Eindrapport Advies Samenwerking Drechtsteden_door Common Eye_29 mei 2024.pdf

Eindrapport doorontwikkeling Samenwerking Drechtsteden Scherp beeld bij IST, SOLL en IMPLEMENTATIE

Tibor van Bekkum, Freek van Berkel en Niels Koperberg

29-5-2024

Voorwoord Door Common Eye “Met elkaar staan we voor grote uitdagingen waar we samen de schouders onder moeten zetten. We zien de kansen in de regio en bouwen voort aan de inhoudelijke basis van de Groeiagenda. De ambitie om een sociaal-economische sprong te maken wordt door alle gemeenten gedragen. Die breed gedragen basis willen we behouden en versterken”. Dit is de 1e alinea in de bestuursopdracht die wij (Common Eye) in september 2023 kregen om samen met alle betrokkenen werk te maken van de doorontwikkeling van de bestuurlijke samenwerking Drechtsteden. Een samenwerking met veel potentie en geboekte resultaten en successen. Maar ook een samenwerking met een ingewikkelde historie, een zoektocht naar een passende vorm en een ontevredenheid over hoe het nu werkt en hoeveel voortgang we boeken. Na het opheffen van de Drechtraad en het Drechtsteden bestuur is de overstap gemaakt naar “meervoudig lokaal” werken. Dit betekent dat 7 gemeenten vanuit een gezamenlijke regionale agenda hun uitvoeringskracht lokaal vormgeven vanuit transparantie, inspiratie en een solide gezamenlijke basis. Op papier klinkt dit goed, maar in de praktijk bleek deze samenwerkingsvorm onvoldoende doordacht en doorleefd en blijft veel potentie in de samenwerking onbenut.

Een eerste stap in de doorontwikkeling was dan ook het in kaart brengen en gedeeld maken van de IST situatie: hoe de samenwerking werkt in de praktijk, in hoeverre dit voldoet aan de oorspronkelijke uitgangspunten/afspraken en wat de ervaring en beleving daarbij is van alle betrokken bij de samenwerking. De IST situatie liet zien dat het belang van regionale samenwerking door iedereen als groot werd ervaren. Iedereen beseft dat je urgente opgaven als het woningtekort, de energietransitie en het versterken van de regionale economie niet als individuele gemeenten kan realiseren. Tegelijkertijd is er veel frustratie in de samenwerking wanneer deze niet lekker loopt, er te weinig voortgang wordt geboekt, men zich niet bij machte voelt hier verandering in te brengen en tegelijkertijd wel sterk gemotiveerd is om echt iets te maken van de samenwerking. De brede herkenning op de IST situatie bood veel aanknopingspunten om de volgende stap in de doorontwikkeling te zetten richting de SOLL. Begin 2024 hebben we de stap gemaakt naar de SOLL en de implementatie. Het was nog best een zoektocht naar de juiste gezamenlijke taal en het met elkaar doorleven en collectief maken van de voorgestelde ontwikkelstappen. Het introduceren van nieuwe principes voor de inrichting van de samenwerking (netwerkprincipes) gaat dan ook niet over één nacht ijs.

Het was een proces wat we samen zijn aangegaan en heeft geleid tot een gedragen plan voor de doorontwikkeling van de samenwerking. Bestuurlijk en ambtelijk is iedereen “ingestapt” om zich de bouwstenen en ontwikkelstappen eigen te maken en de doorontwikkeling van de samenwerking met elkaar aan te gaan. We hebben hier veel energie en betrokkenheid ervaren van bestuurders, gemeentesecretarissen en ambtenaren. Dit geeft houvast en vertrouwen voor het vervolg. Je kunt immers nog zoveel opschrijven, het zijn uiteindelijk de mensen die de samenwerking moeten gaan maken en de stap moeten zetten.

Inhoudsopgave Opdracht en aanpak

De achtergrond en onze aanpak en werkwijze

IST

Analyse van de huidige samenwerking

SOLL

Advies voor de doorontwikkeling

IMPLEMENTATIE

Stappenplan om advies werkend te krijgen

Opdracht & Aanpak Bestuursopdracht en onze aanpak De aanleiding en opdracht van deze doorontwikkeling is geschetst in de bestuursopdracht. Deze bestuursopdracht vormt de kern van onze aanpak en inzet van activiteiten om te komen tot de IST, SOLL en IMPLEMENTATIE. Een beknopte schets van onze aanpak is weergegeven op pg. 5-6, tevens weggezet in de tijd.

29-5-2024

4

Achtergrond De bestuursopdracht als fundament voor de doorontwikkeling van de samenwerking De 7 Drechtstedengemeenten hebben de ambitie om een Sociaal• Product B (SOLL): Een gezamenlijk beeld op de gewenste vorm van Economische sprong te maken en wordt door alle gemeenten gedragen. Na meervoudig lokale samenwerking (op basis van de inrichtingsprincipes) het overstappen op “meervoudig lokaal” werken, op basis van het rapport en een stappenplan om daar te komen. Deetman, is in de praktijk gebleken dat het meervoudig lokaal Product C (IMPLEMENTATIE): Implementeren van de praktische samenwerken onvoldoende is doordracht en doorleefd in de uitwerking en • aanpassingen in de governance- en financieringssystematiek. er onvoldoende zicht is op wat dit van de Drechtstedensamenwerking vraagt. De opdracht heeft als doel het versterken van de robuuste samenwerking Naar aanleiding van deze conclusie heeft het ONS-D als opdrachtgever een van de zeven Drechtstedengemeenten door met elkaar een doorontwikkeling te maken van onze meervoudig lokale samenwerking. bestuursopdracht “Doorontwikkeling bestuurlijke samenwerking Drechtsteden” geformuleerd, ten behoeve van de doorontwikkeling van de Leidend blijft het transparant, inspirerend, samenwerking met partners én ruimtelijk-economische samenwerking tussen de Drechtstedengemeenten. organiseren van uitvoeringskracht daar waar het nodig is.

In deze bestuursopdracht zijn drie sporen beschreven: •

29-5-2024

Product A (IST): Inzicht in de huidige situatie waar we als Drechtstedengemeenten staan als het gaat om de samenwerking, met een analyse op de huidige werkwijze ten opzichte van de uitgangspunten vanuit het rapport Deetman.

5

Opdracht en aanpak Activiteiten per fase In de doorontwikkeling van de samenwerking tussen de Drechtstedengemeenten hebben we onderscheid gemaakt tussen drie fasen (IST, SOLL en IMPLEMENTATIE) waarin we verschillende activiteiten hebben uitgevoerd. Lees hieronder per fase wat we precies hebben gedaan. Op de volgende pagina (pagina 7) zie je onze aanpak weggezet in de tijd, met de activiteiten per fase. IST Tijdens de IST-situatie is gekeken naar hoe de huidige samenwerking functioneert (pagina 8 -16).

SOLL Tijdens de SOLL situatie hebben we stap voor stap toegewerkt naar een advies over de doorontwikkeling van de samenwerking (pagina 17 – 38). We zijn op basis van de IST situatie en aanvullende verdiepende interviews en werksessies gekomen tot een nieuw samenwerkingsmodel voor de Drechtsteden.

Verdiepende interviews Tijdens deze interviewronde zijn verdiepende (groeps)gesprekken gevoerd om een scherp beeld te krijgen bij wat een wenselijke, maar ook haalbare vorm is voor de invulling van meervoudig lokaal samenwerken. Er is Interviews gesproken met de vijf themagroepen van de Smart Delta Drechtsteden, Tijdens de interviewronde is met een afvaardiging van 17 deelnemers uit bestuurlijke begeleidingsgroep en ondersteunende teams aan het de Samenwerking gesproken. De lijst van geïnterviewden, is samengesteld programma (communicatie, strategie, etc.). in samenspraak met de projectgroep en de bestuurlijke begeleidingsgroep. Bij het selecteren van de geïnterviewden is rekening gehouden om een Werksessies ONS-D en bestuurlijke begeleidingsgroep representatieve groep van- en zo breed mogelijk palet aan collega’s In een iteratief proces van drie werksessies is gezamenlijk met het ONS-D binnen deze samenwerking te interviewen. de SOLL-situatie gefinetuned en verder vormgegeven. Vervolgens hebben we deze gedeeld en doorleefd met de bestuurlijke begeleidingsgroep. Narratief onderzoek Aanvullend op de interviews is gekozen om een narratief onderzoek IMPLEMENTATIE te doen onder alle deelnemers binnen deze samenwerking (circa 140).

De scope van de opdracht reikt tot het advies geven over de implementatie Dit om in korte tijd zoveel mogelijk informatie te verzamelen over hoe de van het advies. Dit is toegelicht en besproken in een terugkoppelsessie naar samenwerking wordt ervaren op cruciale momenten, zowel positief als de begeleidingsgroep en is daarnaast terug te lezen in dit eindrapport negatief. Uiteindelijk hebben 56 mensen deelgenomen aan het onderzoek, (pagina 39 – 42). wat een goed beeld opleverde vanuit de verschillende perspectieven.

Proces Tijdslijn van interventies, sessies en (deel)producten

IST Bureaustudie

SOLL 15 januari Podcast IST-situatie

Narratief onderzoek

Verdiepende Interviews

IMPL

21 maart ONS-D sessie (2) 3 APRIL 14 maart ONS-D sessie (3) ONS-D+ sessie (1)

Nov

Dec

Interviews

Jan

19 december ONS-D weksessie IST

Feb

Apr

Mei

25 januari Bestuurlijke werksessie IST/SOLL

Deelproduct IST

29-5-2024

Mrt

25 april Terugkoppeling bestuurlijke begeleidingsgroep

Deelproduct SOLL

Eindrapport

7

IST Product A: onze analyse van de huidige situatie Op basis van de interviews en het narratief onderzoek hebben we een schets (“foto”) gemaakt van de samenwerking. Deze schets van de IST situatie geeft een beeld van hoe de samenwerking op dat moment functioneert. Op pagina 9 - 10 delen we een aantal inleidende inzichten die kleuring en context geven bij de IST. Op pagina 11-16 vindt u de beschrijving van de IST situatie aan de hand van de verschillende thema’s die naar boven kwamen in de interviews en het narratief onderzoek.

29-5-2024

8

Aantal belangrijke inleidende inzichten (1) Die kleuring en context geven bij onze schets van de IST-situatie We voelen urgentie voor de samenwerking, maar dit leidt niet tot daadkracht en draagvlak in wat we samen doen •

Vrijwel iedereen ziet het belang van regionale samenwerking. Uit onze gesprekken blijkt dat de regionale opgaven groot zijn en dat iedereen voelt dat je deze opgaven niet alleen kan realiseren. Onze samenwerking in de Drechtsteden is hierin essentieel.

•

Er is dan ook een hoge motivatie onder betrokkenen “om iets van de samenwerking te maken”. Veel frustratie die samenwerkingspartners voelen bij dat het niet lekker loopt of te weinig voortgang wordt geboekt, komt voort uit de betrokkenheid bij en motivatie om echt iets te maken van deze samenwerking.

•

Deze urgentie en motivatie zien we alleen niet altijd terug in ons gedrag en handelen. Het gevoel overheerst dat zodra de samenwerking een echte investering vraagt of het raakt aan ons lokale belang, dat we een terugtrekkende beweging maken. Hier zit een belangrijke richting voor verbetering: onze manier van samenwerking leidt niet tot slagkracht en daadkracht, hier moet iets aan gebeuren.

29-5-2024

De programmastructuur past niet bij de manier waarop we willen en moeten samenwerken •

We constateren dat de samenwerking in de Drechtsteden verschillende logica’s en werkwijzen kent die naast elkaar bestaan: 1) een meer netwerkachtige manier van samenwerken en 2) een programmastructuur. Zo is bijv. één van de inrichtingsprincipes het werken in maatwerkcoalities, wat erg past bij een netwerksamenwerking. Aan de andere kant is de samenwerking een programma dat aangestuurd wordt binnen “de lijn van Dordrecht”. Dit laatste past veel minder bij een samenwerking waarin het eigenaarschap breed bij alle partijen ligt.

•

In principe kunnen er verschillende logica’s binnen één samenwerking bestaan. Alleen we moeten ons er wel bewust van zijn dat deze om een andere werkwijze, houding en gedrag vragen. En we constateren in de gesprekken dat er uiteenlopende verwachtingen zijn bij de manier van samenwerken en dat deze twee logica’s elkaar ook in de weg kunnen zitten.

9

Aantal belangrijke inleidende inzichten (2) Die kleuring en context geven bij onze schets van de IST-situatie Het verloop en de voortgang van de samenwerking verschilt erg per thema (c.q. programma) •

•

29-5-2024

over hoe het systeem als geheel beter kan werken en functioneren, los van dat er al thema’s zijn waar op een goede manier wordt samengewerkt.

In onze schets van de IST-situatie kunnen we geen generieke conclusies trekken voor de samenwerking als geheel. Hoe de samenwerking De keuze voor meervoudig lokaal samenwerken geeft inherent een verloopt en hoeveel voortgang er wordt geboekt, verschilt per thema spanning tussen regionale ambities en lokale uitvoering en/of opgave. Sommige opgaven zoals de energietransitie hebben veel • In de inrichtingsprincipes voor meervoudig lokaal samenwerken is externe druk gekend en zijn in feite een opgelegde ambitie vanuit het bepaalt dat regionaal de ambities voor de samenwerking worden Rijk. Bij het thema bereikbaarheid zijn er hele concrete projecten (zoals geformuleerd en de uitvoering lokaal (of in coalities) plaatsvindt. regionale fietsroutes) waar gemeenten zich aan kunnen committeren. Regionale ambities en belangen blijken echter niet altijd te stroken met Dit terwijl het bijvoorbeeld bij het thema wonen/bouwen veel moeilijker lokale ambities en belangen: niet alles wat ‘goed is voor de regio’ is per is om de gemene deler te vinden waarop je wil samenwerken. De aard definitie ook ‘goed voor mij’ dan wel ‘heeft ook prioriteit voor mij’.

van en de ervaren urgentie bij de verschillende opgaven verschilt dus Daarmee is het logisch dat er spanning kan ontstaan tussen regionale nogal en maakt dat de samenwerking zich per thema anders heeft ambities en lokale uitvoering, dit zit “ingebakken” in het ontwikkelt. Ook hebben de programmamanagers – mede door deze samenwerkingsmodel. verschillen – op een andere wijze hun programma georganiseerd, wat ook leidt tot een verschillende aanpak per thema. Je kunt dus in onze • De uitdaging van deze samenwerking zit in het werkbaar krijgen van schets niet spreken van dé samenwerking. wat je met elkaar afspreekt. Dit betekent dat we het samenwerkingsmodel zo moeten ontwikkelen dat deelnemers in de In onze schets van de IST-situatie en het uiteindelijke advies is het samenwerking in staat worden gesteld om op een betere, productievere belangrijk om bovenstaande in het achterhoofd te houden. Niet alle manier met deze spanning om te gaan. bevindingen hebben op alle thema’s betrekking en er zijn aspecten uit ons uiteindelijke advies (in de SOLL) die we al terugzien op verschillende plekken in de samenwerking. Ons advies gaat uiteindelijk

10

Schets van de IST-situatie (1) Onze belangrijkste bevindingen op een rij Er is onvoldoende differentiatie, maar de neiging tot one size fits all •

•

•

29-5-2024

Ondanks dat het werken in maatwerkcoalities één van de inrichtingsprincipes is, krijgen wij terug uit de gesprekken en het narratief onderzoek dat er in de samenwerking onvoldoende wordt gedifferentieerd. Dit betekent concreet dat teveel in de samenwerking “wordt opgepakt met 7 gemeenten” en dat we dezelfde werkwijze hanteren voor hele uiteenlopende thema’s die eigenlijk om differentiatie vragen. In andere woorden, in onze samenwerking is het teveel “one size fits all”. Dit terwijl de vraagstukken in de samenwerking enorm verschillen en niet alle thema’s in de samenwerking even relevant zijn voor deelnemende gemeenten en andere partners. Men geeft aan dat verschillende thema’s een verschillende manier van organiseren en sturing vragen. In sommige programma’s gebeurt dit ook, maar “te vaak zitten we toch met 7 gemeenten over een onderwerp te praten”. Dit terwijl blijkt dat er verschillende verwachtingen, belangen en urgentiegevoel is om daadwerkelijk met een concreet thema aan de slag te gaan. Het effect hiervan is een tekort aan slagkracht in de uitvoering, omdat je als gemeenten niet gericht in coalities met een thema aan de slag gaat. Ook leidt dit tot schijnsamenwerking en “drukte” op bestuurlijk niveau.

De kwaliteit van de bestuurlijke tafels kan veel beter •

In principe bieden de bestuurlijke tafels een goed platform om samen impact te maken, maar constateren we dat het functioneren en de kwaliteit van het gesprek aan de bestuurlijke tafels beter kan.

•

Dit heeft deels te maken met het voorgaande punt: er bestaat de neiging om aan de bestuurlijke tafels alle onderwerpen met 7 gemeenten te bespreken en op te pakken. Terwijl niet alle onderwerpen relevant zijn voor alle 7 gemeenten, afhankelijk van bijv. de lokale belangen die spelen. Er is sprake van Fear-OfMissing-Out met als gevolg dat ontmoetingen aan de bestuurlijke tafels worden ervaren als een verplicht nummer en er een energielek ontstaat op het moment dat er onderwerpen worden besproken die (voor een deel van) voor gemeenten niet relevant zijn op dat moment.

•

Daarnaast krijgen wij terug dat het scherpe gesprek over belangen aan de bestuurlijke tafel onvoldoende gevoerd wordt. Op sommige thema’s hebben gemeenten niet direct belang bij de geformuleerde ambities, maar zij spreken dit onvoldoende expliciet uit.

•

Ook is er behoefte aan meer proces- en vergaderhygiëne. Er is bijv. veel gezegd over het tijdig versturen van stukken naar bestuurlijke tafels, maar ook over de agendering van de juiste onderwerpen die voor iedereen relevant zijn. Uiteindelijk zijn hierdoor overleggen vaak “rommelig” en zijn ze minder effectief en urgent.

11

Schets van de IST-situatie (2) Onze belangrijkste bevindingen op een rij Mede door de huidige invulling van de bestuurlijke tafels, ervaren veel plakken en toen lag er ineens een 90% versie”. Dit illustreert dat men bestuurders ook “drukte”. Uit het narratief onderzoek: “we voelen ons ambtelijk en bestuurlijk weinig betrokkenheid voelde bij het proces van soms een slaaf van onze eigen vergadercyclus”. Dit zit naast de totstandkoming en dat de groei agenda daardoor een document is wat tijdsbesteding vooral in het gevoel dat er veel tijd en energie in gaat niet breed gedragen is in de samenwerking. De conclusie hier is dat we zitten, zonder dat we daarbij het gevoel hebben dat het altijd relevant is niet kunnen spreken van een groeiagenda als dé gezamenlijk ambitie of we het over de essentiële dingen hebben die ons bezig houden. De waaraan de 7 gemeenten zich willen en kunnen committeren. vraag die vaak gesteld is: wat leveren al deze overleggen ons nu op? Het open en eerlijke gesprek over onze belangen voeren we Veel bestuurders geven aan dat ze in de overleggen de verbinding onvoldoende scherp missen en dat ze zich niet betrokken voelen bij datgene wat op de agenda staat. • In veel gesprekken komt terug dat we veel opener en eerlijker tegen elkaar moeten zijn in onze regionale overleggen (bijv.

aan de Onze visie (de groei agenda) heeft niet het draagvlak en bestuurlijke thematafels). Veel oplossingen voor het verbeteren van de commitment dat je van een gezamenlijke visie mag verwachten samenwerking zoeken we in structuur en governance. Daar is op zich • De groei agenda is “op papier” de gezamenlijke ambitie in de niet veel mis mee, het inrichten van een goede structuur en governance samenwerking. We krijgen terug dat in de praktijk er onvoldoende helpt uiteindelijk op het gesprek in de samenwerking te verbeteren. draagvlak en commitment is op deze agenda en dat de 7 gemeenten Maar een deel zit in de houding van deelnemers in de samenwerking. met elkaar onvoldoende scherp hebben op welke thema’s samenwerking • Zoals gezegd staat de regionale ambitie vaak op gespannen voet met écht noodzakelijk is. lokale belangen. Het is dan wel zaak om die belangen scherp op tafel te • Voor een deel komt dit door de manier waarop het proces van leggen en eerlijk te zijn over waar je – gelet op deze belangen – wel of visievorming (groeiagenda) is vormgegeven. Het ontwikkelen van de niet aan mee doet (bijv. als bestuurders aan een bestuurlijke tafel). Nu groei agenda wordt door verschillende partijen ervaren als rommelig en krijgen wij terug dat dit niet op tafel gelegd wordt en we daardoor als beperkt aansluitend bij hun belang.

In andere woorden, de inbreng blijven aanmodderen in de samenwerking met thema’s waarvan we niet die veel gemeenten hebben gedaan is niet altijd teruggekomen in de weten of deze gedragen worden en of er commitment op is om hiermee eindversie. Uit het narratief onderzoek “we mochten een aantal post-its in de regio aan de slag te gaan. •

29-5-2024

12

Schets van de IST-situatie (3) Onze belangrijkste bevindingen op een rij Het ontbreekt aan heldere spelregels en afspraken over de wisselwerking tussen regionale ambities en lokale uitvoering

De colleges en gemeenteraden zijn onvoldoende aangehaakt bij de samenwerking

•

We constateren dat er te weinig verbinding is tussen de regionale • afspraken (ambities, doelen, etc.) en hoe we hier als gemeenten lokaal invulling aan geven. Uit narratief onderzoek: “we werken aan dezelfde opgaven en ambities, maar soms kiezen ze hun eigen koers, haken ze af of organiseren ze het zelf”. Samenvattend krijgen wij terug: veel van wat wij regionaal met elkaar afspreken, komt lokaal weinig van terecht.

We krijgen terug dat de Colleges en gemeenteraden van de zeven deelnemende gemeenten onvoldoende onderdeel zijn van de samenwerking en niet altijd goed geïnformeerd zijn over wat er in de samenwerking speelt. Het gesprek over de samenwerking – bijv. deelname, doelstellingen en/of voortgang – wordt onvoldoende binnen de colleges en specifiek ook met de gemeenteraden gevoerd.

•

Het beeld ontstaat dat er te weinig afspraken en spelregels zijn hoe de 7 • gemeenten willen omgaan met het vertalen van regionale ambities naar lokale uitvoering. Het is onduidelijk wat we hierin van elkaar verwachten. Ook hebben we te weinig gesprek over de voortgang in de samenwerking en spreken we elkaar er niet op aan als we afwijken van • onze afspraken.

Dit maakt eigenaarschap voor de samenwerking lastig. Het risico is dat het gesprek vooral gaat over de begroting of kosten en niet over waar de samenwerking inhoudelijk aan bijdraagt.

•

29-5-2024

Ook hebben we met elkaar te weinig strategie hoe we willen omgaan met verschillende typen vraagstukken. Bijvoorbeeld of we iets persé met 7 gemeenten willen oppakken of dat het beter is om meer gebiedsgericht of in maatwerkcoalities aan de slag te gaan. Deze vragen worden te weinig gesteld, waardoor we vaak aan blijven modderen met 7 gemeenten, terwijl een andere werkwijze wellicht beter is.

Dit geeft de deelnemende bestuurders in de samenwerking (en de colleges) een lastige positie. Zij willen of moeten zich enerzijds committeren aan regionale afspraken in de samenwerking en aan de andere kant moeten zij ook de raad informeren en verantwoording afleggen voor datgene wat in de samenwerking bedacht of besloten wordt. Als raadsleden niet op de hoogte zijn van hoe regionale samenwerking bijdraagt aan de belangen van de gemeente, dan is dit een lastiger gesprek.

13

Schets van de IST-situatie (4) Onze belangrijkste bevindingen op een rij Inbedding van de samenwerking binnen Dordrecht ligt ingewikkeld en draagt niet bij aan een breed gevoel van eigenaarschap

Te weinig regie op de samenwerking als geheel •

•

De samenwerkingsorganisatie is vormgegeven in een programmastructuur die valt onder de aansturingslijnen van de gemeente Dordrecht. Binnen Dordrecht is het programma Smart Delta Drechtsteden één van de programma’s. Uit onze gesprekken en het narratieve onderzoek blijkt dat dit om verschillende redenen ingewikkeld ligt.

•

De aansturing en bemensing van het programma vanuit Dordrecht zorgt voor een gespannen dynamiek tussen Dordrecht en andere gemeenten. Het beeld kan ontstaan bij andere gemeenten dat Dordrecht een “te grote broek aantrekt” of teveel de eigen ambities doordrukt. Aan de andere kant voelt iedereen wel dat Dordrecht een belangrijke drager van de samenwerking is en heeft Dordrecht aan de andere kant vaak het gevoel dat zij de ambities moet • aanjagen en dat anderen te weinig instappen. Los van de ware intenties, leidt dit in de beeldvorming over de samenwerking tot een tegenstelling tussen Dordrecht en de andere gemeenten.

•

29-5-2024

Daarnaast is het lastig om vanuit de samenwerking regie te voeren op de mensen die werken binnen het programma. Er is niet een duidelijke directeur of manager met een mandaat over de mensen die in de samenwerking werken. • Dit komt deels doordat medewerkers zitten met dubbele functies en ook dubbele loyaliteiten naar de samenwerking en Dordrecht. Dit maakt het in sommige gevallen lastig om echt dedicated aan de samenwerking te werken en hier als het erop aankomt ook prioriteit aan te geven.

We constateren in de samenwerking een tekort aan regie op de samenwerking als geheel. Hoewel de samenwerking wordt aangestuurd vanuit Dordrecht (bestuurlijk, ambtelijk, werkgeverschap en bedrijfsvoering), is deze aansturing onvoldoende gericht op het creëren van de condities waaronder het samenspel tussen de 7 gemeenten productiever kan worden. Het ontbreekt aan een duidelijke plek van waaruit ‘regie op het functioneren als netwerk’ wordt vormgegeven, met de doorzettingskracht én het draagvlak bij alle deelnemende gemeenten om in te grijpen als zaken in de samenwerking niet lekker lopen of als er te weinig voortgang wordt geboekt. Veel deelnemers in de samenwerking die wij hebben gesproken ervaren een gevoel van onmacht en een tekort aan grip op het verloop van de samenwerking. Ook is er te weinig reflectie op en gesprek over hoe het gaat in de samenwerking. De plekken in de samenwerking waar deelnemers (zowel bestuurlijk, ambtelijk als met andere partners) gaan over de inhoud en niet over de samenwerking als geheel. Veel deelnemers ervaren weinig ruimte voor informele ontmoeting en het gesprek over de samenwerking en hoe we het doen met elkaar. Vanuit de inrichtingsprincipes van de samenwerking heeft het ONS-D overleg (7 gemeentesecretarissen) hier een belangrijke rol in, maar die pakken deze nog onvoldoende.

De manager SDD heeft hier een belangrijke verantwoordelijkheid, maar door de huidige programmastructuur binnen Dordrecht weinig mandaat. Deze aspecten in de aansturing zijn een groot aandachtspunt bij het verbeteren van de samenwerking. 14

Schets van de IST-situatie (5) Onze belangrijkste bevindingen op een rij Het zijn van een “open samenwerking” komt gestaag van de grond, maar willen we nog beter vormgeven •

Een belangrijk inrichtingsprincipe is het zijn van een open samenwerking, dus een samenwerkingsmodel waarin we ruimte bieden voor partners - naast de huidige 7 gemeenten – om te participeren. We zien dat dit wel gebeurt. Zo haken binnen het thema bereikbaarheid twee andere gemeenten aan, ook in bestuurlijke overleggen.

•

Alleen constateren we dat we onze samenwerking nog niet zodanig hebben ingericht dat we genoeg ruimte bieden voor partners om deel te nemen. Dit zit er deels in dat we geen duidelijk gedeeld beeld hebben hoe we dit willen vormgeven en hier dus ook geen duidelijke afspraken of spelregels over hebben. Bijvoorbeeld op welke manier partners kunnen instappen, hoe dit organiseren en welke afspraken daarvoor nodig zijn (bijv. over halen/brengen en financiële bijdrage). Bijvoorbeeld: onder welke voorwaarde kunnen andere gemeenten of triple helix partners toetreden tot de bestuurlijke tafels?

•

Een voorbeeld hiervan is de positie van de triple helix partners en initiatieven binnen de samenwerking. We constateren dat er veel gepraat wordt over “de triple helix samenwerking”, maar dat er in feite uiteenlopende triple helix samenwerkingen en initiatieven zijn van zeer verschillende aard. Iedereen is het er wel over eens dat we de triple

29-5-2024

helix vooral niet moeten willen aansturen, maar dat we zoveel mogelijk willen en moeten aansluiten waar de energie is en alle initiatieven worden ontplooid. Vervolgens is het wel goed om op de hoogte en aangehaakt te blijven als overheden en continu te verkennen waar je als overheden kan bijdragen aan bestaande initiatieven.

15

Samenvatting van de IST situatie Hoop bestuurlijke drukte

Er worden (heel) veel oploopjes en bijeenkomsten georganiseerd: - hier gaat een hoop tijd en energie in zitten Maar: hoe relevant zijn de agenda & inhoudelijke thema’s voor de deelnemers?

Ontwikkeling van de groei agenda door verschillende partijen ervaren als rommelig en als beperkt aansluitend bij hun belang en beperkt serieus genomen. Geen scherp of open gesprek over lokale belangen vs. regionale ambitie. Effect is dat dit draagvlak voor de visie ondermijnt en niet leidt tot daadkracht en voortgang in datgene wat we willen bereiken. Neiging om aan alle bestuurlijke tafels altijd met 7 aan te schuiven. Maar niet alle onderwerpen zijn even relevant voor alle 7 gemeenten. Fear-of-missing-out. Twee onwenselijke effecten: 1. (bestuurlijke) overleggen worden ‘verplichte nummers’; de bestuurlijke molen domineert i.p.v. de inhoud en relevantie (energielek) 2. partijen voor wie het minder relevant is voelen wel de ‘verplichting’ bij te dragen en iets te zeggen, maar hoe adequaat is dat?

Positie colleges

En het gesprek over de samenwerking (doelstellingen, voortgang, opzet, etc.) wordt beperkt gevoerd. Dit maakt het lastig eigenaarschap te krijgen voor de samenwerking bij de raden. Dit geeft de colleges een lastige rol: commitment aan de samenwerking vs. legitimering bij de raad.

29-5-2024

Ambtelijke spel

Weinig transparantie over besluitvorming.

De ‘drukte’ maakt de samenwerking ook tot een last: bijeenkomsten zijn (soms) meer een moetje (bureaucratische molen) dan echt relevant

Politiek en/of bestuurlijke spel

Raden zijn maar beperkt onderdeel van de collectiviteit van de samenwerking.

Spanningsveld tussen programmasturing en netwerksturing.

Visie leidt niet tot daadkracht en draagvlak

Kwaliteit bestuurlijke tafels

Lokale uitvoering en triple helix

Sturing vanuit bestuurlijke & ambtelijke top

Wens tot voortgang/doorpakken maakt dat anderen zich (soms) onvoldoende gehoord voelen c.q. onvoldoende invloed/ grip ervaren op wat er in de samenwerking gebeurt. Dit heeft een negatief effect op het draagvlak voor de samenwerking.

Samenwerking is één van de programma’s binnen Dordrecht, zonder directeur met mandaat over mensen.

Inbedding binnen Dordrecht

One size fits all

Programmamedewerkers hebben dubbele functies/loyaliteiten, dat maakt het soms lastig om echt met commitment met de samenwerking bezig te zijn.

Thema’s verschillen van elkaar door context/externe druk, relevantie voor deelnemende gemeenten, wel/niet een verdelingsvraagstuk, evenals de rolinvulling van de programmamanager. Dit creëert een andere dynamiek per thema. Tegelijkertijd wordt niet gedifferentieerd in de (aan)sturing van de samenwerking rondom thema’s. “we moeten allemaal door dezelfde mal”. Effect is soms tekort aan slagkracht in uitvoering.

Het beeld ontstaat dat er te weinig afspraken en spelregels zijn hoe we willen omgaan met het vertalen van regionale ambities naar lokale uitvoering. In hoeverre komt hier wat van terecht en hoe organiseren we de monitoring van de voortgang?

Aanhaken van de gemeenteraden

De samenwerking is op veel thema’s nog onvoldoende een “open samenwerking” en er is geen duidelijk beeld bij of visie op de verbinding tussen de bestuurlijke samenwerking en de triple helix in onze regio.

Weinig regie op samenwerking als geheel

Er is geen duidelijke plek waar deze regie belegd is en die ook de doorzettingskracht heeft om in te grijpen als zaken in de samenwerking niet lekker lopen of als er te weinig voortgang wordt geboekt. Monitoring op de kwaliteit van de samenwerking ontbreekt. Daardoor wordt de samenwerking niet doorontwikkeld.

16

SOLL Product B: advies over de doorontwikkeling Tijdens de SOLL situatie hebben we stap voor stap toegewerkt naar een advies over de doorontwikkeling van de samenwerking. We zijn op basis van de IST situatie en aanvullende verdiepende groepsgesprekken en werksessies gekomen tot een nieuw samenwerkingsmodel voor de Drechtsteden. Hierin zit een nieuwe werkwijze en governance voor de samenwerking.

29-5-2024

17

Inleiding op het SOLL advies Waar gaat ons advies wel en niet over Op basis van de bevindingen uit de IST-situatie hebben we een drietal leidende inzichten geformuleerd die de basis vormen voor het advies. Die inzichten leiden tot een aantal uitgangspunten voor de voorgestelde inrichting van de toekomstige samenwerking (het nieuwe “samenwerkingsmodel”). In ons SOLL advies hebben we het over de bestuurlijke samenwerking in de Drechtsteden: (1) hoe we deze kunnen vormgeven zodat die productiever wordt en (2) hoe deze zich productief kan verhouden tot de triple-helix samenwerking. Het advies over het vormgeven van de triple helix samenwerking is een parallel traject. Wij gaan in ons advies dus vooral in op hoe de bestuurlijke samenwerking en de triple helix zich op een goede manier tot elkaar kunnen verhouden.

29-5-2024

In de aanloop naar dit advies ontstond er spraakverwarring in hoeverre er nu een nieuw model en inrichtingsprincipes nodig zijn. Om spraakverwarring te voorkomen: er is wel degelijk een nieuw samenwerkingsmodel nodig. Dit zullen wij ook voorstellen. Maar: hoe goed een samenwerkingsmodel en inrichtingsprincipes ook zijn, het gaat uiteindelijk om een samenspel tussen de deelnemers in de samenwerking. Een nieuw samenwerkingsmodel of inrichting maakt mogelijk dat het samenspel productiever kan worden. Echter, dit vraagt wel om het goede gesprek aan de tafels en het juiste samenwerkingsgedrag. Daarom was het erg belangrijk dat we altijd tijdens de IST en SOLL in onze aanpak samen met betrokkenen de opbrengst hebben doorleefd. Maar ook als opvolging op dit advies gaat dit nog veel van deelnemers vragen tijdens de implementatie (zie product C).

18

Leidende inzichten 1. Ruimte nodig om per thema ambitie en werkwijze te kiezen 2. Er is sprake van een gevoel van onmacht om verandering in de samenwerking te realiseren 3. Het ontbreekt aan netwerkregie

29-5-2024

19

Inzicht 1: ruimte nodig om per thema de ambitie en werkwijze te kiezen Er is meer flexibiliteit en maatwerk gewenst in de ruimtelijk-economische samenwerking. We constateren dat thema’s en de opgaven van elkaar verschillen en dus ook vragen om een andere benadering en werkwijze. Met andere woorden, we hebben een samenwerkingsmodel nodig dat ruimte biedt om op verschillende manieren samen te werken.

voor het voeren van het scherpe gesprek (kleur bekennen!): wat zijn de opgaven per thema? Worden die door alle partijen (als urgent) ervaren? Wie heeft er een belang bij een specifieke ambitie of project? Waar verbinden we ons wel en niet aan? En wat zijn hiervan de consequenties? Dit gesprek wordt nu niet goed gevoerd, dat moet wel gebeuren. Anders is er sprake van een schijnsamenwerking en blijven we doormodderen met elkaar.

In principe is er ruimte voor maatwerk coalities. Echter, we constateren dat het gesprek aan de bestuurlijke tafel vaak als onvoldoende effectief wordt ervaren, het lastig is om tot maatwerkcoalities te komen en dit veel tijd c) Dit ligt voor (veel) bestuurders lastig. Wat is de boodschap naar buiten vraagt en leidt tot onnodige bestuurlijke drukte. (bijv. gemeenteraad) als je ergens niet aan mee doet? Maar niet meedoen aan een specifiek project kan wel betekenen dat je betrokken Gaandeweg is het beeld ontstaan in IST en SOLL dat deze samenwerking en aangehaakt blijft bij het thema, of later instapt als je daar wel belang vraagt om meer netwerkachtige principes van samenwerken en organiseren. bij hebt. Deze boodschap ligt dus genuanceerder dan simpelweg wel of Daarom gaan we van het model van ‘dé samenwerking’, naar een model van niet meedoen. Het helpt als bestuurders ambtelijk gefaciliteerd worden ‘een verzameling van samenwerkingen’. Dit betekent dat er ruimte is op deze boodschap goed neer te leggen. Hierin is ook een rol weggelegd ieder thema die inrichting te kiezen die het thema nodig heeft. Dat heeft voor het ONS-D; het overleg van gemeentesecretarissen.

verstrekkende gevolgen: d) Het SDD beoogt een triple-helix samenwerking te zijn, hoewel zij a) Per bestuurlijke tafel moeten deelnemers scherp kiezen waarop ze wel feitelijk een gemeentelijke samenwerking is van 7 gemeenten die open of niet willen samenwerken. Dit betekent dat er gemeenten kunnen zijn staat voor samenwerking met aanpalende gemeenten én de verbinding die wel aan tafel zitten, maar niet samenwerken op specifieke projecten. wil aangaan met triple-helix partijen. Het ontbreekt op dit moment aan Het heeft alleen zin om samen in een samenwerking te stappen als een gemeenschappelijk beeld hoe deze samenwerkingen (7 gemeenten, partijen kunnen én willen leveren. Dit vraagt om een scherp bestuurlijk aanpalende gemeenten, triple-helix partners) vorm moeten krijgen in proces wie er écht een belang heeft bij een project of initiatief. relatie tot de SDD samenwerking. b) Het vereist wel dat gemeenten gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen

29-5-2024

20

Inzicht 2: er is sprake van een gevoel van onmacht om verandering in de samenwerking te realiseren Wij zien binnen de samenwerking onvoldoende eigenaarschap voor zowel het realiseren van ambities en het boeken van voortgang in de samenwerking als het verloop en kwaliteit van de samenwerking. De gemeenschappelijke ambitie wordt maar beperkt omarmd en menig deelnemer voelt zich eerder overgeleverd aan de maalstroom van de samenwerking, dan een partij die doelbewust en doelgericht sturing geeft aan de samenwerking. Dit ondergraaft het draagvlak voor de samenwerking. Er wordt gezamenlijk enthousiasme en vertrouwen gemist. Er is onvoldoende tijd en gelegenheid voor goede contactmomenten en het opbouwen van positieve ervaringen. Hierdoor is de motivatie om echt werk te maken van de samenwerking soms laag. In dit kader constateren we een onbalans in (gevoeld) eigenaarschap voor de samenwerking, waardoor de ene partij meer ‘gaat duwen’ en andere partijen ‘meer gaan hangen’. We constateren bovendien dat een aantal ambtelijke organisaties onvoldoende verbinding hebben met de samenwerking, wat de onbalans en onmacht verder versterkt en eigenaarschap verder ondermijnt. Deze onevenwichtigheid komt onder andere tot uiting in de inhoudelijke aansturing vanuit Dordrecht, die niet bevorderlijk is voor de gelijkwaardigheid tussen de samenwerkingspartners.

29-5-2024

Daarom is het belangrijk dat alle gemeenten en specifiek ook ambtenaren van andere gemeenten dan Dordrecht meer gaan instappen in de samenwerking. Nu leunt de samenwerking teveel op de aansturing en capaciteit vanuit Dordrecht. Met andere woorden: de balans tussen de partijen in de mate waarin zij ‘instappen’ moet beter. Dit heeft vertrekkende gevolgen: a) De aansturing van de SDD samenwerking dient breder verankerd te worden bij alle deelnemende partijen, zowel op het bestuurlijke als op het ambtelijke niveau. b) Ambtenaren van de deelnemende gemeenten zullen steviger betrokken moeten zijn in de samenwerking op de verschillende thema’s, zodat: (1) zij beter de verbinding kunnen maken met het beleid dat gevormd wordt binnen de eigen gemeente en (2) zij hun bestuurder in de SDD samenwerking veel beter kunnen ondersteunen.

21

Inzicht 3: het ontbreekt aan netwerkregie

We constateren dat de SDD samenwerking meer het karakter van een Daarom is het van belang om netwerkregie een stevige plek te geven netwerksamenwerking heeft dan van een programma. Echter, de besturing in de samenwerking. Dat heeft verstrekkende consequenties voor de van de samenwerking is hier niet op ingericht. De complexiteit van het inrichting van de samenwerking: samenwerken in netwerken (de eerder benoemde verzameling van a) Het ontbreekt op meerdere lagen aan een functie van netwerkregie samenwerkingen, waar partijen deelcoalities vormen, e.d.) vraagt om of een regiekamer: (1) op het netwerk als geheel en (2) op de besturing die er op gericht is om de condities te creëren waaronder het samenwerking binnen verschillende thema’s. Netwerkregie dient dus samenspel en bijv. het gesprek tussen ambtenaren en bestuurders effectief op twee plekken te landen in de samenwerking. kan zijn. b) Netwerkregie kun je qua governance organiseren, maar het is ook We constateren dat het ontbreekt aan netwerkregie om 1) deze condities te een vaardigheid. En hier is nog veel te leren. Het vraagt creëren en 2) in te grijpen als het niet goed verloopt. Er is geen gremium bijvoorbeeld om het voeren van ‘het eerlijke/echte gesprek’, die van deelnemende partijen dat deze rol adequaat invult. Bovendien cultuur is er nu niet.

ontbreekt het aan een proces van monitoring op de kwaliteit van de c) Er is een “regiekamer” nodig waarin zowel bestuurlijk als ambtelijk samenwerking met periodiek reflecteren en evalueren en gezamenlijk sturing wordt gegeven aan de samenwerking en waar ambtelijke en eigenaarschap voor het verbeteren van de samenwerking. bestuurlijke vertegenwoordigers zitten die (los van de inhoudelijke Daarmee is er ook geen gremium waarin het eigenaarschap voor het functioneren van de samenwerking bij de deelnemende partijen in rol en functie is belegd. Het versterkt het gevoel van onmacht.

29-5-2024

keuzes) verantwoordelijkheid voelen voor de kwaliteit van de samenwerking.

22

Advies samenwerkingsmodel Zes adviezen voor het verbeteren van de inrichting 1. Herpositioneer de bestuurlijke tafels 2. Maak een ‘open’ samenwerking mogelijk

3. Richt een bestuurlijke en ambtelijke regiekamer in

4. Maak van de groeiagenda een groeiperspectief

5. Ontwikkel een meervoudig afhankelijke werkorganisatie

6. Zorg voor passende financiëringsvormen

29-5-2024

23

Advies 1: herpositioneer de bestuurlijke tafels (1)

1. De bestuurlijke tafels krijgen een wezenlijk andere rol en frequentie dan in de huidige samenwerking Zij krijgen een verantwoordelijkheid voor het functioneren van de samenwerking en focussen zich daarbij op: het ontwikkelen van gemeenschappelijke ambitie, het definiëren van gewenste projecten (incl. scherpe keuzes over deelname), prioritering van projecten, nakomen van afspraken en het borgen van samenhang en integraliteit tussen de thema’s (opgavegericht).

1.

Ruimte in agenda voor bestuurlijke verbinding en inspiratie, bijv. over regionale opgaven maar ook informeel contact.

o

Aan iedere bestuurlijke tafel “nieuwe stijl” doorleven betrokken deelnemers een samenwerkingsproces en rolinvulling die bestaat uit de volgende onderdelen (zie punt 2).

2.

o

Op de bestuurlijke tafel worden in principe geen individuele projecten besproken. Het gesprek over individuele projecten vindt plaats tussen de (triple-helix en bestuurlijke) partners die zich aan het project gecommitteerd hebben. Hierdoor kan de frequentie van de vergaderingen omlaag naar 2 keer per jaar (keuze voor precieze aantal ligt bij de tafels zelf).

Contracteringsstappen: (1) gezamenlijke ambitie bepalen, (2) projecten definiëren, (3) belangen- & commitmentgesprek voeren, (4) coalities vormen, en (5) afspraken maken.

3.

Monitoringsstappen: (6) voortgang ontwikkeling portfolio monitoren en borgen terugkoppeling naar alle relevante spelers rondom specifieke projecten, (7) knelpunten en issues in de samenwerking signaleren en adresseren, (8) doorontwikkelen van ambitie en visie in lijn met de regionale opgaven.

o

Als projecten eenmaal starten dan vindt de besluitvorming over acties, voortgang en doelbereik plaats in de projecten door de bestuurders, ambtelijke vertegenwoordig en/of andere (triple helix) partners die zich hebben gecommitteerd aan dat specifieke project.

4.

Bespreken van urgente dossiers en nieuwe thema’s: binnen het samenwerkingsmodel is er ruimte om nieuwe dossiers toe te voegen, waarbij de volgende overwegingen meegenomen moeten worden: past dit bij de scope van onze tafel? Hebben we de capaciteit om het te faciliteren? Voelen we hier urgentie bij? Als op beide vragen het antwoord positief is, dan kan een bestuurlijke tafel besluiten hiermee aan de slag te gaan.

2. Er een ‘standaard proces’ beschikbaar voor de bestuurstafels om dit proces te faciliteren denk aan het vertalen van de ambitie naar

29-5-2024

scherpe prioritering, belangenafweging en keuzes over het portfolio. Het is aan de betreffende tafel hoe ze dit proces met elkaar willen doorleven en tot welke stappen ze willen komen. Dit proces is alleen van toepassing op die thema’s waar het onvoldoende lekker loopt; evt. onder externe begeleiding. Wij denk aan de volgende onderdelen van het standaardproces:

24

Advies 1: herpositioneer de bestuurlijke tafels (2)

3. Deelname aan de bestuurlijke tafels kan in principe variëren

4. De bestuurlijke tafels zijn één van de tafels binnen de triplehelix samenwerking Namelijk die tafel waar de samenwerkende Uitgangspunt is dat alle 7 gemeenten deelnemen aan de bestuurlijke tafels gemeenten binnen de SDD-samenwerking hun gemeenschappelijke nieuwe stijl, ook wanneer een gemeente niet kan of wil instappen op ambities formuleren op een thema. specifieke projecten. Een dergelijke stevige keuze vraagt wel een scherp o Deze ambitie kan ingebracht worden op samenwerkingstafels waar gesprek. Het is van belang om aan tafel te blijven zitten, omdat er de triple-helix vertegenwoordigd is (denk bijvoorbeeld aan de nieuwe vraagstukken ontstaan (bijv. urgente dossiers of nieuwe thema’s ) bouwtafel of de innovatietafels). en om zicht te houden op de onderlinge samenhang tussen thema’s. Bestuurders die niet meedoen in projecten stellen zich wel terughoudender o Tegelijkertijd kunnen er projecten zijn binnen een thema waar op in het gesprek, behalve als er thema’s ontstaan die iedereen aangaan. andere triple-helix partijen aan werken en gemeenten nog niet bij betrokken zijn. Op de bestuurlijke tafel kan het gesprek gevoerd Aan de bestuurlijke tafels nieuwe stijl is het voor de 7 gemeenten worden of de gemeenten het wel of niet wenselijk is hieraan een makkelijker om deel te nemen (qua agenda, frequentie, etc.), ook als je er bijdrage te leveren.

voor kiest om niet te participeren in een deel van de projecten. De inzet van o Belangrijk is het dus om voldoende ‘platforms’ te hebben waar de bestuurders zit veel meer op specifieke dossiers of projecten waar ze echt triple-helix partijen aan tafel zitten naast de bestuurlijke tafels. belang bij hebben en zijn ingestapt. Op deze manier blijf je wel “aan boord” voor belangrijke gezamenlijke keuzes en kun je blijven beslissen om wel of 5. Niet alles start aan de bestuurlijke tafels Er gebeurt veel in de niet in te stappen op bestaande of nieuwe projecten. triple-helix. Het is goed om breed zicht te hebben op de initiatieven die Het is mogelijk voor gemeenten om helemaal niet te deel te nemen aan een bestuurlijke tafel, als zij geen commitment voelen op het thema in de samenwerking. Dit kan in alle openheid een overweging zijn. Dit bepaalt een gemeente per thema. In overleg met de andere bestuurlijke partners is het ook mogelijk om andere partners te laten participeren in specifieke 6. projecten en daarnaast ook aan de bestuurlijke tafels.

29-5-2024

door de triple-helix partijen worden gestart en waar deze aansluiten bij de ambities van de bestuurlijke samenwerking. Kijk als overheden waar je wel of niet wil bij aansluiten en ga er niet vanuit dat je zelf altijd de initiatiefnemer bent. Samenwerking is meer dan een optelsom van projecten Waak er wel voor dat de samenwerking geen los zand wordt (“verzameling van projecten”). Aan bestuurlijke tafels ook altijd scherp blijven kijken waar de gezamenlijke basis en het fundament ligt. 25

Projecten & programma’s (zgn. coalities) • • • • •

Concreet resultaat op bepaalt moment Met gecommitteerde partijen Deelname is niet vrijblijvend, maar resultaatgericht Resultaten en lessen worden teruggekoppeld naar het netwerk Actief gefaciliteerd

Thema X

Samenvatting advies 1: herpositioneer de bestuurlijke tafels • Bestuurstafels zijn verantwoordelijk voor het functioneren van de samenwerking en focussen zich op: bestuurlijke verbinding en inspiratie, beeld opgaven en ontwikkelingen, het ontwikkelen van gemeenschappelijke ambitie, starten en prioritering van gewenste projecten (incl. scherpe keuzes deelname) en borgen samenhang/integraliteit • Er is een ‘standaard proces’ beschikbaar voor de bestuurstafels voor het vertalen van de ambitie naar m.n. scherpe prioritering, belangenafweging en keuzes over het portfolio. • Deelname aan bestuurlijke tafels kan in principe variëren. In beginsel is deze met 7 gemeenten o.b.v. gezamenlijk ambitie; uitbreiding met andere gemeenten/triple helix partners mogelijk als die een grote rol op het thema blijken te spelen in de regionale samenwerking. • De bestuurlijke tafel is één van de tafels binnen de triple-helix samenwerking; namelijk die tafel waar de samenwerkende gemeenten binnen de SDD-samenwerking hun gemeenschappelijke ambities formuleren op een thema. • Niet alles (hoeft te) start(en) aan de bestuurlijke tafel, veel ruimte voor initiatieven vanuit het netwerk

BT

Bestuurlijke tafel

Netwerk van triple-helix partijen Doelen: • Ontmoeting • Kennisuitwisseling • Elkaar mobiliseren • Actief gefaciliteerd

TH

29-5-2024

Triple-helix tafel; bijvoorbeeld energietafel, bouwtafel of Economic Board

26

Advies 2: maak een ‘open’ samenwerking mogelijk (1)

Ons advies om van de Drechtsteden samenwerking een open samenwerking te maken. Niet alleen op papier, maar ook door hiernaar te handelen en duidelijke spelregels te formuleren die dit faciliteren. Want de kern van een triple-helix samenwerking is dat het in de basis een open samenwerking is waar partijen vanuit verschillende sectoren elkaar kunnen treffen in projecten om gemeenschappelijke ambities vorm te geven.

dan ook in gelijkwaardige mate verantwoordelijkheid neemt voor het functioneren van de samenwerking als de andere partijen aan de bestuurstafel. Ook moeten we hier kritisch zijn op spelregels voor participatie. We staan in principe open voor de samenwerking, maar verwachten bij participatie ook verantwoordelijkheid, bijv. ook een gesprek over de financiële bijdrage “aan de basis”. Het lijkt logisch dat gemeenten in eerste instantie op projectniveau participeren. Als dit veel projecten in hetzelfde domein worden, en deze gemeente dus een belangrijke rol speelt op het thema, dan kan dit toegroeien naar een plek aan de bestuurlijke tafel.

1. We staan open voor deelname van partners buiten de zeven gemeenten: wij zien 3 manieren van samenwerking i.

ii.

o

29-5-2024

Op project- of programmaniveau is de samenwerking altijd open, bijv. met andere gemeenten of triple helix partners. De keuze voor 2. Op het niveau van coalities kennen we wisselende samenstellingen van gemeenten en/of triple helix partners samenwerking met partners buiten de zeven gemeenten ligt echt bij de partijen die zich aan een specifiek project verbinden. Op de o Op het niveau van specifieke projecten is de samenstelling wisselend, bestuurlijke tafel verkennen hoe we als gemeenten willen afhankelijk wie zich aan het project heeft gecommitteerd. Soms zijn dit participeren. 1 of 2 gemeenten, het kan een combinatie zijn van gemeenten en triple Ook moeten gemeenten in de samenwerking scherp nagaan of ze bij de verschillende thema’s voldoende hebben georganiseerd om als gemeenten aan te kunnen haken bij de triple-helix. Bijv. in de vorm van bijvoorbeeld een bouwtafel, innovatietafels, een energietafel of de Economic Development Board.

Het kan in principe ook dat een partner (bijv. een ander gemeente) permanent onderdeel wordt van de bestuurlijke samenwerking (vertegenwoordiging aan bestuurlijke tafels). Dit is een keuze die we maken met alle 7 gemeenten. Het vereist wel dat deze partij

helix partijen of een samenwerking met een andere gemeente dan de oorspronkelijke 7 gemeenten. Het vraagstuk en de ambities en mogelijkheden van partijen definieert de coalitie.

o

Belangrijke voorwaarde voor het instappen op een project is het commitment op de doelstelling en eigenaarschap en enthousiasme voor het vraagstuk. Dit vraagt aan de bestuurlijke tafel om een scherp belangengesprek wie wel of niet wil deelnemen aan een project.

27

Advies 2: maak een ‘open’ samenwerking mogelijk (2)

3. We werken met 4 verschillende varianten voor participatie in 4. De triple-helix is in drievoud verbonden in de netwerkcoalities samenwerking Er is niet één principe altijd leidend, per coalitie bekijk je welke variant De drie functies krijgen een plek in de governance van de je kiest en op welke manier gemeenten instappen. Hier moet je in alle samenwerking. Dit dient nog nader uitgewerkt te worden; we willen hier scherpte en openheid met elkaar het gesprek over voeren. aansluiten bij het adviestraject over de triple helix. Maar te denken valt aan: o Solidariteitsprincipe: je participeert niet, maar betaalt wel mee (geen direct belang, maar te belangrijk voor regio).

o

Volledige participatie: je doet écht mee en bent ook betrokken, “skin in the game”.

o

Instapmodel: het is een belangrijk project en je wil later instappen (niet vanaf start), “passagiersbijdrage” of een instapfee

o

Geen deelname: Je doet niet mee, je blijft wel op hoogte van ontwikkelingen.

1. Het mee laten denken over de visie op- en ontwikkeling van de regio, “groei perspectief” (bv. denktankfunctie).

2. Lobby richting andere overheden (waaronder het Rijk) op het niveau van de gehele samenwerking. 3. Verdere initiatieven per thema, wat daar de behoefte is om opgaven te realiseren. Bijv. een bouw- of energietafel of specifieke projecten.

Kanttekening: de samenwerking is niet enkel een verzameling van projecten. Je bent namelijk altijd collectief verantwoordelijk voor het functioneren van het geheel en blijvend in gesprek over waar je wil en kan bijdragen, nu en/of in toekomst (instapmodel).

29-5-2024

28

Projecten & programma’s (zgn. coalities)

Thema X

Samenvatting advies 2: maak een open samenwerking mogelijk • We staan open voor deelname van partners buiten de zeven gemeenten en zien 3 manieren van verbinding. • Op het niveau van coalities zijn er wisselende samenstellingen van gemeenten en/of triple helix partners. • We werken met 4 verschillende varianten voor participatie in coalities (volledig, solidariteit, instapfee of geen deelname). Per coalitie wordt bekeken welke het beste past. • Nieuwe partners kunnen toetreden tot een bestuurlijke thema tafel, kritisch kijken onder welke voorwaarden, wanneer en hoe partners toetreden. • De triple-helix is in drievoud verbonden in de netwerk-samenwerking.

Coalities in verschillende samenstellingen

Vb. een nieuwe gemeente treedt toe tot de bestuurlijke tafel

Netwerk van triple-helix partijen

29-5-2024

BT Drie functies vd triple-helix: 1. Concrete projecten 2. Optrekken richting andere overheden 3. Visie ontwikkeling TH

29

Advies 3: richt een ambtelijke en bestuurlijke regiekamer in (1) Uitgangspunten van ons advies is dat (1) de functie van netwerkregie ingevuld moet worden, (2) de aansturing los moet komen van “de lijn” van de gemeente Dordrecht, (3) dat de andere gemeenten veel nadrukkelijker in moeten stappen en (4) er gezamenlijk verantwoordelijkheid genomen wordt voor het functioneren van de samenwerking als geheel. Dat vertaalt zich in het vormgeven van twee regiekamers: een bestuurlijke en ambtelijke regiekamer. 1. Regie op de bestuurlijke samenwerking tussen zeven gemeenten is de verantwoordelijkheid van de zeven samenwerkende gemeenten Regie op de samenwerking met triple-helix partijen (bijvoorbeeld aan een triple-helix tafel of op een specifiek project) vraagt om regie in die specifieke samenwerking. Dit kan een gemeente of een triple helix partner zijn, afhankelijk van wat in die samenwerking het meest logisch is. 2. Ons beeld bij de bestuurlijke regiekamer De rol & taken van de bestuurlijke regiekamer zien wij als volgt: o

29-5-2024

Het zijn van een politiek ambassadeur en boegbeeld van de regionale opgaven en de samenwerking. Je bent in deze rol inzetbaar binnen en buiten de regio, bijv. richting gemeenteraden of richting landelelijke partijen in het vitaal houden van netwerken en

lobby. o

Deze bestuurlijke regiekamer is ook de uitdager op de strategie en ambitie van de samenwerking, bijv. als ze voelen dat er nieuwe opgaven leven die (nog) te weinig vorm krijgen in de samenwerking. Het gesprek over de inhoudelijke ambitie per thema is geen rol van de regiekamer, dit gesprek vindt plaats aan de bestuurstafels (per thema).

o

Zij gaan over vraagstukken in de samenwerking die raken aan de scope, de samenstelling en/of thema overstijgende knelpunten die vragen om een integrale afweging en bestuurlijke keuzes. Ze zijn in die zin ook van de reflectie op het functioneren van de bestuurlijke tafels.

Wij denken voor de samenstelling van de bestuurlijke regiekamer aan eén bestuurder uit elke gemeente met ervaring in samenwerkingen en in de regio. De burgemeesters van de 7 gemeenten zouden hiervoor een logische keuze kunnen zijn, omdat zij vanuit hun rol meer boven de partijen staan. De afgevaardigde is gelegitimeerd en heeft mandaat in zijn of haar eigen gemeente, én heeft gevoel bij wat er leeft in de regio. Dit zijn bestuurders die snappen wat regionale samenwerking betekent en écht geloven in meerwaarde van regionale samenwerking in het realiseren van de opgaven.

30

Advies 3: richt een ambtelijke en bestuurlijke regiekamer in (2) 3. Ons beeld bij de ambtelijke regiekamer De rol & taken van de ambtelijke regiekamer zien wij als volgt: o

o

Het eerste escalatieniveau m.b.t. issues in de samenwerking.

o

Verantwoordelijkheid in het organiseren van ambtelijke verbinding tussen eigen deelnemende gemeente en de samenwerking; en daarmee dus ook voor de levering van ambtenaren. Mocht het inzetten van de ambtenaren om moverende redenen niet mogelijk zijn, dan vraagt dit onderlinge afstemming tussen de gemeente secretarissen. Inbreng in de samenwerking kan financieel, in menskracht of beschikbaar stellen van kennis. Hier kan een mix in gevonden worden die iedereen past. Belangrijkste is hier het goede gesprek over te voeren.

o

29-5-2024

De ambtelijke regiekamer is systeemverantwoordelijk en opdrachtgever voor de inrichting, structurele monitoring en doorontwikkeling van de samenwerking, bijvoorbeeld als het gaat om inzet capaciteit en kwaliteit van de besluitvorming, de inrichting van de samenwerking en het nakomen van gemaakte afspraken.

Creëren van de condities waaronder dat de manager Smart Delta

Drechtsteden haar werk effectief kan doen (mandaat, back-up om dingen te regelen, etc.). De ambtelijke regiekamer is samengesteld uit: o

Het ONS-D overleg (de gemeentesecretarissen) zijn een belangrijke spil in de ambtelijke regie kamer. Zij waarborgen dat alle gemeenten ook écht instappen in de samenwerking en dat er doorzettingskracht is vanuit de samenwerking richting de eigen ambtelijke organisatie. Ook hebben zij een belangrijke functie in het interveniëren als de samenwerking niet goed loopt. Zij zijn in die zin ook de 1e escalatielijn als er issues zijn in de samenwerking.

o

De manager Smart Delta Drechtsteden is de linking pin tussen regiekamer en de rest de organisatie van SDD (o.a. programmanagement en communicatie).

o

Om dualiteit te bevorderen wordt gewerkt met een roulerend voorzitterschap vanuit de gemeentesecretarissen (bijv. voorzitterstermijn van 1 jaar). Dordrecht is daarbij nooit voorzitter vanwege hun werkgeversrol, die rollen willen we gescheiden houden.

31

Projecten & programma’s (zgn. coalities)

Thema X

Samenvatting advies 3: richt een bestuurlijke en ambtelijke regiekamer in • Gezamenlijke verantwoordelijkheid betekent dat de aansturing van de samenwerking los moet komen van “lijn Dordrecht”. • Regie op de bestuurlijke samenwerking tussen zeven gemeenten is de verantwoordelijkheid van de zeven samenwerkende gemeenten. • Bestuurlijke regiekamer: ambassadeur/boegbeeld, vraagstukken die raken aan de scope, samenstelling en/of thema overstijgende knelpunten en waar gewenst of gevraagd een rol richting gemeenteraden. • Ambtelijke regiekamer: systeemverantwoordelijke en opdrachtgever voor de inrichting, structurele monitoring en doorontwikkeling, eerste escalatieniveau, verantwoordelijkheid in organiseren ambtelijke verbinding, creëren van de condities waaronder de manager van Smart Delta Drechtsteden haar werk effectief kan doen. In aansturing knip maken tussen OG- en werkgeversrol.

Bestuurlijke regiekamer

Netwerk regie Ambtelijke regiekamer

Netwerk van triple-helix partijen

29-5-2024

BT

TH

32

Advies 4: maak van de groeiagenda een groeiperspectief

De huidige groeiagenda werkt onvoldoende als gemeenschappelijke gecommitteerd is en dat evident tot uitvoering leidt. ambitie waar (alle) partijen zich mee identificeren en écht aan gecommitteerd zijn. De vraag is of het überhaupt een realistische 2. Het ontwikkelen van het groeiperspectief vraagt om: verwachting is dat alle partijen in de samenwerking zich aan een dergelijke o Het organiseren van ontwerpkracht die verbeelding brengt en brede visie (kunnen) committeren. afhankelijkheden tussen vraagstukken visueel zichtbaar kan maken. o integraal input ophalen (= triple-helix betrekken): om het Mede daarom is het voorstel (advies 1) om het ontwikkelen van de perspectief te schetsen, niet om het te besturen. gemeenschappelijke ambitie en agenda veel nadrukkelijker op de