur in termen van gezamenlijke waarden. Dit gemeenteprofiel is een onderdeel van het afwegingskader. Het helpt bij het verkennen van bestuurlijke partners die de benodigde kwaliteit van werken en dit gemeenteprofiel onderschrijven. We presenteren hier een aangepaste voorzet. In deze versie is de feedback van de fractievoorzitters op 4 december 2024 verwerkt.

Pagina 27

Gemeenteprofiel (aangepaste voorzet) De identiteit van Alkmaar Alkmaar is een complete stad met een menselijk formaat: overzichtelijk en dichtbij, met een sterke historische kern, karaktervolle wijken én dorpen. De stad groeit, maar blijft herkenbaar als compacte en leefbare gemeente waar inwoners zich thuis voelen – en waar bezoekers graag komen. • • • • • •

Centrumgemeente van de regio: Alkmaar vervult een duidelijke centrumfunctie voor NoordHolland Noord. Inwoners uit de regio komen hier voor voorzieningen, winkelen, onderwijs, werk, cultuur en beleving. Compact en bereikbaar: Alkmaar is groot genoeg om veel voorzieningen te bieden en klein genoeg om overzichtelijk te blijven. Het “10-minuten-gevoel” is een belangrijke kwaliteit. Stads én dorps: De binnenstad heeft een menselijke schaal en is het ontmoetingspunt van inwoners én bezoekers. Wijken en dorpen behouden hun eigen identiteit en vormen samen één gemeente. Trots en verbinding: De historische binnenstad, grachten en de kaasmarkt zijn iconen die inwoners verbinden en Alkmaar herkenbaar maken (lokaal én landelijk). Ook sport en evenementen dragen bij aan saamhorigheid. Divers en levendig: Wijken laten de culturele diversiteit en dynamiek van Alkmaar zien; andere buurten tonen juist sterk gemeenschapsgevoel en betrokkenheid. Stad en land verbonden: De dorpen en het omliggende landschap brengen een rijk palet aan identiteiten, tradities en verenigingsleven – een wezenlijk onderdeel van de gemeente.

Alkmaar bouwt voort op deze kwaliteiten: een compacte, complete en verbonden centrumstad, met ruimte voor groei zonder verlies van karakter. Groei met behoud van menselijke maat Met behoud van de menselijke maat bestaat óók ruimte voor vernieuwing en nieuwe energie. • • • •

Alkmaar is een groeigemeente: van 104.009 inwoners (1995) naar 112.896 (2025) (groei van 8,5%). Door geplande nieuwbouw groeit de stad richting 130.000–140.000 inwoners. Tot 2040 komen er circa 15.000 woningen bij. Investeringen in de stad werken als magneet voor inwoners en bedrijven, mits groei hand in hand gaat met leefbaarheid, bereikbaarheid en voorzieningen.

Stedelijke kern in een groene omgeving Alkmaar combineert een stedelijke kern met een landschappelijke omgeving die dichtbij is. • • •

Ommelanden en polders: open, groene poldergebieden (zoals de Schermer). Natuurlijke structuren: groene zones, singels, parken en recreatiegebieden rondom en in de stad. Dorpen in het landschap: de dorpen in de gemeente voegen eigen geschiedenis, ritme en identiteit toe en versterken de “stad-land”-kwaliteit.

Onderwijs- en kennisfunctie Alkmaar vervult óók een centrumfunctie voor onderwijs en ontwikkeling in de regio, met een eigen profiel. • •

Regionale onderwijsbestemming: jongeren en volwassenen uit de regio komen naar Alkmaar voor onderwijs, opleidingen en scholing. Nuance woonfunctie studenten: in tegenstelling tot klassieke studentensteden wonen veel studenten niet in de stad, maar reizen zij naar Alkmaar voor onderwijs en voorzieningen.