6a. jaarstukken 2025

JAARSTUKKEN 2025

16-4-2026

Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

1 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Jaarverslag

4

1.

Kwaliteit en continuïteit dienstverlening

6

1.1

Klantnabijheid

6

1.2

Standaardisatie

9

1.3

Moderne werkplek

10

1.4

Datagedreven werken

11

1.5

Informatieveiligheid

11

1.6

Leveranciersafhankelijkheid

12

2.

Opgave en projecten

14

2.1

Portfoliomanagement & meerjarenbandbreedte

14

2.2

Verbeteren capaciteitsmanagement

15

2.3

Projecten uitgelicht

16

3.

Sterk partnerschap

19

3.1

Leren & ontwikkelen

19

3.2

Gezamenlijke visie op bedrijfsvoering

19

3.3

Partneroverleggen

20

3.4

Samenwerking in het partnerlandschap

20

4.

Aantrekkelijke organisatie

21

4.1

Kennisfestival

21

4.2

Onze organisatie

22

4.3

Arbeidsmarkt

22

4.4

Werken naar een toekomstbestendige organisatie

23

4.5

Integriteit Ons

23

5.

Verplichte paragrafen

24

5.1

Risicobeheersing en weerstandsvermogen

24

5.2

Paragraaf financiering

26

5.3

Paragraaf bedrijfsvoering

27

5.4

Paragraaf openbaarheid

27

Jaarrekening

30

6.

Jaarrekening

30

6.1

Baten & Lasten

35

6.2

Balans

40

6.3

Rechtmatigheidsverantwoording

49

6.4

Overige gegevens

50

Bijlage 1: overzicht projecten

51

2 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Voorwoord 2025 was een jaar waarin we onze basis hebben versterkt en tegelijkertijd vooruit hebben gekeken. We bouwden verder aan een toekomstbestendige bedrijfsvoering, terwijl onze dienstverlening onverminderd doorging. Daarbij werkten we continu aan kwaliteit, continuïteit en samenwerking, in afstemming met en in opdracht van onze partners. Bij mijn start als directeur trof ik een warme en trotse organisatie aan, met betrokken professionals die met vakmanschap en toewijding hun werk doen. Dat fundament geeft vertrouwen. Onze collega’s verdienen waardering voor hun dagelijkse inzet en hun bijdrage aan betrouwbare dienstverlening binnen het partnerlandschap. Mijn dank gaat uit naar de collega’s uit het managementteam die gezamenlijk de interim-periode hebben waargenomen en in die fase rust en continuïteit hebben geborgd. De context waarin wij werken verandert snel. Digitalisering, toenemende cyberdreiging, strengere wet- en regelgeving en arbeidsmarktkrapte vragen om scherpe keuzes en gezamenlijke regie. In 2025 hebben we daarin belangrijke ontwikkelingen gerealiseerd, onder meer op het gebied van standaardisatie, security, Microsoft 365, datagedreven werken en de actualisatie van onze sourcingstrategie. Het Kennisfestival Samen Werken aan Morgen vormde daarbij een zichtbaar moment van ontmoeting en kennisdeling binnen ons partnerlandschap.

Samen met onze collega’s en in verbinding met ons partnerlandschap geven we verder richting aan onze koers. Dat vraagt om heldere prioriteiten, professioneel samenspel en wederzijds vertrouwen. Ik dank onze partners voor hun betrokkenheid en het vertrouwen dat zij ons geven.

Veel leesplezier! Gerald Kreder

3 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Jaarverslag Samenvatting Kwalitatief goede dienstverlening blijft onze belangrijkste drijfveer. Onze dagelijkse dienstverlening scoort goed en onze aanwezigheid bij partnerorganisaties versterkt de nabijheid en samenwerking. We hebben bewust ingezet op nabijheid bij de partners en dat wordt gewaardeerd. Wij zijn steeds meer een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering binnen de partnerorganisaties. De wereld om ons heen verandert snel. De digitalisering neemt toe, Artificial Intelligence (AI) ontwikkelt zich razendsnel, wet- en regelgeving rondom informatieveiligheid en privacy wordt strenger en geopolitieke spanningen maken de afhankelijkheid van leveranciers en datalocaties nadrukkelijker onderwerp van gesprek. Dat biedt kansen om onze dienstverlening slimmer en efficiënter te maken, maar vraagt ook om nieuwe spelregels, vaardigheden en andere kennis in onze organisatie. Als organisatie nemen we deze ontwikkelingen bewust mee in onze keuzes voor veiligheid, continuïteit en vernieuwing. Dit doen we samen met onze partners. In 2025 hebben we onze ICT-dienstverlening verder geprofessionaliseerd en gestandaardiseerd. We investeerden gericht in Microsoft 365, security en een stabielere moderne werkplek. Met optimalisatie en standaardisatie kunnen we wijzigingen in onze ICT-omgeving steeds vaker centraal en grotendeels automatisch doorvoeren. Dat pakken we programmatisch aan.

Tot slot hebben we bij zes partners identity en access management (IAM) geïmplementeerd en staat de laatste in kwartaal 1 2026 gepland. En verder… - Hebben we ruim 4.000 laptops voorzien van het besturingssysteem Windows11. - Zijn de virtuele werkplekken succesvol verhuisd naar een nieuwe, stabielere omgeving. Alles werkt nu sneller en betrouwbaarder, zonder dat medewerkers iets hoeven aan te passen. - Hebben we onze digitale veiligheid verder versterkt. Met een nieuw bewakingssysteem (SIEM) kunnen we 24/7 zien of er iets verdachts gebeurt in onze IT‑omgeving. Daarnaast spoort Vulnerability Management automatisch zwakke plekken op in systemen en applicaties, zodat we die snel kunnen 4 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

oplossen. Hierdoor zijn we beter beschermd tegen cyberdreigingen en blijven onze systemen veiliger en stabieler. -

Op dinsdag 4 november organiseerden wij het Kennisfestival Samen Werken aan Morgen in Theater De Spiegel in Zwolle. Het was voor ons een dag om trots op te zijn. Ruim 400 bezoekers uit onze partnerorganisaties en ons eigen netwerk kwamen bijeen om kennis te delen, elkaar te ontmoeten en samen vooruit te kijken. De sfeer was energiek en betrokken, vanaf de ontvangst tot en met de afsluiting.

-

Participeren we actief mee aan de Nederlandse Digitaliseringstrategie (NDS) en hebben we nog meer de samenwerking met BIJ12 gevonden.

-

Zijn we namens de Vereniging van Nederlandse gemeenten (VNG) aanjager voor het Thema Digitale Weerbaarheid en Digitale Autonomie richting alle 342 gemeenten.

-

Gaan we als organisatie belangrijke keuzes maken en richting bepalen in onze 7-jaarskoers. Zo gaan we van een uitvoeringsorganisatie naar een gezaghebbende uitvoeringsorganisatie.

5 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

1.

Kwaliteit en continuïteit dienstverlening

Als Shared Service Centrum leveren wij producten en diensten op drie gebieden: ICT, HR en Inkoop & Contractmanagement. Elke dag zetten wij ons in om de beste kwaliteit te leveren. Ons uitgangspunt is dat het gewoon goed moet werken! Zo kunnen onze partners zich richten op hun kerntaken. In 2025 verbeterden wij onze dienstverlening door meer samen te werken met onze partners, we zagen groei in de dienstverleningsbehoefte en waren letterlijk meer nabij.

1.1

Klantnabijheid

In 2025 zijn we dicht bij onze klanten gebleven. Onze collega’s op locatie waarderen dat we zichtbaar zijn en dat ze snel en direct hulp krijgen bij hun vragen. De gemeten klanttevredenheid blijft onverminderd hoog: alle domeinen scoren gemiddeld boven een 8. Naast deze cijfermatige insteek blijkt ook de beleefde klantbeleving positiever te worden. Dat horen we terug van collega’s die bij onze partners aanwezig zijn. Een mogelijke verklaring? We zijn vaker aanwezig op locatie en onderhouden nauwer contact met HR-adviseurs, inkoopadviseurs en ICT-collega’s. En die zichtbaarheid werpt klaarblijkelijk zijn vruchten af.

Organisatie Dalfsen Kampen Ommen Overijssel SSC Ons Westerverld Zwartewaterland Zwolle Totaal

ICT 8,5 8,6 9,0 8,7 9,1 8,4 8,4 8,8 8,7

HR 8,0 8,1 7,5 8,6 8,6 8,5 8,0 8,2 8,3

Inkoop 10,0 8,5 8,7 8,9 9,0 8,5 9,4 8,9

Het aantal klachten bleef minimaal: 4 bij ICT, 1 bij IC en 0 bij HR Service. Dat is een klein aantal als je het vergelijkt met het totaal aan meldingen dat we in 2025 hebben afgehandeld: 43.082 voor ICT en 16.757 voor HR-Service. We hebben al deze meldingen binnen de afgesproken serviceafspraken afgehandeld. Vergeleken met 2024 is het aantal meldingen gedaald (ICT -2,8% en HR-Service -17,1%). Die daling komt mede door gerichte communicatie. Denk aan korte campagnes rond vakantieperiodes over het resetten van wachtwoorden en eindejaarsberichten over declaraties via HR-Service. Toename Inkoop & Contractmanagement In 2025 ondersteunden wij ruim 500 inkooptrajecten. Samen met onze partners zorgen we voor inkoop die klopt en die past bij wat er nodig is. Gemiddeld liepen er 116 aanbestedingen tegelijk en we hebben er 85 succesvol afgerond. 6 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Ons contractmanagement groeit door: we hebben nu in totaal 2.355 contracten geregistreerd en in beheer. Bij 717 contracten voeren we actief contractmanagement uit samen met partners om afspraken te bewaken en op tijd bij te sturen. Op deze manier komen we gezamenlijk beter in control op de contracten. We boekten samen met onze partners mooie inkoopresultaten. Zo realiseerden we de treinconcessie Vechtdallijnen en de inkoop van innovatieve en duurzame Wmo-hulpmiddelen, waaronder deelmobiliteit. En met de afronding van aanbesteding Zalkerdijkerbrug, droegen we bij aan het makkelijker en mooier maken van het dagelijks leven van inwoners. Tegelijkertijd merken we dat het complexer wordt. We krijgen onder andere door de inzet van AI meer (juridische) vragen en de afhandeling kost ons meer tijd. Dit vergroot de druk op onze inkoop- en juridische capaciteit. Ook vraagt de planning meer flexibiliteit door late aanmeldingen, wijzigingen en verschuivingen in trajecten. Voor de categorie ICT heeft het inkooptraject voor de flexibele schil geleid tot mantelcontracten met gespecialiseerde brokers. Voor de overige categorieën blijft inhuur via de Inhuurdesk en het dynamisch aankoopsysteem (DAS) het uitgangspunt. Binnen het sociaal domein werken we met Wmo-contractstandaarden.

Onze contractmanagers ondersteunen partners bij de opgaven rondom maatschappelijke ondersteuning en participatie van inwoners. ISAE Voor het derde jaar op rij kreeg onze afdeling HR-Service een ISAE 3402-verklaring zonder beperking. Dat laat zien dat onze processen aantoonbaar op orde zijn en betrouwbaar werken. Ook voor onze ICT-dienstverlening willen we ISAE-certificering. Daarmee tonen wij aan de partners en accountant aan dat de processen betrouwbaar, veilig en aantoonbaar onder controle zijn. Daarom zijn wij gestart met het inventariseren van de eisen en het in kaart brengen van de relevante processen. In 2026 laten we onze ICT-processen door een onafhankelijke auditor toetsen. Goede afstemming PDC Onze producten en dienstencatalogus (PDC) is de basis van onze dienstverlening. We actualiseren deze elk jaar samen met onze partners.

7 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Eind 2025 stelden we de PDC voor I&C opnieuw vast. De inhoud veranderde nauwelijks, maar de besluitvorming hiernaar toe liep niet soepel. Dat komt vooral doordat onze partners qua omvang verschillen en andere behoeften hebben. Tegelijk zien we een positieve ontwikkeling: partners kiezen steeds vaker standaard voor samenwerking bij inkoop en wijken alleen gemotiveerd af als dat echt nodig is. Om die samenwerking te versterken zijn we eind 2025 gestart met het vergroten van het inzicht in lopende contracten en in wat er binnenkort aan inkoop nodig is. Met onze partners is afgesproken dat mei 2026 alle contracten met een waarde vanaf € 50.000 in beeld zijn. De PDC voor HR is in 2025 niet opnieuw vastgesteld: de producten en diensten van HR-Service blijven hetzelfde. Voor ICT is de PDC een doorlopend proces: bij elke wijziging passen we de catalogus direct aan. Twee keer per jaar stellen we wijzigingen vast in het PO ICT. Inzet AI: Archie Afgelopen jaar zijn we binnen HR-Service gestart met het trainen van de AI-tool Archie. Deze tool helpt bij het beantwoorden van standaardvragen die bij onze frontoffice binnenkomen. Dat doet de tool op basis van vastgestelde brondocumenten, zoals cao’s, personeelshandboeken, handleidingen en artikelen. Archie heeft geen toegang tot personeelsdossiers. Nu controleren onze frontofficemedewerkers de antwoorden nog.

Zij nemen het juiste antwoord over en sturen dat naar de vraagsteller. De volgende stap is dat onze medewerkers vragen rechtstreeks aan Archie stellen. Als dat goed werkt, stellen we de tool daarna ook beschikbaar voor onze partners. Dit is een belangrijke ontwikkeling voor 2026.

Nieuwe werving- en selectietooling De arbeidsmarkt is volop in beweging, waardoor een effectief en efficiënt werving‑ en selectieproces steeds belangrijker wordt. De bestaande module voldeed niet meer aan onze wensen, daarom zijn we samen met de partners op zoek gegaan naar een beter alternatief. Deze gezamenlijke zoektocht heeft geleid tot de keuze voor een nieuwe, moderne werving‑ en selectietool. In 2025 is het contract afgesloten en in 2026 starten we met de implementatie van deze nieuwe oplossing.

Sourcingstrategie Om onze dienstverlening de komende jaren goed te kunnen blijven leveren door te ontwikkelen, hebben we een sourcingstrategie. Dit is ons kompas voor de manier waarop we onze ICT-dienstverlening organiseren. We zoeken daarbij steeds de balans tussen continuïteit, flexibiliteit, veiligheid, kosten en vernieuwing.

8 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Per domein (cloud, data, AI en informatiediensten) maken we bewuste keuzes: wat doen we zelf, wat kopen we in en wat doen we samen met anderen? We willen daarnaast onze afhankelijkheid van leveranciers beperken, met open standaarden werken en helder zijn over ieders rol en verantwoordelijkheid. Zo sluit de sourcingstrategie aan bij onze koers én bij de wens van gemeenten en provincie om digitale dienstverlening sneller, eenvoudiger en innovatiever te maken. In 2025 hebben we een adviesbureau gevraagd om deze strategie te actualiseren. We hebben daarvoor input opgehaald bij onze partners en verwerkt in een onderzoeksrapport. De uitkomsten en het voorstel voor actualisatie zijn in december 2025 besproken in het MT. Daaruit bleek ook een uitdaging: we hebben partners in ons partnerschap van verschillende omvang en hun behoeften lopen niet altijd gelijk. De belangrijkste inzichten nemen we mee in het 7-jaars koersplan.

1.2

Standaardisatie

Standaardisatie wordt steeds meer vanzelfsprekend in onze manier van werken. Een goed voorbeeld is het standaard Mobile Device Management (MDM) beleid voor alle partners. Dit zijn de afspraken over het beheer en de beveiliging van laptops en telefoons. De gezamenlijke partners bewaken de koers beheren het beleid (en wijzigingen daarop. En wij voeren het gezamenlijke beleid gestandaardiseerd uit. Zo zorgen we ervoor dat het beleid van de partners blijft en breed gedragen is. We pakken ook de versnippering in ons applicatielandschap aan. Nieuwe aanvragen laten we via én ingang binnenkomen en we beoordelen deze centraal. Daarbij stellen we steeds dezelfde vraag: wat is de functionele behoefte? Daarna kijken we of die behoefte ingevuld kan worden of past binnen onze standaardvoorzieningen. Zo houden we de omgeving uniform en beheersbaar, beperken we de kosten en blijven we onze partners goed ondersteunen in hun primaire proces. In 2025 zijn we gestart met het programma ‘Standaardisatie’ Dit programma richt zich op vier lijnen: •

Het terugbrengen en vereenvoudigen van het applicatielandschap.

•

Eén standaard werkplek voor alle partners.

•

Standaardisatie rondom CAD/GIS.

•

Processen verder professionaliseren.

In 2026 gaan we hier verder mee aan de slag. De business informatiemanagers zijn inmiddels een jaar aan het werk. Zij sturen aan de voorkant actief op standaardisatie en de eerste resultaten zien we terug. Tegelijk blijft het een uitdaging om alle partners op

9 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

één lijn te krijgen én te houden. Dat vraagt tijd en energie. Daarom organiseren we bijeenkomsten met informatieadviseurs van alle partners en zijn we gestart met een strategietafel. Zo weten we beter wat er speelt en kunnen we vanaf het begin samen keuzes maken, met het oog op de toekomst. Daarnaast zetten we stappen in het direct aanbieden van software op de laptop. Medewerkers hoeven dan niet meer via de virtuele werkplek te werken. Bij meerdere partners zijn we hiermee gestart. Dat maakt het werk makkelijker, verbetert de gebruikservaring en helpt ons licentiekosten te besparen.

1.3

Moderne werkplek

Microsoft 365: stappen én uitdagingen In 2025 hebben we flinke stappen gezet in de professionalisering van ons Microsoft 365-landschap. Sinds maart stuurt een Product Owner actief op de doorontwikkeling van onze M365-diensten. Dat is belangrijk, zeker in een krappe arbeidsmarkt waarin het borgen van kennis en capaciteit lastig blijft. Om het team te versterken, hebben we in 2025 extra budget gekregen. Daardoor helpt deze investering ons om beter te sturen op kwaliteit, continuïteit en vernieuwing. Werven was uitdagend, maar wel gelukt. Daarmee hebben we de verhouding tussen externen en interne medewerkers omgedraaid. Een van de acties die we hebben ondernomen is het vormgeven van een traineeship om medewerkers zelf op te leiden. Dit heeft geresulteerd in twee nieuwe enthousiaste collega's. Daarmee bouwen we aan een stabieler fundament voor de moderne werkplek. Optimalisatie en standaardisatie van Microsoft 365 omgeving We optimaliseren en standaardiseren de Microsoft 365 omgevingen. In plaats van handmatig wijzigingen door te voeren in elke omgeving, gebruiken we nu een beheertool die dit automatisch en centraal regelt. Met middelen uit de meerjarenbandbreedte (MJB) hebben we in 2025 het fundament gelegd door verbeteringen in beveiliging, toegangsbeheer, patchmanagement en een uniforme basis voor device-uitrol.

Daar profiteren we in 2026 direct van, bijvoorbeeld bij de uitrol van devices voor nieuwe raadsleden. Dit geeft partners meer zekerheid over veiligheid, kwaliteit en continuïteit.

10 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

1.4

Datagedreven werken

Dataplatform Samen met onze partners hebben we een goede basis gelegd voor onze nieuwe dienst: het Dataplatform. Onze data-engineers bouwden een stevige basisinfrastructuur, waardoor we in augustus een testomgeving van het platform bij al onze partners konden uitrollen. Tijdens een gezamenlijke sessie maakten onze partners direct kennis met het platform in de praktijk. De volgende stap is om dit in productie te gaan brengen. Hiervoor starten we met de HR-dashboard en een pilot van de dienstverlening met de partners. HR-analytics We zetten HR-data om in bruikbare inzichten voor bedrijfsvoering en beleid. Daarmee ondersteunen we bijvoorbeeld bij vraagstukken rondom formatie, bezetting en financiën. Dit zijn de belangrijkste resultaten en vervolgstappen: •

Formatie & bezetting: overzichten zijn beschikbaar voor alle partners die gegevens registreren in Youforce of de template hebben ingevuld.

•

Nieuw datamodel: in samenwerking met de Provincie Overijssel hebben we een datamodel ontwikkeld waarin HR- en financiële gegevens aan elkaar worden gekoppeld. Dit model testen we momenteel en moet betere integrale sturingsinformatie opleveren.

•

Governance: in de werkgroep HR-dashboard bespreken vertegenwoordigers van alle partners periodiek de doorontwikkeling. Belangrijke onderwerpen zijn het opnemen van financiële gegevens en het verbeteren van de autorisatiestructuur.

1.5

Informatieveiligheid

Om de dreigingen op het gebied van cybersecurity het hoofd te bieden, is het noodzakelijk om te blijven werken aan business continuïteitsmanagement. De OTO-kalender (opleiden, trainen, oefenen) is door het BVB vastgesteld en in uitvoering gebracht. De partners zijn aan de slag met het (verder) inrichten van de crisisorganisatie. Binnen onze eigen organisatie hebben wij het nieuwe, geactualiseerde ‘Crisisplan Ons ICT’ geïmplementeerd en mee geoefend, zodat we zijn voorbereid in geval van een crisis. We zullen de oefeningen ook uitbreiden en samen met de partners in de keten oefenen. Hiervoor is het nodig dat de partners ook hun crisisorganisatie op orde hebben.

11 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Om onze basis te versterken hebben we onze capaciteit op het gebied van informatieveiligheid vergroot met het aantrekken van een tweede TISO. De noodzaak hiervan hebben we de afgelopen tijd ervaren. Tijdens de NAVO-top in juni hebben wij onze monitoring tijdelijk uitgebreid naar 24/7. We hebben zeker verhoogde activiteit waargenomen, maar dit heeft gelukkig niet geleid tot security incidenten. Daarnaast werkten we intensief aan Vulnerability (kwetsbaarheden) Management: structureel inzicht in kwetsbaarheden en risico’s in onze IT-omgeving. Ook deze inrichting is bijna afgerond. Kwetsbaar We hebben gewerkt aan de ontwikkeling van Security Information en Event Management (SIEM). Doordat we deze stappen hebben gezet, kunnen we verdachte activiteiten snel herkennen en daarop acteren. De inrichting zit in de afrondende fase en vormt de basis voor de inzet van de SOC-dienst (Security Operations Center). De SOC-dienst zorgt voor een 24/7 monitoring van het IT-netwerk. De aanbesteding van de SOC-dienst is een zeer moeizaam traject gebleken. We hebben lang met de leverancier moeten onderhandelen over de service level agreement en de voorwaarden in de overeenkomst. Gelukkig is eind 2025 de overeenkomst voor de SOC getekend en is de implementatie in volle gang. We richten ons niet alleen op de technische aansluiting, maar juist ook op processen, procedures en escalatielijnen.

Zo kunnen we 24/7 monitoring en ondersteuning leveren bij incidenten met hoge prioriteit. Op Business Continuity Management (BCM) hebben we de eerste stappen gezet, met de focus op disaster recovery. We hebben verkenningen en analyses uitgevoerd die een stevige basis vormen om IT-BCM in de komende periode verder uit te werken en te borgen. Tot slot bereiden wij de aanbesteding ‘Veilig mailen’ voor, gericht op vervanging van het huidige platform. We zitten nu in de fase van marktverkenning en het opstellen van een programma van eisen. Daarbij kijken we nadrukkelijk naar een toekomstbestendige oplossing die niet alleen voldoet aan functionele en wettelijke eisen, maar ook rekening houdt met eisen rond datalocatie en strategische autonomie.

1.6

Leveranciersafhankelijkheid

Verdere professionalisering en samenwerking Afgelopen jaar hebben we mooie stappen vooruitgezet. De rol leveranciersmanager is in de breedte versterkt (2 fte), waardoor we meer kennis en capaciteit op leveranciersmanagement beschikbaar hebben en we meer kwaliteit en continuïteit in de dienstverlening kunnen bieden. Ook zien we dat de inzet van afgelopen jaren steeds meer resultaat oplevert. Door contracten intensief te monitoren en spendanalyses te

12 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

maken, hebben we inmiddels het grootste deel van de contracten bij onze partners geregistreerd en inzichtelijk. Volledig overzicht is er nog niet. Uitgaven worden namelijk niet altijd als ICT-kosten geregistreerd. Dit vraagt ook de komende periode om aandacht en verdere aanscherping. Ondanks dit hebben we met proactief ICTcontractmanagement circa € 1,1 miljoen aan meerkosten voorkomen. Dit deden we door eerder vastgelegde indexeringsafspraken consequent te handhaven. Er is in 2025 meer nadruk gelegd op het harmoniseren van einddata van contracten Een van de eerste resultaten hiervan was dat meerdere gemeenten samen een zaaksysteem hebben ingekocht. Vanuit Contract- en Leveranciersmanagement zijn we met BIJ12 een samenwerking van 5 jaar aangegaan. We ondersteunen bij het versterken van strategisch leveranciersmanagement en regie op de IT-dienstverlening. We verzorgen structureel contract- en leveranciersmanagement, inclusief kennisdeling en ondersteuning op digitale samenwerking. Ook leveren wij een bijdrage aan communicatie- en stakeholdermanagement, gericht op het versterken van samenwerking en kennisuitwisseling binnen het netwerk. Toenemende cyberdreiging en strengere eisen Cyberdreigingen nemen toe en overheden stellen steeds strengere veiligheidseisen. Gemeenten leggen daarom de GIBIT-contractvoorwaarden op aan alle ICT-leveranciers. Ook wij hanteren deze voorwaarden.

Door de opkomst van open source en Common Ground hebben wij vanuit het GIBIT-team actief bijgedragen aan de nieuwe versie van GIBIT waarin deze ontwikkelingen verwerkt zijn. Marktontwikkelingen en prijsdruk Wij volgen landelijke ontwikkelingen actief en leveren input voor documenten van het Rijk, de VNG en het Interprovinciaal Overleg (IPO). Tegelijkertijd zien we dat ICT-leveranciers zich deels terugtrekken uit de overheidsmarkt. Voor hen is dit een nichemarkt met hoge en complexe eisen. Dit beperkt het aanbod en zet de prijzen onder druk. Prijsstijgingen lopen op tot gemiddeld 50 procent en in uitzonderlijke gevallen zelfs tot 400 procent. Onze strategische leveranciersmanagers volgen deze ontwikkelingen nauwgezet. Zij bespreken de impact met leveranciers en vertalen de gevolgen naar Ons en partners én naar de lokale, provinciale en landelijke netwerken waarin we actief zijn.

13 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

2.

Opgave en projecten

Het ICT-landschap achter de digitale werkplek wordt steeds complexer. Om hier beter grip op te krijgen, werken we aan duidelijke keuzes en actuele richtlijnen. Dit helpt ons om te werken naar standaardisatie. Grote onderwerpen pakken we op met opgaven, die we vormgeven via projecten. In dit hoofdstuk lichten we er een aantal uit.

2.1

Portfoliomanagement & meerjarenbandbreedte

In 2025 zijn we gestart met portfoliomanagement. We zijn bewust klein begonnen: vooral procesmatig en inventariserend. Het doel is om projecten en strategische initiatieven beter te kunnen prioriteren en de beschikbare capaciteit effectiever te managen. Voor ons is portfoliomanagement vooral het goede gesprek: wat hebben we samen met onze partners te doen met de schaarse middelen die we samen hebben? En welke keuzes horen daarbij? Dat gesprek helpt om verwachtingen te managen en om capaciteit in te zetten waar die de meeste waarde oplevert. De ontwikkeling van portfoliomanagement is daarnaast ook een complex traject, vooral omdat het een volledig nieuwe werkwijze en nieuw proces betreft dat nog moet worden opgebouwd. Het vraagt om duidelijke afwegingskaders en prioritering van projecten, goed inzicht van initiatieven en projecten en het efficiënt organiseren van de schaarse capaciteit die beschikbaar is. Deze factoren zorgen ervoor dat portfoliomanagement zich momenteel in de opstartfase bevindt. Ondanks deze uitdagingen zijn er in 2025 belangrijke stappen gezet richting verdere professionalisering. Zo hebben we het proces rondom intakes en het vervolg richting portfoliosturing verder uitgewerkt.

Hierbij is onder andere vastgelegd hoe een initiatief binnenkomt, welke informatie nodig is om het initiatief goed te kunnen beoordelen, en hoe de besluitvorming en sturing vervolgens plaatsvinden. Inmiddels hanteren we deze werkwijze structureel voor al onze projectinitiatieven, waardoor het proces transparanter en beter beheersbaar is geworden. Samen met PO-IT hebben we het proces rond toekenning en beheersing van de meerjarenbandbreedte (MJB) verbeterd. Elk project heeft nu een duidelijke eigenaar vanuit PO-IT en de voortgang is beter inzichtelijk. In totaal is ruim € 2 miljoen besteed aan MJB-projecten. In 2025 werkten we onder andere aan het uitfaseren van de virtuele werkplek (VDI en Citrix), de opzet van een Cloud Competence Center, de invoering van Windows 11, IDU/IAM en securityprojecten zoals een wachtwoordenkluis.

14 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

2.2

Verbeteren capaciteitsmanagement

Binnen de afdelingen Inkoop & Contractmanagement en ICT hebben we dit jaar belangrijke stappen gezet in het versterken van het capaciteitsmanagement. Voor dit traject was een incidenteel budget van € 200.000 beschikbaar gesteld, hiervan hebben we € 65.000 uitgegeven. Meer grip op aanbestedingen We hebben een duidelijke werkwijze voor het aanmelden van aanbestedingen. Deze aanbestedingen worden centraal vastgelegd in de aanbestedingenkalender, onderverdeeld in drie vaste categorieën: ICT, werken en diensten & leveringen. Dankzij een afwegingskader kunnen we beter onderbouwde en transparante keuzes maken in de planning. Een knelpunt blijft dat partners aanbestedingsvragen niet altijd aanmelden volgens de afspraak die we samen hebben gemaakt. Het aandeel dat niet op tijd binnenkomt is wel gedaald: van 70% naar 63%. Dat is een stap vooruit, maar nog steeds te hoog. Als we aanbestedingen eerder in beeld hebben, kunnen we onze capaciteit beter plannen en benutten. Dan hoeven we naar verwachting minder vaak externen in te huren om toch aan de vraag te voldoen. Samen met onze partners werken we er daarom actief aan om eerder zicht te krijgen op aflopende contracten en nieuwe inkoopbehoeften. ICT: Meer inzicht en betere sturing Binnen ICT hebben we de verschillende taakgebieden in kaart gebracht, zodat we per onderdeel beter zicht krijgen op de beschikbaarheid en inzet van uren.

Dit geeft ons en onze partners meer mogelijkheden om gericht te sturen. Denk aan een gezonde balans tussen beheertaken en projecten en het inzetten van uren daar waar de behoefte het grootst is. Dit is ook een belangrijke randvoorwaarde om een goed portfoliomanagement te kunnen uitvoeren. Daarnaast kunnen we nu realistischer plannen op basis van historische data. We toetsen of het aantal gevraagde uren overeenkomt met de daadwerkelijke inzet en scherpen dit waar nodig aan. Ook is het proces voor het toekennen van uren verbeterd. Zo sluiten vraag en toekenning van resources beter op elkaar aan.

15 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

2.3

Projecten uitgelicht

Standaardisatie: Project VDI/Citrix Het project ‘Afbouw VDI/Citrix’ loopt volgens planning en budget. Circa 50 applicaties zijn beschikbaar gemaakt op de managed laptops voor alle partners. Daarbij lag de focus vooral op de omgevingen voor Zwolle en Overijssel. Ongeveer 3.560 medewerkers partnerbreed kunnen nu direct werken met één of meerdere applicaties vanaf hun laptop, zonder gebruik te maken van de virtuele omgeving. Dit is een belangrijke stap richting standaardisatie van de werkplek. Vooral in Zwolle en Overijssel hebben we actief feedback opgehaald. Die is positief. Medewerkers ervaren meer gemak doordat de laptop weer het uitgangspunt is en zij niet meer in verschillende omgevingen hoeven in te loggen. Ook de snelheid wordt als gelijk of beter ervaren dan in de virtuele omgeving. Een aandachtspunt blijft de doorlooptijd. Het kost veel tijd om de juiste informatie boven tafel te krijgen, waardoor we het niet altijd in één keer goed kunnen inrichten. Tegelijk zien we dat zodra een applicatie eenmaal goed werkt op de managed laptop, er vrijwel geen nazorg meer nodig is. De eerste besparingen verwachten we halverwege 2026, vooral doordat we de werkplek verder standaardiseren.

Standaardisatie: Project IDU/IAM Met het project IDU-IAM standaardiseren we de in-, door- en uitstroomprocessen en zorgen we ervoor dat toegang tot systemen sneller, veiliger en beter beheersbaar wordt. Naast de technische implementatie vraagt dit project ook om een zorgvuldige verandering in werkwijze binnen de organisaties. In 2025 lag de focus op het aansluiten van partners op de nieuwe IDU-IAM-tooling. Hoewel het oorspronkelijke doel was om alle partners in 2025 aan te sluiten, is inmiddels een groot deel van deze ambitie gerealiseerd: vijf van de zeven partners zijn succesvol aangesloten. De resterende partners, Ommen en de Provincie, volgen begin 2026. Na de livegang hebben zich twee grotere verstoringen voorgedaan, veroorzaakt door onvoldoende testen en een menselijke fout. Met deze ervaringen hebben we aanvullende maatregelen en processen ingericht om verstoringen in de toekomst beter te voorkomen, sneller te signaleren en op te lossen. Voor de organisaties is het werken met de nieuwe tooling nog even wennen. Het strikt volgen van de vastgestelde processen is daarbij essentieel. Door deze processen consequent toe te passen, nemen fouten af en ontstaat stapsgewijs meer grip op toegangsrechten. Daarmee wordt een basis gelegd voor verdere professionalisering en beheersing van de digitale toegang.

16 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Grip op Cloud: Cloud competence center Om grip te krijgen en te houden op het toenemende cloudgebruik is in het afgelopen jaar gebouwd aan het Cloud Competence Center (CCC). De aanleiding hiervoor was een combinatie van stijgende cloudkosten, toenemende architectuurcomplexiteit en de noodzaak om veiligheid, standaardisatie en beheersbaarheid structureel te borgen. Na een moeizame start is het CCC inmiddels formeel gepositioneerd met een vaste bezetting. Om goed te kunnen starten, hebben we hiervoor externe expertise aangetrokken. Het betreft een virtueel team: betrokken medewerkers vervullen hun rol binnen het CCC als onderdeel van hun bestaande functie. Het CCC bevindt zich in een duidelijke groeifase In het afgelopen jaar zijn de belangrijkste bouwstenen voor professionele sturing gelegd: •

Grip en sturing op de kosten door de inrichting van integrale financiële en operationele sturing, zogenoemde FinOps, inclusief dashboards voor inzicht in cloudkosten.

•

Actueel zicht op verbruik, kostenontwikkeling en optimalisatiemogelijkheden.

•

Eerste standaardontwerpen en referentiearchitecturen zodat we blauwdrukken hebben voor het werken met cloud. Dit zorgt ervoor dat we werken met herbruikbare patronen en kunnen we nieuwe toepassingen sneller en gestandaardiseerd implementeren

•

Structurele sturing via Product Owner en CCC.

Tegelijkertijd is verdere professionalisering nodig. Het komend jaar zetten we in op het volledig intern beleggen van de bezetting van het CCC, het verder opbouwen en verdiepen van kennis binnen de organisatie en verdere standaardisatie.

17 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Lifecycle: Windows 11 Microsoft stopte op 14 oktober met de ondersteuning van Windows 10. Dat betekent dat er geen reguliere beveiligingsupdates meer komen. Om de overgang beheersbaar te maken, hebben we alle initiatieven in één project ondergebracht. We hebben in 2025 ruim 4.000 laptops voorzien van Windows 11. Ook hebben we in november, tijdens het patchweekend, de VDI-omgeving succesvol overgezet naar Windows 11. Door tijdsdruk schuiven de zogenoemde ‘fat clients’ door naar 2026. Dit zijn vaak speciale werkplekken die extra aandacht vragen. Hiervoor hebben we een jaar verlengde support afgesloten, zodat we dit gecontroleerd en veilig kunnen afronden.

18 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

3.

Sterk partnerschap

Een sterk partnerschap bouw je niet in één jaar. Het vraagt tijd, inzet en goede afstemming. In 2025 zetten we nieuwe stappen. Soms maakten we echt vooruitgang. Soms moesten we juist even stilstaan en eerlijk kijken: wat werkt wel, en wat nog niet? Samenwerken op strategisch niveau is taai, zeker als ambities en de dagelijkse praktijk niet altijd gelijk oplopen. In dit hoofdstuk lees je hoe we daar het afgelopen jaar mee omgingen.

3.1

Leren & ontwikkelen

We zitten midden in een fase van verandering. De richting is helder, maar het ‘hoe’ ontdekken we nog samen. Dat gaat niet vanzelf. We zien verschillen in tempo, beschikbare mensen en besluitruimte. Daardoor duurt het soms langer voordat we van plannen naar uitvoering komen. Toch blijven we leren. In gesprekken, werksessies en partneroverleggen zoeken we naar wat wél werkt. Soms zetten we twee stappen vooruit en daarna weer één terug. Dat hoort erbij, maar het vraagt wel om ruimte, eigenaarschap en duidelijke besluiten. In het najaar vroegen we daarom opnieuw om richting vanuit het BVB: heldere opdrachten, haalbare doelen en scherpere afspraken over rollen. De strategisch adviseurs benoemden hetzelfde beeld. Er is veel energie en goede wil, maar we missen nog te vaak tijd en denkruimte om het goed te doen. Dat maakt de samenwerking kwetsbaar. Daarom maken we in 2026 bewust werk van een herijking: hoe willen we met elkaar samenwerken, en wat hebben we daarvoor nodig?

3.2

Gezamenlijke visie op bedrijfsvoering

De visie op bedrijfsvoering geeft richting, maar moet ook merkbaar worden in de praktijk. In 2025 zagen we dat afspraken soms te abstract bleven en dat opvolging niet altijd vanzelf ging. In het BVB spraken we daarom uit dat er meer regie nodig is. Concreet betekent dat: opdrachten opnieuw scherp afspreken, kaders duidelijker maken en keuzes beter durven benoemen. We gebruikten de indeling run, grow, transform om scherper te kijken naar onze opgaven. Voor run is de basis grotendeels op orde: de dienstverlening draait. Bij grow en transform is meer nodig: duidelijke sturing, eigenaarschap en samenwerking die verder gaat dan losse initiatieven. Tijdens de werkconferentie in september bespraken bestuur en BVB wat nodig is voor echte doorbraken. De conclusie was helder: minder vrijblijvendheid, meer gezamenlijke regie en ruimte voor maatwerk. Zo maken we de visie stap voor stap concreet.

19 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

3.3

Partneroverleggen

De partneroverleggen blijven een belangrijke plek waar inhoud en samenwerking samenkomen. Tegelijk merken we dat het soms schuurt. Niet elk overleg heeft hetzelfde mandaat, dezelfde structuur of dezelfde slagkracht. PO IT groeide in 2025 verder in strategisch vermogen. We maakten partnerbrede afspraken over meerjarenbudgetten, opdrachtformulering en opdrachtgeverschap. Dat helpt om beter grip te houden op kosten en om samen te sturen op veranderopgaven. De voorzittersrol bleef bij dezelfde persoon. Dat gaf rust en continuïteit. De heidag in juni leidde tot een eerste go to plan voor kennisborging. Dat werken we begin 2026 verder uit. PO HR koos bewust voor een hybride aanpak. De blauwe route richt zich op concrete samenwerking, zoals de gezamenlijke businesscase voor een werving en selectiesysteem. De gele route is bedoeld voor verkenning en ontmoeting. In november kwamen kleinere partners bijeen om samen te zoeken naar gedeelde uitdagingen en ideeën. Wat dit oplevert, is nog open. En dat past precies bij de bedoeling van die gele route. PO I&C stond stil bij de strategische heroriëntatie. Verschillen in volwassenheid maken gezamenlijke stappen lastig. We bereidden het gesprek hierover voor in een memo: hoe werken we effectiever en gerichter samen? Die discussie loopt door in 2026. PO Security is in 2025 formeel opgeheven.

De opzet paste niet meer bij de structuur en de praktijk. De CISO’s werken nu samen in een nieuwe vorm: de CISO-cie. Vanuit daar geven zij gezamenlijk advies aan PO IT en het BVB.

3.4

Samenwerking in het partnerlandschap

Goede samenwerking vraagt om duidelijke verhoudingen. Dat werd in 2025 extra zichtbaar. Tijdens de werkconferentie met bestuur en BVB benoemden we wat beter moet: minder versnippering, meer eigenaarschap en een heldere rolverdeling. In oktober en november reflecteerde het BVB op de terugblik van de strategisch adviseurs. Hun boodschap was duidelijk: we doen veel, maar we komen nog te weinig echt vooruit. De structuur op papier is niet het grootste probleem. De vraag is vooral: hoe werken we met die structuur? Daarom besloot het BVB om de rollen van strategisch coördinator en secretaris binnen de partneroverleggen te beëindigen. Tegelijk vroegen we om een nieuw voorstel om de partneroverleggen tijdelijk te versterken met extra leiderschap en ondersteuning. Zo zetten we stappen naar governance die niet alleen klopt op papier, maar ook werkt in de praktijk. Met één doel: richting, rust en ruimte om samen verder te bouwen aan een stevig partnerschap. 20 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

4.

Aantrekkelijke organisatie

Voor een goede dienstverlening en sterk partnerschap is een aantrekkelijke en professionele organisatie noodzakelijk. Dit onderdeel is daarom gericht op onze eigen organisatie. Hoe gaan we in de toekomst ons werk gedaan krijgen? De arbeidsmarkt en de plek van werken in ons leven verandert. Dat vraagt om een flexibele organisatie en mensen. En hoe organiseren we onze eigen organisatie?

4.1

Kennisfestival

Dinsdag 4 november organiseerden wij het kennisfestival Samen Werken aan Morgen in Theater De Spiegel in Zwolle. Het was voor ons een dag om trots op te zijn. Ruim 400 bezoekers uit onze partnerorganisaties en ons eigen netwerk kwamen bijeen om kennis te delen, elkaar te ontmoeten en samen vooruit te kijken. De sfeer was energiek en betrokken, vanaf de ontvangst tot en met de afsluiting. We hebben het festival in belangrijke mate met eigen medewerkers georganiseerd. Collega’s verzorgden de ontvangst en begeleiding, hielpen bij de logistiek en droegen bij aan de invulling van het programma. Dat maakte de dag niet alleen efficiënt en persoonlijk, maar liet ook zien hoeveel vakmanschap en eigenaarschap er in onze organisatie zit. Het programma bood een mix van inspiratie en verdieping. Na de opening door onze directeur Gerald Kreder verzorgde burgemeester Peter Snijders van Zwolle een presentatie over het belang van samenwerken en vernieuwen. Daarna volgde een keynote over digitale transformatie en de menselijke kant van technologie. Deelnemers konden vervolgens kiezen uit meer dan 15 sessies over onder andere AI, cybersecurity, leiderschap, samenwerken tussen generaties en actuele ontwikkelingen in digitalisering. Op het kennisplein was ruimte voor gesprekken met leveranciers en het uitwisselen van ervaringen tussen organisaties.

We sloten af met een netwerkprogramma in een informele setting. De dag leverde veel waardevolle gesprekken en nieuwe verbindingen op. Het kennisfestival past bij onze koers: we versterken het partnerschap met onze omgeving, stimuleren ontwikkeling en dragen bij aan toekomstbestendige dienstverlening.

21 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

4.2

Onze organisatie

Aantallen en verloop Eind december 2025 werkten er 183 medewerkers (166,9 fte) bij Ons en huurden we gemiddeld 54 medewerkers in (met verschillende omvang in ureninzet). In totaal kwamen er 24 collega’s bij en vertrokken er 25. Gedurende het jaar zien we dat inhuur stabiel blijft. In het kader van de wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties (DBA) voeren we extra toetsen uit bij inhuurvragen. Belangrijk aandachtspunt is het behouden van voldoende personele capaciteit op de kernfuncties. Ziekteverzuim Het gemiddelde verzuimpercentage over 2025 is 4,3%. Dit is hoger dan 2024, toen lag dit op 3,5%. Wel is de laatste maanden weer een dalende lijn te zien. Langdurig verzuim bij enkele dossiers is een belangrijke verklaring voor ons verzuimpercentage (3,5% van ons verzuim). Al met al zien we een stijgende trend in het voortschrijdend gemiddelde. We blijven doorgaan met de ingezette acties rondom vitaliteit en aandacht voor werkdruk. Preventief Medisch Onderzoek Als organisatie vinden we de gezondheid en het welzijn van onze medewerkers belangrijk. Daarom hebben we onze medewerkers begin 2025 een Preventief Medisch Onderzoek (PMO) aangeboden. Medewerkers kregen een persoonlijk rapport en gesprek met inzicht en adviezen rondom gezondheid, welzijn en werkplezier. Veel collega’s hebben hieraan meegedaan.

4.3

Arbeidsmarkt

We willen goede medewerkers behouden en nieuw talent aantrekken. Dat blijft hard nodig, want de arbeidsmarkt is krap. Zonder gerichte actie wordt het steeds lastiger om al het werk gedaan te krijgen. Daarom blijven we het hele jaar door werken aan onze arbeidsmarktcampagnes. Dit doen we om Ons als aantrekkelijke werkgever in de regio te profileren. We bouwen verder aan de campagne “Er is werk aan de regio, kom werken bij Ons”. Die aanpak werkt: we merken dat we beter zichtbaar zijn en dat mensen ons vaker weten te vinden. Om ons te onderscheiden, zetten we steeds opnieuw creatieve middelen in. Denk aan onze bioscoopcommercial, de videoreeks “Verhalen van Ons” en korte vacature explainers. Daarmee maken we functies niet alleen duidelijk, maar ook persoonlijk: je ziet wie we zijn en wat je bij ons kan betekenen.

22 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Ook blijven we onze vacatureteksten aanscherpen en zorgen we voor brede zichtbaarheid via online kanalen en nieuwssites. Daarnaast zoeken we vaker de dialoog op, bijvoorbeeld met interactieve berichten op LinkedIn waarin we vragen wat mensen belangrijk vinden in een werkgever. Dat levert veel reacties op en regelmatig ook goede matches. Tegelijk blijven specialistische functies moeilijk om snel en goed in te vullen. Dat vraagt om volhouden, blijven verbeteren en zichtbaar blijven, ook als het niet direct resultaat oplevert. Neem vooral eens een kijkje op onze LinkedIn-pagina of ons YouTube-kanaal voor de “Verhalen van Ons”.

4.4

Werken naar een toekomstbestendige organisatie

Vergroten van digitale vaardigheden Om onze dienstverlening toekomstbestendig te houden, investeren we in de digitale vaardigheden van onze medewerkers. Digitalisering speelt een steeds grotere rol in ons werk. Het is daarom belangrijk dat collega’s zich zeker voelen in het gebruik van onze digitale middelen en systemen. Om deze ontwikkeling te ondersteunen, is een initiatief gestart onder de naam ‘Digitale Aanjagers’. Vanuit dit initiatief zijn we gestart met een stevige basistraining digitaal samenwerken. Deze training is verplicht voor alle medewerkers, zodat iedereen over dezelfde basis beschikt en we organisatiebreed op een vergelijkbare manier werken. De training wordt verzorgd door interne collega’s. Daarmee sluiten inhoud en voorbeelden goed aan op onze praktijk en is ondersteuning snel en dichtbij beschikbaar. Naast deze basistraining werken we met interne trainers die collega’s ondersteunen met praktische uitleg en korte instructies. Zij zijn laagdrempelig bereikbaar voor vragen, bieden hulp bij het gebruik van systemen en organiseren waar nodig instructiemomenten of workshops. Met deze aanpak vergroten we de digitale zelfredzaamheid, benutten we bestaande systemen beter en versterken we een cultuur van leren en kennisdeling. Hiermee dragen we bij aan kwaliteit en continuïteit van onze dienstverlening én aan Ons als aantrekkelijke organisatie.

4.5

Integriteit Ons

Op het vlak van integriteit zijn geen bijzondere opmerkingen te maken. We blijven integriteit bespreekbaar maken in de organisatie.

23 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

5.

Verplichte paragrafen

5.1

Risicobeheersing en weerstandsvermogen

Deze paragraaf bevat de inventarisatie van de weerstandscapaciteit, evenals van de risico’s die Ons loopt. Op basis van beide inventarisaties wordt aan het eind van deze risicoparagraaf het weerstandsvermogen beoordeeld. Deze risicoparagraaf gaat niet in detail in op het gevoerde risicomanagement (voorkomen, minimaliseren, beheersen van risico’s). De beleidskaders voor het risicomanagement van Ons zijn vastgelegd in de nota Weerstandsvermogen en risicomanagement. Conform deze beleidskaders, heeft een kwantificering plaatsgevonden van de geïnventariseerde risico’s. De gegevens in deze paragraaf gaan uit van de meest recente update van de risico’s. Weerstandscapaciteit De weerstandscapaciteit is het totaal aan middelen waarover Ons beschikt om niet begrote financiële tegenvallers, incidenteel of structureel, op te vangen. De algemene reserve van Ons was € 741.079 op 31 december 2025. Toelichting op de weerstandscapaciteit In de nota Reserves en Voorziening is opgenomen dat Ons kan beschikken over een algemene reserve voor de verrekening van het positieve of negatieve jaarrekeningresultaat en als buffer voor het afdekken van risico’s. De partners hebben in de Gemeenschappelijke Regeling opgenomen dat Ons beschikt over weerstandscapaciteit (artikel 17, lid 3). Deze is gemaximeerd op 5% van de totale jaaromzet van Ons (maximum is dan ca.

2 miljoen op basis van de meerjarenbegroting), tenzij de gekwalificeerde risico’s groter zijn. De beschikbare algemene weerstandscapaciteit is gerealiseerd in de algemene reserve van Ons. Risico’s In deze paragraaf zijn de risico’s weergegeven die voortvloeien uit de meest recente risico update. Niet alle risico’s opgenomen in het risicoregister zijn relevant voor het weerstandsvermogen. Een deel van de risico’s is via verzekeringen afgedekt. Er zijn risico’s die wanneer ze zich voordoen niet direct financiële gevolgen hebben, maar wel bijvoorbeeld imagoschade tot gevolg hebben. In deze risicoparagraaf gaat het om risico’s met een kans op financieel verlies: 1. die vooraf niet of niet goed meetbaar zijn; 2. waarvoor beheersmaatregelen niet afdoende zijn om de effecten van de risico’s volledig te voorkomen; 3. waarvoor geen verzekering kan worden afgesloten of waarvoor dit bedrijfseconomisch niet wenselijk is;

24 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

4. of waarvoor anderszins geen voorziening kan worden getroffen. Er is voor een aantal van de geïnventariseerde risico’s onvoldoende inzicht om een concreet risicobedrag in het risicoregister op te kunnen nemen (dit zijn nu pro memorie posten). Waar dat wel mogelijk is, is in het risicoregister zo onderbouwd mogelijk een kwantificering van de financiële effecten gepresenteerd. Het risicoregister wordt minimaal twee keer per jaar geactualiseerd en waar mogelijk aangescherpt. In de volgende tabel is de top 5 weergeven.

Bedragen x 1.000

Beoordeling weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen bestaat uit de relatie tussen de weerstandscapaciteit en alle risico’s waarvoor geen maatregelen zijn getroffen en die van materiële betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie. De verhouding tussen deze twee wordt ook wel aangeduid als de weerstandsratio. De volgende tabel toont de ontwikkeling van risico’s en het weerstandsvermogen.

Bedragen x 1.000

Conform de kaders uit de nota Weerstandsvermogen en Risicomanagement is het benodigde eigen vermogen ter afdekking van het risicobedrag bepaald op minimaal 50% van de berekende restrisico’s. Op dit moment is de weerstandsratio 95%, en daarmee ruimschoots boven het minimale percentage van 50%.

25 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Financiële kengetallen Financiële kengetallen BBV 1a. Netto schuldquote 1b. Netto schuldquoate gecorrigeerd voor verstrekte leningen 2. Solvabiliteitsratio 3. Structurele exploitatieruimte

2024 12% 12%

2025 12% 12%

21% €0

19% €0

Netto schuldquote Het kengetal netto schuldquote geeft aan of Ons investeringsruimte heeft. Ook zegt dit kengetal wat over de flexibiliteit van de begroting. Hoe hoger de schuld van Ons hoe hoger de netto schuldquote. De netto schuldquote van Ons is met `12% als meer dan voldoende te bestempelen. De VNG adviseert om 130% als maximum norm te hanteren en daarboven de schuld af te bouwen. Solvabiliteit De solvabiliteit geeft de mate aan waarmee de bezittingen zijn betaald met eigen middelen.

5.2

Paragraaf financiering

SSC Ons voert haar financieringsbeleid uit binnen de kaders van de Wet FIDO en de vastgestelde treasuryuitgangspunten. Gezien de omvang en aard van onze organisatie is de financieringspositie overzichtelijk en het renterisico beperkt. De totale rentebaten bedragen in 2025 circa € 60.000. De financiële impact van renteontwikkelingen op SSC Ons is daarmee zeer beperkt en beheersbaar. In 2025 zijn zowel de kasgeldlimiet als de renterisiconorm niet overschreden. De huidige leningenportefeuille kent een overzichtelijke omvang en spreiding in looptijden, waardoor de gevoeligheid voor plotselinge rentewijzigingen gering is. Renteontwikkelingen worden gevolgd binnen het reguliere treasuryproces. Gelet op de beperkte financiële exposure vormt rente geen strategisch risico van betekenis voor SSC Ons. De focus binnen onze financiële sturing ligt primair op kostenbeheersing, leveranciersontwikkeling en projectmatige investeringen. Rentetoerekening activa Door de rente die over tegoeden bij de schatkist is ontvangen is er in 2025 geen omslagrente toegerekend aan de integraal gefinancierde activa. Het renteschema is daarmee overbodig.

26 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

5.3

Paragraaf bedrijfsvoering

De bedrijfsvoering is gericht op het versterken van een aantrekkelijke en professionele organisatie, zodat we ook in de toekomst ons werk goed kunnen blijven doen. In 2025 kwam dit onder meer tot uiting in het kennisfestival, waar we met partners en ons netwerk kennis deelden, elkaar ontmoetten en samen vooruitkeken. Tegelijk organiseren we onze eigen organisatie zo dat we flexibel blijven in een veranderende arbeidsmarkt, met aandacht voor voldoende personele capaciteit op de kernfuncties en een stabiele inzet van medewerkers en inhuur. Het ziekteverzuim is gestegen ten opzichte van 2024, maar laat recent weer een dalende lijn zien, waarbij langdurig verzuim een belangrijke rol speelt. We blijven daarom inzetten op vitaliteit en aandacht voor werkdruk, onder andere via het Preventief Medisch Onderzoek. Door de krappe arbeidsmarkt blijft het aantrekken en behouden van medewerkers een belangrijk aandachtspunt, waarbij we met arbeidsmarktcampagnes werken aan onze zichtbaarheid als werkgever. Daarnaast investeren we in digitale vaardigheden via initiatieven als Digitale Aanjagers, zodat medewerkers zich blijven ontwikkelen en we als organisatie toekomstbestendig blijven. Zie voor een uitgebreidere toelichting op de bedrijfsvoering ‘hoofdstuk 4 aantrekkelijke organisatie’.

5.4

Paragraaf openbaarheid

In 2025 hebben we belangrijke stappen gezet om de digitale veiligheid verder te versterken. Het nieuwe Information Security Management System (ISMS) is ingevoerd, waardoor we risico’s en beveiligingsmaatregelen steeds consistenter en professioneler kunnen beheren. Ook bereidden we ons voor op nieuwe wetgeving, zoals de Cyberbeveiligingswet, en op de overgang naar de vernieuwde BIO2‑norm. Gedurende het jaar hebben we meerdere beveiligingstesten en audits uitgevoerd. Deze onderzoeken helpen ons om kwetsbaarheden tijdig te ontdekken en verbeteringen door te voeren. Daarnaast organiseerden we crisisoefeningen om onze paraatheid te vergroten en werkten we aan sterkere continuïteitsplannen, zodat essentiële dienstverlening ook bij verstoringen door kan gaan.

27 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

De dreiging van ransomware en incidenten bij leveranciers blijft groot. Daarom investeren we in ketenbeveiliging en duidelijke afspraken met partners. De groei van expertise binnen Ons versterkt onze weerbaarheid en biedt kansen om de kwaliteit van dienstverlening verder te verhogen. In 2026 zetten we een volgende stap door een onafhankelijke ISAE 3000‑assuranceverklaring voor onze IT‑dienstverlening te realiseren. Dit zorgt voor nog meer transparantie en betrouwbaarheid richting onze partners. Ook werken we aan nieuwe, meetbare doelstellingen om informatieveiligheid duurzaam te versterken.

Privacy Voor de naleving van de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) gebruiken we nu al een aantal jaren het AVG-borgingsproduct van de Informatiebeveiligingsdienst. De input hiervoor is gebaseerd op scans die de Functionaris Gegevensbescherming (FG) uitvoert, de voortgang van verbeteradviezen, aangevuld met diverse gesprekken. Het AVG-borgingsproduct bestaat uit 156 vragen gerangschikt naar 7 thema’s. Deze levert eind 2025 het volgende beeld op:

In het voorjaar is de rol van Privacy Officer overgedragen. In die context is voor een complexe privacy impact assessment, externe expertise georganiseerd. In 2025 werden alle aanbevelingen uit 2024 opgepakt en grotendeels afgerond. Zo is de deelnamegraad van de introductie e-learnings en de wekelijkse micro-learnings inmiddels conform doel. De learnings zijn

28 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

bedoeld om het informatieveiligheid- en privacybewustzijn op peil te krijgen én te houden. Dit vormt onderdeel van het thema organisatorische inbedding, onderdeel training medewerkers. Een hardnekkig (sub)thema is de samenwerking met verwerkers (leveranciers), ofwel onze grip daarop. Het Dreigingsbeeld informatiebeveiliging Nederlandse gemeenten laat zien dat criminelen hun focus verleggen naar leveranciers, om zo een groter resultaat te kunnen boeken. Dat benadrukt het belang van grip op leveranciers. Eind 2025 zijn daarin wel de eerste stappen gezet om de grip op onze risicovolle leveranciers te vergroten. De overige punten waar we niet helemaal aan voldoen, zijn niet strijdig met de principes van de privacywet. De basis, zoals het melden van datalekken en het bijhouden van het verwerkingsregister, is ruim op orde, vindt onze FG. Het borgingproduct “dekt” de Europese regels voor het gebruik van AI & algoritmes maar beperkt. Ons verwerkt echter geen persoonsgegevens door het toepassen van een algoritme. En voor wat betreft AI hanteert Ons het principe dat medewerkers geen persoonsgegevens mogen verwerken via AI-toepassingen. Beleidsindicatoren Naam indicator Formatie Bezetting Apparaatskosten

Externe inhuur Overhead

Eenheid Fte Fte bezetting Totale lasten Kosten externe inhuur als % van totale loonsom+totale kosten externe inhuur % van totale lasten

2024 2025 174,8 201 160,4 166,9 31.579.344 35.244.927 37%

32%

8%

9%

29 Gewaarmerkt voor identificatie

doeleinden d.d.: .16-04-2026 ...........

Jaarr eken ing

6.

Jaarrekening

In de jaarrekening lees je over de baten, lasten en balans over het jaar 2025. Ook vind je informatie over de rechtmatigheidsverantwoording en een overzicht van projecten. Grondslagen waardering en resultaatbepaling De jaarrekening is opgemaakt met inachtneming van de voorschriften die het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) daarvoor geeft. Het bestuur heeft op 3 januari 2018 het bijdragebesluit vastgesteld. In het bijdragebesluit is opgenomen hoe de door de partners te betalen bijdragen bepaald worden. De bijdragen zijn onder te verdelen in vier onderdelen, namelijk bijdrage in de standaarddienstverlening, bijdrage als gevolg van maatwerkdienstverlening, bijdrage in projecten en bijdragen als gevolg van meerwerk. In het bijdragebesluit is dit verder uitgewerkt. Algemene grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening Activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs. Passiva tegen de nominale waarde, tenzij bij de desbetreffende balanspost anders is vermeld. De baten en lasten worden toegerekend aan het jaar waarop zij betrekking hebben. Baten en winsten worden slechts genomen voor zover zij op balansdatum zijn gerealiseerd. Verliezen en risico's die hun oorsprong vinden voor het einde van het begrotingsjaar worden meegenomen, als zij voor het opmaken van de jaarrekening bekend zijn geworden.

Personeelslasten worden in principe toegerekend aan het boekjaar waarop ze betrekking hebben. Als gevolg van het formele verbod op het opnemen van voorzieningen c.q. schulden uit hoofde van jaarlijks terugkerende arbeidsgerelateerde verplichtingen van vergelijkbaar volume, worden sommige personele lasten verantwoord in het jaar dat uitbetaling plaats vindt. Voor arbeidskosten gerelateerde verplichtingen van een jaarlijks vergelijkbaar volume wordt dan ook geen voorziening getroffen of op andere wijze een verplichting opgenomen De baten en lasten van Ons zijn geheel begroot op het taakveld Overhead. De werkelijke baten en lasten zijn, met uitzondering van Treasury, onderdeel van dit taakveld. Balans Materiële vaste activa In artikel 63 BBV is de hoofdregel opgenomen dat vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs. De vervaardigingsprijs omvat de aanschafkosten van de gebruikte gronden hulpstoffen. De vervaardigingsprijs omvat de aanschafkosten van de gebruikte grond- en hulpstoffen en de overige kosten, welke rechtstreeks aan de vervaardiging kunnen worden toegerekend. In de vervaardigingsprijs kan voorts een redelijk deel van de indirecte kosten (bv urentoerekening) opgenomen worden. Bij vaste activa is er enkel sprake van herwaardering bij verandering van bestemming of duurzame 30 Gewaarmerkt voor identificatie