-Second Opinion Meerjarenbedrijfsplan 2026 -2028 Museum de Fundatie (BMC)

​

Second opinion Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 Museum de Fundatie Gemeente Zwolle en provincie Overijssel

​ Rapport | 1 april 2025

Partners in verbetering

Second opinion Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 Museum de Fundatie Rapport Gemeente Zwolle en provincie Overijssel

Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

Inhoudsopgave H1 | Inleiding​

1

1.1 Context en achtergrond​

1

1.2 Vraagstelling en kader ter toetsing​

1

1.3 Methode van onderzoek​

3

H2 | Bevindingen​

4

2.1 Samenvatting​

4

2.2 Zakelijke kwaliteit​

4

2.3 Verbeterpunten​

8

H3 | Conclusie​

10

Colofon​

11

Dit document (inclusief eventuele bijlagen) is opgesteld door BMC en de (auteurs)rechten met betrekking tot de inhoud en het format van dit document berusten bij BMC. Dit document is uitsluitend bedoeld voor gebruik door de opdrachtgever en mag niet worden gepubliceerd of aan anderen ter beschikking worden gesteld zonder uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van BMC.

Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

H1 | Inleiding 1.1 Context en achtergrond Museum De Fundatie is een belangrijk onderdeel van de culturele infrastructuur in Zwolle en Overijssel. De Adviescommissie Cultuur noemt het museum in haar advies over de Zwolse BIS 2026-2028 ‘van grote betekenis voor het beeldende kunstklimaat in Zwolle’ en ‘een culturele en economische aanjager’.1 Het museum programmeert op twee locaties: in het museum in Zwolle en in Kasteel Het Nijenhuis in Heino. Het museum heeft roerige jaren achter de rug en bevindt zich nog steeds in een precaire (financiële) situatie. Na een directiewisseling bleek achterstallig onderhoud op meerdere terreinen. Het gevolg is dat de financiële positie op dit moment niet op orde is. Gevoegd bij teruglopend bezoek, de algemene prijsstijgingen en oplopende kosten van de organisatie is er bij gelijkblijvende subsidiëring sprake van een substantieel exploitatietekort. Daarom heeft het museum in de aanvragen voor zowel de BIS Zwolle, alsmede voor een subsidie van de provincie Overijssel, een verhoging van de subsidie van beide overheden gevraagd. Het zou een verhoging betreffen van € 451.500,00 per overheid. Museum De Fundatie kon in het BIS-advies in grote lijnen op waardering rekenen, maar over de aanvraag had de commissie de nodige vragen.

Onder meer over de uitwerking van de inhoudelijke visie, de bedrijfsvoering, het publieksbereik, de inbedding in Zwolle en de samenwerking. Op basis van het ingediende plan scoorde het museum te weinig punten (53) om te worden toegelaten tot de categorie ‘Subsidiabel’. De commissie constateert dat ‘zij voldoende informatie en inzicht [mist] om het plan zakelijk te kunnen beoordelen. De commissie adviseert het college om, samen met de provincie Overijssel, afspraken te maken met de Fundatie om te komen tot een gedragen meerjarenplan, waarmee het museum in staat wordt geacht de ambitie waar te kunnen maken’.2 De gemeente Zwolle en de provincie Overijssel hebben conform dit advies Museum De Fundatie om een uitgewerkt bedrijfsplan gevraagd, waarin de vragen en kritische punten van de commissie worden geadresseerd. Het museum heeft adviesbureau Berenschot gevraagd om het museum te ondersteunen in het opstellen van dit bedrijfsplan. Dit bedrijfsplan (meerjarenplan 2026-2028) is in concept op 1 januari 2025 aan de gemeente Zwolle en provincie Overijssel verstrekt.

1.2 Vraagstelling en kader ter toetsing De gemeente Zwolle en provincie Overijssel willen graag een second opinion over het meerjarenplan 2026-2028. Het gaat er daarbij niet om het werk van de Adviescommissie Cultuur over te doen, maar het gaat om een toets of de vragen van de commissie afdoende zijn beantwoord en of de kritiekpunten zijn verbeterd. Met andere woorden: is het meerjarenplan 2026-2028 realistisch en zijn de opmerkingen van de commissie 1 2

Adviescommissie Cultuur, Advies Zwolse BIS 2026-2028, p. 42. Idem, p. 43.

| 1 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

geadresseerd? We merken op dat het nadrukkelijk niet gaat om een oordeel over de artistiek-inhoudelijke aspecten; die heeft de commissie al afdoende beoordeeld. De focus ligt meer op de bedrijfseconomische aspecten en de relatie met de artistiek-inhoudelijke aspecten. De overkoepelende vraag luidt: is er sprake van een gedragen meerjarenplan 2026-2028, waarmee het museum de ambities kan waarmaken? Om daarop een antwoord te kunnen geven, onderscheiden we in het advies van de commissie de volgende aandachtspunten waarop we het meerjarenplan 2026-2028 hebben getoetst (realistisch, volledig en consistent): 1. Het publieksbereik van de programmering en de positie van de collectie De commissie zet vraagtekens bij het prioriteren van de herwaardering van de collectie en mist in de uitwerking van de programmering de aansluiting met het publiek. De programmering is meer gericht op een nichepubliek en dat is riskant voor Zwolle. De publieksontsluiting (toegankelijkheid, begeleiding en toelichting) kan naar het oordeel van de commissie laagdrempeliger, waardoor de kans op hogere aantallen bezoekers toeneemt. We zullen in het meerjarenplan 2026-2028 toetsen of het publieksbereik, de positie van de collectie en de publieksontsluiting nader zijn uitgewerkt. 2.

Zakelijke kwaliteit a.​ In het ambitiescenario komen de bezoekersaantallen niet veel hoger dan de helft van de cijfers in het verleden. Dat houdt verband met de programmering en dat kan volgens de commissie ook heel goede marketing niet compenseren. We toetsen of in het meerjarenplan 2026-2028 de gevraagde subsidie en de te verwachten bezoekersaantallen meer in evenwicht zijn. b.​ Geeft de begroting voldoende informatie en inzicht en is deze voldoende onderbouwd? Is de financieringsmix (verhouding subsidies en eigen verdiencapaciteit) in lijn gebracht met vergelijkbare musea? c.​ Governance: bevat het plan een reflectie van de Raad van Toezicht op de recente geschiedenis en op zijn rol daarin? d.​ Organisatie: besteedt het meerjarenplan 2026-2028 adequate aandacht aan de uitvoeringskracht (organisatieontwikkeling) om de ambities te realiseren? e.​ Risico’s: zijn in het plan aanverwante risico’s benoemd en voorzien van mitigerende maatregelen? 3. Meerwaarde voor Zwolle De samenwerking en inbedding in Zwolle komen niet goed uit de verf, was het oordeel van de commissie. Bevat het meerjarenplan 2026-2028 een overtuigende uitwerking van samenwerkingen met lokale culturele partners?

| 2 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

Daarnaast hanteren we het volgende kader om het meerjarenplan aan te toetsen (volledigheid en logica): 1.​ Bestuurlijke samenvatting: korte weergave context, beslispunten, financiële consequenties en belangrijkste risico's. 2.​ Aanleiding: de achtergrond en context van het museum. Waarom dit meerjarenplan 2026-2028? Welk probleem wordt opgelost of wat is de gewenste situatie die dient te worden bereikt (doel)? Wie zijn betrokken bij dit meerjarenplan 2026-2028 (externe samenwerking) en welke relatie is er te leggen met andere ontwikkelingen die spelen? 3.​ Visie (op inhoudelijk concept, programmering en meerwaarde voor Zwolle): functionele beschrijving van de ambities, gekoppeld aan het publieksbereik van de programmering en de positie van de collectie.

4.​ Uitgangspunten en scope: wat zijn de uitgangspunten (zaken die in het beleidsplan als vertrekpunt zijn genomen)? Wat hoort wel en wat hoort niet bij het beleidsplan? En wat is de doorlooptijd van de ambities (planning)? 5.​ Organisatie en governance: wat heeft de organisatie nodig (intern en extern) om uitvoering te geven aan het meerjarenplan 2026-2028? We hebben specifieke aandacht voor de governancestructuur: hoe is het opdrachtgever-/ opdrachtnemerschap ingericht en hoe vertaalt zich dat in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden? 6.​ Risico’s: wat zijn de risico’s voor de organisatie bij uitvoering van dit beleid en welke mitigerende maatregelen worden genomen? 7.​ Financiën: baten-lasten-afweging: welke baten en lasten worden voorzien? Welke aannames zijn bij de baten en lasten gemaakt met welke onderbouwing (expliciet)?

1.3 Methode van onderzoek De volgende stappen zijn uitgevoerd in dit onderzoek: 1.​ Documentenanalyse - BMC heeft verschillende documenten en informatie ontvangen als context en achtergrondinformatie van de gemeente Zwolle en provincie Overijssel. Deze informatie is bestudeerd en is als achtergrondinformatie meegenomen in de beoordeling van het meerjarenplan. Daarnaast is primair gekeken naar het meerjarenplan 2026-2028 van Museum de Fundatie. 2.​ Interview met Museum de Fundatie - Op basis van de eerste bevindingen ten aanzien van de toets van het meerjarenplan is op 13 januari 2025 een gesprek gevoerd met de directie van Museum de Fundatie. Van het interview is een verslag gemaakt en dat is ter wederhoor aan de geïnterviewden teruggelegd. 3.​ Tussentijdse conclusies en bevindingen - Op basis van een analyse en de uitkomsten van het interview zijn de bevindingen, conclusies en aanbevelingen geformuleerd, met als doel om tot een aanscherping en verrijking van het meerjarenplan te komen. Deze conclusies zijn op 28 januari 2025 met de opdrachtgevers (gemeente Zwolle en provincie Overijssel) besproken en vervolgens met Museum de Fundatie gedeeld als input voor de finale versie van het meerjarenplan 2026-2028.

4.​ Laatste toets - In de periode na 28 januari 2025 (tot eind februari 2025) heeft Museum de Fundatie de finale versie van het meerjarenplan opgesteld, die wij begin maart 2025 hebben getoetst en beoordeeld.

| 3 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

H2 | Bevindingen 2.1 Samenvatting Voor de second opinion hebben wij twee versies van het Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 van Museum de Fundatie3 beoordeeld. We constateren dat er veel werk verzet is door het museum. Opmerkingen zijn verwerkt tot een helder en overtuigend meerjarenbedrijfsplan, passend bij een museum van het niveau van Museum De Fundatie. Er is een heldere verbinding tussen het inhoudelijke en het bedrijfsmatige deel. De verschillende onderdelen en keuzes zijn logisch en nemen de lezer mee van de context naar de missie, de strategische keuzes voor doelgroepen, de programmering en ten slotte de kosten en inkomsten. De relatie tussen de ontwikkelingen in de samenleving (maatschappelijke effecten) en de rol van het museum (outside-in approach), waarbij het museum duidt hoe daar door middel van de programmering en activiteiten op kan worden ingespeeld, is overtuigend. Desalniettemin constateren we dat er ruimte is voor verbetering. We constateren ten aanzien hiervan het volgende: ●​ Het is niet overal duidelijk welke activiteiten bijdragen aan welke doelen. ●​ Een activiteitenbegroting waarin de middelen (organisatie en financiën) worden toegerekend aan specifieke activiteiten of onderdelen zou meer inzicht geven in hoe de ambities worden vertaald in benodigde middelen (organisatie en financiën).

Tevens wordt dan ook de relatie gelegd tussen de doelen, activiteiten en inzet van middelen en wordt voorgesorteerd op een effectieve manier van sturen. ●​ Van een basisinstelling in de lokale en regionale infrastructuur mag een verantwoordelijkheid worden verwacht voor het bredere culturele aanbod en de eigen rol daarin. Dat zou bijvoorbeeld kunnen door sterker in te spelen op de ambities van gemeente Zwolle en provincie Overijssel.

2.2 Zakelijke kwaliteit Aspecten commissie BIS rondom zakelijk kwaliteit Het vorige meerjarenplan 2026-2028 is door de commissie BIS Zwolle beoordeeld met 0 punten op de zakelijke kwaliteit. De commissie gaf daarbij een aantal punten mee ter verbetering, die we hebben getoetst: a.​ In het ambitiescenario komen de bezoekersaantallen niet veel hoger dan de helft van de cijfers in het verleden. Dat houdt verband met de programmering en dat kan volgens de commissie ook heel goede marketing niet compenseren. b.​ De begroting geeft onvoldoende informatie en inzicht en is beperkt onderbouwd. De financieringsmix (verhouding subsidies en eigen verdiencapaciteit) is in vergelijking met andere musea minder goed. c.​ Governance: de commissie mist een reflectie van de Raad van Toezicht op de recente geschiedenis en op zijn rol daarin. 3

Museum de Fundatie, 2025, Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028, 1 maart 2025, p. 1-70.

| 4 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

d.​ Organisatie: de commissie mist expliciete aandacht voor de uitvoeringskracht (organisatieontwikkeling) van het museum om de ambities te realiseren. e.​ Risico’s: de commissie mist een beschrijving van de aanverwante risico’s en bijbehorende mitigerende maatregelen. We lopen deze punten langs: a.​ In het Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 wordt een doordachte doelgroepenbenadering voor pr & marketing gekozen, waar de doelen en programmering op worden afgestemd. Daarnaast zet het museum in op verschillende samenwerkingsverbanden om de positie en aantrekkingskracht van het museum te vergroten. Deze strategie is overtuigend. Een aandachtspunt hierbij is straks de daadwerkelijke uitvoering. Zoals ook aangegeven in het Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 komt de organisatie van ver. De organisatie is de laatste jaren versterkt. De uitvoering van het pr-&-marketingplan vraagt een sterke uitvoeringskracht, ook ten aanzien van programmering en participatie. b.​ De meerjarenbegroting kent een duidelijke relatie met de ambities. Doordat de aannames expliciet zijn gemaakt en de cost drivers inzichtelijk zijn, beoordelen we de exploitatiebegroting als realistisch. De aannames en benoemde cost drivers vormen sturingsvariabelen voor Museum de Fundatie en geven inzicht voor de gemeente Zwolle en de provincie Overijssel als subsidiënten.

De verdiencapaciteit van het museum staat door verschillende ontwikkelingen onder druk. Het is van belang om hier als museum kritisch op te monitoren en te bezien welke mitigerende maatregelen getroffen kunnen worden. Het belangrijkste voorbeeld is in dit kader de bijdrage van de Vriendenloterij. In de beoordeling van de commissie wordt dit expliciet genoemd. Het bedrag van de Vriendenloterij (€ 860.000) is geen structurele bijdrage (€ 300.000 is gegarandeerd voor vier jaar (t/m 2026). De bijdrage is geoormerkt voor collectie-aankopen en tentoonstellingen en niet bestemd voor dekking van de reguliere exploitatielasten. Door de beoogde verhoging van de kansspelbelasting staat dit bedrag naar de toekomst toe onder druk.4 Hoe gaat het museum hiermee om, zodat gestuurd wordt op een sluitende exploitatie en hoe zorgt men ervoor dat de afhankelijkheid wordt gereduceerd? We kunnen uit de begroting nu niet opmaken in hoeverre de activiteiten rondom de collectie Overijssel meegenomen zijn en daarmee ook of de bijbehorende kosten zijn meegenomen als exploitatielasten onder de post ‘documentatie/collectiekosten’. Wij adviseren om dit expliciet te maken. Daarnaast adviseren we om de duiding en uitleg van de baten en lasten een-op-een aan te laten sluiten bij de meerjarenbegroting en vice versa. Nu worden sommige baten en lasten niet uitgewerkt en onderbouwd.

Daarnaast is het van belang om de Atlas Research, 2024, Raise or fold?: Verhoging van de kansspelbelasting en de impact op de publieke belangen, september 2024, p. 1-49. 4

| 5 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

post ‘bijdragen en subsidies’ meer uit te splitsen. Van welke partijen/instanties worden nu welke bedragen en soort bijdragen ontvangen? De post ‘overige baten’ kent in de opzet een omvang van € 1.674.500 voor 2025. Om de informatiewaarde te vergroten is het relevant om in de toelichting aan te geven welke bedragen van toepassing zijn voor de onderdelen (sponsoring, founders en fellows). De post ‘huisvestingskosten’ kent een vrij summiere onderbouwing. We constateren dat er geen relatie wordt gelegd met de tekst onder paragrafen 6.5 en 6.6, waar wordt gesproken over verbouwingen en het bevorderen van duurzaamheid. Tevens kunnen we in de huisvestingslasten niet achterhalen in hoeverre de kosten voor het inlopen van het achterstallig onderhoud zijn opgenomen. Een andere belangrijke component van de huisvestingslasten betreft de kosten van energie. In de uitleg is hier niets over opgenomen, terwijl dit voor veel culturele instellingen de afgelopen jaren een grote kostenpost bleek en deze naar verwachting in de toekomst alleen maar zal toenemen. Wij achten een index van 3% dan ook te laag. Ons advies is om de post ‘huisvestingskosten’ meer uit te werken langs de componenten die eerder zijn genoemd in het meerjarenbedrijfsplan.

Onder de post ‘investeringen’ wordt gesproken over € 50.000 aan schilderwerk en nog eens ruim € 100.000 aan achterstallig onderhoud (vervanging folie en rolgordijnen in Kasteel het Nijenhuis en objectbeveiliging). Deze kosten horen niet thuis onder de post ‘investeringen/afschrijvingen’, maar onder ‘huisvestingslasten’. Onder investeringen/afschrijvingen kunnen alleen kosten worden geboekt die het gevolg zijn van het activeren van investeringen (kapitaallasten). Wij adviseren om dit te corrigeren. Daarnaast is het goed om bij de genoemde investeringen de gehanteerde afschrijvingstermijnen te noemen. Onder promotiekosten wordt het vaste jaarlijkse marketingbudget verhoogd van ​ € 70.000 (2025) naar € 90.000 in 2028. In deze alinea wordt ook gesproken over een marketingbudget van 20% per tentoonstelling als minimum-vereiste van aangevraagde fondsen. Deze budgetten komen boven op het algemene budget. Het totale marketing-jaarbudget komt hiermee neer op gemiddeld € 160.000 per jaar. Hoe landt dit in het schema van de meerjarenbegroting? Daarnaast worden de baten en lasten niet zuiver gescheiden: het verkregen extra marketingbudget via fondsen dient als baten geboekt te worden en het totale marketingbudget dan als lasten. Bovenstaande geldt ook voor de educatiekosten.

Aangezien het museum de komende jaren op een aantal onderdelen gaat investeren, is het ook van belang om de financiële positie van het museum meer te duiden (zoals de vermogenspositie van het museum aan de hand van de volgende kengetallen: solvabiliteit, netto-werkkapitaal, current en quick ratio). Daarnaast adviseren we om de risicoparagraaf te verrijken door ook iets te zeggen over het weerstandsvermogen van het museum. Wanneer we kijken naar het jaarverslag 20235 van Museum de Fundatie, constateren we dat de kengetallen aangaande de vermogenspositie goed 5

Museum de Fundatie, 2024, Jaarverslag 2023, p. 1-99.

| 6 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

zijn. Ultimo 2023 bedraagt de mate van solvabiliteit 0,78. De mate van liquiditeit is ook goed te noemen (current ratio bedraagt 4,71). Daarnaast is er sprake van voldoende werkkapitaal. We constateren wel dat een groot gedeelte van de reserves bestemd is. c.​ Het onderdeel ‘governance’ is uitgewerkt in paragraaf 9.2 van het meerjarenplan. Een beschouwing/reflectie van de Raad van Toezicht op zijn eigen rolinvulling ontbreekt nog. We adviseren om het toezicht te borgen volgens de principes in de Governance Code Cultuur en de visie van de Raad van Toezicht op de eigen rol expliciet te benoemen. d.​ In hoofdstuk 4 van het Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 wordt duidelijk geschetst waar de organisatie vandaan komt en welke stappen zijn gezet om de organisatie bedrijfsmatig weer gezond te maken. De uitvoeringskracht van de organisatie is versterkt en de processen zijn gestructureerd. Een mooi voorbeeld in het Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 is het werken met dekkingsplannen bij projecten: ‘Op basis van een sluitende business case wordt door directie ruim van tevoren een “go” of “no go” voor de grotere tentoonstellingen/projecten gegeven. De manager development vraagt aan de hand van het dekkingsplan inclusief uitgewerkt project- en marketingplan de bijbehorende fondsen aan. Gedurende deze periode wordt de voortgang hiervan zorgvuldig gemonitord en waar nodig bijgestuurd.

Op deze manier worden de dekking van projecten en tentoonstellingen vanuit fondsen, eigen inkomsten en subsidies evenals de marketingdoelen de komende jaren zorgvuldig gepland en bewaakt en worden tegelijkertijd grotere ambities niet uit de weg gegaan. Bij behaalde successen en hogere resultaten kunnen we onze doelen in de loop van de beleidsperiode gecontroleerd verhogen.’ ​Hoofdstuk 5 schetst de visie van Museum de Fundatie op de organisatie en de inspanningen die het museum verricht op het terrein van goed werkgeverschap. Het museum heeft de afgelopen jaren weinig moeite gehad om vacatures in te vullen en dat is knap in tijden van een krappe arbeidsmarkt. Het organogram laat zien dat er nog wel vacatures zijn, maar dat ook uitbreiding noodzakelijk is qua formatie om participatie en ICT/Techniek te versterken. Als onderdeel van het versterken van de uitvoeringskracht wil het museum meer gaan werken met vrijwilligers. Het aantal vrijwilligers is nu relatief klein, maar de wens is om dit te vergroten, bijvoorbeeld door vrijwilligers in te gaan zetten als gastheer en gastvrouw. Het Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 mist nog een toelichting op wat daarvoor nodig is. Denk bijvoorbeeld aan het opstellen van een vrijwilligersbeleid, wervingscampagne, et cetera. e.​ In het meerjarenplan wordt afdoende ingegaan op mogelijke risico’s.

De risico’s zijn voorzien van een weging en van mitigerende maatregelen gericht op het voorkomen van de risico’s, en op het beperken van de effecten mochten de risico’s zich voordoen.

| 7 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

2.3 Verbeterpunten 2.3.1 De relatie tussen effecten, doelen en activiteiten We constateren dat in het meerjarenbedrijfsplan effecten, doelen en activiteiten in de goede volgorde zijn opgenomen. Wij waarderen de outside-in approach. Het museum beredeneert vanuit de omgeving (maatschappelijke trends, omgevingsanalyse en maatschappelijk effecten) wat zijn doelen zijn (met specifieke aandacht voor de doelgroepen) en welke activiteiten in de vorm van programmering, evenementen, talentontwikkeling daarbij horen. Het museum onderscheidt daarbij de volgende kerndoelen: toegankelijkheid vergroten, co-creatie als uitgangspunt, bruggen bouwen, programmeren vanuit de kracht van de locaties en de collectie, en duurzaamheid als uitgangspunt. Op onderdelen in de beschrijving van de doelen wordt expliciet de relatie gelegd met de effecten en analyse, zoals opgenomen in hoofdstuk 1. Op sommige onderdelen blijft dit echter impliciet. In hoofdstuk 3 worden de activiteiten beschreven die voortvloeien uit de doelen van het museum. Het is niet overal duidelijk welke activiteiten bijdragen aan welke doelen. Hierdoor is het ook lastig om vast te stellen in hoeverre de juiste activiteiten worden uitgevoerd om als museum doeltreffend te zijn.

Deze constatering raakt de voorwaarde in de aanvraag6: ‘In het bedrijfsplan dient u ook de samenhang tussen de artistieke visie, de programmering, de overige activiteiten van het museum/museumorganisatie (bijv. educatie, collectiebeheer), het publieksbereik en de gevolgen daarvan voor de toekomstige bedrijfsvoering aan te geven. [...] Uiteraard dienen beleidsplan en bedrijfsplan met elkaar in overeenstemming te zijn.’ We constateren dat er voldoende samenhang is, maar dat die op sommige punten scherper en explicieter kan. We adviseren om daar in het volgende meerjarenplan voor 2029 en verder meer aandacht aan te besteden.

2.3.2 Verbinding met de middelen Zoals aangegeven is in hoofdstuk 3 van het meerjarenbedrijfsplan aangegeven welke activiteiten worden ontplooid om invulling te geven aan de doelstellingen van het museum. Hoofdstuk 8 behandelt vervolgens de meerjarenbegroting. Er is sprake van een begroting van de kostensoorten alsmede de baten, zoals de personeelskosten, huisvestingskosten, et cetera. De baten en lasten worden toegelicht en de aannames en onderbouwing zijn expliciet gemaakt door de cost drivers7 te benoemen. Wat niet expliciet is gemaakt, betreft de relatie met de activiteiten in hoofdstuk 3. Een activiteitenbegroting waarin de middelen (organisatie en financiën) worden toegerekend aan specifieke activiteiten of onderdelen zou meer inzicht geven in hoe de ambities worden vertaald in benodigde middelen (organisatie en financiën). Ook de budgettaire beperkingen als gevolg van de huidige subsidie, bijvoorbeeld in marketing of programmering, worden dan

Provincie Overijssel, 2024, Brief aan directie Museum de Fundatie: Aanvraag indienen voor basis op orde brengen, 7 oktober 2024, p. 1-2. 7 "Cost drivers are the structural determinants of the cost of an activity, reflecting any linkages or interrelationships that affect it" – Porter M., 1985, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, 2e druk, Free Press, New York en Londen. 6

| 8 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

inzichtelijk. We adviseren de meerjarenbegroting expliciet te relateren aan de doelen en activiteiten.

2.3.3 De verantwoordelijkheid voor de lokale en regionale infrastructuur Het museum plaatst zichzelf in dit plan in de lokale context en beschrijft hoe het de inwoners van Zwolle wil bereiken en bedienen. De toelichting op de economische waarde van het museum voor Zwolle en de regio is waardevol. De positionering, de maatschappelijke betekenis, samenwerking en de programmalijnen zijn voornamelijk geschreven vanuit de eigen doelen en vanuit het belang van het museum zelf. Van een basisinstelling in de lokale en regionale infrastructuur mag echter ook worden verwacht dat deze zich verantwoordelijk voelt voor het bredere culturele aanbod en de eigen rol daarin. Dat zou bijvoorbeeld kunnen door sterker in te spelen op de ambities van gemeente en provincie. Tegelijkertijd hebben we begrip voor het feit dat het museum de afgelopen periode vooral tijd en energie heeft gestoken in het op orde krijgen van het eigen huis. We adviseren om dit onderwerp als aandachtspunt mee te nemen voor een volgend beleidsplan of tussentijdse evaluatie.

2.3.4 Financiële veerkracht De aangevraagde subsidie in het het Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 van Museum de Fundatie is gebaseerd op het minimaal noodzakelijke bedrag voor een museum van deze omvang, zoals vastgesteld in het rapport van Berenschot8. In de aanvraag (zie meerjarenbegroting in het Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028) is geen rekening gehouden met prijsstijgingen sinds dat moment en voortschrijdende verbouwingsplannen. Dat maakt de begroting kwetsbaar voor onverwachte tegenvallers en verdere prijsstijgingen. Die zijn niet denkbeeldig: de afgelopen jaren hebben laten zien dat hogere energiekosten, lagere publiekscijfers of tegenvallende inkomsten direct impact kunnen hebben op de begroting van het museum. Met geplande verbouwingen in Zwolle en het kasteel is voorspelbaar dat het museum door sluiting publieks- en andere inkomsten zal mislopen. Wij adviseren om hierop te anticiperen, door deze risico’s te expliciteren, en wanneer deze groot van omvang zijn, duidelijk te maken hoe deze gedekt kunnen worden binnen de huidige vermogenspositie.

Berenschot, 2024, Second opinion beleidsplan en meerjarenbegroting Museum de Fundatie, gemeente Zwolle & provincie Overijssel, 15 maart 2024, p. 1-18. 8

| 9 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

H3​ | Conclusie We concluderen dat Museum De Fundatie een gedegen meerjarenbedrijfsplan heeft opgeleverd, passend bij een museum van dit niveau. Het plan biedt naar onze mening voldoende inzicht in de ambities en de realisatie en biedt als zodanig een basis voor de gemeenteraad van Zwolle en de Provinciale Staten om hun oordeel op te baseren. Wij zijn positief over de manier waarop het museum de verbinding legt met zijn omgeving, zowel lokaal als regionaal. De meerwaarde van het museum voor de stad, de regio en het publiek wordt goed onderbouwd. De relatie tussen de ontwikkelingen in de samenleving (maatschappelijke effecten) en de rol van het museum, waarbij het museum duidt hoe het met de programmering en activiteiten op die ontwikkelingen inspeelt, is overtuigend. Dat geldt ook voor de keuzes op het gebied van publieksbereik. Met name het gebruik van het Culturele Doelgroepenmodel zorgt voor een heldere analyse en een strategische focus voor verschillende doelgroepen. In de programmering worden herkenbare activiteiten voor de gekozen doelgroepen beschreven. Het museum stelt duidelijke doelen en programmalijnen en formuleert realistische ambities.

Er is een logische relatie tussen het inhoudelijke en het bedrijfsmatige deel: de verschillende onderdelen en keuzes zijn consistent doorgevoerd, waardoor de inhoudelijke ambities een herkenbare vertaling krijgen in het bedrijfsplan. Daardoor is inzichtelijk welke middelen (personeel en financieel) nodig zijn om de ambities te realiseren. Anders geformuleerd: wat kosten de verschillende ambities van het Museum? Er is op een drietal punten versterking mogelijk (zie hoofdstuk 2), maar die vragen meer tijd en zijn op dit moment niet noodzakelijk voor de voorliggende besluitvorming. Naar onze mening biedt dit Meerjarenbedrijfsplan 2026-2028 voldoende grond om een onderbouwde subsidiebeslissing te kunnen nemen. Tot slot merken we op dat er verschillende risico’s en ontwikkelingen spelen die invloed kunnen hebben op de exploitatie van het museum. Die zijn niet denkbeeldig: de afgelopen jaren hebben laten zien dat hogere energiekosten, lagere publiekscijfers of tegenvallende inkomsten direct impact hebben op de exploitatie van het museum. Met geplande verbouwingen in Zwolle en het kasteel is voorspelbaar dat het museum door sluiting publieks- en andere inkomsten zal mislopen. Wij adviseren om hierop te anticiperen, door deze risico’s te expliciteren, en wanneer deze groot van omvang zijn, duidelijk te maken hoe deze gedekt kunnen worden binnen de huidige vermogenspositie.

| 10 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028

BMC ​ Databankweg 26D 3821 AL Amersfoort Postbus 490 3800 AL Amersfoort (033) 496 52 00 info@bmc.nl www.bmc.nl KvK BMC Advies 32078667 IBAN NL91ABNA0504035754 BTW NL80.86.63.598 B.01

Colofon 1 april 2025 Classificatie

:

Openbaar

Namen adviseurs

:

●​ drs. G. Luiten ●​ H. Uffen MSc CMC

Projectnummer

:

PO049803

| 11 | Second opinion Meerjarenbedrijfsplan Museum de Fundatie 2026-2028