31. Raadsinformatiebrief 2025-083828 inzake Onderzoeksplan 2026 onderzoeksrapportages 2025 KCC en Interne tarieven.pdf

Raadsinformatiebrief

De gemeenteraad van Albrandswaard Uw brief van:

Ons kenmerk: 2025-083828

Uw kenmerk:

Contact: Monique Blijenburg

Bijlage(n): 3

Doorkiesnummer: 010-5061111 Datum: 2 december 2025

Betreft: Onderzoeksplan 2026 onderzoeksrapportages 2025 Geachte raadsleden, Inleiding Team Control van De Bedrijfsvoeringspartner voert normaliter jaarlijks verschillende onderzoeken uit naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van beleid en uitvoering. Over 2023 is wel een plan opgesteld, maar wegens personele problemen heeft dit geen uitvoer gekregen. 2024 heeft in het teken gestaan van de ontvlechting en het herpositioneren van taken waarmee de 213a onderzoeken even geparkeerd hebben gestaan. Per kalenderjaar wordt vanaf 2025 weer een onderzoeksplan opgesteld met hierin opgenomen de voorgenomen onderzoeken voor het betreffende jaar. Het onderzoeksplan 2026 treft u ter informatie, als bijlage bij deze brief, aan. Het onderzoeksplan wordt tevens ter kennisgeving aangeboden aan de Rekenkamer Albrandswaard. In 2026 laten wij onderzoek doen naar subsidiewerving en de crisisorganisatie. Doel van deze onderzoeken is om na te gaan in hoeverre de subsidiewerving voldoende efficiënt wordt ingezet en de crisisorganisatie voldoende functioneert. In 2025 hebben, conform het plan, twee onderzoeken plaatsgevonden. Een onderzoek naar de werking van de dienstverlening vanuit het KCC en de berekening van (interne) uurtarieven en de werking daarvan. Voor beide onderzoeken zijn aanbevelingen opgesteld die uitwerking krijgen. KERNBOODSCHAP

Als college willen wij door middel van intern onderzoek inzicht krijgen in de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid en uitvoering. CONSEQUENTIES De aanbevelingen uit de onderzoeken dragen bij aan de doelstelling om de bedrijfsvoering van Albrandswaard zo doelmatig en doeltreffend mogelijk te laten verlopen. VERVOLG Team Concern voert na één jaar een vervolgonderzoek uit om vast te stellen in hoeverre de verbeteracties zijn gerealiseerd.

Stationsstraat 4 3161 KP Rhoon- T (010) 506 11 11 - E info@albrandswaard.nl

BIJLAGEN 1. Het onderzoeksplan 2026. 2. Het rapport 213a KCC 2025. 3. Het rapport Doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek Interne uurtarieven. Wij vertrouwen erop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd. Met vriendelijke groet, het college van de gemeente Albrandswaard, de secretaris de burgemeester,

mr. drs. Florus van der Linden drs. Cees Pille

Stationsstraat 4 3161 KP Rhoon- T (010) 506 11 11 - E info@albrandswaard.nl

Onderzoeksplan 2026 Onderzoeksplan onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid conform Gemeentewet artikel 213a Gemeente Albrandswaard

Auteur

Datum

Versie

Rapportnaam

Pagina

Team Control DBP

November 2025

1.0

Onderzoeksplan 213a 2026

pagina 1 van 3

1. Inleiding In artikel 213a van de Gemeentewet is de eigen onderzoeksfunctie van het college geregeld. Het artikel luidt als volgt: Lid 1: Het college verricht periodiek onderzoek naar de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het door hem gevoerde bestuur. De raad stelt bij verordening regels hierover. Lid 2: Het college brengt schriftelijk verslag uit aan de raad van de resultaten van de onderzoeken. Lid 3: Het college stelt de rekenkamer tijdig op de hoogte van de onderzoeken die hij doet instellen en zendt haar een afschrift van een verslag als bedoeld in het tweede lid. De raad heeft invulling aan de wet gegeven met het vaststellen van de Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid van de gemeente Albrandswaard. Deze verordening bepaalt dat het college jaarlijks:  de doelmatigheid van (onderdelen van) de klantengroepen/teams van de gemeente en de uitvoering van taken door de gemeente onderzoekt.  de doeltreffendheid van minimaal twee (delen van) programma’s en paragrafen onderzoekt. Tevens stelt de verordening dat het college ieder jaar voor 15 februari een onderzoeksplan naar de raad stuurt van de in het erop volgende jaar te verrichten interne onderzoeken naar de doelmatigheid en de doeltreffendheid. Dit is voor gemeente Albrandswaard het onderzoeksplan voor 2026.

2. Definities Doelmatigheid wordt gedefinieerd als de mate waarin de gewenste prestaties en beoogde maatschappelijke effecten worden gerealiseerd met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen, of dat met de beschikbare middelen zo veel mogelijk resultaat wordt bereikt. Doeltreffendheid staat voor de mate waarin de gewenste prestaties en beoogde maatschappelijke effecten van het beleid daadwerkelijk worden behaald.

3. Taakverdeling Onderstaand staat de vaste bestuurlijke cyclus, met daarbij de verantwoordelijke: 1.

Planning en begroting: de concerncontroller Albrandswaard coördineert jaarlijks de opstelling van een onderzoeksplan, biedt het onderzoeksplan aan bij de concerncontroller van de gemeente. De gemeentecontroller biedt het onderzoeksplan aan bij het college en zorgt dat een overzicht van de onderzoeken in de begroting wordt opgenomen. Tevens worden de raad en de Rekenkamer geïnformeerd.

Auteur

Datum

Versie

Rapportnaam

Pagina

Team Concerncontrol

November 2025

1.0

Onderzoeksplan 213a 2026

pagina 2 van 5

2. 3.

Uitvoering: team Control voert de daadwerkelijke onderzoeken uit en levert eindrapporten op met bevindingen en aanbevelingen. Bestuurlijke afhandeling en verantwoording: het college neemt kennis van de resultaten. Op basis daarvan stelt het college, indien nodig, een plan van verbetering op en neemt de benodigde organisatorische maatregelen. De eindrapporten en de bijbehorende plannen van verbetering worden vervolgens ter kennisgeving aan de gemeenteraad aangeboden. Daarmee wordt voldaan aan de wettelijke plicht om transparant en aantoonbaar te werken aan een doelmatiger en doeltreffender bestuur.

4. Beschikbare FTE Het is belangrijk om te realiseren dat ondanks dat de verordeningen van de 3 gemeenten op punten afwijken en ieder een eigen onderzoeksplan en eigen eindrapporten ontvangen, in het kader van efficiëntie het uitgangspunt blijft dat er zoveel mogelijk uniformiteit, consistentie en gezamenlijkheid wordt gezocht. Binnen team Control is voor het uitvoeren en begeleiden van onderzoeken, maximaal 0,5 fte (voor drie gemeenten) beschikbaar. In het kader van de bezuinigingsmaatregelen bij de begroting 2026 is hierop ingezet en is dit bestuurlijk afgestemd, waarbij ook is besloten om het karakter van het onderzoek van meer wetenschappelijk naar meer een performance onderzoek te verschuiven. Het college kan in voorkomende gevallen ook aan de concerncontroller van de gemeente opdracht geven om onderzoeken uit te voeren ten behoeve van de eigen gemeente. Deze onderzoeken vallen buiten de in dit onderzoeksplan genoemde onderzoeken die vanuit team Control worden uitgevoerd. Ook kan op basis van maatwerk onderzoek worden uitbesteed.

5. Onderzoeken Voor 2026 gaan de volgende onderzoeken uitgevoerd worden:

Onderzoek 1: De gemeentelijke crisisbeheersing Onder crisisbeheersing wordt verstaan het geheel van maatregelen, processen en verantwoordelijkheden waarmee de gemeente zich voorbereidt op, reageert op en herstelt van (mogelijke) crisissen en incidenten. Het onderzoek betreft zowel de bestuurlijke aansturing als de ambtelijke uitvoering van deze taken, en richt zich op de organisatie, voorbereiding en uitvoering hiervan in de periode vanaf 1 januari 2024. Ook eventuele samenwerkingen met bijv. de Veiligheidsregio worden in het onderzoek betrokken voor zover deze de gemeentelijke verantwoordelijkheden raakt.

Auteur

Datum

Versie

Rapportnaam

Pagina

Team Concerncontrol

November 2025

1.0

Onderzoeksplan 213a 2026

pagina 3 van 5

De centrale onderzoeksvraag is: In hoeverre is de crisisorganisatie doelmatig en doeltreffend georganiseerd en uitgevoerd om adequaat te reageren op potentiële crises? En de volgende deelvragen zijn daar vooralsnog bij opgesteld: 1. Welke beheersmaatregelen zijn ingeregeld? 2. Zijn deze effectief? En worden deze effectief uitgevoerd? 3. Is de samenwerking met partners adequaat? 4. Hoe wordt de PDCA-cyclus toegepast om de doelmatigheid en doeltreffendheid van de gemeentelijke crisisorganisatie als systeem te waarborgen en te verbeteren? 5. Worden evaluaties van oefeningen en incidenten effectief gebruikt om beleid bij te stellen? De deelvragen worden in de eerste fase van het onderzoek met de concerncontrollers verder in detail besproken, uitgewerkt en vastgesteld. Documentanalyse en interviews met betrokken medewerkers en functionarissen vormen de kern van de aanpak, waarbij resultaten worden getoetst aan wetgeving en gemeentelijke beleidsdocumenten.

Onderzoek 2: Subsidiewerving Hier gaat het om de gemeentelijke processen en organisatie rondom het werven van subsidies, inclusief beleidsmatige keuzes, interne coördinatie, en externe samenwerking met subsidieverstrekkers. Het onderzoek betreft alle typen subsidies, maar eventueel niet diegene die (volledig) worden beheerd door derden. En ook hier gaat het om de periode vanaf 1 januari 2024. De centrale onderzoeksvraag is: wordt het proces van subsidiewerving doelmatig en doeltreffend uitgevoerd? En de volgende deelvragen zijn daar vooralsnog bij opgesteld: 1. Zijn verantwoordelijkheden, rollen en taken rondom subsidiewerving duidelijk en gestructureerd vastgelegd? 2. Worden verantwoordelijkheden, rollen en taken in de praktijk adequaat georganiseerd en nageleefd? 3. Zijn er binnen of buiten de organisatie alternatieve werkwijzen die kunnen bijdragen aan een doelmatiger en effectievere uitvoering? De deelvragen worden in de eerste fase van het onderzoek met de concerncontrollers verder in detail besproken, uitgewerkt en vastgesteld. Documentanalyse, analyse van wetgeving (landelijk en lokaal) en interviews met betrokken medewerkers en functionarissen vormen de kern van de aanpak.

Auteur

Datum

Versie

Rapportnaam

Pagina

Team Concerncontrol

November 2025

1.0

Onderzoeksplan 213a 2026

pagina 4 van 5

6. Vervolgonderzoeken Het kan naar aanleiding van een uitgevoerd onderzoek in bepaalde situaties zinvol (of zelfs noodzakelijk) zijn, om een jaar (minimaal 1 jaar) na het afronden van het hoofdonderzoek een vervolgonderzoek uit te voeren, om na te gaan in hoeverre aanbevelingen zijn opgevolgd en verbeteringen zijn gerealiseerd. Naar aanleiding van het onderzoek in 2025 naar het Klant Contact Center (KCC) van gemeente Albrandswaard wordt voorgesteld, om in 2026 een dergelijk vervolgonderzoek te laten plaatsvinden.

Onderzoek 3: Vervolgonderzoek KCC Met de centrale onderzoeksvraag: hebben de aanbevelingen uit het hoofdonderzoek adequate opvolging gekregen?

7. Planning De planning is in grote lijnen als volgt: Actie Voorbereiden onderzoeksopzet Uitvoeren onderzoek Aanbieden rapportage aan controller

Periode Kwartaal 1 Kwartaal 2 en 3 November

Auteur

Datum

Versie

Rapportnaam

Pagina

Team Concerncontrol

November 2025

1.0

Onderzoeksplan 213a 2026

pagina 5 van 5

213a-onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van het klantcontactcentrum van de gemeente Albrandswaard Leestijd: ±28 minuten

Opdrachtgever: College van burgemeester en wethouders - Gemeente Albrandswaard Uitgevoerd door: Team Control van De BedrijfsvoeringPartner Rapportdatum: oktober 2025

Inhoudsopgave A or ngenlijst ............................................................................................................................ 3 Management samenva ng ........................................................................................................ 4 1. Inleiding en onderzoeksopzet ……………………………………………………………………………………………6 1.1. Aanleiding en doelstelling ................................................................................................ 5 1.2. Achtergrond van het 213a-onderzoek................................................................................ 5

2. Huidige stand van zaken .......................................................................................................... 6 2.1. Organisatorische context ................................................................................................. 6 2.2. De operationele uitdagingen ............................................................................................ 6

3. Presta eanalyse en servicenormen ........................................................................................ 8 3.1 Het belang van betrouwbare gegevens en KPI’s ................................................................... 8

4. Meetmethodiek klan evredenheid ........................................................................................ 9 4.1. Meetmethodiek .............................................................................................................. 9 4.2. De rol van continue feedback ........................................................................................... 9 4.3. Benutting van de regionale kracht: KCM en benchmarking ..................................................10 4.4. Beschikbare klachtgegevens ............................................................................................10

5. Interne performance ............................................................................................................. 11 5.1. Gemeentelijke dienstverlening – Analyse van de Burgerpeiling 2025 ....................................11 5.2. Analyse operationele prestatiegegevens telefonie, klantvragen en terugbelverzoeken...........14 5.3. Brede multimedia kanalen...............................................................................................17

6. Impact, oplossingen en doorze ngsvermogen .................................................................... 19 7. Innova es en toekoms ge ontwikkeling ............................................................................... 19 8. Beknopte beantwoording onderzoeksvragen ....................................................................... 20 9. Conclusies en aanbevelingen ................................................................................................ 21 9.1. Conclusies .....................................................................................................................21 9.2. Aanbevelingen ...............................................................................................................22

Geraadpleegde bronnen ........................................................................................................... 24

2

Afkortingenlijst Afkorting AWT BAR CTM FCR KCC KCM KPI

Uitleg Average Wait Time (Gemiddelde Wachttijd). Een KPI voor de tijd die een klant gemiddeld in de wachtrij staat. Gemeenschappelijke Regeling van Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk. Samenwerkingsverband dat per 1 jan 2024 is ontvlochten. Client TevredenheidsMeting. Continue meting van de klanttevredenheid, vaak via korte surveys na contactmomenten. First Contact Resolution. KPI die het percentage klantvragen meet dat direct bij het eerste contact volledig wordt opgelost. Klant Contact Centrum. Het centrale aanspreekpunt voor inwoners van de gemeente, via telefonie en digitale kanalen. Klant Contact Monitor. Regionale klanttevredenheidsmonitoringstool gebruikt door BARgemeenten voor benchmarking. Kritische prestatie-indicator.

3

Management samenvatting De Gemeente Albrandswaard staat sinds 1 januari 2024 voor de uitdaging om vanuit een positie als regiegemeente binnen de BAR-organisatie inrichting te geven aan de invulling en uitvoering van alle gemeentelijke primaire processen, waaronder de dienstverlening vanuit het Klant Contactcentrum (KCC). De scope van dit onderzoek omvat het KCC en niet de andere dienstverlenende taken van de gemeente, zoals burgerzaken of het sociaal domein De ontvlechting van de BAR-Organisatie is dus met name voor Albrandswaard een complexe uitdaging gebleken en in de praktijk ook nog niet helemaal afgerond. Dit performanceonderzoek laat zien dat het volledig opnieuw opzetten van een gemeentelijke uitvoeringsorganisatie dwingt tot het maken van een stap terug om vervolgens vanuit een nieuwe solide basis weer stappen vooruit te kunnen maken. Het KCC is in staat gebleken, met een structurele onderbezetting in 2024, operationeel te blijven vanuit de ontvlechting. Het KCC werkt vanuit een suboptimale, fysieke ruimte zonder adequate ruisbeperking en pas recent met professionele headsets. Ondanks deze belemmeringen zijn uitstekende prestaties geleverd. Terwijl achter de schermen hard werd gewerkt aan het op orde krijgen van de formatie werd door met een minimale bezetting een zeer acceptabel serviceniveau vastgehouden.

Kwantitatieve meting toont zelfs prestaties die voldoen aan de landelijke gemiddelden en de meer ambitieuzere normen uit de BAR tijd bleven aantikken. Hoewel er sinds 2024 geen continue tevredenheidsonderzoeken meer plaatsvinden durven we er vanuit te gaan dat ook de beleving bij de inwoners ten aanzien van het KCC niet is verslechterd. Het feit dat er in deze periode slechts één formele klacht over het KCC is geregistreerd ondersteunt deze aanname. Het algemene beeld is dat het KCC van Albrandswaard een buitengewone prestatie van daadkracht en doorzettingsvermogen heeft geleverd. De belangrijkste uitdaging is nu om de behaalde stabiliteit te vertalen naar formele, gemeten servicenormen en realistische ambities, de formatie op orde krijgen (laatste fase werving loopt) en de arbeidsomstandigheden in lijn te brengen met de Arbo-eisen met als inzet een duurzame dienstverlening.

Toegevoegd: Tijdens de periode van hoor en wederhoor zijn de meest recente uitslagen van de burgerpeiling vrijgegeven. Deze uitvraag die wordt opgenomen in Dashboard - Klantbeleving - Albrandswaard op Waarstaatjegemeente.nl bevestigt het positieve beeld. De analyse hierop is toegevoegd aan dit rapport in hoofdstuk 5 in paragraaf 5.1.

4

1. Inleiding en onderzoeksopzet 1.1. Aanleiding en doelstelling Dit onderzoek is uitgevoerd om inzicht te verschaffen in de prestaties en de ontwikkeling van het KCC van de gemeente Albrandswaard, specifiek gericht op de telefonie en digitale dienstverlening (zoals website, WhatsApp en Facebook) in de periode 2024 tot heden. De aandacht richt zich dus ook op de operationele impact van de BAR-ontvlechting, de uitzonderlijke prestaties ondanks de uitdagende werkomstandigheden en uiteindelijk het volledig in control brengen van de KCC dienstverlening. Dit rapport is hierin niet uitputtend in de te maken stappen maar geeft wel een overall beeld van de ontwikkeling en prestatie over de onderzochte periode tot op heden. Het streven is om aanbevelingen te geven die aansluiten op de actuele situatie en het verder optimaliseren van de dienstverlening van de KCC.

1.2. Achtergrond van het 213a-onderzoek Artikel 213a van de Gemeentewet verplicht gemeenten periodiek te onderzoeken of hun taken doelmatig en doeltreffend worden uitgevoerd. In Albrandswaard is deze verplichting uitgewerkt in de Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid, waarin is vastgelegd dat het college jaarlijks minimaal één organisatiegericht onderzoek uitvoert naar de kwaliteit en efficiëntie van de dienstverlening. In dit kader is een onderzoek uitgevoerd naar het KCC, het primaire aanspreekpunt voor inwoners en bedrijven. Het KCC speelt een centrale rol in de toegankelijkheid en klantgerichtheid van de gemeentelijke dienstverlening. Het onderzoek heeft tot doel inzicht te krijgen in hoe het KCC zijn taken uitvoert. Hierbij is gekeken naar de prestaties in 2024 tot heden, met aandacht voor zowel sterke punten als verbeterpunten. Het onderzoek is opgezet als een compact en actiegericht performanceonderzoek. In plaats van een diepgravende audit ligt de focus op de belangrijkste prestatie-indicatoren, bestaande managementinformatie, geverifieerde open bronnen en gerichte gesprekken met inhoudelijk deskundigen. Deze aanpak maakt een snelle diagnose van succesfactoren en verbeterpunten mogelijk. Op deze manier kan de afdeling Control efficiënt invulling geven aan de wettelijke verplichting tot periodiek onderzoek (Art.

213a Gemeentewet), terwijl de doorlooptijd kort blijft en het beslag op de beschikbare onderzoekscapaciteit minimaal is. Tegelijkertijd wordt de vereiste mate van inzicht voor sturing en verantwoording gegarandeerd.

5

2. Huidige stand van zaken 2.1. Organisatorische context De transitie van de BAR-organisatie is de dominante factor in de periode 2024-2025. Voorheen fungeerde Albrandswaard als regiegemeente, waarbij de ambtelijke uitvoering grotendeels in de BAR was ondergebracht. Sinds 1 januari 2024 moet Albrandswaard de primaire processen, inclusief de volledige KCC-dienstverlening, volledig zelfstandig invullen. Dit vereiste het volledig opnieuw opzetten van de afdeling, nagenoeg van scratch af aan. In deze transitie periode is het overeind houden en waar nodig herstellen van primaire taken van het KCC, na de overgang naar eigen regie, de hoofdmoot. Dit ten aanzien van het doeltreffend en doelmatig handelen van de gemeente op dit belangrijke imagotechnische onderdeel van de dienstverlening. De BedrijfsvoeringPartner speelt hierin als proces ondersteunende partner ook een belangrijke rol.

2.2. De operationele uitdagingen De opbouw van het KCC werd in 2024-2025 door de volgende factoren voor praktische uitdagingen gesteld: ●

●

●

●

Personele Onderbezetting: De werving verliep in aanvang moeizaam en duurt relatief lang. Het KCC heeft in 2024 gedraaid met een bezetting variërend van slechts 25% tot 60% van de benodigde formatie. Deze langdurige onderbezetting vormde lange tijd een stevige druk op het team, In 2025 is er capaciteit ingehuurd om hier tijdelijk op in te spelen. De onderbezetting is een gevolg van een te optimistische prognose (o.b.v. BAR-ervaringen) gebleken. Harde, realistische sturingscijfers waren er niet. Vanaf het 2e kwartaal 2026 is ingezet om de formatie op orde te krijgen. In de begroting 2026 is 0,56 Fte extra beschikbaar gesteld. Op het moment van opstellen (okt. 2025) van deze rapportage loopt de werving voor het aannemen van 2 nieuwe medewerkers KCC ter vervolmaking van het team. Suboptimale Werkplekken: De fysieke ruimte in het gemeentehuis is verhoudingsgewijs te klein bij maximale bezetting en beschikt over beperkte ventilatie, wat de werkomgeving en werkomstandigheden beperkt. De werkplekken voldoen niet aan de ruisbeperkende eisen voor callcenter werkzaamheden. De ruimte is relatief onrustig omdat het tevens een doorloopgebied is voor medewerkers met andere werkzaamheden in een achterliggende ruimte, wat de concentratie en efficiëntie van de KCCmedewerkers negatief kan beïnvloeden. Infrastructuur: De basisfaciliteiten waren matig.

Pas sinds 2025 kan het KCC gebruikmaken van goede headsets, die voor telefonisch werk als een basisbehoefte gelden. De werkplekken zijn (nog) niet voorzien van de zogeheten U structuur in afscherming en de benodigde beeldschermen waarop alle benodigde software direct benaderbaar is ten behoeve efficiënte/directe benadering van bronnen en registratieprogrammatuur. Arbo: De situatie is duidelijk niet optimaal en voldoet niet aan de basiseisen voor een goed functionerend KCC. Hoewel er wel een reguliere Arbo-inspectie heeft plaatsgevonden, ontbreekt vooralsnog de terugkoppeling van de bevindingen en eventuele aanbevelingen. 6

NB. de gemeente erkent dat de zorgen en problemen in deze overgang er zijn. De ontvlechting stelt de gemeente o.a. voor meer problemen als het gaat om het realiseren van passende ruimten voor een complete uitvoeringsorganisatie. Beschreven uitdagingen zijn dan ook een constatering en doen niets af aan de wil van iedereen om een passende werkomgeving te bieden.

7

3. Prestatieanalyse en servicenormen Expliciete, en dan met name actueel vastgestelde servicenormen voor de snelheid van het KCC ontbreken op dit moment en vormen aan aandachtspunt voor de nabije toekomst. Deze analyse is dan ook gebaseerd op de waargenomen prestaties ten aanzien van de landelijke gemiddelden en de historische normen. Hoewel er dus geen formele actuele Kernprestatie-indicatoren (KPI's) zijn, wordt intern gesteld dat Albrandswaard haar mannetje staat en dat de prestaties in deze moeilijke transitie periode aansluit op de landelijke gemiddelden en inmiddels weer vergelijkbaar met de prestatie voor de ontvlechting. Dit is een indicatie van uitstekende prestaties gezien de fase van ontwikkeling waarin de gemeente zich nu bevindt.

3.1 Het belang van betrouwbare gegevens en KPI’s Voor een effectief functionerend KCC is het essentieel dat de organisatie beschikt over betrouwbare en uitgebreide gegevens over haar dienstverlening. KPI's zoals klanttevredenheid, bereikbaarheid, efficiëntie en kwaliteit vormen de basis voor het monitoren van de prestaties. Door deze KPI's systematisch te verzamelen en te analyseren, signaleert het KCC snel waar processen goed verlopen en waar verbetering nodig is. Data gedreven werken biedt meerdere voordelen. Ten eerste ondersteunt het transparantie, zowel intern richting medewerkers en management als extern richting inwoners. Burgers kunnen zien dat de gemeente haar prestaties serieus volgt en streeft naar verbetering. Ten tweede faciliteert het een continue verbetercyclus: trends en patronen worden inzichtelijk, knelpunten worden vroegtijdig opgespoord en maatregelen worden tijdig bijgestuurd. Dit draagt bij aan een meer consistente en betrouwbare dienstverlening en versterkt het vertrouwen van inwoners in het KCC. Daarnaast maakt het gebruik van uitgebreide gegevens het mogelijk om de effectiviteit van nieuwe initiatieven, zoals digitale kanalen of klanttevredenheidsmetingen, objectief te beoordelen. Hierdoor kan de organisatie prioriteiten stellen, resources gericht inzetten en de dienstverlening stapsgewijs blijven optimaliseren.

Gegevens vormen een onmisbaar instrument om het KCC niet alleen operationeel, maar ook strategisch in control te houden. Binnen het KCC wordt idealiter gewerkt met KPI’s die gericht zijn op het structureel volgen en verbeteren van de prestaties. Deze omvatten bijvoorbeeld:



de gemiddelde wachttijd;



de gemiddelde gespreksduur;



de gemiddelde reactietijd;



het aantal beantwoorde gesprekken;



de klanttevredenheid;



de Customer Effort Score;



het percentage direct beantwoorde vragen. 8

4. Meetmethodiek klanttevredenheid 4.1. Meetmethodiek Er zijn geen recente CTM-scores (continue clienttevredenheidsmetingen) voor 2024 of 2025 aangetroffen of verstrekt. De klantbeleving over snelheid en kwaliteit van de KCC-kanalen kan daarom niet met cijfers worden onderbouwd. De afwezigheid van continue kwaliteits- en tevredenheidsonderzoeken bij het KCC van de gemeente Albrandswaard vormt een significant obstakel voor proactieve sturing, gerichte verbetering, benchmarking en het optimaal benutten van de samenwerking met de BedrijfsvoeringsPartner en andere gemeenten binnen dit specifieke prestatiegebied.

4.2. De rol van continue feedback Zonder continue metingen (zoals de Klanttevredenheidsscore of First Time Fix Rate op dagelijkse of wekelijkse basis) opereert het KCC van Albrandswaard in een reactieve modus. Knelpunten worden pas zichtbaar wanneer klachten escaleren of na langere perioden van ontevredenheid. Continue feedback stelt de manager en medewerkers in staat om vrijwel direct te reageren op dalende scores of terugkerende irritaties (bijv. lange wachttijden op maandagochtend of onduidelijke informatie over een specifiek product). Goede scores en positieve feedback van inwoners over de geleverde service kan gericht worden gedeeld, wat de betrokkenheid en motivatie van de KCC-medewerkers verhoogt. Objectieve Prestatie-indicatoren: De metingen bieden harde data in plaats van incidentele incidenten/ ontwikkelingen, waardoor beleidskeuzes en eventuele investeringen (bijv. in gerichte training of moderne tooling) objectief onderbouwd kunnen worden.

9

4.3. Benutting van de regionale kracht: KCM en benchmarking Het feit dat de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk gebruikmaken van de KCM Survey creëert een unieke en direct benutbare kans voor Albrandswaard: benchmarking. Door aan te sluiten bij dezelfde aanpak en eventueel ook de tooling, verkrijgt Albrandswaard niet alleen inzicht in de eigen prestaties, maar kan het deze direct vergelijken met gelijksoortige organisaties in de regio. Dit vraagt derhalve wel om een investering. Best practices kunnen makkelijk gedeeld worden binnen de uitvoerende lagen van gemeenten. De afstemming en samenwerking tussen de medewerkers van de voormalige BAR gemeenten is op de meeste onderdelen nog steeds prima en biedt veel mogelijkheden. Juist op het gebied van de bedrijfsvoerings-ondersteuning zijn de organisaties gericht op effectieve en efficiënte oplossingen. Als de KCC's van Barendrecht en Ridderkerk aantoonbaar hogere scores behalen op bepaalde aspecten (bijv. bereikbaarheid of deskundigheid), kan Albrandswaard de specifieke werkprocessen, trainingen of scripts die tot dat succes leiden direct overnemen. Gezamenlijke Verbeterstrategieën: De gezamenlijke data maakt het mogelijk om regionale thema's te identificeren. Dit biedt een basis voor gezamenlijke investeringen in integrale bedrijfsvoeringsoplossingen afstemming tussen de drie gemeenten.

4.4. Beschikbare klachtgegevens Een opvallende prestatie is zichtbaar in de klachtregistratie. Hoewel deze niet direct binnen de scope van het onderzoek ligt is het wel een belangrijke indicator voor de prestaties in algemene zin zeker in relatie met het meten van de algemene tevredenheid over de dienstverlening van het KCC en daarmee dus ook sterk van invloed op de tevredenheid over de algemene dienstverlening van de gemeente. ● ●

●

●

●

KCC Klachten 2022 (Historisch): Slechts 1 klacht specifiek genoemd over het KCC zelf (Geraadpleegde Bronnen 12.9). KCC Klachten 2024-2025 (Transitie): Slechts één formele klacht is over de KCC-dienstverlening ingediend in de periode dat de afdeling continu acteerde een onderbezetting en in suboptimale omstandigheden volledig opnieuw is opgericht. Validatie van Prestatie: Dit cijfer is een sterke (zij het indirecte) validatie van de uitstekende prestaties en het doorzettingsvermogen van het KCC-team. Het impliceert dat, ondanks de lange wachttijden en onderbezetting, de geleverde servicekwaliteit en bejegening voldoende was om escalatie naar een formele klacht te voorkomen. Focus op Essentie: Het suggereert dat het team erin geslaagd is, met beperkte middelen, de kern van de dienstverlening (klant correct en volledig helpen) te borgen, wat zwaarder weegt dan de operationele frictie. Risicofactor: Dit lage klachtenaantal is des te opmerkelijker gezien de onrustige, ruisgevoelige werkomgeving, wat normaal gesproken een directe aanleiding is voor klachten over bejegening en fouten.

10

5. Interne performance Over de onderzoeksperiode zijn door de BedrijfsvoeringsPartner op het meest abstracte niveau van hoofddoelen van de organisatie prestatiegegevens bijgehouden t/m medio juli 2025. In de loop van 2024 zijn deze gegevens verwerkt in kwartaalrapportages voor allen Albrandswaard en is het dashboard met dagelijkse verversing hersteld. Inmiddels loopt de telefonie via een ander systeem (MS-teams) en worden andere rapportage met prestatiegegevens de standaard. Deze laatste systeemwijziging is niet meegenomen in dit rapport.

5.1. Gemeentelijke dienstverlening – Analyse van de Burgerpeiling 2025 De Burgerpeiling van de gemeente Albrandswaard, die tweejaarlijks plaatsvindt, is uitgevoerd in juni 2025. Het onderzoek werd uitgevoerd door onderzoeksbureau Het PON & Telos, in opdracht van de gemeente Albrandswaard. Dit onderzoek maakt deel uit van het landelijke platform Waarstaatjegemeente.nl, dat gemeenten inzicht biedt in de tevredenheid van hun inwoners over diverse aspecten van gemeentelijke dienstverlening. De Burgerpeiling 2025 biedt waardevolle inzichten in hoe inwoners van de gemeente Albrandswaard de gemeentelijke dienstverlening ervaren. Hoewel de scores betrekking hebben op de dienstverlening als geheel, speelt de KCC hierin een belangrijke en bepalende rol, ook al wordt de waardering van het KCC niet afzonderlijk weergegeven. De resultaten laten een overwegend positief beeld zien: inwoners waarderen de algemene dienstverlening gemiddeld met een 6,7. Dit ligt op hetzelfde niveau als het gemiddelde cijfer voor vergelijkbare gemeenten ( eveneens 6,7), wat aangeeft dat de gemeente Albrandswaard in lijn presteert met andere gemeenten van vergelijkbare omvang. Ten opzichte van eerdere metingen (2023 en 2021) is op vrijwel alle onderdelen een verbetering zichtbaar, wat duidt op een positieve ontwikkeling in de kwaliteit en effectiviteit van de dienstverlening. Figuur 1.

Totaal oordeel vergeleken met ander gemeenten ( bron: burgerpeiling 2025)

11

Positieve kernbevindingen Drie kwart (75% of meer) van de inwoners geeft aan tevreden te zijn over de bereikbaarheid en begrijpelijkheid van de gemeente. Zo vindt 77% het makkelijk om een vraag te stellen of een aanvraag te regelen, en geeft 75% aan dat de gemeente duidelijke taal gebruikt. Ook de bejegening door medewerkers wordt positief beoordeeld: 75% van de inwoners is (helemaal) eens met de stelling dat de medewerker hun vraag zo goed mogelijk heeft beantwoord. Verbeterde tevredenheid ten opzichte van 2023 Ten opzichte van 2023 zijn duidelijke verbeteringen zichtbaar. Het aandeel inwoners dat het (helemaal) eens is met de stelling “Ik vond het makkelijk om mijn vraag te stellen” is gestegen van 72% naar 77%. Ook de waardering voor het gebruik van duidelijke taal is gestegen van 69% naar 75%. De tevredenheid over de afhandeling van aanvragen (“Ik kreeg uiteindelijk wat ik wilde”) is toegenomen van 64% naar 74%. Deze positieve trend weerspiegelt de inspanningen van de gemeente om de communicatie, klantgerichtheid en digitale toegankelijkheid te versterken. Kwaliteit van medewerkers en proceservaring Ook de interactie met gemeentelijke medewerkers wordt positief gewaardeerd. Tussen 60% en 75% van de inwoners is tevreden over aspecten zoals deskundigheid, inlevingsvermogen en oplossingsgerichtheid.

Vooral de waardering voor verantwoordelijkheid en meedenken is gestegen ten opzichte van 2023, wat erop wijst dat medewerkers inwoners beter begeleiden in het vinden van passende oplossingen. Wel blijft er ruimte voor verbetering: minder dan de helft (44%) van de inwoners geeft aan dat de medewerker hen “aangenaam verraste” met de verleende service. Dit duidt erop dat de basisdienstverlening op orde is, maar dat er kansen liggen om de klantbeleving verder te versterken door meer proactief en persoonlijk contact. Contact met de gemeente Twee derde (66%) van de inwoners heeft in de afgelopen twaalf maanden contact gehad met de gemeente. De digitale kanalen worden daarbij het meest gebruikt: 63% van de inwoners heeft contact gehad via de website of gemeentelijke app. Ook de publieksbalie (45%) blijft een belangrijk kanaal voor inwoners die persoonlijk contact wensen. Tegelijkertijd is het aantal telefonische (24%) en emailcontacten (23%) gedaald ten opzichte van 2023, wat wijst op een verschuiving richting digitale dienstverlening. De digitale dienstverlening en de communicatie worden beiden met een voldoende beoordeeld. Respectievelijk 6,9 en een 6,3. Significante verschillen met 2023, de digitale dienstverlening wordt hoger beoordeeld in 2025 (6,9) dan in 2023( 6,7).

12

Figuur 2 resultaten digitale dienstverlening en communicatie (bron: burgerpeiling 2025)

Digitale dienstverlening

Communicatie

Conclusie De overgang naar zelfstandige gemeente, met een volledige invulling van de primaire processen, is een ingrijpende en complexe transitie gebleken. Een periode met langdurige onderbezetting, beperkte faciliteiten en een werkomgeving die onder druk stond. Ondanks deze uitdagingen waarmee de organisatie werd geconfronteerd, laten de resultaten van de Burgerpeiling 2025 zien dat de gemeente Albrandswaard goed op koers ligt met haar beleid gericht op toegankelijke, duidelijke en klantgerichte dienstverlening. Het is bijzonder knap dat er in juist zo'n turbulente periode grote stappen zijn gezet op vrijwel alle facetten van de dienstverlening. Dit laat zien dat binnen de gemeente een sterke cultuur van daadkracht en doorzettingsvermogen heerst. Deze cultuur vormt een solide basis voor verdere groei richting een toekomstbestendige gemeentelijke organisatie, waarin de dienstverlening aan inwoners centraal blijft staan. De komende periode ligt de nadruk op het verder verbeteren van de klantbeleving, onder meer door procesverbetering, kennisdeling tussen afdelingen en de doorontwikkeling van digitale middelen. Daarbij blijft het uitgangspunt dat inwoners snel, correct en op een persoonlijke manier geholpen worden, ongeacht het gekozen kanaal.

13

5.2. Analyse operationele prestatiegegevens telefonie, klantvragen en terugbelverzoeken De cijfers over 2024 en 2025 laten een genuanceerd beeld zien van een KCC dat zich onder zware omstandigheden heeft weten te stabiliseren. Ondanks personele krapte en beperkte fysieke faciliteiten zijn de operationele kerncijfers over telefonie en terugbelverzoeken overwegend stabiel gebleven. De schommelingen die zichtbaar zijn, passen binnen de context van een organisatie in opbouw en herstel.

Aantal openstaande terugbelverzoeken In 2024 lag het aantal openstaande terugbelverzoeken structureel tussen de 99 en 128 per maand, met pieken in juli en september. In 2025 is een duidelijke verbetering zichtbaar: het gemiddelde aantal openstaande terugbelverzoeken daalde in de eerste helft van het jaar naar circa 100, met een laagste stand in februari (75). Dit duidt op een verbeterde opvolging en capaciteitsverdeling binnen het team. De tijdelijke stijging in april en mei 2025 hangt waarschijnlijk samen met seizoensdrukte en onderbezetting. Percentage tijdig afgehandelde terugbelverzoeken Het percentage tijdig afgehandelde terugbelverzoeken blijft een aandachtspunt. In 2024 fluctueerde dit sterk tussen de 40% en 68%, met een dal in april (42%) en een piek in november (68%). In 2025 is een lichte stijging zichtbaar in de eerste helft van het jaar, met een uitschieter in maart (71%), maar de waarden blijven over het algemeen onder de gewenste norm van 80%. De cijfers tonen wel een positieve trend ten opzichte van 2024, wat wijst op herstel van procesdiscipline naarmate de formatie stabieler werd. 14

Gemiddelde wachttijd telefoon De gemiddelde wachttijd voor telefonie blijft binnen acceptabele grenzen. In 2024 lag de wachttijd gemiddeld rond één minuut, met lichte pieken in april (1,13 minuten) en september (1,27 minuten). In 2025 is een wisselend beeld zichtbaar: het eerste kwartaal laat korte wachttijden zien (0,71–1,11 minuten), maar in het tweede kwartaal stijgt de wachttijd naar maximaal 1,79 minuten in juni en juli. Deze stijging valt samen met de beperkte bezetting en mogelijke vervangingsdruk tijdens vakantieperiodes. De absolute waarden blijven echter binnen landelijke gemiddelden, wat duidt op een goed beheerd telefoonverkeer ondanks structurele ondercapaciteit. Aantal telefoongesprekken Het aantal inkomende telefoongesprekken toont een licht dalende trend. In 2024 varieerde het aantal oproepen tussen 1.200 en 2.000 per maand. In 2025 liggen de aantallen gemiddeld iets lager, met een duidelijk seizoenspatroon en een sterke daling in juli (814 oproepen). Deze afname kan verklaard worden door de zomervakantieperiode en de toenemende inzet van digitale kanalen (zoals e-mail en WhatsApp). Het lagere volume in combinatie met de stabiele wachttijden geeft aan dat het KCC de instroom van klantcontacten efficiënt heeft weten op te vangen.

Klantvragen klantcontactformulier Over 2024 kwamen er via het klantcontactformulier 1389 klantvragen binnen bij het KCC welke zijn verwerkt in het zaaksysteem. Voor 2025 lijkt de workload vergelijkbaar. Deze vragen worden middels het zaaksysteem gerouteerd naar de vakafdelingen. Waar mogelijk beantwoordt het KCC vragen zelf maar de afhankelijkheid van de tijdige afhandeling door de vakafdelingen is groot. De vakafdelingen zijn grotendeels bepalend voor het resultaat ten aanzien van de norm op tijdigheid van 80% die onder de juiste omstandigheden wordt nagestreefd. 2024 (incl. restant 2023)

2025 (momentopname oktober)

Tijdige afhandeling is sterk afhankelijk van het opzetten en inregelen van de interne processen. Bovenstaande prestaties moeten worden gezien vanuit een organisatie die in opbouw is. Hierbij dient rekening te worden gehouden met de specifieke omstandigheden voortvloeiend uit ontvlechting, die in dit rapport uitgebreid zijn toegelicht. Primair belang lag en ligt in het kunnen doorlopen van het gehele proces en het kunnen routeren en coördineren van klantvragen die binnenkomen via het klantcontactformulier. Om dit te bereiken is er geïnvesteerd in de interne afstemming en samenwerking, juist gebruik van het zaaksysteem en wordt er 15

continu controle op de afhandeling uitgevoerd. Vanuit dit perspectief kan worden gesteld dat nagenoeg alle klantvragen in dit proces die via het KCC worden verwerkt uiteindelijk ook worden afgehandeld. Een goede prestatie. De KPI tijdige afhandeling is zoals gezegd een afdelingsoverstijgende verantwoordelijkheid waar komende periode meer belang aan kan worden gehecht. Procesoptimalisatie in brede zin zal nodig zijn om het serviceniveau verder op te tillen naar de gewenste streefwaarden. Conclusie De combinatie van cijfers toont een organisatie in herstel en groei:     

De openstaande terugbelverzoeken nemen af, wat wijst op beter dagelijks procesbeheer. Het percentage tijdige afhandeling vertoont een stijgende lijn, maar blijft een verbeterpunt. De wachttijden blijven gemiddeld kort, zelfs bij beperkte bezetting. Het telefoonvolume stabiliseert, wat ruimte biedt om kwaliteit en rust in het werkproces te versterken. De verwerking en coördinatie van de klantvragen via het klantcontactformulier is in basis goed ingericht. Het KCC heeft grip op dit proces. Van hier uit kan focus worden gelegd op het proces overstijgend optimaliseren en organisatie breed dragen van de servicenormen.

Het KCC heeft hiermee in 2025 de basis gelegd voor verdere professionalisering. De focus voor 2026 zou moeten liggen op het verhogen van de tijdigheid van terugbelverzoeken, het stabiliseren van de wachttijden in piekmaanden en het structureel monitoren van klanttevredenheid via CTM.

16

5.3. Brede multimedia kanalen Coosto is een monitoring- en analysetool dat wordt gebruikt voor het beheren en analyseren van berichten via de verschillende sociale mediakanalen van de organisatie. Coosto biedt inzicht in zowel het aantal inkomende berichten als de interacties die plaatsvinden via kanalen zoals Facebook, Instagram, X (voorheen Twitter), LinkedIn en WhatsApp. Op basis van deze gegevens kan worden vastgesteld in welke mate de verschillende kanalen worden gebruikt voor communicatie met inwoners, klanten of andere doelgroepen. Bij de interpretatie van de cijfers is het belangrijk onderscheid te maken tussen de berichten die rechtstreeks betrekking hebben op het KCC en de berichten die primair vallen onder het team Communicatie. 



WhatsApp-berichten Alle binnenkomende WhatsApp-berichten worden beschouwd als rechtstreekse vragen aan het KCC. Deze berichten komen automatisch terecht in de werkvoorraad van het KCC en worden daar door medewerkers opgepakt en afgehandeld. Ze vormen daarmee een direct onderdeel van de dagelijkse klantinteractie. Overige sociale mediakanalen Berichten die binnenkomen via andere kanalen, zoals Facebook, Instagram of X, worden in eerste instantie behandeld door het KCC en waar nodig door het team Communicatie. Deze berichten hebben doorgaans betrekking op algemene communicatie, nieuwsberichten of reacties op publieke posts. Hoewel het incidenteel voorkomt dat een bericht via deze kanalen een specifieke klantvraag bevat, valt dit niet structureel te herleiden uit de Coosto-data. Dergelijke gevallen worden niet afzonderlijk geregistreerd als KCC-verkeer.

De onderstaande overzichten tonen de belangrijkste kengetallen per jaar, zoals het aantal ontvangen berichten, reacties en interacties per kanaal. Deze data bieden inzicht in trends en veranderingen in het gebruik van sociale media door het publiek. 2025

17

2024

Ontwikkeling inkomende berichten In 2024 werden in totaal 1.297 inkomende WhatsApp-berichten geregistreerd. In 2025 zijn tot en met oktober 1.043 berichten ontvangen. Op basis van deze tussenstand lijkt sprake van een daling van circa 20% ten opzichte van 2024. Het is echter belangrijk te benadrukken dat de cijfers over 2025 nog niet het volledige jaar omvatten. Wanneer het huidige tempo wordt doorgetrokken naar een volledige jaarperiode, ligt het aantal inkomende WhatsApp-berichten in 2025 naar verwachting ongeveer gelijk aan 2024. Dit wijst erop dat de vraag via WhatsApp stabiel blijft, met een consistent gebruik door inwoners als laagdrempelig contactkanaal richting het KCC. Ontwikkeling uitgaande reacties Het aantal uitgaande reacties via WhatsApp bedraagt in 2024 1.020 en in 2025 (t/m oktober) 775. Ook hier lijkt een afname zichtbaar, maar wanneer de cijfers worden omgerekend naar een volledige jaarperiode, zal het verschil waarschijnlijk beperkt blijven. De verhouding tussen inkomende berichten en reacties blijft bovendien stabiel, wat duidt op een efficiënt gebruik van het kanaal. WhatsApp blijft daarmee een belangrijk en structureel verankerd servicekanaal binnen de KCCdienstverlening. De voorlopige cijfers wijzen eerder op stabilisatie dan op terugloop, waarmee het kanaal zijn positie als primair communicatiemiddel richting inwoners behoudt.

18

6. Impact, oplossingen en doorzettingsvermogen De stap van regiegemeente naar zelfstandige gemeente met de volledige invulling van de primaire processen is een enorme uitdaging gebleken. Risico versus Resultaat: De periode 2024-2025 kenmerkte zich door langdurige onderbezetting, beperkende werkomgeving en matige faciliteiten, wat een hoog risico vormde voor de dienstverlening. Tegen alle verwachtingen in, zijn er in deze periode grote stappen gemaakt in de verbetering op alle facetten, en zijn uitstekende prestaties geleverd. Cultuur van doorzettingsvermogen: Het behaalde resultaat in klachtafhandeling en landelijke vergelijking toont aan dat er een cultuur van daadkracht en doorzettingsvermogen heerst binnen het KCC-team. Dit is een essentiële factor voor de lange termijn.

7. Innovaties en toekomstige ontwikkeling De focus in 2024 lag op fundamenteel herstel en opbouw (werving, inrichting, basisinfrastructuur zoals headsets, goede werkplekken), waardoor KCC-innovaties op de digitale kanalen naar de achtergrond zijn geschoven. Basis op orde: De noodzaak om te investeren in personele stabiliteit en de fysieke werkomgeving wordt momenteel gerealiseerd en gaat vooralsnog voor op de ontwikkeling van nieuwe digitale functionaliteiten of het opzetten van een CTM. De volgende Stap nemen we echter wel graag mee in de aanbevelingen in dit rapport. Zodra de personele en facilitaire problemen zijn opgelost, kan de focus verschuiven naar het data-gedreven verbeteren van de digitale dienstverlening, inclusief de implementatie van KPI's/servicenormen gekoppeld aan een nieuw op te stellen visie op dienstverlening. In het verlengde hiervan pakken we hier in de aanbevelingen al een beetje op door. Het is wenselijk om in kwartaal 4 van 2026 opnieuw een soortgelijke performance-analyse uit te voeren en de opvolging op de aanbevelingen samen tegen het licht te houden.

19

8. Beknopte beantwoording onderzoeksvragen Op basis van de analyse en de verstrekte interne context is het de conclusie dat de servicenormen voor het KCC niet als actuele, operationele KPI’s zijn vastgelegd; de impliciete norm is echter het staande houden van de landelijke standaard. Er wordt actief gestuurd op de basisprestatie en het reële capaciteitsbeslag van het team, waarbij het behoud van de servicekwaliteit over de onderzoeksperiode bekeken onder relatieve druk overeind is gehouden. De mate waarin de medewerkers op de hoogte zijn van de normen is onbekend, maar hun uitstekende prestaties in suboptimale omstandigheden wijzen op een sterke betrokkenheid bij het behouden van de kwaliteitsstandaard. Hoe de servicenormen worden ervaren door de klanten is momenteel niet voldoende kwantificeerbaar door het ontbreken van CTM-data, maar het feit dat er slechts één formele klacht is ingediend, is een krachtig, zij het indirect, bewijs van positieve ervaringen. De ervaring van de medewerkers met de normen is onbekend, maar de beperkende werkomgeving duidt op grote persoonlijke inspanning om de impliciete kwaliteitsnorm te halen. De servicenormen zijn passend bij de huidige dienstverlening in de zin dat de prioriteit stabiliteit is na de BAR-ontvlechting.

Om de dienstverlening te verbeteren, moet de gemeente nu prioritair de fysieke en arbotechnische omstandigheden zover dit mogelijk is oplossen en, zodra de stabiliteit is hersteld, proactieve CTM en operationele KPI’s (her)introduceren.

20

9. Conclusies en aanbevelingen 9.1. Conclusies 1. Buitengewone prestatie: Het KCC heeft, ondanks een onderbezetting en suboptimale werkomstandigheden (ruis, te klein, matige faciliteiten), uitstekende prestaties geleverd. Doorzettingsvermogen: De prestaties zijn het resultaat van daadkracht en doorzettingsvermogen van het team om over een lange periode de landelijke standaarden te handhaven in een periode van intense organisatorische transitie. 2. Een mogelijk risico voor de lange termijn is de fysieke werkomgeving die de duurzaamheid van de prestaties en de gezondheid beïnvloedt. 3. Zonder CTM-data en operationele KPI's kan de klantbeleving niet direct worden gestuurd of gekwantificeerd. Dit maakt het KCC reactief in plaats van pro-actief.

21

9.2. Aanbevelingen Thema

1. Organisatorische en Strategische Inrichting

Aanbeveling / Actiepunt

Actualiseer de “Visie op Dienstverlening” (2026)

Borg rol kwaliteitsverantwoordelijkheid KCCcoördinator en/of Businesscontroller

2. Personeel, Werkdruk en Arbeidsomstandigheden

Toelichting

Beoogd Resultaat

Herijk de gemeentelijke Strategische koers en visie, met focus op het rol KCC helder KCC als regiepunt vastgelegd klantcontact

Eén aanspreekpunt voor KPI’s, CTM en procesoptimalisatie

Continuïteit en eenduidige kwaliteitssturing

Rond de formatie van het Prioriteit in Q4 2025 – KCC af (laatste 2 fte okt.’25) Q1 2026

Structurele bezetting, minder werkdruk, aandacht voor leercurve/inwerktijd

Verbeter Arbo- en fysieke werkomgeving

Akoestische panelen, daglicht, ventilatie, ergonomische stoelen en schermen

Gezonde en productieve werkplek

Overweeg periodieke werkdruk- en welbevindenpeiling

Tweejaarlijks onderzoek naar belasting en motivatie

Vroegtijdig signaleren van risico’s en overbelasting

Investeer in training en ontwikkeling

Scholing in klantgerichtheid, digitale tools en stressmanagement

Professionalisering en retentie van personeel

Dit loopt reeds. Stel realistische meetbare normen op i.s.m. DBP

Datagedreven sturing en transparantie

3. Data, Prestatiesturing Herstel en ontwikkel een en Klanttevredenheid KPI-dashboard door(2026)

Gebruik korte surveys Herstart structurele CTM na contactmomenten. (Klanttevredenheidsmeting) Voordelen beschikbare Evt. met inpassing van KCM kennis DBP en tooling gemeenten Overweeg klacht- en complimentanalyse toe te Analyseer signalen als voegen aan “kwalitatieve KPI” kwartaalrapportages

Inzicht in klantbeleving en verbeterpotentieel

Vroegtijdig leren en continu bijsturen op actuele prestaties

22

Onderzoek het ontwikkelen 4. Digitale Ontwikkeling van een integrale en Innovatie kanaalstrategie

Combineer telefonie, WhatsApp, web, e-mail en MijnOverheid in één klantreis

Consistente en herkenbare dienstverlening

Onderzoek implementatie digitale assistent (chatbot/FAQ)

Gebruik AI voor eenvoudige vragen en 24/7 bereikbaarheid

Ontlasting KCC en betere bereikbaarheid

Intensiveer gebruik van Coosto/webcaredata

Monitor online sentiment en reacties

Snellere signalering van issues en reputatiemanagement

Verbeter continu online loket en digitale toegankelijkheid

optimaliseer interface met duidelijke Gebruiksvriendelijke contactroutes, digitale frontoffice adopteer best practices

Stel duidelijke SLA op met BedrijfsvoeringPartner

Leg verantwoordelijkheden, KPI’s en escalatie vast

Eenduidige afspraken en voorspelbare samenwerking

Ontwikkel een feedbackloop naar beleid

Structurele terugkoppeling van inwoners-signalen via KCC naar beleid

Beleidsvorming gebaseerd op praktijkervaring

Organiseer erkenningsmoment(en) voor KCC-team

Gemeente-brede waardering voor prestaties tijdens transitie

Bevordert trots, motivatie en behoud personeel

5. Governance, Samenwerking en Cultuur

23

Geraadpleegde bronnen 1. Programmabegroting 2024 en meerjarenraming 2025-2027 - Raad Albrandswaard. 2. Beleidsregels maatschappelijke ondersteuning Gemeente Albrandswaard 2024. 3. Besluit van het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Albrandswaard houdende beleid omtrent toezicht en handhaving in het sociaal domein | Lokale wet- en regelgeving. 4. Klachten - Gemeente Albrandswaard. (Overzicht van gepubliceerde klachten). 5. Klacht over gemeente, zorgaanbieder of partner in het sociaal domein - Gemeente Albrandswaard. 6. Klacht indienen - Gemeente Albrandswaard. 7. Raadsinformatiebrief 2023 Jaarverslag 2022 klachtenregeling Sociaal Domein - Raad Albrandswaard. 8. Strategisch Dashboard Cognos (data telefonie) 9. (Interne Bron) Interview met uitvoeringsverantwoordelijken KCC Gemeente Albrandswaard (2025) 10. Burgerpeiling 2025

24

Onderzoek doelmatigheid en doeltreffendheid Interne uurtarieven Gemeente Albrandswaard Concept versie 1.1

Auteur Team Concerncontrol

Datum November 2025

Rapportnaam Onderzoek doelmatigheid en doeltreffendheid Interne Uurtarieven Gemeente Albrandswaard

Pagina 1 van 34

Inhoudsopgave 1

2

3

4

Inleiding ........................................................................................................................................................... 4 1.1

Aanleiding ............................................................................................................................................ 4

1.2

Traject nieuwe rekenmethode ............................................................................................................. 4

1.3

Doelstelling .......................................................................................................................................... 5

1.4

Afbakening ........................................................................................................................................... 5

Werkwijze........................................................................................................................................................ 6 2.1

Onderzoeksaanpak............................................................................................................................... 6

2.2

Betrokkenen ......................................................................................................................................... 6

2.3

Hoor en wederhoor .............................................................................................................................. 7

Theoretisch kader ........................................................................................................................................... 8 3.1

Relevante wet- en regelgeving............................................................................................................. 8

3.2

Begripsbepalingen ................................................................................................................................ 8

Analyse huidige situatie .................................................................................................................................. 9 4.1

Welke soorten verschillende tarieven (differentiatie) zijn er? ............................................................ 9

4.2

Zijn er wettelijke regels voor het bepalen en gebruik van tarieven? ................................................. 10

4.2.1

Gemeentewet ............................................................................................................................... 10

4.2.2

Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) ........................................ 10

4.2.3

Handreiking kostentoerekening leges en tarieven 2010 ............................................................... 11

4.2.4

Handleiding Overheidstarieven (jaarlijks) ..................................................................................... 11

4.3

Is er vastgesteld beleid? ..................................................................................................................... 12

4.3.1

Financiële verordening .................................................................................................................. 12

4.3.2

Nota Activabeleid .......................................................................................................................... 14

4.4

Hoe worden de tarieven berekend? .................................................................................................. 14

4.4.1

Huidige rekenmethode ................................................................................................................. 14

4.4.2

Inconsistenties in begrotingen BAR en gemeenten ...................................................................... 19

Auteur Team Concerncontrol

Datum November 2025

Rapportnaam Onderzoek doelmatigheid en doeltreffendheid Interne Uurtarieven Gemeente Albrandswaard

Pagina 2 van 34

4.5

5

Waar worden de tarieven voor gebruikt? .......................................................................................... 21

4.5.1

Basis uurtarief ............................................................................................................................... 21

4.5.2

Uurtarief voor Grex’en en projecten ............................................................................................. 23

4.6

Op welke wijze worden de tarieven op dit moment aan college voorgelegd ter goedkeuring? ....... 25

4.7

Wat is er minimaal nodig? ................................................................................................................. 25

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen .................................................................................................. 28 5.1

Samenvatting ..................................................................................................................................... 28

5.2

Conclusies .......................................................................................................................................... 29

5.3

Aanbevelingen ................................................................................................................................... 29

5.3.1

Verantwoordelijkheid decentraal beleggen .................................................................................. 29

5.3.2

Beleid privaatrechtelijke tarieven ................................................................................................. 30

5.3.3

Herziening rekenmethode ............................................................................................................. 30

5.3.4

Maximaliseren kostendekkendheid .............................................................................................. 31

5.3.5

Vaststelling en publicatie .............................................................................................................. 33

5.3.6

Overig ............................................................................................................................................ 33

Bijlage 1: Relevante reacties hoor en wederhoor (niet in rapport verwerkt) ....................................................... 34

Auteur Team Concerncontrol

Datum November 2025

Rapportnaam Onderzoek doelmatigheid en doeltreffendheid Interne Uurtarieven Gemeente Albrandswaard

Pagina 3 van 34

1 Inleiding 1.1 Aanleiding In artikel 213a van de Gemeentewet is de eigen onderzoeksfunctie van het college geregeld. Dit artikel luidt: “Het college verricht periodiek onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van het door het college gevoerde bestuur. De raad stelt bij verordening regels hierover.”. Daarin wordt doelmatigheid gedefinieerd als de mate waarin de gewenste prestaties en beoogde maatschappelijke effecten worden gerealiseerd met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen, of dat met de beschikbare middelen zo veel mogelijk resultaat wordt bereikt. Doeltreffendheid staat voor de mate waarin de gewenste prestaties en beoogde maatschappelijke effecten van het beleid daadwerkelijk worden behaald. Verwijzend naar het artikel in de gemeentewet worden deze onderzoeken ook wel 213a-onderzoeken genoemd. Met het uitvoeren en publiceren van de 213a-onderzoeken wordt beoogd de transparantie van het gemeentelijk handelen te vergroten, en daardoor doelmatiger en doeltreffender te werken en de publieke verantwoording daarover te versterken. Conform het Reglement Concerncontroller De BedrijfsvoeringsPartner (artikel 13a) is de uitvoering van deze onderzoeken bij team Control binnen De BedrijfsvoeringsPartner (DBP) belegd.