23. Raadsinformatiebrief 2025-027681 Toezending reactie bestuur De BedrijfsvoeringsPartner op ingediende zienswijze vastgestelde Jaarstukken 2024, Begroting 2026, toezending 1e tussenrapportage 2025.pdf

Raadsinformatiebrief

De gemeenteraad van Albrandswaard Uw brief van:

Ons kenmerk: 2025-027681

Uw kenmerk:

Contact: R.P. van der Stoel

Bijlage(n): 13

Doorkiesnummer: E-mailadres: r.v.d.stoel@albrandswaard.nl Datum: 26 augustus 2025

Betreft: Toezending reactie bestuur De BedrijfsvoeringsPartner (DBP) op ingediende zienswijze vastgestelde Jaarstukken 2024, Begroting 2026 en toezending van de 1e tussenrapportage 2025.

Geachte raadsleden, INLEIDING In de bijlagen treft u ter informatie de reactie van het bestuur op uw ingediende zienswijze op de vastgestelde Jaarstukken 2024 en Begroting 2026, inclusief de 1e tussenrapportage 2025 van DBP aan. KERNBOODSCHAP

Ondanks de tegenstem van Albrandswaard, op basis van uw ingediende zienswijze, is de Begroting 2026 met meerderheid van stemmen vastgesteld. Het college van Albrandswaard zal de in de zienswijze vermelde onderdelen van deze begroting ter discussie blijven stellen in het bestuur. VERVOLG Afgesproken is dat onze raad te allen tijde adequaat geïnformeerd wordt over de beleidsvoortgang en financiële situatie van DBP. Wij hopen u hiermede dan ook voldoende te hebben geïnformeerd, Met vriendelijke groet, het college van de gemeente Albrandswaard, de secretaris de burgemeester,

mr. drs. Florus van der Linden drs. Cees Pille

Stationsstraat 4 – 3161 KP Rhoon - Postbus 1000 - 3160 GA Rhoon - T (010) 506 11 11 - E info@albrandswaard.nl

P

DE BEDRIJFSVOERINGS PARTNER

Het bestuur van De BedrijfsvoeringsPartner

Besluit: 1. De I' tussenrapportage2025 van De BedrijfsvoeringsPartnervast te stellen. 2. De vastgestelde I' tussenrapportage2025 van De BedrijfsvoeringsPartnermet begeleidende brief -via de colleges van B&W- ter kennisgevingtoe te sturen aan de gemeenteradenvan

Albrandswaard,Barendrechten Ridderkerk.

Ridderkerk, 9 juli 2025,

VOorzittH} B

8 H. van Os

lur DBP

DE

BEDRIJFSVOERINGS PARTNER

Het bestuur van De BedrijfsvoeringsPartner (DBP) Gezien: het voorstel 'Vaststelling jaarstukken 2024 DBP’ en de ingediende zienswijzen van de gemeenteraden van Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk,

Besluit: 1.

2. 3. 4. 5.

kennis te nemen van de door de gemeenten ingediende zienswijzen, de antwoordbrieven van DBP aan de gemeenten vast te stellen en te verzenden, kennis te nemen van de controleverktaring van de accountant en het accountantsverslag 2024 de jaarstukken 2024 DBP vast te stellen,

de vastgestelde jaarstukken 2024 DBP kennisgeving - via de colleges van B&W - te versturen naar de gemeenteraden van Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk.

Ridderkerk, 9 juli 2025

Secretaris Be$tuur DBP.

Voorzitter Bestuur DBP

': 3, H.T

Bochove

H. van Os

1e Tussenrapportage 2025 De BedrijfsvoeringsPartner

Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk

Vastgesteld door het bestuur 9 juli 2025

Inhoudsopgave

Inleiding

3

1. Financiële mutaties 1e tussenrapportage 2025

4

2. Voortgang investeringsplan 2025

7

2

Inleiding Ieder begrotingsjaar worden er twee tussenrapportages opgesteld. Het doel van een tussenrapportage is het bestuur in staat te stellen om gedurende het jaar de begroting beleidsmatig en financieel bij te stellen. Want in de loop van een jaar doen zich ontwikkelingen voor die aanleiding kunnen zijn tot het bijstellen van de begroting. De mutaties in deze tussenrapportage zijn in drie categorieën onderverdeeld. De mutaties in categorie 1 zijn aanpassingen binnen de eigen begroting. Deze mutaties zijn per saldo budgetneutraal, maar hebben wel effect op de totale baten en lasten in de begroting van DBP. Vervolgens zijn de mutaties op basis van gemaakte afspraken opgenomen en tenslotte nog het door de gemeente Ridderkerk beschikbaar gestelde 'ontvlechtingsbudget'.

Overzicht naar soort mutatie Soort mutatie

2025

1. Budgettair neutrale mutaties binnen de eigen begroting DBP

2026

2027

2028

0

0

0

0

2. Mutaties op basis van gemaakte afspraken - voor deze posten vraagt DBP de gemeenten om geld

440.300

107.200

107.200

107.200

3. Afronding ontvlechting BAR-organisatie

500.000

107.200

107.200

107.200

Totaal

940.300

In het volgende hoofdstuk ‘Financiële afwijkingen 1e tussenrapportage 2025’ zijn deze mutaties toegelicht. De mutaties worden verrekend met de gemeentelijke bijdragen.

3

1. Financiële mutaties 1e tussenrapportage 2025 De mutaties in deze tussenrapportage zijn in drie categoriën onderverdeeld. De mutaties in categorie 1 zijn aanpassingen binnen de eigen begroting. Deze mutaties zijn per saldo budgetneutraal, maar hebben wel effect op de totale baten en lasten in de begroting van DBP. Vervolgens zijn de mutaties op basis van gemaakte afspraken opgenomen en tenslotte nog het door de gemeente Ridderkerk beschikbaar gestelde 'ontvlechtingsbudget'.

1. Budgettair neutrale mutaties binnen de eigen begroting DBP incidenteel/structureel

Nr Omschrijving

Bedrag

I/S

Baten

1 Hogere detacheringsinkomsten (NV BAR Afvalbeheer)

34.500

S

34.500

2 Hogere inkomsten werken voor derden

16.500

S

16.500

3 Rentelasten structureel

-61.000

S

4 Rentebaten structureel

10.000

S

Totaal

0

Lasten

61.000 10.000 61.000

61.000

Toelichting: - De inkomsten uit detachering en werken voor derden zijn hoger dan begroot. - Vanaf 2025 zijn de rentelasten structureel hoger dan de rentebaten. In de tweede tussenrapportage wordt een duidelijker inzicht gegeven in de ontwikkeling van de rentelasten, waarbij – indien nodig – een dekkingsvoorstel wordt toegevoegd.

4

2. Mutaties op basis van gemaakte afspraken Nr Omschrijving Langdurig zieke medewerkers:

Bedrag

I/S Albrandswaard

314.500

I

5 Albrandswaard kosten 1e half jaar 2025

I

6 Barendrecht kosten 1e half jaar 2025

I

7 Ridderkerk kosten 1e half jaar 2025

I

Maatwerk software in overleg met gemeenten:

107.200

S

9 Barendrecht I&A maatwerk

S

10b Ridderkerk I&A maatwerk Totaal

18.600 440.300

5

Ridderkerk

63.800 122.700 128.000

S

8 Albrandswaard I&A maatwerk

10a Ridderkerk I&A maatwerk

Barendrecht

1.400 55.200

S

50.600

I

18.600 65.200

177.900

197.200

Toelichting verdeelsleutel kosten langdurig zieke medewerkers: - De werkelijke kosten voor de langdurig zieke medewerkers worden voor het eerste half jaar van 2025 geschat op € 314.500. De afspraak is dat deze kosten op basis van de verdeelsleutel 2023 aan de gemeenten worden doorbelast. Deze verdeelsleutel was: Albrandswaard 20,29%, Barendrecht 39,01% en Ridderkerk 40,7%. Specificatie van de in deze tussenrapportage opgenomen I&A-maatwerk-mutaties: Albrandswaard Centric MijnInkomen

1.400 1.400 In deze tussenrapportage is voor de gemeente Albrandswaard alleen de Centric-licentie MijnInkomen opgenomen. Dat zijn minder maatwerk mutaties dan bij de andere twee gemeenten.Over enkele maatwerkposten moest nog afgestemd worden en goedkeuring worden verkregen van de verantwoordelijke managers. Dit is inmiddels gebeurd en daarom zijn deze posten doorgeschoven naar de tweede tussenrapportage van 2025. Het betreft onder andere maatwerklicenties voor de social media tool Coosto, LIOR en HalloWerk, die bij Barendrecht en Ridderkerk al wel in deze eerste tussenrapportage zijn verwerkt. Het gaat om een beperkt aantal mutaties met een totaalbedrag van ongeveer € 12.700.

Barendrecht Coosto (Social media tool) LIOR (Leidraad Inrichting Openbare Ruimte) Centric MijnInkomen Beheersysteem MOON (Openbare verlichting) O-Prognose (Vastgoed meerjarenplanningen) iBabs uitbreiding GemeenteOplossingen

4.800 7.700 2.400 10.000 3.200 21.000 6.100 55.200

Ridderkerk Autocad t.b.v. Buitenruimte Ontwikkeling MijnOmgeving Coosto (Social media tool) LIOR (Leidraad Inrichting Openbare Ruimte) Beheersysteem MOON (Openbare verlichting) Grondwatermeetnet Vectorworks Autocad t.b.v. Ruimtelijke Ontwikkeling Szeebra (Diagnose instrument sociaal domein) HalloWerk (Sociaal domein)

18.600 17.000 4.800 7.700 6.000 3.800 2.100 1.500 7.700 69.200

incidenteel 2025 incidenteel voor de jaren 2025 t/m 2027

Toelichting: - De afspraak is dat alle (ICT-) licenties worden ondergebracht bij DBP, met als doel de (kosten)efficiency te verbeteren. De inkoop wordt centraal geregeld, in plaats van verspreid over verschillende organisaties. Voor DBP is dit – in tegenstelling tot de gemeentelijke beleidsafdelingen – een kerntaak. DBP verzorgt voor de gemeenten het contractbeheer, regelt verlengingen of opzeggingen in overleg met de gemeenten en voert de prijsonderhandelingen.

6

3. Afronding ontvlechting BAR-organisatie incidenteel/structureel

Omschrijving

Bedrag

I/S Albrandswaard

Ontvlechtingsbudget BAR-organisatie

500.000

I

Barendrecht

Ridderkerk 500.000

Toelichting: - De gemeenteraad van Ridderkerk heeft een éénmalig budget van € 500.000 beschikbaar gesteld voor de afwikkeling van de frictie- en projectkosten die samenhangen met de ontvlechting en de herinrichting van de organisaties. Omschrijving Gemeentelijke bijdragen

940.300

Albrandswaard

Barendrecht

Ridderkerk

65.200

177.900

697.200

In de tweede tussenrapportage wordt een prognose opgenomen van het exploitatieresultaat over 2025. Op basis daarvan zullen eventuele onttrekkingen uit de reserve aan het bestuur worden voorgesteld. Toelichting bij de financiële mutaties in deze tussenrapportage Verdeelsleutel collectieve dienstverlening Voor het verrekenen van de werkzaamheden in het kader van de collectieve dienstverlening is een verdeelsleutel afgesproken op basis van inwoneraantallen. Dit percentage wordt jaarlijks berekend op basis van de actuele inwonersaantallen van de drie gemeenten. Voor het jaar 2025 is de verdeelsleutel: Albrandswaard: 21,51% Barendrecht: 39,64% Ridderkerk: 38,85% Afronding De bedragen in deze tussenrapportage zijn afgerond op € 100. Zienswijzeprocedure Voor deze tussenrapportage wordt geen zienswijzeprocedure gevolgd. Alle financiële mutaties in deze 1e tussenrapportage 2025 van DBP zijn ook in de gemeentelijke 1e tussenrapportages 2025 opgenomen. Hiermee is de vereiste bestuurlijke besluitvorming aan de kant van DBP en aan de kant van de gemeenten geregeld en is een zienswijzeprocedure niet nodig. Barendrecht heeft maar één tussenrapportage Tot en met 2023 liep de tijdsplanning van de tussenrapportages van de GR BAR en de gemeenten gelijk op.

Met ingang van 2024 is de gemeente Barendrecht van twee naar één tussenrapportage gegaan en lopen de tussenrapportages dus niet meer synchroon. De tussenrapportage 2025 van Barendrecht is inmiddels achter de rug. Deze dient nog wel te worden vastgesteld door de gemeenteraad. De mutaties in deze 1e tussenrapportage van DBP zijn afgestemd met de mutaties die in de tussenrapportage van Barendrecht zijn verwerkt. De mutaties die in de 2 e tussenrapportage van DBP opgenomen zullen worden, zullen aan Barendrechtse kant in een slotwijziging 2025 worden verwerkt. Hierover zal vooraf en per mutatie afstemming plaatsvinden.

7

2. Investeringsschema 2025 Investeringsplan 2025-2028

Werkelijke uitgaven % budget Begroting Begroting Begroting Begroting t/m 15-62025 2025 2026 2027 2028 2025 uitgegeven

Diverse hardware Totaal Automatisering

664.500 664.500

668.100 668.100

100,5%

400.000 400.000

400.000 400.000

400.000 400.000

Diverse software Totaal Informatie management

500.000 500.000

48.700 48.700

9,7%

500.000 500.000

500.000 500.000

500.000 500.000

Audio visuele middelen Vervangen kantoormeubilair/werkplekken 2025

54.600 235.000

4.900 33.700

25.000

25.000

25.000

Vervangen kantoormeubilair/werkplekken 2026

160.000

Vervangen kantoormeubilair/werkplekken 2027

50.000

Vervangen kantoormeubilair/werkplekken 2028 Totaal Mens & Faciliteiten Totaal

90.000 289.600

38.600

13,3%

185.000

1.454.100

755.400

51,9%

1.085.000

75.000

115.000

975.000 1.015.000

Toelichting bij de investeringen in hard- en software Uit de cijfers blijkt dat het volledige hardware-investeringsbudget al in de eerste vijf maanden van het jaar is gebruikt. Ook is zichtbaar dat het voor 2025 begrote bedrag hoger ligt dan het meerjarig beschikbare budget van € 400.000. Dit verschil wordt verklaard door doorgeschoven investeringen uit 2024 ter waarde van € 264.500, waardoor het budget voor 2025, inclusief deze overgehevelde prestaties, uitkomt op € 664.500. In aanloop naar de tweede tussenrapportage wordt het investeringsplan geactualiseerd. Daarbij is nu al duidelijk dat de raming van € 400.000 voor hardware ontoereikend is. Voor 2025 en de daaropvolgende jaren zijn naar verwachting hogere investeringen noodzakelijk. Dit wordt nader uitgewerkt in de tweede tussenrapportage, waarin tevens een aanpassing van de begroting wordt voorgesteld. De huidige begrotingssystematiek, waarbij structureel is uitgegaan van een vast jaarlijks investeringsbudget van € 400.000 en het beschikbare budget leidend was voor de investeringsplanning, is niet langer houdbaar. Gezien de noodzakelijke vervangings- en uitbreidingsinvesteringen is een realistischere raming vereist. Bij de actualisatie van de investeringsplanning wordt bovendien onderzocht in hoeverre er ruimte is om de extra kapitaallasten op te vangen.

Daarentegen is tot nu toe slechts 10% van het softwarebudget besteed. Het softwarebudget kent een flexibelere inzet dan het hardwarebudget en op basis van eerdere jaren wordt verwacht dat de uitgaven in de tweede helft van het jaar toenemen. Ook wordt voorzien dat een deel van het resterende softwarebudget voor 2025 zal worden overgeheveld naar het hardwarebudget.

8

P

DE BEDRIJFSVOERINGS PARTNER

Het bestuur van De BedrijfsvoeringsPartner Gezien: Het voorstel 'Vaststelling Begroting 2026 DBP' en de ingediende zienswijzen van de gemeenteraden van Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk,

Besluit: 1. 2. 3.

kennis te nemen van de door de gemeenten ingediende zienswijzen, de antwoordbrieven aan de gemeenten vast te stellen en te verzenden, de begroting 2026 van De BedrijfsvoeringsPartner vast te stellen, de vastgestelde begroting 2026 ter kennisgeving - via de colleges van B&W - te versturen naar de gemeenteraden van Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk.

4.

Ridderk Secretal

f

3

3

H.T. v;

Voorzitter Bestuur DBP,

-.7

ochove

@

H. van Os

Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner (DBP) Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk werken samen op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken op basis van de kernwaarden

dichtbij, aandacht, ontwikkeling en zakelijk

Begroting 2026

Versie bestuur DBP 9 juli 2025 1

Inhoudsopgave INLEIDING ................................................................................................................................................... 4 BELEIDSBEGROTING ...................................................................................................................................... 7 1.

Programmaplan ............................................................................................................. 8

1.1

Doelstellingen ...................................................................................................................... 8

1.2

Prestatieafspraken en indicatoren .................................................................................... 11

1.3

Financiën ........................................................................................................................... 12

1.4

Financiële en overige ontwikkelingen ............................................................................... 13

2.

Paragrafen .................................................................................................................. 16

2.1

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ...................................................... 16

2.2

Paragraaf Financiering ....................................................................................................... 21

2.3

Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen ........................................................................... 24

2.4

Paragraaf Bedrijfsvoering .................................................................................................. 25

2.5

Openbaarheidsparagraaf................................................................................................... 25

FINANCIËLE BEGROTING .............................................................................................................................. 28 3.

Overzicht van baten en lasten en toelichting ................................................................ 29

3.1

Cijfers begroting ................................................................................................................ 29

3.2

Gronden waarop de ramingen zijn gebaseerd .................................................................. 38

3.3

Overzicht incidentele baten en lasten............................................................................... 40

3.4

Toevoegingen en onttrekkingen aan de reserve ............................................................... 40

3.5

Geprognosticeerde meerjarenbalans................................................................................ 41

3.6

EMU-saldo ......................................................................................................................... 41

BIJLAGEN .................................................................................................................................................. 43 Bijlage Investeringen ............................................................................................................. 44 Bijlage Taakvelden ................................................................................................................. 45

2

Bijlage Overzicht Overhead .................................................................................................... 46

3

Inleiding Hierbij presenteren wij de begroting voor het jaar 2026 van de Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner (DBP). DBP is een samenwerkingsverband tussen de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk, gericht op de uitvoering van bedrijfsvoeringstaken. Het doel van deze samenwerking is het leveren van goede, integraal afgestemde producten en diensten in de gehele keten van de bedrijfsvoering tegen acceptabele kosten met een efficiënt ingerichte, kostenbewuste en ontwikkelgerichte organisatie. Voor een beknopt overzicht van de cijfers uit deze begroting verwijzen wij u naar hoofdstuk 3, het Overzicht van de baten en lasten 2026. Samenwerking en Partnerschap De relatie tussen de drie gemeenten en DBP is gebaseerd op partnerschap. Vanuit gezamenlijkheid wordt er gewerkt aan de ondersteuning van de maatschappelijke opgaven binnen de drie gemeenten. De bedrijfsvoering is daarmee een integraal onderdeel van de gemeentelijke processen. DBP is geen afstandelijke organisatie, maar een partner die dichtbij de gemeenten staat, waarbij medewerkers van DBP en de gemeenten als collega’s samenwerken. Elk met een eigen rol en verantwoordelijkheid, maar altijd met het gezamenlijke doel voor ogen. Bij DBP is veel kennis aanwezig van gemeentelijke processen en bedrijfsvoering, wat zorgt voor een solide basis voor deze samenwerking.

Bij het opstellen van deze begroting zijn we uitgegaan van de volgende uitgangspunten: Vertrouwen in de samenwerking Er wordt gewerkt vanuit vertrouwen en vanuit de intentie tot goede samenwerking. Financiële voorspelbaarheid Er wordt toegewerkt naar een situatie van financiële voorspelbaarheid voor de drie gemeenten, waarbij steeds goed inzichtelijk is wat de kosten zijn van DBP. Beperking van bestuurlijke drukte Uitgangspunt is een bekostigingssystematiek die bestuurlijke drukte rond besluitvorming over de financiën zo veel mogelijk beperkt. Rechtvaardigheid De deelnemers ontvangen diensten en producten die recht doen aan hun bijdrage. Hanteerbaarheid De methode brengt niet te veel administratieve lasten en kosten met zich mee. Overzichtelijkheid De kosten die verrekend worden zijn eenvoudig te herleiden en transparant opgesteld. In 2024, het eerste jaar na de ontvlechting, is er veel geïnvesteerd in de samenwerking, die wordt doorgezet in 2025. Dit betreft zowel de samenwerking binnen de bedrijfsvoering, om geïntegreerde dienstverlening te bieden, als de samenwerking met de collega’s binnen de gemeenten. In 2026 krijgt deze samenwerking een verdere impuls, met als doel een toekomstbestendige gemeentelijke bedrijfsvoering die nauw verbonden is met de gemeentelijke opgaven.

4

Het begrotingsjaar 2026 is het derde jaar van de bedrijfsvoeringsorganisatie DBP. Het jaar 2024 stond in het teken van het opbouwen van de nieuwe organisaties: DBP en de ondersteuning vanuit DBP bij de opbouw en doorontwikkeling van de drie gemeentelijke organisaties. In 2024 werd er nog volop gewerkt aan activiteiten met betrekking tot de ontvlechting, waarbij de nadruk lag op het op orde brengen van de basis in de vier nieuwe organisaties. In 2025 lopen de ontvlechtingswerkzaamheden ten einde en verschuift de focus meer en meer naar de verdere doorontwikkeling van de bedrijfsvoering voor de drie gemeenten. Het begrotingsjaar 2026 staat in het teken van de verdere doorontwikkeling van de vier organisaties en de intensivering van de samenwerking. Uitgangspunten voor de Begroting 2026 Het structurele takenpakket van DBP is vastgelegd in een gedetailleerde Producten- en Diensten Catalogus (PDC). De begroting 2026 is gebaseerd op de PDC en de meerjarenraming van de begroting 2025. Hierin zijn de effecten van inflatie en cao-ontwikkelingen, volgens de gemaakte afspraken, verwerkt. Op advies van de Provincie Zuid-Holland is de raming voor de gestegen cao-lasten gebaseerd op de loonvoet van het CPB, zodat de financiële consequenties vooraf worden meegenomen in plaats van achteraf. De budgetverhoging voor inflatie is op basis van de raming van de inflatie in 2026 door het CPB.

Voorafgaand aan het opstellen van deze begroting zijn de relevante ontwikkelingen in kaart gebracht. In februari 2025 zijn, in de aanloop naar deze begroting, een aantal noodzakelijke en onvermijdelijke kostenstijgingen aan het bestuur voorgelegd. Deze zijn door het bestuur besproken en beoordeeld. Daarbij is rekening gehouden met de haalbaarheid, de impact op de organisatie, de dienstverlening aan de gemeenten, en de financiële gevolgen. Na uitgebreide discussies binnen het bestuur zijn de goedgekeurde budgetverhogingen verwerkt in deze begroting. Bezuinigingen in 2026 en 2027

Vanwege de financiële opgave in 2026 zijn vrijwel alle gemeenten genoodzaakt te bezuinigen. Dit is voor onze gemeenten niet anders en zij hebben DBP gevraagd om mogelijke bezuinigingen in kaart te brengen. DBP heeft in aanloop naar de opstelling van de begroting verschillende bezuinigingsmogelijkheden in beeld gebracht. Op deze wijze neemt DBP medeverantwoordelijkheid voor de financiële krapte bij de drie gemeenten. Op basis van deze voorstellen heeft het bestuur besloten om 4,5% besparingen te realiseren. Deze besparing wordt in twee jaar gerealiseerd. In 2026 besparen we € 1.035.000 en dit loopt in 2027 op naar € 1.534.500 aan structurele bezuinigingen. Met deze begroting wordt een balans gevonden tussen het borgen van de continuïteit van de dienstverlening en het doorvoeren van noodzakelijke bezuinigingen en aanpassingen. Werken voor drie gemeentelijke organisaties In 2026 wordt de ondersteuning van de drie gemeentelijke organisaties verder doorontwikkeld. Na de eerste ervaringen in 2024 en de verdere verfijning in 2025, ligt in 2026 de focus op het optimaliseren van de processen. Hierbij wordt gestreefd naar een efficiënte inrichting met behoud van kwaliteit en een vermindering van kwetsbaarheid.

Daarnaast worden processen verder geoptimaliseerd en meer efficiënt ingericht om kostenbesparingen te realiseren, in lijn met de bezuinigingen die voortvloeien uit het ravijnjaar 2026. Tegelijkertijd blijft de aandacht gericht op het zo goed mogelijk bedienen van de drie organisaties, waarbij maatwerk en samenwerking centraal staan. Begroting 2026 gebaseerd op bestaand beleid De begroting 2026 is gebaseerd op bestaand beleid voor de bedrijfsvoeringstaken. Gelet op het gemeentelijke financiële perspectief zijn er geen nieuwe ambities opgenomen. Er is zeer

5

terughoudend omgegaan met het opnemen van budgetverhogingen. De opgenomen mutaties betreffen noodzakelijke budgetverhogingen om de basisdienstverlening te kunnen blijven garanderen. Deze zijn onvermijdelijk en grotendeels het gevolg van toegenomen werkzaamheden, autonome prijsontwikkelingen en de ontvlechting, de opbouw en de doorontwikkeling van de vier organisaties. Bij het opstellen van de begroting heeft DBP-begrip voor de financiële situatie van de gemeenten. Daarom is tijdig overleg gevoerd met de gemeenten gezocht om in een goede samenwerking en vanuit gedeelde verantwoordelijkheid, verantwoorde keuzes te maken bij het opstellen van deze begroting. Het financiële perspectief is meegenomen bij het maken van keuzes en het nemen van weloverwogen beslissingen.

6

Beleidsbegroting

7

1. Programmaplan 1.1

Doelstellingen

DBP is het samenwerkingsverband van de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken. Bedrijfsvoering betreft de afdelingen die ondersteunend zijn aan de afdelingen die werkzaam zijn in het primaire proces. Voor DBP gaat het om: Control, Facilitair, Financiën, HRM, Informatie & Automatisering inclusief Informatieveiligheid en Privacy, Inkoop, Juridische Zaken en de administratie van het Sociaal Domein. Missie: waarvoor bestaan we Wij leveren met aandacht en plezier hoogwaardige diensten in de gehele bedrijfsvoeringsketen. Daarbij richten we ons op effectiviteit en efficiency maar evengoed op de specifieke behoeften van de afzonderlijke partner. Wij zijn een professionele organisatie met kennis van onze partners. Dat maakt ons uniek! Onze partners kunnen zich zo focussen op hun inwoners en hun maatschappelijke en bestuurlijke vraagstukken. Onze centrale leidraad hierbij is: onze partners voelen zich door DBP goed geholpen. Visie: waar werken we naar toe Wij geven veel ruimte aan ontwikkeling* van onze medewerkers, de vakgebieden waarop we werkzaam zijn, onze eigen organisatie en de ontwikkelopgaven van onze partners. We werken op basis van wederzijds vertrouwen. Dat doen we door veel aandacht* te geven aan samenwerking en dichtbij* de partners te staan. We leveren maatwerk en werken efficiënt en kostenbewust.

Wij werken op basis van realistische, zakelijke* afspraken. DBP is een organisatie waar het fijn werken is. De medewerkers staan centraal. Iedereen wordt gezien en gestimuleerd het beste uit zichzelf te halen. We zijn trots op onze organisatie, op onze collega’s en op wat we doen voor onze partners. * De kernwaarden van DBP De twee hoofddoelen van DBP zijn:  Het ontzorgen van onze partners, nu en in de toekomst, in de gehele keten van de bedrijfsvoering.  Een fijne en goede werkgever zijn voor haar medewerkers. Een werkgever met een eigen ‘gezicht’ en een eigen identiteit. Een organisatie die er mag zijn. Waarbij de focus ligt op:  Partnerschap: We werken als gelijkwaardige partners met elkaar samen, zowel binnen De BedrijfsvoeringsPartner als met de organisaties waarvoor we werken. Dat zie je terug in hoe we met elkaar omgaan. We zijn we goed in wat we doen, vertrouwen elkaar en leren van elkaar.  Dienstverlening in samenhang: We denken en werken over de ‘grenzen’ van ons cluster, team en vak heen om onze diensten in samenhang te kunnen leveren. We trekken samen op en bewegen mee met onze partners om de meest effectieve dienstverlening te kunnen bieden. We formaliseren afspraken, toetsen en sturen bij.

8

Dit mogen partners van ons verwachten 1. Partner met kennis van de unieke lokale context 2. Dienstverlening in samenhang; integraal over de hele breedte van de bedrijfsvoering 3. Afgesproken kwaliteit, kosten en resultaten meetbaar in beeld 4. Specialist op onze vakgebieden 5. Eenvoudige en goede standaard producten en diensten 6. Blijven ontwikkelen van de producten en diensten 7. Langdurige en plezierige samenwerking

Hier staan we voor 1. Partnerschap; zij aan zij 2. Dienstverlening in samenhang; samenwerking, verantwoordelijkheid nemen, klantgericht, ook over de teamen clustergrenzen heen 3. Duidelijke afspraken; verwachtingen uitspreken en elkaar daaraan houden, Partners voelen zich door mij goed geholpen 4. Aandacht en respect voor elkaar 5. Fijne werkgever; we blijven onze medewerkers binden en boeien 6. Heldere eigen identiteit 7. Iedereen is welkom, voelt zich gewaardeerd en kan zich ontwikkelen 8. Openheid en transparantie; uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken

Besturingsmodel

9

Hoofdstructuur

Doelstellingen 2026 zal in het teken staan van ‘Optimalisatie van de basis’. De ontvlechting zal in 2025 zijn afgerond en in 2026 verscherpen we onze blik op de toekomst. We hebben scherp wat dat betekent voor de strategische ontwikkeling van onze organisatie en wat we daarvoor te doen hebben. We realiseren in 2026 tevens de bezuinigingen zoals overeengekomen in 2025. En bereiden ons voor op de te realiseren bezuinigingen in 2027. We zijn ons bewust van de financiële risico’s die het doorvoeren van bezuinigingen met zich meebrengt. De bezuinigingen volgen kort na de afronding van de ontvlechting en terwijl de opbouw en doorontwikkeling van de nieuwe organisaties in volle gang is. Het beheersen van de financiële risico’s in deze fase zal in 2026 van groot belang zijn, waarbij we in verleg zullen blijven met onze partners.

10

1.2

Prestatieafspraken en indicatoren

De doelstellingen van DBP zijn door te vertalen naar prestatieafspraken en prestatie-indicatoren. Over de voortgang hiervan wordt gerapporteerd in de planning & controlcyclus (tussenrapportages en de jaarrekening). Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste prestatie-indicatoren: Eigen bedrijfsvoering Indicator

Realisatie 2024 87%

Gestelde norm 2026 90%

Dienstverlening (integraal met de processen van de gemeenten) Indicator Realisatie 2024 Betaaltermijn facturen totaal binnen 31 dagen 91% Bezwaarschiften totaal binnen termijn 95% Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: 4.7 afhandeling ICT meldingen Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: 7.9 uitlevering ICT middelen

Gestelde norm 2026 90% 90% 3.5 (schaal 1 op 5) 7.0 (schaal 1 op 10)

Betaaltermijn facturen DBP binnen 31 dagen

Deze set van prestatie-indicatoren zal in de toekomst verder worden aangescherpt en aangevuld, op basis en naar aanleiding van informatiebehoeften en nieuwe ontwikkelingen. Beleidsindicatoren bedrijfsvoering In het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV, de gemeentelijke boekhoudvoorschriften) zijn 39 beleidsindicatoren verplicht voorgeschreven. Vijf van deze beleidsindicatoren hebben betrekking op de bedrijfsvoering en zijn daarom in de DBP-begroting opgenomen, zie het hiernavolgende overzicht. De bedoeling van deze indicatoren is de begroting en het jaarverslag beleidsmatiger te maken, zodat het bestuur zich een beeld kan vormen over behaalde en te behalen beleidsresultaten en ook om een onderlinge vergelijking tussen gemeenten mogelijk te maken. Indicator 1 Formatie 264,45 fte 2 Bezetting 246,43 fte 3 Apparaatskosten € 36.504.000 4 Externe inhuur € 271.800

5 Overhead € 33.765.200

Omschrijving

Jaar

Uitkomst

Bron

fte per 1.000 inwoners (totaal aantal inwoners 123.245) fte per 1.000 inwoners (totaal aantal inwoners 123.245) Kosten per inwoner

2026

2,15

Eigen begroting

2026

2,00

Eigen begroting

2026

€ 296

Eigen begroting

Percentage van de totale loonsom (€ 25.105.700) + het totaal van de externe inhuur (€ 271.800) = € 25.377.500 Percentage van de totale lasten € 37.059.100

2026

1,1%

Eigen begroting

2026

91,1%

Eigen begroting

11

Toelichting: 1. De formatie inclusief wijzigingen door noodzakelijke budgetverhogingen en ombuigingen. 2. Het werkelijk aantal fte dat werkzaam is bij DBP per 1 januari 2025. 3. Alle personele en materiële kosten die verbonden zijn aan het functioneren van de organisatie. In het geval van DBP, het totaal van de netto begroting, oftewel de organisatiekosten. 4. Werkzaamheden uitgevoerd door externen in opdracht van DBP, waarbij personele capaciteit en deskundigheid wordt ingezet zonder arbeidsovereenkomst of aanstelling. 5. Alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van het primaire proces.

1.3

Financiën

Wat gaat het kosten? In onderstaande tabel is weergegeven wat de totale netto lasten van DBP in 2026 zijn. DBP heeft, in tegenstelling tot de gemeenten, slechts één programma, namelijk bedrijfsvoering. De programmabudgetten van de gemeenten zijn opgenomen in de begrotingen van de gemeenten zelf. We zijn erin geslaagd om de bezuinigingen in te boeken en een sluitende begroting op te stellen, die voldoet aan de eisen van de toezichthouder. Dit geeft voor 2026, na verwerking van de noodzakelijke budgetverhogingen en de ombuigingen, het volgende beeld te zien: Omschrijving

Begroting 2026 Noodzakelijke Bestaand beleid budgetwijzigingen

Bezuinigingen

Begroting 2026

Salariskosten (incl. inhuurkosten) Overige bedrijfsvoerings lasten

22.608.000 12.478.800

696.000 1.118.400

-587.000 -448.000

22.717.000 13.149.200

Totaal (excl. bijdragen gemeenten)

35.086.800

1.814.400

-1.035.000

35.866.200

Gespecificeerd naar kostencategorieën zijn de bedragen voor de jaren 2026 tot en met 2029 als volgt: Saldo

Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

Begroting 2029

Salariskosten (incl. inhuurkosten) Opleidingen Overige personeelslasten Huisvestingskosten ICT Vennootschapsbelasting Overige bedrijfsvoering

22.717.000 375.700 1.118.500 285.700 4.645.000 3.500 6.720.800

22.337.500 375.700 1.098.500 285.700 4.645.000 3.500 6.804.200

22.127.500 375.700 1.098.500 285.700 4.645.000 3.500 6.804.200

22.127.500 375.700 1.098.500 285.700 4.645.000 3.500 6.804.200

Gesaldeerde bedragen (excl. bijdragen gemeenten)

35.866.200

35.550.100

35.340.100

35.340.100

In bovenstaande tabellen zijn de baten en de lasten gesaldeerd, exclusief de bijdragen van de gemeenten. In het overzicht van baten en lasten in de financiële begroting worden deze saldi verder gespecificeerd. De belangrijkste inkomstenbron van DBP zijn de bijdragen van de drie gemeenten. Bij de bepaling van de bijdragen van de gemeenten wordt onderscheid gemaakt tussen collectieve en individuele dienstverlening. De collectieve dienstverlening wordt voor alle gemeenten gelijk

12

uitgevoerd waardoor de uitvoering efficiënt kan worden ingericht en gemeenten dus besparen op hun uitvoeringskosten. Het collectieve dienstverleningspakket wordt aan de drie gemeenten doorbelast op basis van de afgesproken procentuele verdeelsleutel, die wordt vastgesteld op basis van de meest recente inwonersaantallen. Dit levert de volgende verdeelsleutel op: Albrandswaard: Barendrecht: Ridderkerk:

26.705 inwoners 48.562 inwoners 47.978 inwoners

21,67% 39,40% 38,93%

Naast het collectieve dienstverleningspakket kunnen de gemeenten, indien er specifieke wensen zijn op het gebied van dienstverlening, hiervoor aparte individuele budgetten beschikbaar stellen. Deze maatwerkbudgetten zijn doorgaans meerjarig en structureel. In de begroting zijn daarom vanaf dit jaar per gemeente twee bedragen opgenomen: één voor de bijdrage aan de standaarddienstverlening en één voor de bijdrage aan maatwerkdiensten geleverd door DBP. De totale bijdrage per gemeente in 2026 is: Albrandswaard Barendrecht Ridderkerk

1.4

€ 7.733.500 € 14.073.400 € 14.059.300

Financiële en overige ontwikkelingen

Cao SGO (Samenwerkende gemeentelijke organisaties) Voor de werknemers van DBP is de cao SGO van toepassing. Afgesproken is dat voor de financiële gevolgen van de cao de gemeentelijke bijdragen mogen worden verhoogd. De huidige Cao Gemeenten/SGO loopt af op 1 april 2025. De onderhandelingen voor een nieuwe cao lopen op het moment van opstellen van deze begroting. Daarom wordt er op advies van de Provincie, voor het jaar 2026 een schatting opgenomen van de verwachte gevolgen van de nieuwe cao. De schatting is gebaseerd op de "Loonvoet sector overheid" van het CPB, die voor 2026 wordt geraamd op 2,0%. Dit komt neer op een verwachte stijging van de salarislasten met € 472.500. Prijsstijgingen De te hanteren prijsstijging voor de inflatiegevoelige posten in de begroting wordt gebaseerd op de prognose van het Centraal Plan Bureau (CPB). Voor de inflatie voor 2026 is uitgegaan van 2,4%. Dit inflatiecijfer voor de geharmoniseerde consumentenprijsindex (HICP) is gepubliceerd in het jaarlijks verschijnende Centraal Economisch Plan (CEP) van het CPB van maart 2024. Er is afgesproken dat DBP door de gemeenten wordt gecompenseerd voor deze inflatie. Opslag voor overhead bij formatie-uitbreiding Bij de start van DBP zijn afspraken gemaakt over begrotingsprincipes waarop de bijdragen van de gemeenten zijn gebaseerd.

Een van die principes is een overheadopslag bij een uitbreiding van de gemeentelijke formatie ter hoogte van 10%, conform onderstaande formulering: “Bij een uitbreiding van de gemeentelijke formaties wordt een gemiddeld percentage van 10% voor overhead in rekening gebracht bij de gemeenten. Deze opslag wordt (door)berekend zodra de informatie vanuit de gemeenten beschikbaar is en is gedeeld met DBP. Dit zal in de praktijk worden opgenomen in een tussenrapportage.”

13

In de praktijk blijkt dat het nog niet goed duidelijk is hoe dit principe wordt toegepast, en hoe dit principe werkt bij krimp in plaats van groei. Daarom passen we dit principe nu voor de begroting 2026 nog niet toe. In 2025 wordt de bekostigingssystematiek van DBP geëvalueerd. Daarbij betrekken we dan ook het overhead-principe en op welke wijze dit toe te passen is. Afhankelijk van de uitkomsten van die evaluatie wordt dit weer vertaald naar een bekostingingsprincipe in de begroting. Voor de meerjarenraming van DBP worden constante prijzen gehanteerd. Oplopende kosten voor digitalisering Het is een algemene, landelijke ontwikkeling dat ICT-budgetten een steeds groter onderdeel uitmaken van de begroting (bron: ICT Benchmark Gemeenten 2024) en deze trend zal zich de komende jaren naar verwachting voortzetten: - De gemiddelde ICT-kosten per inwoner zijn de afgelopen jaren gestegen. - De opsteller van het rapport, M&I/Partners, voorspelt dat de ICT-kosten de komende jaren blijven stijgen, onder andere door nieuwe Europese wetgeving en technologische ontwikkelingen die verdere investeringen vereisen. - In 2026 verwachten we meer te investeren in AI-toepassingen, deze trend is de afgelopen jaren ingezet en zal naar verwachting een versnelling doormaken.

Hierbij zijn de volgende ontwikkelingen te zien:  De steeds verdergaande digitalisering vertaalt zich bij gemeenten, en dus ook DBP, onder meer in verdere digitale dienstverlening aan de inwoners en bedrijven waarvoor constant investeringen in ICT-toepassingen moeten worden gedaan.  In 2026 zijn we halverwege de Digital Decade (2021 – 2030) beland en worden er verschillende belangrijke mijlpalen verwacht in de digitale transformatie van de overheid. De EU streeft naar een volledig gedigitaliseerde overheid tegen 2030, en in 2026 wordt verwacht dat er grote stappen worden gezet richting de digitale overheidsdiensten, zoals digitale identiteiten en betere e-overheidsdiensten voor inwoners en bedrijven. De VNG werkt aan een impactanalyse, waaruit duidelijk zal worden of de aan gemeenten beschikbaar gestelde middelen voldoende zijn om deze nieuwe wetgeving te kunnen implementeren en uit te voeren.  Het leveringsmodel van de softwareleveranciers verandert van ‘verkopen van software’ naar het ‘aanbieden van diensten’ (bekend als Cloud- of SaaS-diensten). Op termijn verschuiven hiermee de kosten van personeel (technisch beheer) naar ICT (diensten van leveranciers). Tegelijkertijd zien we een trend ontstaan onder gemeenten, dat ICT-diensten voor een deel juist weer meer in-huis worden gehaald.

Dit is een constante afweging die DBP ook in 2026 zal moeten maken en die invloed heeft op onder meer investeringen in hardware en software.  De verdergaande digitalisering resulteert ook in een toename van cybercriminaliteit. De weten regelgeving op het gebied van informatieveiligheid en privacy worden daarom verder aangescherpt. Om hier op een juiste wijze invulling aan te kunnen geven dient te worden geïnvesteerd in zowel de techniek als in de formatie.  In 2026 blijft DBP de drie gemeenten en de eigen organisatie verder inrichten volgens de ISOnormen en focussen op informatiebeveiliging. Hierbij stellen we duidelijke prioriteiten op het gebied van informatiebeveiliging en bij het waarborgen van bedrijfscontinuïteit. In 2024 en 2025 zijn belangrijke stappen gezet, zoals gap-analyses, ISMS-implementatie, DigiD-pre-audits, BCM-strategieën en privacyclassificaties. Voor 2026 ligt de focus op verdere inrichting en verfijning van deze processen.  De krappe arbeidsmarkt kan leiden tot hogere personeels- en/of inhuurkosten. We zien de eisen op het gebied van arbeidsvoorwaarden veranderen. In de praktijk betekent dit dat de

14



  



kosten voor het aantrekken en behouden van personeel hoger worden. Daarnaast hebben we te maken met een toenemende vraag naar gespecialiseerde vaardigheden. Inhuurtarieven liggen hoger waardoor de kosten voor inzet van externe professionals toenemen. Deze kostenstijgingen hebben impact op de financiële situatie van onze organisatie. We zijn ons bewust van deze ontwikkelingen en zorgen ervoor dat we als organisatie daar waar mogelijk, flexibel inspelen op de veranderingen in de arbeidsmarkt. We streven ernaar om een werkomgeving te creëren waar medewerkers graag willen werken. We zijn trots op onze organisatie, onze collega’s en de waarde die we toevoegen voor onze partners. Dit dragen we ook uit en hopen hiermee dat we onze positie in de huidige arbeidsmarkt versterken. Grote maatschappelijke vraagstukken, zoals de energietransitie, klimaatadaptatie, de omgevingswet en ondermijning, brengen nieuwe behoeften voor ICT-toepassingen met zich mee. Daarbij kijken we nadrukkelijk naar de mogelijkheden om gebruik te maken van ontwikkelingen op het gebied van AI. In 2026 werken we verder aan de vernieuwing van onze werktools voor zaakgericht werken. In 2025 zullen we samen met onze gemeenten het I&A-beleid herijken en hier invulling aan geven. Dit traject zal doorlopen in 2026.

2026 wordt gezien als het ravijnjaar, waarin gemeenten worden geconfronteerd met aanzienlijke financiële en organisatorische uitdagingen door krimpende budgetten. Dit valt samen met de groeiende maatschappelijke vraagstukken en de noodzaak om te investeren in digitale en technologische ontwikkelingen, zoals eerdergenoemd. Door de geopolitieke situatie wegen we zorgvuldig de mogelijkheden af bij het aangaan van ICT-contracten. We analyseren de invloed en het gedrag van zowel de politiek als grote (veelal Amerikaanse) Tech-bedrijven om weloverwogen keuzes te maken.

15

2. Paragrafen 2.1

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing

DBP voert de ondersteunende bedrijfsvoeringsfuncties uit voor en namens de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk. Voor deze gemeenten wordt actief beleid gevoerd op de beheersing van deze risico’s die gezamenlijk worden gelopen. Door zicht te behouden op de actuele risico’s en de mogelijke maatregelen, worden organisatie en bestuur in staat gesteld om op verantwoorde wijze besluiten te nemen. Alle risico’s worden tenminste twee keer per jaar herijkt en er wordt continu geanticipeerd op nieuwe risico’s. Alle geïdentificeerde onzekerheden of risico’s die niet in de begroting (kunnen) worden opgenomen, worden vanaf het moment dat zij kwantificeerbaar zijn opgenomen in het risicoprofiel. Bedrijfsvoeringsrisico’s zijn uiteraard risico’s die van invloed zijn op dienstverlening en bedrijfsvoering. Externe risico’s zoals bijvoorbeeld de schaarste op de arbeidsmarkt en het moeizaam of zelf niet kunnen werven van direct inzetbaar voldoende geëquipeerd personeel is een uitdaging die over de hele breedte optreedt. Het risicoprofiel en de benodigde weerstandscapaciteit van DBP blijft, voor de dekking ervan, naar rato onderdeel uitmaken van de risicoprofielen van de gemeenten. Weerstandvermogen, weerstandscapaciteit en risico’s Het weerstandsvermogen is de financiële buffer die een gemeente heeft om onverwachte financiële tegenvallers op te vangen.

Het geeft aan in hoeverre een gemeente in staat is om de financiële gevolgen van risico's op te vangen. De weerstandscapaciteit betreft de financiële middelen waarover de gemeente werkelijk kan beschikken. Deze kan bestaan uit de algemene reserve, de onbenutte belastingcapaciteit, het bedrag voor onvoorzien en stille reserves. Geen van deze weerstandscomponenten is aanwezig binnen DBP zelf, omdat DBP zelf geen weerstandscapaciteit heeft. In deze paragraaf wordt de benodigde weerstandscapaciteit van DBP geïnventariseerd. De benodigde weerstandscapaciteit wordt berekend met behulp van risicosimulatie software. Dit geeft een realistisch beeld van welke financiële middelen er tenminste beschikbaar moeten om de bedrijfsvoeringsrisico’s af te dekken. De uitkomst van de simulatie wordt als één geconsolideerd risico naar rato ondergebracht bij de gemeenten. U treft deze in de bestuurlijke verslaglegging in de begroting en jaarrekening in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing. Top 10 belangrijkste risico’s Deze verzameling van de belangrijkste risico’s vormt het risicoprofiel van DBP. De belangrijkste risico’s behorend bij de primaire processen van de gemeenten staan in de risicoprofielen van de gemeentelijke bestuur rapportages.

De benodigde weerstandscapaciteit voor de risico’s van DBP bedraagt € 2.217.000 en wordt, zoals aangegeven, afgedekt door de deelnemende gemeenten. Deze top tien vertegenwoordigt 95,41% van het totaal aan geïdentificeerde risico’s zoals ingeschat tot en met 31 januari 2025.

16

Risicogebeurtenis

Gevolgen

Maatregelen/info

Maximaal risico

Invloed (%)

1

Cluster ICT risico’s gerelateerd aan software, hardware, communicatietechniek en informatiebeveiliging

Financieel, imago, continuïteit gemeentelijke dienstverlening

Kwaliteitsontwikkeling, organisatieontwikkeling, Jaarlijkse IT audit, opzet en doorontwikkeling informatieveiligheid en privacy

€ 1.317.000

36.93

2

Achterblijvende ontwikkeling bedrijfsprocessen/-structuur

Financieel, tijd- uitstel doelstelling, imago

€ 500.000

15.25

3

Cluster risico’s fraude en integriteit

Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade

€ 731.000

10.10

4

Moeilijke werving door schaarste op arbeidsmarkt, Invullen competenties die onvoldoende ontwikkeld / aanwezig zijn kost meer dan geraamd. Niet (kunnen) voldoen aan actuele wet- en regelgeving (Compliance)

Financieel, kwaliteit dienstverlening, imago

Consolidatie en rationalisatie, procesmanagement, organisatieontwikkeling, Good governance Procesmanagement, organisatieontwikkeling, verbeteren compliance functie, Vertrouwenspersonen integriteit HRM, begeleiding en ontwikkeling, personeelsbehoud, Business Continuity management

€ 400.000

9.05

€ 525.000

8.69

Bedreiging business continuïteit door / tijdens crisissituatie(s) Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade Aansprakelijkheid door fouten / onwetendheid / niet handelen van personeel Brand- en gevolgschade + glasschade

Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade

Procesmanagement, organisatieontwikkeling, ontwikkelen Governance, Risk en Compliance competenties Business Continuïteit management, Risicomanagement, beveiliging

€ 200.000

4.51

Financieel, imago

HRM, begeleiding en ontwikkeling

€ 200.000

3.69

Algemeen juridisch/verzekeringen

€ 250.000

2.81

9

Onvoldoende inzicht in en kennis van contracten

Financieel, schade voor de gemeente

€ 250.000

2.35

10

Onvoorziene kosten doorontwikkeling bedrijfsvoering- DBP

Financieel

Geaccepteerd risico op deel van kosten door schade i.p.v. duurdere verzekeringen Contractbeheer / -management, procesmanagement, organisatieontwikkeling Monitoring, organisatieontwikkeling, procesmanagement

€ 100.000

2.03

5

6

7 8

Financieel, imago

95,41

Ontwikkeling risicoprofiel DBP Het actuele risicoprofiel wordt nog steeds sterk beïnvloed door de ontvlechting en de doorlopende ontwikkeling van de nieuwe organisatie. In de huidige fase wordt onderzocht hoe de risico’s zich ontwikkelen in de nieuwe situatie, waarin de organisatie verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering en een aantal primaire taken uitvoert voor de gemeenten. In 2024 is gestart met het gefaseerd uitwerken van het risicoprofiel van DBP dat aansluit bij de nieuwe samenwerking met de gemeenten en de veranderde omstandigheden die hierbij van toepassing zijn. Dit traject loopt over heel 2025 en is gekoppeld aan het herijken van het uitvoeringsbeleid weerstandsvermogen en risicobeheersing van de gemeenten, wat na vaststelling in 2026 van kracht zal zijn. Tevens wordt in 2026 het verouderde integrale risicomanagement systeem vervangen door een nieuwe moderne versie. In 2026 zullen er aanzienlijke bezuinigingen worden doorgevoerd, wat het risico op kostenoverschrijdingen vergroot. Dit vraagt om extra aandacht voor risicobeheersing. Door deze ombuigingen is de ruimte in de budgetten beperkt, waarbij het belangrijk is te benadrukken dat DBP een gelimiteerde reserve mag aanhouden om eventuele incidentele lasten te dekken.

17

Top 10 risico’s met korte toelichting en opsomming belangrijke trends en ontwikkelingen 1. Cluster ICT-risico’s gerelateerd aan software, hardware, communicatietechniek en informatiebeveiliging Door de ontwikkeling van nieuwe technologieën en digitalisering is digitaal werken en het belang van veiligheid online essentieel. Stilstaan is achteruitgang, maar aanhaken vraagt veel van organisaties qua ontwikkeling en inzet van middelen. Er worden continu meer eisen gesteld aan een goedwerkende en veilige digitale werkomgeving. Zeker nu hybride werken als de nieuwe norm geldt. De nieuwe situatie vraagt deels om een nieuwe opzet en inrichting. Om na de ontvlechting van de primaire bedrijfsfuncties van de gemeenten dezelfde dienstverlening te blijven waarborgen worden naast de lopende bedrijfsvoering continu optimalisaties en beheersmaatregelen doorgevoerd om de gemeenten optimaal te kunnen blijven ondersteunen in de dienstverlening. Trends en ontwikkelingen:  Digitale transformatie van overheidsdienstverlening neemt verder toe in omvang en complexiteit.  Er ontstaat een generatie collega’s die niet optimaal kan functioneren en taken niet/ moeizamer kan uitvoeren door onvoldoende digitale vaardigheden. Er ontstaat meer druk op een minimale digitale geletterdheid om aansluiting te houden.

 Door het hybride werken is er een grotere kans op problemen met of inbraak in de ICTsystemen, de veiligheid bij online samenwerken staat onder druk (verdere digitalisering samenleving en aantal diensten).  Niet of beperkt in (kunnen) vullen van de technische bedrijfsfuncties behorend bij de noodzakelijke technologie en het expertiseniveau (schaarste arbeidsmarkt houdt nog jaren aan).  Cyberaanval/ hackacties waardoor bedrijfsvoering (deels) stil komt te liggen. 2. Achterblijvende ontwikkeling bedrijfsprocessen/ -structuur DBP investeert doorlopend in het invoeren, actualiseren en optimaliseren van de processen. Een gemeentelijke organisatie telt ruim 1.300 processen die actueel en werkend moeten worden gehouden. Bijvoorbeeld het ondersteunen van een goedwerkende en veilige geautomatiseerde ondersteuning, actuele processen, stuurinformatie, toepassing van actuele wet- en regelgeving, door ontwikkelen van competenties en het op juiste wijze beleggen van rollen, taken en verantwoordelijkheden. Trends en ontwikkelingen:  Hogere werkdruk en stress door hoger verloop en verzuim, andere prioriteiten (invloed op welbevinden). Uitval van personeel door ziekte speelt vooralsnog een belangrijke rol.  Procesoptimalisatie is tijdelijk complexer door de opbouw van de nieuwe organisatie en een hoger verloop. 3.

Clusterrisico’s Fraude en Integriteit Door onvoldoende capaciteit toe te kennen aan een uitgebreide frauderisicoanalyse worden bestuur en management onvoldoende in positie gebracht om kritisch toezicht te houden op de uitvoering van het beleid. Trends en ontwikkelingen:  Risicoanalyse fraude en integriteit is geborgd in het geactualiseerde beleid.  Verdere digitalisering van samenleving en aantal diensten zorgt voor toenemende complexiteit.  Eerder in aanraking komen met criminaliserende omstandigheden/ factoren.

18

4. Moeilijke werving door schaarste op arbeidsmarkt. Invullen competenties die onvoldoende ontwikkeld/ aanwezig zijn kost meer dan geraamd. De arbeidsmarkt wordt al een langere periode gekenmerkt door schaarste. Het werven van personeel met de juiste competenties is hierdoor moeilijk. De kans dat er op specifieke competenties moet worden ingehuurd blijft groot. Trends en ontwikkelingen:  Het is moeilijker om personeel te werven. Deze trend zal door samenstelling personeelsbestand bij gemeenten nog zeker 10 jaar aanhouden.  Concurrentiepositie gemeente in de arbeidsmarkt is op een aantal domeinen niet goed.  Toename in eisen aan kennis, ervaring en specifieke vaardigheden (competenties). 5. Niet (kunnen) voldoen aan actuele wet- en regelgeving (Compliance) De verantwoordelijkheid voor het compliant zijn is verdeeld over verschillende rollen en staat onder druk door de invoering en wijzigingen van wetgeving en daarmee de uitbreiding van gemeentelijke taken en plichten. Compliance-management en juridische control zijn sterk in ontwikkeling. Trends en ontwikkelingen:  Beheersen van nieuwe en complexe regelgeving vereist continue doorontwikkeling.  Uitvoering geven aan wet- en regelgeving met betrekking tot informatiebeveiliging en privacybescherming vereisen en leggen een toenemend beslag op specifieke competenties.

 Veerkracht/ weerbaarheid van lokale overheid staat onder druk door veel veranderingen en uitbreiding van taken. 6. Bedreiging business continuïteit door/ tijdens crisissituatie(s) Op de belangrijkste/ kritieke processen wordt business continuïteit-management gevoerd om bij een onverhoopte crisissituatie operationeel te kunnen blijven. Dit vereist onderhoud en actualisatie van maatregelen die alleen worden toegepast onder bijzondere omstandigheden. Trends en ontwikkelingen:  Tijdens de opbouw van de nieuwe organisatie is er mogelijk minder aandacht voor de continuïteit (kritieke processen) bij eventuele calamiteiten en het toepassen van noodscenario’s.  Nieuwe samenwerkingsvorm kan tijdelijk kwetsbaarheid opleveren tijdens verandering.  De crisisorganisatie op niveau en bemenst houden is een uitdaging gelet op het feit dat ook de crisisorganisaties zijn opgesplitst en vanuit de gemeenten worden bemenst. 7. Aansprakelijkheid door fouten/ onwetendheid/ niet handelen van personeel De praktijk toont aan dat het personeel een veerkrachtig geheel vormt en onder moeilijke omstandigheden in staat is te schakelen en met beperkte mogelijkheden te blijven presteren. De kans dat er iets misgaat onder de huidige omstandigheden is wel hoger. De taken op lokaal niveau nemen toe en worden steeds ingewikkelder.

De blijvende toename van het aantal taken en vereiste kennis door diverse nieuwe wetten of aanpassingen in wetten komen hier extra bij. Trends en ontwikkelingen:  Hogere werkbelasting door toename belasting van lokale overheid en invoering van nieuwe wet- en regelgeving (decentralisatie overheidstaken).  Nieuwe en gewijzigde wetten en regels vragen ook ontwikkeling van bijkomende competenties. Het niet of onvolledig invullen van competenties vormt een aanzienlijk risico.  Afname mentaal welbevinden door stress, drukte, vermoeidheid. Uitval en vertrek personeel door ziekteverzuim en/ of hoge werkdruk, hoger ziekteverzuim.

19

8. Brand- en gevolgschade + glasschade Het is in bepaalde situaties beter om risico’s te accepteren en indien van toepassing af te dekken vanuit de eigen middelen dan te kiezen voor vaak kostbare verzekeringen. Het betreft hier geaccepteerde risico’s waarvoor het verkeringsmanagement is belegd bij DBP. 9. Onvoldoende inzicht in en kennis van contracten De toenemende kwaliteit bij inkoop- en contractmanagement beperkt dit risico. Het omgevingsbeeld waarbinnen wordt geacteerd verandert echter sterk en zorgt voor vele uitdagingen. De opbouw van de organisatie vraagt om gerichte aandacht voor het te voeren contractmanagement. Ook het gegeven dat na de ontvlechting contracten vanuit vier organisaties doorgegeven dienen te worden aan contractbeheer vraagt meer aandacht vanuit de gemeenten en DBP om (de sturing op) contractmanagement goed vorm te geven. Trends en ontwikkelingen:  Proceseigenaarschap is opnieuw verdeeld en vereist nieuwe borging.  Verdere digitalisering van samenleving en aantal diensten.  Toenemende eisen discipline en communicatie van alle verschillende verantwoordelijken in een keten-/ netwerkorganisatie waarin de product- en dienstverlening plaatsvindt. 10.

Onvoorziene kosten ontwikkeling DBP Ondanks een zorgvuldige aanpak kunnen er zich onvoorziene situaties voordoen die de ontwikkeling van specifieke ondersteuning in de nieuwe situatie kan verstoren en er incidenteel (nood)oplossingen moeten worden toegepast. Trends en ontwikkelingen:  De ontvlechting van beleid en uitvoering heeft gevolgen voor het takenpakket van DBP. Er ontstaat een situatie waarbij niet één maar drie gemeentelijke organisaties ondersteund moeten worden met dezelfde capaciteit.  Veranderde inrichting gemeenten vraagt om nieuwe invulling van rollen, vaardigheden, middelen en aanpassingstijd.

20

2.2

Paragraaf Financiering

Kaders De wettelijke kaders voor de financieringsfunctie zijn vastgelegd in de Wet Financiering Decentrale Overheden (Fido). Deze wet is bedoeld om de financiële positie van decentrale overheden te waarborgen en te zorgen voor een gezond financieel beleid. Beheersing van de financiële risico’s speelt daarin een belangrijke rol. In het Treasurystatuut 2024 van De BedrijfsvoeringsPartner zijn de wettelijke kaders van de Wet Fido verder uitgewerkt. Het -in 2024 nieuw vastgestelde- statuut biedt inzicht in de context waarin het treasurybeleid van DBP is ontwikkeld. In het treasurystatuut zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de treasuryfunctie vastgelegd. Afdekken reguliere exploitatiekosten en totaalfinanciering Om de treasuryfunctie effectief en verantwoord uit te voeren, is het essentieel om over juiste, tijdige en volledige financiële informatie te beschikken. Dit omvat onder andere een betrouwbare liquiditeitsplanning, die een cruciaal instrument vormt voor het beheer van de financiën DBP. De periodieke bevoorschotting van DBP door de deelnemende gemeenten wordt in overleg met de gemeenten zo veel mogelijk afgestemd op de verwachte financieringsbehoefte. Deze bevoorschotting dekt de uitgaande kasstromen van de reguliere exploitatie, waarbij DBP ernaar streeft het aangaan van externe geldleningen te beperken.

Soms is het echter toch nodig om kasgeldleningen aan te trekken, bijvoorbeeld bij tijdelijke liquiditeitstekorten. Dit streven is in lijn met de bepalingen van de Wet Fido, die voorschrijft dat decentrale overheden zoals DBP financieel gezond moeten blijven en tijdig moeten kunnen voldoen aan hun verplichtingen. Het afstemmen van de bevoorschotting op de kasstromen vanuit de drie gemeenten helpt DBP dan ook om de vereiste liquiditeit te waarborgen en risico’s te minimaliseren. Op basis van de Regeling Schatkistbankieren zijn decentrale overheden verplicht om overtollige liquide middelen boven het drempelbedrag aan te houden bij de Rijksschatkist. Overtollige middelen kunnen ook tijdelijk via deposito's bij de schatkist worden geplaatst. De rentevergoeding die hierbij wordt verstrekt, is gelijk aan de rente waartegen de Nederlandse Staat zijn eigen uitgaven financiert op de geld- en kapitaalmarkten, oftewel de 'inleenrente'. Renterisicobeheer Dit onderdeel geeft inzicht in de renterisico's van DBP. Risicobeheersing is één van de kernprincipes van de Wet Fido. Bij het bepalen van de renterisico's die verbonden zijn aan de uitvoering van de treasuryfunctie, zijn twee normen verplicht gesteld:  De kasgeldlimiet: Deze norm heeft betrekking op leningen met een looptijd van maximaal één jaar.

 De renterisiconorm: Deze norm heeft betrekking op leningen met een looptijd van meer dan één jaar. Het doel van deze twee normen is om de budgettaire risico's als gevolg van rentestijgingen te beperken. Kasgeldlimiet In de Wet Fido heeft de wetgever met de kasgeldlimiet een norm gesteld voor het maximumbedrag aan kortlopende middelen (leningen met een looptijd tot maximaal één jaar) waarmee een decentrale overheid haar activiteiten mag financieren. Het doel van deze limiet is om het risico te beperken dat schommelingen in de korte rente direct een grote invloed hebben op de rentelasten binnen het begrotingsjaar.