Eindrapport Advies Samenwerking Drechtsteden_door Common Eye_29 mei 2024.pdf

bestuurstafels nieuwe stijl neer te leggen t.b.v. een specifiek thema 3. Het groeiperspectief is een levend perspectief, dat zich ontwikkelt (energie, economie, bereikbaarheid, etc.). Op de bestuurlijke thematafels is door de tijd. het makkelijker om een ambitie en agenda te formuleren en deze te o Lopende projecten kunnen er in geplot worden, net als nieuwe vertalen naar concrete projecten waar partners mee aan de slag kunnen. opgaven en/of vraagstukken die ontstaan. Uitgangspunt is dat een gemeenschappelijke visie veel meer de o Zo kan het groeiperspectief voor de triple-helix partijen gebruikt kenmerken zou moeten hebben van een groeiperspectief: een levendige worden om met elkaar te zien wat er waar speelt. Dat levert een aansprekende visie, met een verleidend en verbeeldend karakter, waarin de belangrijke bijdrage voor het creëren van verbinding. samenhang tussen opgaven en vraagstukken zichtbaar is. 1. De rol van een groeiperspectief is het creëren van een meer gedeeld beeld van de vraagstukken (regionale ontwikkelingen, kansen en uitdagingen): o Wat het wel is: een wenkend perspectief dat verleidt en zicht geeft op wederzijdse afhankelijkheden tussen vraagstukken. o Wat is het niet: een concrete agenda waar iedereen op

4. Organiseer 1x per jaar een inspiratiedag voor alle triple-helix partijen om elkaar te ontmoeten, inspiratie op te doen, kennis uit te wisselen in het kader van het groeiperspectief. Nodig hier ook de gemeenteraden bij uit. Dit vraagt gedegen en uitgebreide voorbereiding, neem hier de tijd voor, dit is geen haastige klus!

Samenvatting advies 4: maak van de groeiagenda een groeiperspectief • De huidige groeiagenda werkt onvoldoende als gedragen ambitie en agenda, daarom een groeiperspectief. • De rol van een groeiperspectief is het creëren van een meer gedeeld beeld van de regionale opgaven en afhankelijkheden tussen vraagstukken. • Het ontwikkelen van het groeiperspectief vraagt om het organiseren van ontwerpkracht en het betrekken van de triple-helix. • Het groeiperspectief is een levend perspectief, dat zich ontwikkelt door de tijd. • Organiseer 1x per jaar een inspiratiedag voor alle deelnemers in de samenwerking (waaronder triple-helix partijen).

Thema X

Projecten & programma’s (zgn. coalities)

Bestuurlijke regiekamer

Netwerk regie

Werk organisatie

Ambtelijke regiekamer

Netwerk van triple-helix partijen

BT

TH

Groeiperspectief Verleidelijk, wenkend perspectief met zicht op samenhang en afhankelijkheden 29-5-2024

34

Advies 5: ontwikkel een ‘meervoudig afhankelijke’ werkorganisatie Uitgangspunt in het advies is dat: 1) de aansturing los moet komen van “de lijn” van de gemeenten Dordrecht, 2) dat andere gemeenten veel nadrukkelijker in moeten stappen en er gezamenlijk verantwoordelijkheid genomen wordt voor het functioneren van de samenwerking, en 3) Dordrecht wel invulling moet kunnen blijven geven aan haar rol als centrumgemeente. De uitgangspunten voor een meervoudige afhankelijke werkorganisatie zijn:

4. Op ieder thema hebben ambtenaren uit de deelnemende gemeenten ook een ambtelijke verantwoordelijkheid in de samenwerking op dat specifieke thema. Dit is van belang om de brug tussen gemeentelijke ambities en ambities in de samenwerking beter te borgen. Bovendien zijn zij dan in staat ‘hun’ bestuurder op het betreffende thema beter te faciliteren in de brugfunctie die deze bestuurder te vervullen heeft richting de eigen gemeente. In welke mate gemeenten ‘bij machte zijn’ dit te organiseren vraagt nader onderling gesprek tussen de 1. Aansturing van de werkorganisatie wordt verzorgd door de bestuurlijke gemeentesecretarissen binnen de ambtelijke kamer. regiekamer, de ambtelijke regie kamer en de manager Smart Delta Drechtsteden. In beide kamers zijn alle deelnemende gemeenten 5. Per individuele gemeente is er ten minste 1 ambtenaar die een vertegenwoordigd. coördinerende rol vervult binnen zijn/haar gemeente en de verbinding is naar de regionale werkorganisatie (en hiervoor voldoende tijd krijgt). 2. De keuze voor al dan niet organisatorische inbedding in Dordrecht is Dit gaat bijvoorbeeld over organisatiekracht, signaalfunctie wat er een organisatorisch vraagstuk. De vraag is: welke situatie biedt de speelt en ondersteuning bij visievorming. beste condities/faciliteiten om operationeel optimaal te kunnen functioneren? Binnen Dordrecht of buiten Dordrecht? Dit vraagt nadere 6.

De nieuwe manier van samenwerken, aansturing en inrichting van de verkenning. Ook de rol van Dordrecht als centrumgemeente is hier een werkorganisatie vraagt om een goed gesprek tussen Dordrecht en factor om mee te nemen in de besluitvorming. andere gemeenten over de betekenis en invulling van Dordrecht als centrumgemeente (bestuurlijk en ambtelijk) en wat de andere 3. Het programmateam (frontlinie van spelers) is primair toegewijd samenwerkingspartners wel/niet van Dordrecht verwachten. (dedicated team) aan de samenwerking en hebben geen dubbele loyaliteiten naar de samenwerking en deelnemende gemeenten.

29-5-2024

35

Samenvatting advies 4: ontwikkel een ‘meervoudig afhankelijke’ werkorganisatie • Aansturing van de werkorganisatie wordt verzorgd door de bestuurlijke kamer, de ambtelijke kamer en de manager Smart Delta Drechtsteden. • De keuze voor al dan niet organisatorische inbedding in Dordrecht is een organisatorisch vraagstuk dat nadere verkenning vraagt. • Het programmateam (frontlinie van spelers) is primair toegewijd (dedicated team) aan de samenwerking, geen dubbele loyaliteiten. • Op ieder thema hebben ambtenaren uit de deelnemende gemeenten ook een ambtelijke verantwoordelijkheid in de samenwerking op dat specifieke thema. • Per individuele gemeente is er ten minste 1 ambtenaar die een coördinerende rol vervult binnen zijn/haar gemeente en de verbinding is naar de regionale werkorganisatie (en hiervoor voldoende tijd krijgt). • De nieuwe manier van samenwerken vraagt om een goed gesprek tussen Dordrecht en andere gemeenten over de betekenis en invulling van Dordrecht als centrumgemeente (bestuurlijk en ambtelijk) en wat de andere partners wel/niet van Dordrecht verwachten.

Thema X

Projecten & programma’s (zgn. coalities)

Bestuurlijke regiekamer

Netwerk regie

Werk organisatie

Ambtelijke regiekamer

Netwerk van triple-helix partijen

29-5-2024

BT

TH

36

Advies 6: zorg voor een passende financieringsvormen

In de netwerkbenadering die wij voorstellen, adviseren wij te verkennen of 3. Component 3: een financiering voor specifieke projecten als de huidige financieringsvorm aansluit bij de dynamiek van de nieuwe aanvulling op de basisfinanciering manier van samenwerken. Dit betekent dat de financiering uit drie Hier gaat het om een gemeenschappelijke financiering voor specifieke componenten kan bestaan: projecten als aanvulling op de basisfinanciering. De bijdrage hiervan is op basis van deelname en profijt/nut. 1. Component 1: gemeenschappelijke financiering voor de instandhouding van het netwerk 4. Aanvullende aandachtspunten bij het kiezen van een Dit is in feite de financiering die de basisvoorzieningen van het netwerk financieringsvorm financiert: de werkorganisatie, de activiteiten die in de triple-helix o Waak ervoor dat op bestuurlijke tafels veel gesteggel komt over worden ondernomen om elkaar te ontmoeten, het ontwikkelen van het financiering van individuele projecten. Het risico van veel groeiperspectief, e.d. (hiermee blijft het netwerk draaien). In principe projectgerichte financiering is meer bureaucratie en veel gesprek financieren de huidige 7 gemeenten in de samenwerking de over wie wat betaalt. instandhouding. o Je bent dan collectief verantwoordelijk voor de instandhouding van 2.

Component 2: een gemeenschappelijke basisfinanciering voor de samenwerking (de SDD organisatie, ondersteuning, etc.) en een projecten die we binnen de samenwerking willen uitvoeren stuk collectieve thema’s (basis die geldt voor iedereen). Daarnaast Eventueel aangevuld met een deelfinanciering door de deelnemende kun je voor coalities waarin bijv. 1 of 2 gemeenten deelnemen een partijen. In principe wordt de basisfinanciering gedragen door de 7 gerichte bijdrage vragen voor dat specifieke project of initiatief. gemeenten. Als er nieuwe partners aansluiten bij de bestuurlijke tafels o Zorg dat je een zekere basis houdt die van iedereen is. Dit is breder en zij meer verantwoordelijkheid gaan dragen voor de samenwerking, is dan alleen financiering. Je wil niet dat de samenwerking een het goed ook te kijken of andere partners moeten gaan bijdragen aan de verzameling projecten (“los zand”) wordt. basis. o Bij een sterke basis voor de samenwerking hoort ook een solide meer jaren financiering om continuïteit te kunnen borgen.

29-5-2024

37

Samenvatting advies 6: passende financieringsvorm • Component 1: gemeenschappelijke financiering voor de instandhouding van het netwerk (voorstel: 7 gemeenten). • Component 2: een gemeenschappelijke basisfinanciering voor projecten die we binnen de samenwerking willen uitvoeren (voorstel:7 gemeenten). • Component 3: een gemeenschappelijke financiering voor specifieke projecten als aanvulling op de basisfinanciering (bijdrage op basis van deelname en profijt/nut). Let op: teveel projectfinanciering zorgt voor bureaucratie en veel financiële discussies.

Thema X

Projecten & programma’s (zgn. coalities)

Bestuurlijke regiekamer

Netwerk regie

Werk organisatie

Ambtelijke regiekamer

Netwerk van triple-helix partijen

Financiering

BT

TH

Groeiperspectief Verleidelijk, wenkend perspectief met zicht op samenhang en afhankelijkheden 29-5-2024

38

Implementatie Product C: stappenplan voor het werkend krijgen van het nieuwe samenwerkingsmodel (SOLL) De samenwerking van de Drechtsteden staat de komende periode voor de uitdaging om te komen van de IST tot de SOLL. Dit gaat niet vanzelf. Om de deelnemers in de samenwerking een handreiking te bieden, hebben wij een stappenplan gemaakt met een aantal belangrijke acties en interventies voor de doorontwikkeling van de samenwerking. Bij implementatie denken we vaak een het inrichten van de samenwerking of het verbeteren van de structuur en governance. Voor een deel gaat de SOLL en ook ons implementatieplan hierover. We moeten ons realiseren dat de samenwerking alleen gaat werken als we ook bereid zijn te kijken naar ons gedrag en ons handelen aan te passen. Uiteindelijk is samenwerking een samenspel tussen mensen. Een goede structuur maakt een goed samenspel mogelijk, maar is geen garantie.

29-5-2024

39

Stappenplan voor groeimodel/implementatie (1) We implementeren niet alleen een ander ‘model’, maar werken stap voor stap aan het veranderen van de samenwerking De implementatie van de voorgestelde adviezen is een leer- en ontwikkeltraject dat je samen door zal moeten maken. Ons advies is geen blauwdruk, maar een groeimodel waarin je stap voor stap met elkaar gaat verkennen en doorleven hoe je wil samenwerken en wat daarvoor nodig is.

de slag? Daarna moeten we tot overeenstemming komen t.a.v. het begrip en de consequenties ervan. c)

Het bestuurlijke en ambtelijke proces moeten alle betrokkenen met elkaar doorleven: o.a. in de regiekamer en aan bestuurlijke tafels “nieuwe stijl”.



Dit hercontracteringsgesprek is essentieel om te werken aan een gemeenschappelijk beeld bij de verandering. Organiseer hier een bestuurlijk en ambtelijk moment voor met de belangrijkste deelnemers in de samenwerking. Bereid dit goed voor en organiseer hiervoor desnoods onafhankelijke begeleiding.

De afgelopen jaren zijn er meerdere rapporten verschenen over het functioneren van de samenwerking, die niet het gewenste effect hebben gehad. In andere woorden, deze zijn ‘in de la verdwenen’. Een stapel papier kan immers niet samenwerken. De uitdaging zit erin om samen écht aan de slag te gaan met een aantal concrete stappen in ons advies. Niet alles hoeft 2. Hercontractering van het projectportfolio = kleur bekennen waar tegelijk, nogmaals: het is een groeimodel. Maar je moet ergens beginnen, je wel en niet aan meedoet (“sorteerbak”) en daar willen wij een voorzet voor doen in dit stappenplan. a) Zorg dat er per thema duidelijk is wie waaraan wel of niet participeert. Maak scherp wat je collectief oppakt en welke projecten 1. Hercontractering en opnieuw doorleven van de samenwerking je met een select aantal gemeenten en/of triple helix partners De aanpassingen die we voorstellen vragen om een ‘hercontractering oppakt. van de samenwerking’ met de kernvraag: hoe willen we de dingen met elkaar doen? En wat moeten we niet meer doen? Dit betekent:

a) Het hercontracteren van de wijze waarop we met elkaar samenwerken vraagt een aanzienlijke verandering in ons samenspel. Dit vraagt om stevig bestuurlijk commitment, het samen doorleven van dit advies en energie om dit aan te gaan. b) Met elkaar doorleven van het advies: wat stellen we ons er bij voor? Komt dat overeen? Waar zitten verschillen? Voor wie is wat van belang? Welke belangen, wensen, (on)mogelijkheden zijn er? Waarmee wil ik (als deelnemer in de samenwerking) écht mee aan

b) Specifiek gesprek over waar energie/enthousiasme zit en eerlijk en open zijn over of je wel of geen direct belang hebt Uit de IST situatie weten we dat het open en eerlijke gesprek niet in onze samenwerkingscultuur zit. Wees je hier bewust van. Bevraag elkaar op waar wel of niet je belang en enthousiasme zit in de samenwerking. Neem met halfslachtige antwoorden geen genoegen. c)

Dit eenmaal gedaan: pas de agenda van de bestuurlijke tafels aan en verlaag de frequentie.

Stappenplan voor groeimodel/implementatie (2)

3. Richt de bestuurlijke en ambtelijke regiekamer in en pak direct je rol in de doorontwikkeling van de samenwerking a) Stel de bestuurlijke regiekamer samen met bestuurders (wethouders óf burgemeesters) die passen bij deze rol. Voer met elkaar een startgesprek over de rolopvatting, werkwijze en spelregels van de regiekamer (zie SOLL advies). De bestuurlijke regiekamer heeft in de implementatiefase een belangrijke rol voor het aanhaken van de colleges en gemeenteraden bij datgene wat is afgesproken voor de doorontwikkeling van de samenwerking. b) Hetzelfde geldt voor de ambtelijke regiekamer. Doorleef met elkaar de nieuwe regierol en maak afspraken over de werkwijze over hoe je gezamenlijk de regierol wil invullen en wat daarvoor nodig is. Maak hierover afspraken, ook in samenspraak met de manager SDD en de werkorganisatie. c) Benoem één van de gemeentesecretarissen als voorzitter. Deze is daarmee aanspreekpunt voor de ambtelijke werkorganisatie als er belangrijke zaken of issues spelen in de samenwerking. 4. Zie de doorontwikkeling als een leerproces: stap voor stap werken aan verandering en beginnen bij wat je direct kan oppakken a) Begin bij de meest essentiële stappen en op de plekken waar je succes kan boeken (voor groeiend enthousiasme en vertrouwen).

Binnen ieder thema zijn er veranderingen die je direct kan oppakken: bijv. nieuwe afspraken, aanpassen werkwijze, overleggen anders inrichten of keuzes over wel of niet deelnemen aan coalities. Hiervoor is in principe geen besluitvorming of wijzigingen in de juridische structuur nodig. Start hiermee! c)

Daarnaast zal er besluitvorming nodig zijn voor bijvoorbeeld het aanpassen van de Samenwerkingsovereenkomst (SOK) en als dit nodig is, een nieuwe juridische structuur. Ons advies: begin met de zaken die je direct kan oppakken en ga daarna aan de slag met wat je juridisch goed moet regelen. Ondanks dat we dit goed moeten regelen, willen we voorkomen dat we bij de start van de implementatie direct in formele besluitvorming terecht komen.

d) Geef binnen thema’s de ruimte om die zaken op te pakken die binnen het thema relevant en nodig zijn. Voor sommige thema’s vraagt dit majeure aanpassingen en voor andere thema’s lopen veel zaken al goed, waardoor het meer finetuning zal zijn. Ook de doorontwikkeling is niet “one size fits all”. e) Blijf leren! Niet alles zal in één keer lukken. Zeker de verandering van het samenspel en gedrag vraagt om verkennen, experimenteren en met elkaar kijken wat werkt. Zie de momenten dat het niet lukt als een leermoment. In de 1e fase van doorontwikkeling ligt een belangrijke rol voor de regiekamer in het aanjagen van en reflecteren op hoe het loopt.

b) Geef prioriteit aan de meest impactvolle en haalbare veranderingen.

29-5-2024

41

Stappenplan voor groeimodel/implementatie (3)

5. Het advies is om het fundamentele gesprek te voeren over de inbedding in Dordrecht a) Behandel SDD in ieder geval niet als één van de programma’s binnen Dordrecht. Na het inrichten van de ambtelijke en bestuurlijke regiekamer, is het aan hen om – op basis van het SOLL advies - afspraken te maken over hoe zij gezamenlijk de samenwerking gaan aansturen. b) Zorg ook dat het in de aansturing niet valt “in de lijn” van de ambtelijke organisatie Dordrecht. We kiezen voor een ander besturingsmodel, ongeacht of de bemensing nu organisatorisch onder Dordrecht valt of niet. c) Kijk vervolgens welke besluitvorming er nodig is voor organisatorische aanpassingen of wijzigingen in de juridische structuur. Ga hier al mee aan de slag en laat de verandering van aansturing niet afhangen van de organisatorische aanpassingen of wijzigingen in de juridische structuur. d) Voorwaarde om dit te laten slagen: 



29-5-2024

Wat je ook kiest, andere gemeenten moeten sowieso instappen om gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen voor de samenwerking. De ambtelijke regiekamer is aan zet om erop na te zien dat dit gebeurt. Als grootste gemeenten moet Dordrecht wel haar rol als centrumgemeente kunnen spelen. Ga in gesprek over welke condities nodig zijn om deze rol op een goede manier in te

vullen. 6. Investeer in de samenwerkingsvaardigheden van deelnemers in de samenwerking o

Hoe gedetailleerd het voorgestelde samenwerkingsmodel in dit advies ook is uitgewerkt, de echte verandering vindt plaats in het samenspel tussen de partijen die samenwerken. En verandering van gedrag is het meest hardnekkig.

o

Belangrijk is om elkaar scherp te houden op gemaakte afspraken en vooral open en transparant te zijn over wat er speelt in de verschillende organisaties. Dit vraagt er ook om dat deelnemers elkaar kritisch bevragen, op de juiste manier het gesprek voeren en kunnen interveniëren als het niet lekker loopt.

7. Creëer je eigen succes a) Geef prioriteit aan die dossiers waar enthousiasme is (we moeten in een positieve modus komen met elkaar). b) Plaats de resultaten/successen in de grotere visieplaat en laat zien hoe we voortgang boeken met elkaar. c)

Etaleer het succes ook naar buiten toe: externe reputatie versterkt interne identificatie (dit helpt ook om de colleges en raden aan gesloten te houden).

42

freek@commoneye.nl niels@commoneye.nl tibor@commoneye.nl Professor Bronkhorstlaan 10 Gebouw 92, Terrein Berg & Bosch 3723 MB Bilthoven

www.commoneye.nl www.samenwerkingslab.nl