42. De Bedrijfsvoeringspartner DBP concept jaarstukken 2025.pdf

DE

BEDRIJFSVOERINGS PARTNER

Aan het Collegevan Burgemeesteren Wethouders van Albrandswaard

Uw brief van: Uw kenmerk:

_

Bijlage(n): 3 Onderwerp:

Concept jaarstukken 2025 DBP

Kenmerk:

2025-014908

Contactpersoon: Afdeling: Doorkiesnummer: Datum:

Robin van Ee Financiën 088 8485458 25 maart 2026

Geachte collegeleden, Hierbij presenteren wij u de concept jaarstukken 2025 van de gemeenschappelijke regeling De

BedrijfsvoeringsPartner. In dit document wordt verantwoording afgelegd over het in 2025 gevoerde beleid. Wij nodigen u uit kennis te nemen van de concept jaarstukken 2025 van De BedrijfsvoeringsPartner en verzoeken u de stukken door te geleiden naar de gemeenteraad voor de zienswijzeprocedu re.

DBPwerkt vanuit partnerschap met de drie deelnemende gemeenten. De organisatieopereert niet op afstand, maar als een betrokken partner die samen met de gemeenten werkt aan hun dagelijkse en maatschappelijke opgaven. Medewerkers vervullen ieder hun eigen rol, maar werken met één gezamenlijk doel: het realiseren van een doelmatige en kwalitatief goede bedrijfsvoering. In 2025 is nadrukkelijk geïnvesteerd in samenwerking. Enerzijds binnen de bedrijfsvoering om de

dienstverlening verder te versterken en efficiënter te organiseren, anderzijds in de samenwerking

met collega’sbinnen de drie gemeenten. Dezegezamenlijkeinzet heeft bijgedragenaan het verder ontwikkelen van de organisatieen het versterken van de onderlinge verbinding. Wij kijken met trots terug op 2025. Het was een jaar waarin belangrijke stappen zijn gezet in de verdere ontwikkeling van DBPen in het bestendigen van de samenwerking met de gemeenten. De jaarstukken 2025 zijn opgesteld op basisvan de vastgestelde begroting 2025 en bestaan conform het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) uit drie onderdelen:

• •

het jaarverslag,waarin wordt toegelicht in hoeverre de voorgenomen activiteiten zijn uitgevoerd en welke resultaten zijn behaald; de jaarrekening, waarin de financiële realisatieover 2025 is opgenomen;

•

de overige gegevens.

In het jaarverslagwordt toegelicht op welke wijze uitvoering is gegevenaan de taken en doelstellingen van de organisatie. Daarnaast bevatten de verplichte paragrafen nadere informatie over onder andere:

• •

het weerstandsvermogen en de risico’s; de financiering;

•

de kapitaalgoederen;

•

de bedrijfsvoering; 1

DE BEDRIJFSVOERINGS PARTNER

• •

de rechtmatigheidsverantwoording; de verplichtingen met betrekking tot openbaarheidop grond van de Wet open overheid

(Woo). Financiën

De jaarrekening 2025 sluit met een positief resultaat van € 238.800, wat neerkomt op 0,65% van het

begrotingstotaal. Dit licht positieve saldo is een resultaat van meerdere incidentele plussenen minnen op de begrotingsposten. Dit saldo heeft een incidenteel karakter en de prognose voor 2026

laat zien dat dit naar de nullijn tendeert. Op basis van het rekeningresultaat kan DBP het positieve saldo toevoegen aan de reserve tot een

maximum van 2% van de begroting, conform de bepalingen in de Gemeenschappelijke Regeling. De regels voor het vormen en inzetten van deze reserve zijn daarnaast nog eens bevestigd in de geactualiseerde Financiëte Regeling DBP, die het bestuur op 11 februari 2026 heeft vastgesteld.

Voorgesteld wordt om € 206.100 aan de reservetoe te voegen. Hiermeekomt het saldovan de Algemene Reserve uit op € 733.700, hetgeen overeenkomt met het maximale niveau van 2%van de begroting. Het resterende deel van het positieve resultaat van € 32.700 wordt teruggegeven aan de gemeenten. Hiervan ontvangt Albrandswaard 21,51%, wat neerkomt op € 7.000.

Accountant De accountantscontrole van de jaarstukken 2025 is afgerond en DBP krijgt een goedkeurende controleverklaring. Bij de bijlagen treft u de controleverklaring en het accountantsverslag aan. Indienen zienswijze Wij verzoeken u een eventuele zienswijze voor dinsdag 16 juni 2026 12:00 uur in te dienen. De behandeling van de jaarstukken 2025 van DBP in het bestuur staat geagendeerd voor woensdag 8 juli 2026. Hoogachtend, het bestuur van De BedrijfsvoeringsPartner, de secretaris,

dQvoQrzitter

Rikkert van Bochove Bijlagen

Jaarstukken 2025 DBP Controleverklaring 2025 Accountantsverslag 2025

2

Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk werken samen op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken op basis van de kernwaarden

dichtbij, aandacht, ontwikkeling en zakelijk

Concept jaarstukken 2025

Conceptversie voor zienswijzen Gemeenteraden 25 maart 2026

Inhoudsopgave A. Jaarverslag Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner ........................................ 3 Inleiding ................................................................................................................................................4 Financiële samenvatting .......................................................................................................................5 1. Programmaverantwoording .............................................................................................................6 1.1 Doelstellingen ................................................................................................................................6 1.2 Prestatieafspraken en indicatoren ..................................................................................................9 1.3 Financiën.......................................................................................................................................15 1.4 Ontwikkelingen ............................................................................................................................15 1.5 Rechtmatigheid financiële beheershandelingen 22 2.

Paragrafen ......................................................................................................................................23 2.1 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ..................................................................23 2.2 Paragraaf Financiering ..................................................................................................................27 2.3 Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen ......................................................................................30 2.4 Paragraaf Bedrijfsvoering .............................................................................................................31 2.5 Openbaarheidsparagraaf ..............................................................................................................32

B. Jaarrekening 2025 Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner ..........................35 3.1 Balans ...........................................................................................................................................36 3.2 Toelichting op de balans ...............................................................................................................39 3.3 Overzicht van baten en lasten ......................................................................................................46 3.4 Toelichting op het overzicht van baten en lasten .........................................................................46 3.5 Staat van incidentele baten en lasten ...........................................................................................50 3.6 Toevoegingen en onttrekkingen aan de reserve...........................................................................51 3.7 Heffing vennootschapsbelasting ...................................................................................................51 3.8 Wet normering bezoldiging topfunctionarissen ...........................................................................52 3.9 Begrotingsrechtmatigheid ............................................................................................................54 3.10 Rechtmatigheidsverantwoording

...............................................................................................55 Bijlage Taakvelden ..............................................................................................................................56 Overzicht Overhead ............................................................................................................................56

C. Overige gegevens ....................................................................................................................58 Staat van kredieten 2025 ....................................................................................................................59 Bijlage Overzicht (administratieve) begrotingswijzigingen .................................................................61 Bijlage Gewijzigde gemeentelijke bijdragen op basis van de tussenrapportages ...............................64 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant .......................................................................65

2

A. Jaarverslag Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner 2025

Inleiding Voor u liggen de jaarstukken 2025 van De BedrijfsvoeringsPartner (DBP). DBP is het samenwerkingsverband van de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk voor hun bedrijfsvoeringstaken. Het doel van DBP is om goed afgestemde producten en diensten te leveren, efficiënt en kostenbewust, zodat de gemeenten zich kunnen richten op hun inwoners. In dit jaarverslag leggen we verantwoording af over het beleid en de activiteiten van 2025. Samenwerking en partnerschap DBP werkt vanuit partnerschap met de drie gemeenten. We zijn geen organisatie op afstand, maar een partner die dichtbij staat en samen met de gemeenten werkt aan hun dagelijkse en maatschappelijke opgaven. Collega’s werken samen, ieder vanuit hun eigen rol, met één gezamenlijk doel: een goede en efficiënte bedrijfsvoering. Wat 2025 bracht De begroting 2025 richtte zich vooral op het uitvoeren van bestaand beleid. Er waren geen nieuwe financiële ambities, omdat DBP in dit tweede jaar nog volop bezig was met de afronding van de ontvlechting van de voormalige BAR-organisatie. Tegelijkertijd leerden DBP en de gemeenten hoe we het beste samen kunnen werken in de nieuwe situatie. Grote ICT-projecten en een krappe arbeidsmarkt maakten het een uitdagend jaar. Naast de reguliere dienstverlening hebben we gewerkt aan het DBP organisatie- en uitvoeringsplan 2025-2026.

Ook hebben we samen met de gemeenten verder vorm gegeven aan ons partnerschap en aandacht besteed aan de continuïteit van de dienstverlening. Zo hebben we in 2025 gewerkt aan onze vier kernwaarden: dichtbij de gemeenten, zakelijk in samenwerking, ontwikkeling van medewerkers en organisaties, en aandacht voor de medewerker. We kijken dan ook met trots terug op 2025, een jaar waarin we de basis hebben gelegd voor verdere ontwikkeling van DBP en een sterke samenwerking met de gemeenten. De jaarstukken 2025 van DBP zijn opgesteld op basis van de begroting 2025 en bestaan uit drie onderdelen: het jaarverslag, de jaarrekening en overige gegevens. Jaarverslag In het jaarverslag wordt verantwoording afgelegd over de uitvoering van de bedrijfsvoering in 2025. DBP had twee hoofddoelen: het ontzorgen van de drie gemeenten op het gebied van de gehele bedrijfsvoering en het zijn van een fijne en goede werkgever voor de eigen medewerkers, met een eigen identiteit. Het verslag laat zien hoe deze doelen zijn gerealiseerd, onder meer via prestatieafspraken en indicatoren, en geeft inzicht in het weerstandsvermogen, de risico’s, financiering, kapitaalgoederen, bedrijfsvoering, rechtmatigheid en openbaarheid volgens de Wet Open Overheid (Woo).

4

Jaarrekening De jaarrekening geeft de financiële weergave van 2025, inclusief de balans, het exploitatieresultaat en toelichting op belangrijke afwijkingen ten opzichte van de begroting. Ook de Bijlage Taakvelden en het Overzicht Overhead maken onderdeel uit van de jaarrekening. Overige gegevens Tot slot bevat deze categorie onder andere de staat van kredieten 2025, het overzicht van administratieve begrotingswijzigingen en de gewijzigde gemeentelijke bijdragen op basis van de tussenrapportages. Samen geven deze onderdelen een volledig en overzichtelijk beeld van het beleid, de prestaties en de financiële positie van DBP in 2025.

Financiële samenvatting De jaarrekening 2025 van DBP sluit met een positief resultaat van € 238.800. Dit resultaat is voornamelijk het gevolg van lagere uitgaven dan vooraf begroot gedurende het boekjaar. Conform de bestuurlijk vastgestelde afspraken wordt het positieve resultaat gedeeltelijk toegevoegd aan de algemene reserve. DBP mag op grond van deze afspraken een algemene reserve aanhouden tot maximaal 2% van het begrotingstotaal. Voor het jaar 2025 bedraagt dit maximum € 733.700, gebaseerd op een begrotingstotaal van € 36.683.300. De bevoegdheid van DBP om een reserve te vormen is vastgelegd in de Gemeenschappelijke Regeling. De regels voor het vormen en inzetten van deze reserve zijn daarnaast nog eens bevestigd in de geactualiseerde Financiële Regeling DBP, die het bestuur op 11 februari 2026 heeft vastgesteld. Het saldo van de algemene reserve bedraagt eind 2025 € 527.600. Hiermee blijft de reserve onder het vastgestelde maximum. Dit betekent dat een bedrag van € 206.100 uit het positieve resultaat kan worden toegevoegd aan de algemene reserve, ter versterking van de financiële positie en ter dekking van mogelijke toekomstige risico’s. Na deze toevoeging resteert een positief resultaat van € 32.700. Conform de geldende afspraken wordt dit bedrag teruggestort aan de deelnemende gemeenten.

De verdeling vindt plaats op basis van de verdeelsleutel zoals opgenomen in de begroting 2025. De verdeling van de bedragen die terugvloeien naar de gemeenten is als volgt: Gemeente Albrandswaard Gemeente Barendrecht Gemeente Ridderkerk

21,51% 39,64% 38,85%

€ 7.000 € 13.000 € 12.700 5

In het resultaat over 2025 zijn de financiële gevolgen van de ontvlechting van de BAR-organisatie en de opbouw van de nieuwe gemeentelijke organisaties volledig verwerkt. De totale lasten die hiermee in het boekjaar 2025 samenhangen bedragen € 682.000. Voor deze activiteiten was in de begroting 2025 een budget beschikbaar van € 500.000, wat resulteert in een nadelig saldo van € 182.000. De lasten zijn overeenkomstig het Besluit begroting en verantwoording (BBV) toegerekend aan het boekjaar waarop zij betrekking hebben; er heeft geen verschuiving van kosten tussen boekjaren plaatsgevonden. De overschrijding van het beschikbare budget wordt voornamelijk veroorzaakt door hogere personele lasten van voormalige medewerkers van de BAR-organisatie die in het kader van de ontvlechting tijdelijk waren ondergebracht bij DBP binnen het transitiebureau (van-werk-naarwerk-traject). Deze medewerkers zijn inmiddels nagenoeg volledig uitgestroomd. Ter gedeeltelijke dekking van het nadelige saldo is in 2025 een bedrag van € 139.100 onttrokken aan de Reserve extra ondersteuning opbouw gemeentelijke organisaties. Deze reserve was specifiek gevormd ter dekking van incidentele lasten in het kader van de ontvlechting en de inrichting van de nieuwe organisaties.

De onttrekking betreft het volledige saldo van deze reserve per 31 december 2024, waarmee de reserve per ultimo 2025 is uitgeput en afgesloten. De mutatie in deze reserve is in overeenstemming met de door het algemeen bestuur vastgestelde doelstelling en voldoet aan de BBV-voorschriften inzake resultaatbestemming en reservegebruik. Na inzet van de reserve resteert een nadelig saldo van € 42.900. Conform de bestuurlijk vastgestelde afspraken is dit bedrag doorbelast aan de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk, ieder voor 50%. Deze doorbelasting is als bate verantwoord en maakt integraal onderdeel uit van het resultaat over 2025. De ontvlechting van de BAR-organisatie is per 31 december 2025 nagenoeg afgerond. Per balansdatum zijn geen verplichtingen aanwezig die aanleiding geven tot het vormen van een voorziening. Wel worden in het eerste kwartaal van 2026 nog beperkte afrondende lasten verwacht, met name bestaande uit loonkosten en afrekeningen van verlofsaldi van medewerkers die in het transitiebureau waren geplaatst (van werk naar werk traject). De hiermee gemoeide kosten worden geraamd op maximaal € 50.000 en zullen worden verantwoord in het resultaat van boekjaar 2026.

Voor een compleet overzicht van de baten en lasten over 2025, inclusief de nadere toelichtingen op begrotingsafwijkingen en mutaties in reserves, wordt verwezen naar paragraaf 3.3 tot en met 3.6 van deze jaarstukken.

1. Programmaverantwoording 1.1 Doelstellingen De BedrijfsvoeringsPartner is het samenwerkingsverband van de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken. Bedrijfsvoering betreft de 6

teams die ondersteunend zijn aan de gemeentelijke teams die werkzaam zijn in het primaire proces. Dit betreft: Control, Facilitair, Financiën, HRM (human resource management), Informatie & Automatisering, Informatieveiligheid en Privacy, Inkoop, Juridische Zaken en de administraties van het Sociaal Domein. In het afgelopen jaar hebben wij gewerkt vanuit onze missie en visie, zoals hieronder weergegeven. Deze vormen de basis voor ons handelen en onze samenwerking. Ze geven richting aan onze dienstverlening, onze ontwikkeling en de manier waarop wij samen met onze partners en medewerkers onze maatschappelijke opgaven realiseren.

7

Onze uitgangspunten zijn in 2025 onverminderd van kracht gebleven: De BedrijfsvoeringsPartner is er voor onze drie gemeenten; ontzorgt het primaire proces op het gebied van de bedrijfsvoering; onderscheidt zich door samenwerking, nabijheid en kennis van onze drie gemeenten; levert goede producten en diensten tegen acceptabele kosten; realiseert schaalvoordelen waarbij maatwerk mogelijk blijft; behoudt het goede en verandert mee met de werkelijkheid van de gemeentelijke organisaties; heeft blijvende aandacht voor de medewerkers. In de begroting 2025 benoemden we twee hoofddoelen 1. Het ontzorgen van onze drie gemeenten, nu en in de toekomst, op het gebied van de gehele keten van bedrijfsvoering. 2. Een fijne en goede werkgever zijn voor haar medewerkers. Een werkgever met een eigen ‘gezicht’ en eigen identiteit. Een organisatie die er mag zijn. In meer detail zijn daarbij benoemd: - hoogwaardig partnerschap naar onze gemeenten; - de gemeenten ondersteunen vanuit de bedrijfsvoering bij hun maatschappelijke opgaven en ontwikkelingen; - onze drie gemeenten helpen om op orde te komen; - dienstverlening aan onze drie gemeenten optimaliseren; - efficiënte dienstverlening tegen acceptabele kosten; - aandacht voor onze medewerkers; - onze organisatie op orde brengen; - een organisatie die er mag zijn; - continue ontwikkeling van de eigen organisatie.

8

Onderstaande infographic geeft in één overzicht weer wat wij doen, wie wij zijn en waar wij voor staan.

1.2 Prestatieafspraken en indicatoren De doelstellingen van De BedrijfsvoeringsPartner vormen de basis voor duidelijke prestatieafspraken en meetbare prestatie-indicatoren. Hiermee maken we niet alleen onze resultaten inzichtelijk, maar kunnen we ook continu sturen op kwaliteit, efficiëntie en waarde voor de gemeenten. De voortgang wordt periodiek gevolgd en gerapporteerd binnen de planning & control-cyclus, via tussenrapportages en de jaarrekening. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste prestatie-indicatoren en prestatiegebieden, waarmee we laten zien hoe DBP concreet bijdraagt aan het succes van de gemeenten.

9

Betaaltermijn facturen en termijn behandeling bezwaarschriften Voor zowel de betaling van facturen aan crediteuren als de afhandeling van bezwaarschriften hanteren we de norm dat 90% binnen de gestelde termijnen moet worden afgerond. Bij de betaling van facturen hebben we deze norm gehaald, terwijl we bij de behandeling van bezwaarschriften met 89% net iets onder de norm lagen. Indicator

Norm

Betaaltermijn facturen DBP (binnen 31 dgn.) Betaaltermijn facturen gemeenten (binnen 31 dgn.) Bezwaarschiften gemeenten (binnen termijn)

90% 90% 90%

Realisatie 2022 91% 91% 88%

Realisatie 2023 92% 92% 100%

Realisatie 2024 87% 91% 95%

Realisatie 2025 91% 93% 89%

Dienstverlening automatisering DBP zorgt ervoor dat de hardware en software binnen de gemeenten goed functioneren en dat collega’s de ondersteuning krijgen die zij nodig hebben. Dit gebeurt onder andere door het geven van uitleg en het direct ondersteunen bij problemen met computers, software of de toegang tot systemen. In 2025 heeft de afdeling Automatisering in totaal 11.922 meldingen verwerkt. Dit betreft zowel eerstelijns- als tweedelijnsafhandelingen. Eerstelijnsmeldingen werden opgepakt door de frontoffice of servicedesk en konden in veel gevallen direct worden opgelost. Het ging hierbij om eenvoudige of routinematige vragen, zoals het opvragen van systeemgegevens of het verhelpen van kleine gebruiksproblemen. Tweedelijnsmeldingen waren complexer van aard en vereisten specialistische kennis of interne afstemming. Deze meldingen konden niet door de eerstelijnsafdeling worden afgehandeld en zijn doorgezet naar experts binnen de afdeling, bijvoorbeeld bij technische storingen of vraagstukken die nader onderzoek of aanpassingen vereisten. De meldingen waren afkomstig van vijf organisaties. De onderverdeling is als volgt: ICT-meldingen per organisatie Gemeente Albrandswaard Gemeente Barendrecht Gemeente Ridderkerk De BedrijfsvoeringsPartner BAR Afvalbeheer

1.764 2.977 3.264 3.638 279

Totaal aantal meldingen 2025

11.922

Team Automatisering verzamelt continu feedback van medewerkers over de ICT-diensten, vooral bij het afsluiten van meldingen, en richt zich op de reguliere helpdeskactiviteiten, zoals het oplossen van 10

ICT-problemen en het afhandelen van aanvragen. Ook begeleidt het team medewerkers bij in- en uitstroom: nieuwe collega’s krijgen vanaf hun eerste werkdag een werkende laptop, telefoon en toegang tot systemen, inclusief duidelijke uitleg en begeleiding, zodat zij snel aan de slag kunnen en het werk binnen de gemeenten soepel verloopt. Van de 11.922 afgehandelde meldingen is door 1.427 medewerkers feedback gegeven, inclusief een waardering. De bijbehorende gemiddelde scores zijn weergegeven in onderstaande tabel. Indicator

Norm

Realisatie 2022

Realisatie 2023

Realisatie 2024

Realisatie 2025

Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: afhandeling ICT meldingen (schaal 1 op 5)

3.5

N.v.t.

N.v.t.

4.7

4,6

Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: uitlevering ICT middelen (schaal 1 op 10)

7.0

N.v.t.

N.v.t.

7.9

7,9

Team Automatisering zette zich in 2025 daarnaast onder andere in voor het datacentervervangingsproject, het telefonieproject, het wifi-vervangingsproject en diverse maatregelen op het gebied van cybercrime en beveiliging. Formatie Per 31 december 2025 waren bij DBP 260 medewerkers in dienst, gezamenlijk goed voor 233,20 fte. Dit is lager dan aan het begin van het jaar, toen DBP 276 medewerkers telde (246,65 fte).

Aantal medewerkers en FTE op peildatum 280

276

270 260 260 246,65

250 240

233,2

230 220 210 Aantal mw

Aantal FTE 1-1-2025

31-12-2025

De afname van het aantal medewerkers hangt vooral samen met de uitstroom van langdurig zieke medewerkers die vanuit de BAR-organisatie zijn overgekomen naar DBP en de overgang van de financieel adviseurs naar de gemeenten. 11

Om de continuïteit van de dienstverlening en de uitvoering van werkzaamheden te borgen, is in deze periode aanvullend gebruikgemaakt van tijdelijke inhuur. Hiermee is gewaarborgd dat lopende werkzaamheden en projecten onverminderd konden worden voortgezet, terwijl tegelijkertijd is ingezet op structurele invulling van de formatie. De organisatie telde in totaal 260 medewerkers. Hiervan hadden 18 medewerkers een tijdelijk contract, wat neerkomt op 6,9% van het totaal. Het grootste deel van de medewerkers, 242 personen, was in vaste dienst. Dit komt overeen met 93,1% van het totale personeelsbestand.

Aantal vaste en tijdelijke contracten 31-12-2025

18

242

Onbepaalde tijd

Bepaalde tijd

Ziekteverzuim In 2025 bedroeg het ziekteverzuim binnen DBP 6,64%, ruim een procent lager dan in 2024, toen het verzuim 7,68% was. Ter vergelijking: volgens de meest recente Personeelsmonitor van de Werkgeversvereniging Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties (WSGO) lag het gemiddelde ziekteverzuim in 2024 bij WSGO-leden op 6,7%, terwijl het gemiddelde bij gemeenten 6,5% bedroeg. De WSGO vertegenwoordigt werkgevers van samenwerkende gemeentelijke organisaties, zoals gemeenschappelijke regelingen en uitvoeringsorganisaties.

12

Ziekteverzuim 2025 excl. langdurig zieke medewerkers 9 7,68

8

6,64

7 6 5 4,13 4

3,35

3

2,4 1,95

2 1

0,66 0,65

0,5

0,68

0 Kort

Middel Verzuimpercentage 2024 (%)

Lang

Extra lang

Totaal

Verzuimpercentage 2025 (%)

Voor 2025 zijn nog geen definitieve vergelijkingscijfers beschikbaar; deze worden gepubliceerd zodra de nieuwe WSGO-Personeelsmonitor is vastgesteld. Het verzuimpercentage van 6,64% is exclusief medewerkers die bij de ontvlechting van de BAR-organisatie langdurig ziek zijn overgegaan naar DBP. Voor deze groep geldt een wettelijke loondoorbetalingsplicht van twee jaar, plus een eventuele opzegtermijn van vier maanden. Wanneer deze medewerkers wel worden meegenomen in de berekening, bedraagt het ziekteverzuimpercentage over 2025 in totaal 8,63%.

13

Ziekteverzuim 2025 incl. langdurig zieke medewerkers 14 12,32 12 10 8,63

8,27 8 5,47

6 4

2,99 1,87

2 0,62 0,63

0,45 0,66

Kort

Middel

0

Verzuimpercentage 2024 (%)

Lang

Extra lang

Totaal

Verzuimpercentage 2025 (%)

(Kort < 8 dagen Middellang 8 – 42 dagen Lang 42 – 365 dagen Extra lang > 365 dagen) Langdurig zieke medewerkers uit de BAR-organisatie Bij de start van DBP per 1 januari 2024 waren 35 medewerkers langdurig ziek. DBP heeft voor deze medewerkers, namens de gemeenten, de verzuimbegeleiding verzorgd. In de loop van 2024 heeft dit geleid tot een aanzienlijke afbouw van deze groep: 25 medewerkers zijn in dat jaar definitief geplaatst bij één van de drie gemeenten, uit dienst getreden met een WIA- of IVA-uitkering of hebben elders een nieuwe functie gevonden. Begin 2025 stonden nog 10 langdurig zieke medewerkers op de loonlijst. In de loop van 2025 zijn hiervan 6 medewerkers uitgestroomd, waardoor eind 2025 nog 4 medewerkers in dienst waren. Voor deze resterende medewerkers wordt verwacht dat zij in de eerste helft van 2026 zullen uitstromen.

14

Inkoopadvies In 2025 heeft het team Inkoopadvies in totaal 109 aanbestedingsprocedures aangemeld en in behandeling genomen. Dit vormt een aanzienlijke stijging ten opzichte van voorgaande jaren. In onderstaande tabel is de ontwikkeling van het aantal aanbestedingsprocedures weergegeven. Hieruit blijkt dat het aantal aanbestedingen sinds de start van DBP in 2024 sterk is toegenomen en duidelijk hoger ligt dan in de periode van de BAR-organisatie. Organisatie

2021

2022

2023

2024

2025

Aanbestedingen gemeenten zelfstandig

24

27

12

62

90

Gecombineerde aanbestedingen AW/BD/RK

21

8

14

19

2

BAR-organisatie/De BedrijfsvoeringsPartner

4

8

5

6

9

NV BAR Afvalbeheer

0

0

2

4

8

Totaal aantal aanbestedingen per jaar

49

43

33

91

109

1.3 Financiën Uitwerking cao Samenwerkende gemeentelijke organisaties (SGO) Voor de werknemers van De BedrijfsvoeringsPartner is de cao Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties (SGO) van toepassing. De cao 2024-2025 had een looptijd tot en met 31 maart 2025. Aansluitend is per 1 april 2025 een nieuwe cao SGO overeengekomen met een looptijd tot en met 31 maart 2027. In het kader van de nieuwe cao zijn voor 2025 duidelijke loonafspraken gemaakt. Per 1 april 2025 zijn de salarissen structureel verhoogd met 2,0%, gevolgd door een aanvullende structurele salarisverhoging van 1,85% per 1 oktober 2025. De financiële consequenties van deze salarisverhogingen zijn verwerkt in deze jaarrekening. Prijsstijgingen Het inflatiecijfer is zoals gebruikelijk gebaseerd op het Centraal Economisch Plan (CEP) van het Centraal Planbureau (CPB). Voor 2025 is uitgegaan van een inflatie van 2,6%, zoals vastgesteld door het CPB op 22 februari 2024. Voor deze prijsstijgingen is van de gemeenten een compensatie ontvangen.

1.4 Ontwikkelingen 1.4.1 Algemene Ontwikkelingen In het in 2025 opgestelde organisatieplan van DBP zijn twee inhoudelijke prioriteitsthema’s centraal gesteld: de arbeidsmarkt en digitalisering, waarbij ook kunstmatige intelligentie (AI) expliciet wordt meegenomen. Deze thema’s vormen de kern van de strategische focus van de organisatie en geven 15

richting aan beleid, projecten en initiatieven. In paragraaf 1.1 is reeds een nadere toelichting gegeven op beide onderwerpen, waarbij onder andere de actuele uitdagingen en kansen binnen deze domeinen zijn besproken. Arbeidsmarkt De krappe arbeidsmarkt blijft ook de komende jaren een belangrijke uitdaging en is daarom één van de prioriteitsthema’s van DBP. In 2025 zijn hiervoor verschillende stappen gezet, zoals het organiseren van een informatiesessie voor gemeentelijke leidinggevenden en het opstellen van een gezamenlijke HR-agenda. Een nadere toelichting is opgenomen in paragraaf 1.1. Digitalisering In 2025 is de aandacht voor AI verder toegenomen en heeft dit onderwerp structurele aandacht gekregen binnen onze organisatie. Vanuit DBP zijn in dat jaar meerdere initiatieven gestart om ervaring op te doen met AI en de kansen ervan verantwoord te verkennen. Zo zijn informatiesessies georganiseerd, waaronder trainingen in het schrijven van prompts, is geëxperimenteerd met AItooling, wordt er gewerkt aan toekomstige plannen en is deelgenomen aan meerdere AI-vakgroepen en samenwerkingen met andere gemeenten. Pilot SafeGPT In 2025 is bij DBP een innovatieve pilot gestart waaraan ook onze drie gemeenten deelnemen. Voor deze pilot zijn in totaal 100 licenties van SafeGPT verdeeld over de vier organisaties.

SafeGPT is een veilige AI-omgeving die speciaal is ontwikkeld voor gebruik binnen de overheid en organisaties met gevoelige gegevens. In vergelijking met reguliere AI-tools, zoals ChatGPT, biedt SafeGPT belangrijke voordelen: alle gegevens blijven binnen de organisatie, er wordt geen gevoelige informatie opgeslagen of hergebruikt, en het gebruik voldoet aan de geldende privacy- en veiligheidsregels. Alle deelnemers hebben een informatiesessie en training gevolgd, zodat zij goed voorbereid zijn op het gebruik van AI in hun dagelijkse werk. Ook zijn de beheerders klaargestoomd om de pilotgebruikers actief te ondersteunen. Door enquêtes en Topdeskmeldingen krijgen we inzicht in het gebruik van SafeGPT en de ontwikkeling van AI-geletterdheid bij de deelnemers. Waar nodig kunnen we bijsturen en verbeteren, zodat iedereen optimaal kan profiteren van de mogelijkheden die AI biedt. De pilot loopt van september 2025 tot en met september 2026. Aan het einde van deze periode presenteren we de resultaten en trekken we conclusies in een advies aan onze opdrachtgevers. Met deze pilot zet DBP een belangrijke stap in het verantwoord en veilig toepassen van AI, waarbij medewerkers concreet worden ondersteund en gemeenten voorbereid zijn op een toekomst waarin AI een steeds grotere rol speelt.

Nederlandse Digitaliseringsstrategie In 2025 heeft de regering de Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS) vastgesteld. Deze strategie is gericht op het versnellen van digitalisering binnen alle overheidslagen en kent zes centrale thema’s: 16

burgers en ondernemers centraal, digitale soevereiniteit, AI, data, digitaal vakmanschap en cloud. De uitwerking van deze thema’s vindt plaats via zogenoemde aanjaagteams. Vanuit DBP volgen wij deze ontwikkelingen actief en nemen wij deel aan één van deze aanjaagteams. In 2025 heeft DBP gewerkt aan verschillende projecten. Deze worden hieronder kort beschreven. Wet Open Overheid In 2025 heeft DBP flinke stappen gezet in de uitvoering van de Wet open overheid (Woo), waarmee we overheidsinformatie beter toegankelijk en transparant maken. We hebben ons vooral gericht op twee onderdelen. Ten eerste proactief publiceren: de eerstvolgende categorie documenten is beschikbaar gesteld en de bijbehorende technische processen zijn ingericht, zodat informatie sneller en eenvoudiger gedeeld kan worden. Daarnaast is gewerkt aan informatiehuishouding op orde. Dit onderdeel is ondergebracht bij de projectgroep datamanagement, waardoor een stevige basis ontstaat voor een gestructureerde en toegankelijke informatievoorziening. Zo zorgen we ervoor dat informatie niet alleen beschikbaar is, maar ook goed beheerd en makkelijk terug te vinden. Met deze stappen draagt DBP bij aan meer transparantie en ondersteunt zij gemeenten bij het verantwoord en toekomstbestendig delen van hun informatie.

Voor een volledige toelichting op alle Woo-activiteiten in 2025 verwijzen wij naar de openbaarheidsparagraaf 2.5 van deze jaarrekening. Common Ground Common Ground is een manier van werken waarbij systemen van gemeenten beter met elkaar kunnen samenwerken. Dit gebeurt door gebruik te maken van open en uniforme afspraken, waardoor gegevens veilig en eenvoudig tussen verschillende systemen kunnen worden uitgewisseld. In Nederland is deze aanpak opgenomen in de landelijke ICT-plannen van gemeenten, met als doel een open, transparante en digitaal veilige overheid. Door te werken volgens Common Ground kunnen gemeenten flexibeler en efficiënter werken. Ze worden minder afhankelijk van één leverancier en kunnen makkelijker kiezen voor oplossingen die het beste passen. Dit zorgt ook voor meer ruimte voor vernieuwing. Voor inwoners betekent dit dat dienstverlening steeds eenvoudiger en sneller wordt, met uiteindelijk één duidelijke digitale toegang tot gemeentelijke diensten. DBP en de gemeenten werken volgens deze aanpak en passen deze stap voor stap toe. Er wordt geïnvesteerd in nieuwe systemen en in het verbeteren van de samenwerking tussen bestaande systemen. Dit vraagt niet alleen om geld, maar ook om inzet van medewerkers, bijvoorbeeld voor het inrichten, testen en leren werken met nieuwe oplossingen. Deze inzet wordt meegenomen in de reguliere plannen voor beheer en ontwikkeling.

17

Met deze werkwijze zorgt DBP ervoor dat de digitale dienstverlening blijft aansluiten op landelijke ontwikkelingen, dat gegevens veilig en betrouwbaar worden beheerd en dat de organisatie goed voorbereid is op de toekomst. Projecten binnen de Open Webconcept Community (OWC) DBP werkt bij de ontwikkeling van Common Ground-oplossingen nauw samen met onze eigen gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk, evenals met andere gemeenten en diverse leveranciers binnen de Open Webconcept Community (OWC). Binnen dit samenwerkingsverband vervult DBP een actieve en verbindende rol. De deelnemende gemeenten zijn zeer tevreden over de in 2025 behaalde resultaten en maken volop gebruik van de OWC-websitecomponenten. In de verslagperiode heeft de OWC onder meer een open source ‘MijnGemeente’-omgeving ontwikkeld. Deze biedt inwoners op een veilige en gebruiksvriendelijke manier inzicht in de status van hun aanvragen. De MijnOmgeving wordt binnenkort in gebruik genomen binnen de gemeenten en vormt een belangrijke stap in het verder verbeteren van de digitale dienstverlening. Daarnaast vervult DBP binnen OWC een belangrijke financiële en organisatorische rol. DBP beheert de financiën van de community, int de jaarlijkse bijdragen van de deelnemende gemeenten en treedt op als opdrachtgever richting leveranciers voor gezamenlijke OWC-uitgaven.

Zo wordt bijgedragen aan een transparant en doelmatig beheer van de gezamenlijke middelen. Computable Award voor OWC-project ‘Anonimiseren met LLM’ Samen met OWC heeft DBP in de verslagperiode een bijzondere mijlpaal bereikt. In november 2025 ontving het innovatieproject ‘Anonimiseren met LLM’ een Computable Award in de categorie Overheidsproject. DBP is mede-innovator van dit project. De oplossing maakt gebruik van kunstmatige intelligentie om persoonsgegevens in documenten automatisch te anonimiseren. Hierdoor kunnen overheden privacygevoelige informatie veilig, efficiënt en verantwoord verwerken. Het eindproduct wordt als open source beschikbaar gesteld, zodat alle gemeenten hiervan gebruik kunnen maken. Deze erkenning onderstreept de innovatieve kracht van de samenwerking binnen OWC en de bijdrage van DBP aan toekomstgerichte, veilige digitale dienstverlening.

1.4.2 Dienstverlening DBP HRM Op het terrein van HR-dienstverlening was 2025 een uitdagend jaar, met name door de hoge werkdruk en beperkte capaciteit. Met inzet van de beschikbare middelen zijn de acute knelpunten opgevangen. Daarnaast zijn vervolgacties geformuleerd gericht op het vergroten van de uitwisselbaarheid van HR-specialisten en op het versterken van de ondersteuning bij (gemeentelijke) organisatieontwikkeling. 18

Voor de inhuur van externe medewerkers is een (regionale) aanbesteding uitgevoerd, wat heeft geleid tot de selectie van een nieuwe inhuurpartner. De overgang naar deze nieuwe partij bracht diverse uitdagingen met zich mee. Om deze transitie zorgvuldig te begeleiden, is geïnvesteerd in informatiesessies voor leidinggevenden en in de inrichting van een centraal aanspreekpunt binnen DBP ter ondersteuning van de gemeenten. Sinds 1 juli 2025 vindt de inhuur plaats via de nieuwe partij. Transitiebureau In 2025 heeft het transitiebureau zich verder ingezet voor de begeleiding van medewerkers naar ander werk. Het tijdelijke team Transitie en Re-integratie kon eind 2025 worden opgeheven, aangezien de gestelde doelen grotendeels waren gerealiseerd: zowel de begeleiding naar werk buiten de organisatie als het bevorderen van terugkeer naar werk dan wel uitstroom wegens arbeidsongeschiktheid. De dossiers die eind 2025 nog niet volledig waren afgerond, zijn overgedragen aan de lijn, cluster M&F, en worden in 2026 afgehandeld. Arbeidsmarkt Een structureel krappe arbeidsmarkt vormt ook voor de komende jaren een aanzienlijke uitdaging. Dit onderwerp is daarom benoemd als één van de drie inhoudelijke prioriteitsthema’s van DBP.

De ambitie is om zowel de gemeenten als de eigen organisatie proactief voor te bereiden op deze ontwikkelingen en hen te ondersteunen bij het maken van toekomstbestendige keuzes op het gebied van personeel en organisatie. In 2025 is hieraan onder meer invulling gegeven door het organiseren van een brede informatiesessie voor gemeentelijke leidinggevenden, gericht op het vergroten van inzicht in arbeidsmarktontwikkelingen, strategische risico’s en mogelijke beleids- en sturingsopties. Ter ondersteuning van een samenhangende en vraaggerichte HR-dienstverlening is in 2025 een HRagenda opgesteld. Deze agenda brengt de belangrijkste strategische HR-ontwikkelingen en (meerjarige) projecten in beeld en fungeert als richtinggevend instrument voor prioritering en afstemming tussen DBP en de gemeenten. Hiermee wordt een gezamenlijke basis gelegd voor verdere samenwerking en voor het versterken van de strategische positie van HR binnen de organisaties.

19

Ontvlechting ICT Ook in 2025 was er nog veel tijd, aandacht en inzet nodig om de ontvlechting op het gebied van informatisering en automatisering zorgvuldig af te ronden. Onze medewerkers hebben zich ook in 2025 met veel inzet en betrokkenheid ingezet om dit complexe traject tot een goed einde te brengen. Inmiddels is het overgrote deel van het totale applicatielandschap ontvlochten; het gaat hierbij om meer dan 150 applicaties. Voor de circa tien applicaties die op dit moment nog niet zijn ontvlochten, is het ontvlechtingsproject inmiddels al gestart en lopen de werkzaamheden volgens planning. De resterende openstaande punten binnen de ontvlechting worden in 2026 overgedragen aan de reguliere beheer- en projectorganisatie van de BedrijfsvoeringsPartner, zodat deze structureel kunnen worden opgepakt en afgerond binnen de reguliere processen. Migratie naar Windows11 In 2025 zijn 1.600 laptops van alle organisaties gemigreerd naar Microsoft Windows11 om goede werking en ondersteuning te kunnen blijven bieden. Een majeure operatie die zonder grote technische problemen is verlopen en een prestatie waar we enorm trots op mogen zijn. Facilitaire zaken Post: Na een aanbesteding is de afhandeling van fysieke post gegund aan een nieuwe leverancier. Dit heeft geleid tot problemen bij de bezorging van post aan inwoners en bedrijven. Naar aanleiding hiervan is ingegrepen.

Na escalatiegesprekken met de leverancier is besloten het contract te beëindigen en een jaarcontract af te sluiten met een andere partij. Tijdens dit jaarcontract wordt een nieuwe aanbesteding voorbereid en in de markt gezet, met als doel voor een langere periode een betrouwbare en kwalitatief goede postbezorgingsdienst te contracteren. Beveiliging: Naar aanleiding van een Europese aanbesteding is in 2025 een contract afgesloten met een nieuwe beveiligingspartij voor de fysieke beveiliging van de gemeentehuizen. Na een aanvankelijk lastige implementatieperiode is de nieuwe partij inmiddels goed geland. In samenwerking met de partners is een duidelijke visie vastgesteld op de gewenste uitstraling in de gemeentehuizen. Ondernemingsraad In augustus 2025 is de ondernemingsraad (OR) opgericht, een belangrijke stap voor de medezeggenschap binnen de organisatie. De OR bestaat momenteel uit twee leden, met de intentie om in 2026 uit te breiden naar meer leden. Zo kan de OR een nog bredere vertegenwoordiging van het personeel bieden. De OR behartigt de belangen van alle medewerkers en fungeert als officiële gesprekspartner van de directeur. Namens de medewerkers overlegt de OR over uiteenlopende onderwerpen, zoals het ondernemingsbeleid, het functioneren van de organisatie, veranderingen in processen en personeelszaken.

Op die manier zorgt de OR ervoor dat de stem van het personeel wordt gehoord en meegewogen bij belangrijke beslissingen. 20

Door de oprichting van de OR versterkt DBP niet alleen de medezeggenschap, maar draagt zij ook bij aan een open, transparante en betrokken organisatiecultuur. Medewerkers krijgen zo meer invloed op hun werk en de manier waarop de organisatie zich ontwikkelt, wat bijdraagt aan een gezonde en toekomstbestendige organisatie. Vertrouwenspersonen In 2025 hebben de vertrouwenspersonen van DBP de in het jaarverslag 2024 aangekondigde stappen op het gebied van professionalisering en bereikbaarheid daadwerkelijk gerealiseerd. Er is gericht geïnvesteerd in deskundigheidsbevordering, met bijzondere aandacht voor de begeleiding van beklaagden. Hoewel het aantal meldingen in 2025 is toegenomen, bleef de inzet van de externe vertrouwenspersoon beperkt. Dit wijst op een groot vertrouwen in de interne vertrouwenspersonen en op de goede toegankelijkheid van de interne VP-structuur. Daarnaast laat 2025 positieve resultaten zien op het gebied van vroegtijdige de-escalatie. Het overgrote deel van de meldingen kon succesvol worden afgehandeld binnen de informele stappen van de escalatieladder. Hoewel een informele afwikkeling geen doel op zich is, sluit deze werkwijze nauw aan bij de ambitie om een veilige werkomgeving te bevorderen waarin signalen tijdig worden opgepakt en situaties in een vroeg stadium worden gede-escaleerd.

Organisatie met een eigen identiteit Voor de binding van medewerkers is de doelstelling ‘een organisatie die er mag zijn, met een eigen gezicht en identiteit’ van groot belang. Dit heeft ook in 2025 de aandacht gehad door in organisatie brede sessies hieraan aandacht te besteden. Dit uit zich ook door fysieke uitingen op de werkplekken van DBP in de gemeentehuizen. We mogen trots zijn op het feit dat in zo’n jonge organisatie het ‘wijgevoel’ meer en meer vorm heeft gekregen in 2025. De situatie na ontvlechting betekent dat samenwerking tussen gemeenten en DBP veranderd is en opnieuw vorm moet krijgen. We hebben gemerkt dat medewerkers dit soms ingewikkeld vinden. We hebben daarom veel aandacht aan besteed en in geïnvesteerd vanuit de doelstellingen ‘aandacht voor medewerkers’ en ‘continu ontwikkelen van de eigen organisatie’.

21

1.5 Rechtmatigheid financiële beheershandelingen De Verbijzonderde Interne Controle (VIC) is in 2025 uitgevoerd op 16 bedrijfsprocessen. Het betreft niet allemaal processen van DBP, sommige zijn van de gemeenten waarbij de VIC wordt uitgevoerd door DBP. Gedurende 2025 zijn bevindingen voortvloeiend uit de interne –en verbijzonderde interne controle gerapporteerd aan management en bestuur. Het is aan de organisatie geweest om gevolg te geven aan bevindingen en waar mogelijk herstelacties te ontplooien. Bevindingen en daaruit volgende noodzakelijke acties uit de VIC-rapportages zijn strak bewaakt. Per proces werd de status van acties gerapporteerd. Het overall beeld van de VIC blijft positief. Gesteld kan worden dat de organisatie overwegend in control is, een beeld dat ook controlerend accountant Deloitte bevestigt. Zo’n prestatie is noemenswaardig te noemen in een jaar na ontvlechting en opbouw. Belangrijke uitgangspunten in 2025 zijn geweest: •

•

• •

Een risicogerichte aanpak: alleen die processen bij de interne beheersing betrekken die er qua omvang en risico toe doen. Daarnaast vooral focussen op de processtappen waar de risico’s kunnen ontstaan. Een procesgerichte aanpak: zoveel als mogelijk de interne beheersing van de processen inpassen in de bestaande werkwijze zodat er geen extra werkzaamheden nodig zijn om dit uit te voeren. Dit ter vervanging van de gegevensgerichte controle die op dit moment nog veelal wordt toegepast. Borging: beheer en onderhoud van processen als vast onderdeel op de agenda waarbij efficiënt, effectief en rechtmatig werken voorop staan. Grip op de uitvoering: processen op orde, interne controle binnen de teams en verbijzonderde interne controle vanuit de onafhankelijke positie.

Team Control heeft geconstateerd dat het borgen van interne controle en rollen, taken en verantwoordelijkheden binnen de processen een terugkerend aandachtspunt is. Het inrichten van interne processen in de lijn is zeker na de ontvlechting een blijvend aandachtspunt. De VIC richt zich op het voorwaardencriterium (voldoen financiële beheershandelingen aan wet –en regelgeving) en het misbruik & oneigenlijk gebruik criterium (zijn effectieve maatregelen getroffen om misbruik te voorkomen dan wel op te sporen). Bij de uitgevoerde VIC-controlewerkzaamheden zijn hierop geen fouten geconstateerd.

22

2. Paragrafen 2.1 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Strategische verwevenheid en context De BedrijfsvoeringsPartner voert de ondersteunende bedrijfsvoeringsfuncties uit voor en namens de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk. In 2025 is de organisatie geëvolueerd van een organisatie in transitie naar een stabiele beheerorganisatie. Kenmerkend voor dit jaar is de operationele verwevenheid: hoewel DBP formeel een opdrachtnemer is, functioneert zij in de praktijk als de 'motor' binnen de gemeentelijke architectuur. De kern van de huidige situatie is dat deze verwevenheid betekent dat de continuïteit van de lokale publieke dienstverlening onlosmakelijk verbonden is met de robuustheid van deze gezamenlijke bedrijfsvoeringsmotor. Risicogestuurd werken: Nu een stabielere beheerfase wordt bereikt, gaan we ook meer naar een integrale ketenbenadering. De doelstellingen van DBP zijn niet langer afzonderlijke prestaties, maar vooral kritieke randvoorwaarden voor de strategische doelrealisatie van de drie gemeenten. Methodiek en Weerstandscapaciteit ● Beschikbare capaciteit: DBP beschikt over gelimiteerde eigen reserves. De beperkte reserve is bedoeld als buffer en voor flexibiliteit en wendbaarheid. ● Risico-eigenaarschap: De financiële afdekking van de risico’s blijft onderdeel van de risicoprofielen van de drie deelnemende gemeenten.

● Financiële Onderbouwing: De totale benodigde weerstandscapaciteit is vastgesteld op € 2.469.000. Verdeling van benodigde weerstandscapaciteit per risicoprofiel gemeenten De benodigde weerstandscapaciteit voor de bedrijfsvoeringsfuncties is als volgt over de gemeenten verdeeld en opgenomen in hun respectievelijke risicoprofielen: Gemeente

Risicobedrag

Percentage

Albrandswaard

€ 531.000

21,51%

Barendrecht

€ 979.000

39,64%

Ridderkerk

€ 959.000

38,85%

Totaal DBP

€ 2.469.000

100,00%

23

Top 10 risico’s (inclusief maatregelen) Risicogebieden

Belangrijkste maatregelen

Maximaal risico

1

Digitale weerbaarheid & EU-wetgeving

Implementatie GRC-raamwerk (NIS2/AI Act), securityaudits, 'Cyber Resilience'.

€ 1.539.000

2

Arbeidsmarktkrapte en retentie

Arbeidsmarktstrategie: inzet op retentie en gerichte werving en opleidingsbudgetten.

€ 584.000

3

Compliance en juridische control

Centraal toezicht op wettelijke kaders; periodieke compliancetests (o.a. Archiefwet).

€ 510.000

4

Balans tussen sturingsmodel en strategisch partnerschap

Regieorganisatie versterken: periodiek 'opdrachtgever/opdrachtnemeroverleg', standaardisatie.

€ 478.000

5

Business Continuity (BCM)

Borging kritieke processen via IBD-richtlijnen, herstelplannen Sociaal Domein.

€ 372.000

6

Fraude en integriteit

Fraudeanalyse: integriteitstrainingen en monitoring via GRC-software.

€ 340.000

7

Grip op contractmanagement

Centralisatie contractbeheer, leveranciersmanagement conform CRA-normen.

€ 318.000

8

Menselijke fouten en aansprakelijkheid

Automatisering processen: aansprakelijkheidsverzekeringen, gedegen opleiding en begeleiding.

€ 265.000

9

Schade aan bezittingen

Actief verzekeringsbeheer: preventie beheer, onderhoud en inspectie hardware/locaties.

€ 234.000

10

Onvoorziene kostenontwikkelingen

Monitoring via dashboard en tussenrapportages, scenario-analyses voor bijsturing.

€ 212.000

Bovenstaande tabel geeft een overzicht van de tien belangrijkste risico’s voor 2025 en de bijbehorende beheersmaatregelen. Hieronder volgt een toelichting op de belangrijkste ontwikkelingen binnen de risicobeheersing en de manier waarop de benodigde weerstandscapaciteit is ingeschat. Focus op continuïteit en weerbaarheid Het waarborgen van de continuïteit van de gemeentelijke dienstverlening staat centraal in de werkzaamheden van DBP. Business Continuity Management (BCM) speelt hierin een sleutelrol. DBP zorgt ervoor dat de digitale en administratieve processen blijven functioneren, ook bij verstoringen, en werkt daarbij volgens de geldende richtlijnen.

24

Deze inzet maakt deel uit van een bredere aanpak om de organisatie weerbaarder te maken. Daarbij ligt de nadruk op drie samenhangende onderdelen: het voorkomen en tijdig signaleren van risico’s, het in stand houden van de dienstverlening bij verstoringen en het effectief herstellen na incidenten. In 2025 is gestart met het actualiseren van het BCM, passend bij de samenwerking met de partnergemeenten en de regionale context. Binnen de regio Rotterdam-Rijnmond wordt intensief samengewerkt met andere gemeenten en de veiligheidsregio. Waar de veiligheidsregio zich richt op crisisbeheersing, zorgt DBP voor de continuïteit van de interne bedrijfsvoering. Wettelijke kaders De aandacht voor continuïteit en weerbaarheid hangt nauw samen met wettelijke verplichtingen. Europese en nationale regelgeving stellen steeds hogere eisen aan informatiebeveiliging, crisisbeheersing en het beschikbaar houden van dienstverlening. Tegelijkertijd moeten gemeenten inwoners kunnen blijven ondersteunen en moet informatie toegankelijk en betrouwbaar blijven, ook in situaties waarin de druk op de organisatie toeneemt. Conclusie De komende jaren staan in het teken van verdere professionalisering en versterking van de organisatie. Nieuwe Europese regelgeving brengt extra verplichtingen en kosten met zich mee, terwijl de arbeidsmarkt krap blijft.

Dit vraagt om duidelijke keuzes, verdere standaardisatie van processen en investeringen in personeel en samenwerking. Tegelijkertijd werkt DBP aan de vernieuwing van systemen en processen voor governance, risk en compliance. Dit gebeurt stapsgewijs, zodat de continuïteit van de dienstverlening en de kwaliteit van de informatievoorziening geborgd blijven. De verwevenheid tussen DBP en de partnergemeenten maakt dat de continuïteit van de gemeentelijke dienstverlening direct afhankelijk is van een robuuste bedrijfsvoering. Hoewel de financiële resultaten positief zijn, vraagt de verdere ontwikkeling van de organisatie nog om investeringen. Dit is ook zichtbaar in de toegenomen benodigde weerstandscapaciteit. Het totale risicoprofiel van DBP werkt door in de risicoprofielen van de afzonderlijke gemeenten en vormt daarmee een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Financiële kengetallen In het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) is een aantal financiële kengetallen verplicht voorgeschreven voor gemeenten en provincies. Voor gemeenschappelijke regelingen (GR’en) gelden deze verplichtingen niet rechtstreeks, maar de kengetallen worden wel vaak toegepast om inzicht te geven in de financiële positie. De volgende kengetallen zijn in beginsel relevant voor DBP. 1.

Netto schuldquote Dit kengetal geeft inzicht in de verhouding tussen de netto schuld en het totaal van de baten. Onder netto schuld wordt verstaan het totaal van de langlopende en kortlopende schulden 25

verminderd met de liquide middelen en de uitzettingen. Het kengetal geeft een indicatie van het beslag dat de financieringslasten leggen op de exploitatie en daarmee op de beschikbare vrije ruimte. De netto schuldquote komt uit op 1,66%.

2. Netto schuldquote gecorrigeerd voor verstrekte geldleningen Dit kengetal geeft inzicht in de mate waarin de exploitatie wordt belast door de schuldenlast, waarbij de invloed van verstrekte geldleningen aan derden buiten beschouwing wordt gelaten. Hierdoor wordt een beter beeld verkregen van de schuldpositie die samenhangt met de eigen financieringsbehoefte. Aangezien er per 31-12-2025 geen verstrekte geldleningen zijn, is de gecorrigeerde netto schuldquote gelijk aan de netto schuldquote en dus ook 1,66%. 3. Solvabiliteitsratio Dit kengetal geeft inzicht in de mate waarin de gemeente of gemeenschappelijke regeling beschikt over eigen vermogen om aan haar financiële verplichtingen te voldoen. De solvabiliteitsratio geeft de verhouding weer tussen het eigen vermogen en het totaal van de passiva. Een hoger percentage duidt op een grotere financiële weerbaarheid. Per 31 december 2025 was de solvabiliteitsratio 8,68%. De solvabiliteitsratio verschilt per organisatie en sector en moet altijd in samenhang met andere financiële kengetallen worden geïnterpreteerd. De hoogte van het eigen vermogen wordt onder meer bepaald door het resultaat van het boekjaar en de toevoeging daarvan aan de reserves. Daarbij geldt dat de solvabiliteitsratio in dit geval mede wordt begrensd doordat aan de omvang van de reserves een maximum is verbonden.

Aangezien DBP op basis van de geldende afspraken slechts een beperkte reserve mag aanhouden (maximaal 2% van de begroting), die uitsluitend bestemd is voor incidentele uitgaven, heeft een positief jaarrekeningresultaat direct effect op zowel de omvang van het eigen vermogen als op de solvabiliteitsratio.

26

2.2 Paragraaf Financiering In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in en verantwoording afgelegd over de uitvoering van de financieringsfunctie (treasury). Kaders De wettelijke kaders rondom de financieringsfunctie zijn vastgelegd in de Wet financiering decentrale overheden (Fido). Beheersing van financiële risico’s speelt hierin een belangrijke rol. In het treasurystatuut van DBP zijn deze wettelijke kaders nader uitgewerkt. Het statuut beschrijft de uitgangspunten, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot de treasuryfunctie. Gedurende het verslagjaar 2025 zijn deze kaders gehanteerd. Liquiditeitsbeheer en financieringsbehoefte Voor een adequate uitvoering van de treasuryfunctie is de beschikbaarheid van juiste, tijdige en volledige financiële informatie, waaronder een betrouwbare liquiditeitsplanning, van essentieel belang. De periodieke bevoorschotting door de deelnemende gemeenten is zoveel mogelijk afgestemd op de financieringsbehoefte en dekt de uitgaande kasstroom van de reguliere exploitatie af. Hierdoor hoeft DBP over het algemeen geen externe geldleningen aan te trekken. In 2025 zijn er drie kortlopende leningen afgesloten, waarvan er twee in 2025 zijn afgelost: -

€ 2.500.000 van 29-01-2025 tot 2-12-2025 (looptijd 307 dagen) rente 2,43% € 1.500.000 van 2-5-2025 tot 4-11-2025 (looptijd 186 dagen) rente 2,00% € 2.500.000 van 2-12-2025 tot 30-4-2026 (looptijd 149 dagen) rente 2,00%

Dit heeft in 2025 een rentelast van € 71.300 opgeleverd. Schatkistbankieren Op grond van de Regeling schatkistbankieren zijn decentrale overheden verplicht overtollige liquide middelen aan te houden in de schatkist van de Rijksoverheid. Het bedrag dat tijdelijk buiten deze schatkist mag worden aangehouden, is gemaximeerd via het zogenoemde drempelbedrag. Gemeten over een heel kwartaal mag het gemiddeld per dag buiten de schatkist aangehouden bedrag dit drempelbedrag niet overschrijden. Het drempelbedrag bedraagt € 1.000.000. In onderstaand overzicht is per kwartaal weergegeven welk bedrag gemiddeld buiten de schatkist is aangehouden. In geen van de kwartalen is het drempelbedrag overschreden.

27

Drempelbedrag schatkistbankieren Begrotingstotaal 2025 Drempelbedrag Afwijking t.o.v. drempelbedrag *) 1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal

35.099.900 1.000.000

-816.700 -802.800 -800.800 -763.200

Conform de Wet financiering decentrale overheden (Wet Fido) en de Regeling schatkistbankieren decentrale overheden bedraagt het drempelbedrag inzake schatkistbankieren 2% van het begrotingstotaal van het betreffende begrotingsjaar, met een minimumbedrag van € 1.000.000. Een positief bedrag geeft aan dat het gemiddelde saldo boven het drempelbedrag lag. Een negatief bedrag betekent dat het gemiddelde saldo lager was dan het drempelbedrag. Dit laatste is in alle kwartalen het geval geweest. Renterisicobeer algemeen In 2025 is het treasurybeleid van DBP uitgevoerd volgens de Wet financiering decentrale overheden (Wet Fido), het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) en het treasurystatuut. Het beleid richt zich op het beheersen van financiële risico’s en het zorgen voor een stabiele en veilige financieringspositie. Risicobeheersing speelt hierbij een belangrijke rol. Om de risico’s van renteveranderingen te beperken, worden twee wettelijke normen gebruikt: de kasgeldlimiet en de renterisiconorm. Deze normen helpen ons om de financiële gevolgen van schommelingen in de rente voor de begroting te beperken. Kasgeldlimiet De kasgeldlimiet gaat over kortlopende leningen met een looptijd tot één jaar en bedraagt volgens de Wet Fido maximaal 8,2% van het totale begrotingsbedrag.

In 2025 is de kasgeldlimiet gebruikt om te voorkomen dat grote bedragen aan kortlopende leningen direct zouden leiden tot hogere rentelasten bij een stijgende rente. DBP is in alle kwartalen van 2025 binnen de kasgeldlimiet gebleven. Er was geen sprake van een overschrijding die gemeld had moeten worden bij de provincie.

28

Omvang begroting per 1-1-2025 voor begrotingswijzigingen Kasgeldlimiet in procenten Kasgeldlimiet bedrag

Kasgeldlimiet

€ 35.099.900 8,2% € 2.878.200

1e kwartaal

2e kwartaal

3e kwartaal

4e kwartaal

Totaal vlottende schuld Totaal vlottende middelen

2.500.000 668.400

3.500.000 989.200

4.000.000 2.423.300

3.000.000 2.457.000

Saldo schuld (+) of overschot (-)

1.831.600

2.510.800

1.576.700

543.000

Kasgeldlimiet

2.878.200

2.878.200

2.878.200

2.878.200

Ruimte onder kasgeldlimiet

1.046.600

367.400

1.301.500

2.335.200

Renterisiconorm De renterisiconorm beperkt de risico’s van stijgende lange rente, bijvoorbeeld bij het herfinancieren van aflopende leningen of bij renteherzieningen van bestaande leningen met een looptijd van meer dan één jaar. Conform de Wet Fido mag maximaal 20% van het begrotingstotaal per jaar worden blootgesteld aan herfinanciering of renteherziening. Door deze norm toe te passen, wordt de langlopende leningportefeuille gelijkmatig gespreid over de jaren. In 2025 bleef DBP binnen de gestelde renterisiconorm.

Renterisiconorm en renterisico's van de vaste schuld Renterisico op vaste schuld 2025 1a. Renteherziening op vaste schuld o/g 1b. Renteherziening op vaste schuld u/g 1. Netto renteherziening op vaste schuld (1a - 1b) 2. Betaalde aflossingen 2025 3. Renterisico op vaste schuld (1+ 2)

0 0 0 0 0

Renterisiconorm 4a. Begrotingstotaal 2025 4b. Het bij ministeriële regeling vastgestelde percentage 4. Renterisiconorm

35.099.900 20,0% 7.020.000

Toets Renterisiconorm 5a Ruimte onder renterisiconorm (4 - 3) 5b Overschrijding renterisiconorm (4 - 3)