3. Actieplan MKB-dienstverlening

Daar waar nodig en wenselijk kan de stelselregisseur gevraagd en ongevraagd adviseren over keuzes en besluiten die aan de orde zijn. Het voorstel is om deze op korte termijn voor 1 jaar te benoemen. Een bestuurlijke werkconferentie, voor alle betrokken organisaties, wordt gedurende de looptijd van het actieprogramma enkele malen georganiseerd. De projectmanager is in dienst van EZK en rapporteert twee keer per jaar in de Stuurgroep. Wanneer daar behoefte aan is kan er tussentijds worden geëscaleerd naar de Stuurgroep leden. De programmamanager is voorzitter van het ontwikkelteam voor de landelijke aanpak en heeft frequent overleg met de ontwikkelteams in de regio's. De trekkers van de regionale ontwikkelteams treffen elkaar minimaal vier keer per jaar onder voorzitterschap van de projectmanager. Iedere regio richt een ontwikkelteam in vanuit de triple helix organisaties. De landelijke uitvoeringsorganisaties participeren in dit team om gezamenlijk aan de slag te gaan. Het accent ligt hierbij op de kansenkaarten 1, 2, 5 en 6. Het landelijk ontwikkelteam kent deelnemers vanuit Economische Zaken en Klimaat, mogelijk andere departementen en de uitvoeringsorganisaties. Het accent ligt hierbij op de kansenkaarten 2, 3,4 en 5. Tot slot is er een leer- en communicatieteam. Dat is bedoeld om leereffecten op te halen en te verspreiden.

Aan de hand van een communicatiestrategie wordt de kennis gedeeld en partijen enthousiast gemaakt voor de beoogde resultaten. Een bijzonder element is de zelfanalyse en visitatie die door dit team wordt opgezet en begeleid.

Pagina 21 van 30

Grensverleggend perspectief

8. Leren en communiceren Het is onze ambitie om de dienstverlening aan het mkb te verbeteren door met een flink aantal betrokken organisaties te gaan samenwerken als een stelsel. De huidige praktijk is dat veel van deze partijen autonoom opereren en ook weer afhankelijk zijn van diverse opdrachtgevers en financiers. Ook is het opereren als één overheid geen vanzelfsprekendheid als het gaat om interbestuurlijke verhoudingen. Wat alle partijen motiveert is een vitaal mkb dat op een adequate manier wordt ondersteund bij het maken van keuzes met het oog op hun toekomstbestendigheid. De resultaten van de uitvoering van de kansenkaarten moeten motiverend werken voor alle betrokkenen. Het is daarom cruciaal om te leren en te communiceren over de ervaringen en de resultaten die geboekt worden. De leerervaringen die partijen gezamenlijk opdoen binnen de regio’s worden gebruikt bij de opschaling van de aanpak. Concreet staat ons de volgende aanpak voor ogen: • Halfjaarlijkse rapportages vanuit de ontwikkelteams. Voortgang, lessen en resultaten staan hierbij centraal. • Zelfanalyse en intercollegiale visitatie.

Het ministerie van EZK, betrokken departementen, KvK, RVO, ROM’s, IPO, VNG en de partijen (individuele provincies, gemeenten, brancheorganisaties en andere ondernemersorganisatie) die actief zijn binnen de regio’s worden uitgenodigd om deel te nemen aan een zelfanalyse en intercollegiale visitatietraject. De zelfanalyse betreft een kritische blik op de voortgang en vooral de resultaten die worden geboekt. Deze analyse wordt verdiept in een visitatieronde. De visitatie wordt ‘intercollegiaal’ uitgevoerd. • Organisaties gaan bij elkaar in de keuken kijken waarbij we zorgen voor maximale uitwisseling tussen lokaal, regionaal en landelijk opererende organisaties. • Ondernemersorganisaties worden uitgenodigd om in deze visitatietrajecten te participeren. Zelfanalyse en visitatie vormen de basis voor de (tussentijdse) evaluatie. Gedurende de looptijd van de actieagenda zullen we dit twee keer doen. Dit proces van zelfanalyse en visitatie gaat zowel over de regionale ontwikkelingen als over de rol die de departementen en de landelijke uitvoeringsorganisaties oppakken. • Onderdeel van de zelfanalyse is de meting van de tevredenheid over de dienstverlening door de mkb ers. Hierbij gaan we gebruikmaken van de bestaande meetinstrumenten die de uitvoeringsorganisaties inzetten.

In het verlengde hiervan gaan we na of afstemming of uniformering van klantonderzoek efficiënt, relevant en wenselijk is. • De publieke dienstverlening aan het mkb en de beoogde stelselontwikkeling wordt periodiek besproken in de centrale raad van de Kamer van Koophandel. • Eind 2024 liggen ‘startpakketten’ voor de volgende 10 regio’s klaar. In deze pakketten zijn lessen verwerkt van de eerste 6 regio’s. • Bovenstaande activiteiten en de inzichten die daaruit komen worden verwerkt in nieuwsbrieven voor relevante platforms. Een communicatiestrategie wordt uitgewerkt om kennis en enthousiasme over de lessen die we trekken goed en toegankelijk te verspreiden. • Het Kennisnetwerk Regionale Economie (KRE) is beschikbaar als communicatieplatform voor het delen van de opgedane lessen, inzichten, kennis, ervaringen en praktijkvoorbeelden. Het KRE wordt inhoudelijk en financieel ondersteund door o.a. het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat, de provincies en het G40- Stedennetwerk. Met een toegesneden aanpak kan het kennisnetwerk worden ingezet om ervaringen vanuit de Actieagenda mkb-dienstverlening voor een breed netwerk van partijen te ontsluiten. Platform 31 heeft hierin een voortrekkende rol. www.kennisnetwerkregionaleeconomie.nl.

Het gaat bij dit alles om een open innovatieomgeving waarin ook onafhankelijke experts van buiten (denk aan hogescholen en universiteiten) worden uitgenodigd om kritisch mee te kijken en hun bijdragen te leveren.

Pagina 22 van 30

Grensverleggend perspectief

BIJLAGE 1. Lessen uit de dienstverlening gericht op digitalisering Om de inzichten die het Comité ons heeft aangereikt verder te verdiepen zijn we gedoken in de wijze waarop de publieke dienstverlening rondom de digitalisering is aangepakt. Het belang van digitalisering is evident. Wanneer bedrijven de boot missen bij de digitalisering van zaken als hun commercie, de bedrijfsvoering en hun productie dan komt het voortbestaan in gevaar. Digitalisering is op die manier ook een katalysator voor andere transities waar een ondernemer mee te maken heeft. Het is tegelijkertijd complex. Digitalisering van belangrijke processen in het bedrijf is niet zelden disruptief voor de bedrijfsvoering. Tegen deze achtergrond zijn er veel initiatieven om het mkb te ondersteunen bij hun proces van digitalisering. Het afgelopen jaar hebben de provincies, in samenwerking met het ministerie van Economische Zaken en Klimaat, de stand van zaken van regionale publiek-private initiatieven en activiteiten gericht op het stimuleren van de digitalisering door ondernemers geïnventariseerd. Er zijn begin 2023 minimaal 220 initiatieven actief die samen 582 activiteiten uitvoeren. Deze initiatieven hebben ongeveer 110.000 ondernemers bereikt, wat neerkomt op ongeveer 25% van het Nederlandse mkb.

Het ministerie van Economische Zaken en Klimaat heeft, in nauwe samenwerking met de provincies en grotere steden, de Regioscan Digitalisering mkb uitgewerkt. Het brengt op een gestructureerde en systematische wijze het regionale beleid gericht op digitalisering het mkb in kaart. Hierbij komen de volgende vaak voorkomende aandachtspunten naar voren: • Ontbreken van inzicht in de specifieke behoeften van doelgroepen binnen het regionale mkb. • Initiatieven opereren zelfstandig zonder centrale visie of aansturing. Dit leidt tot versnippering en verlies van slagkracht. Het wiel wordt steeds opnieuw uitgevonden. • Ontbreken onderbouwing of onderzoek naar de impact van de initiatieven op de digitalisering van het mkb. • Incidentele financiering waardoor initiatieven niet voorbij de pilotfase komen. Er is dus werk aan de winkel. We bekeken een flink aantal initiatieven op het gebied van digitalisering en stelden ons daarbij de vraag of de dienstverlening succesvol is geweest16. Hierbij keken we naar de volgende aspecten: a. Is het gericht op een bepaalde behoefte/vraag? b. Op het juiste moment, op de juiste plek? c. Eenvoudig te vinden, dichtbij, laagdrempelig en intuïtief? d. Stimulerend voor de ondernemer om tot actie over te gaan? e. Dienstverlening van verschillende dienstverleners sluiten op elkaar aan in de hele klantreis? f.

Daar waar nodig: is er samenwerking met andere partijen? g. Is het doorontwikkeld vanuit bestaande dienstverlening?

16

Een overzicht van deze initiatieven is als bijlage opgenomen.

Pagina 23 van 30

Grensverleggend perspectief

De bevindingen zijn, op hoofdlijnen, als volgt: Met betrekking tot de regionale initiatieven:

Met betrekking tot het landelijk aanbod en het samenspel tussen departementen en landelijke uitvoeringsorganisaties:

• In regionale initiatieven worden ervaringen gedeeld en wordt inzicht verkregen door en voor ondernemers. Hier komen behoeften naar boven en ontstaan vragen van ondernemers. Landelijke dienstverleners maken weinig tot geen gebruik van de bron van informatie. • Mkb-ondernemers weten regionale initiatieven beter te vinden. Naamsbekendheid werkt drempelverlagend en daarmee wordt het bereik vergroot. Landelijke dienstverleners onderbenutten de mogelijkheden om vraag/behoefte- gericht aanbod te ontsluiten via regionale initiatieven. • Regionale initiatieven zijn vaker dan landelijke dienstverlening vraag/behoefte gericht. • Ondernemers zijn gebaat bij een concreet en overzichtelijk aanbod. • Dienstverlening start vaak vanuit het aanbod en niet vanuit de vraag. En belangrijke reden om daarvoor te kiezen is omdat het minder tijd in beslag neemt.

• Het is niet inzichtelijk welke dienstverlening en regionale initiatieven er zijn en op welke manier dienstverlening en initiatieven door de hele klantreis op elkaar kunnen aansluiten. Stelselverantwoordelijkheid en rijksbrede coördinatie ontbreekt hierin en is noodzakelijk. • Er wordt te vaak nieuwe dienstverlening ontwikkeld om een probleem of vraagstuk op te lossen in plaats van de bestaande dienstverlening verder te bouwen, te verbeteren of beter met elkaar te verbinden. • Door samen te werken, treden dienstverlenende partijen als één naar buiten. • Samenwerking is geen doel op zich, maar wel noodzakelijk om de dienstverlening te verbeteren. • In het gehele stelsel schieten we tekort in passende vervolgacties en doorverwijzingen. • Alle partijen in het dienstverlenende stelsel beschikken over veel data waarin gedragingen, keuzes en voorkeuren van hun gebruikers in verborgen liggen. Het combineren, analyseren en interpreteren hiervan gebeurt niet tot nauwelijks. Aandachtspunt hierbij is de AVG.

We zien de volgende kansen: Met betrekking tot de regionale initiatieven:

Met betrekking tot het landelijk aanbod en het samenspel tussen departementen en landelijke uitvoeringsorganisaties:

• Lokale en regionale initiatieven verbinden met de landelijke dienstverlening en andersom. Het (bestaande) aanbod kan dan eenvoudiger, laagdrempeliger en op het juiste moment bij de juiste ondernemers terechtkomen. • Beter benutten van de informatie vanuit regionale initiatieven door de landelijke dienstverleners. • Gezamenlijk behoefte/vraaggericht onderzoek doen. Hier is zowel landelijk als regionaal al ervaring mee. Door het combineren hiervan kunnen dergelijke onderzoeken verbeteren. • Behoeftegericht onderzoek kan efficiënter door het gebruik van data van alle partijen in het stelsel. • Ontwikkelen van levens- gebeurtenissen/klantreizen gebaseerd op een vraag of behoefte. Door dienstverlening en initiatieven daarop te plotten, wordt inzichtelijk waar we de dienstverlening moeten koppelen en verbinden. Dit stimuleert een intuïtieve doorverwijzing in de klantreis door het hele stelsel heen. • Door het gebruik van levensgebeurtenissen/klantreizen kunnen we een brede doelgroep bedienen: de ondernemer die we willen stimuleren, de ondernemer die al op gang is en de ondernemer die nog meer wil.

• Door te weten welke dienstverlening aanwezig is binnen het stelsel voorkomen we dat dienstverleners steeds het wiel opnieuw uitvinden. Ook de effort die wordt gestoken in communicatie en marketing neemt sterk af omdat dienstverleners als één mond naar buiten treden. • Door middel van rijksbrede coördinatie kunnen we voorkomen dat er overbodige nieuwe dienstverlening en initiatieven ontstaan. Sterkere coördinatie maakt dat we kunnen doorbouwen op bestaande dienstverlening, verbeteringen kunnen doorvoeren en verbinding kunnen maken tussen verschillende dienstverlening. • Door dienstverleners te betrekken bij de uitvoering, kan de dienstverlening beter op elkaar aansluiten in de hele klantreis. • Een belangrijk aspect is dat dienstverleners op de hoogte zijn van wie wat doet. Zo kunnen vervolgacties en doorverwijzingen beter ingericht worden. Samenwerkingen zijn nodig om dit beter inzichtelijk te maken en de dienstverlening te verbeteren. • Door het gebruik van data kunnen de vragen en behoeften van ondernemers beter en sneller in kaart worden gebracht. Dit gaat nog efficiënter door de data van verschillende dienstverleners te combineren. • Door het gebruik van data kunnen we inzichtelijk maken of een dienstverlening succesvol is, waarop we kunnen verbeteren of dat we ermee moeten stoppen.

Pagina 24 van 30

Grensverleggend perspectief

BIJLAGE 2. Praktijkvoorbeelden digitalisering • Mijn Digitale Zaak is voortgekomen uit een advies van het Comité van Ondernemerschap om in Nederland aan de slag te gaan met een aanpak die in Singapore goed heeft gewerkt. De essentie hiervan is in drie stappen digitaal vooruit. Stap 1: Doe de digitaliseringsscan en ontdek waar jouw kansen liggen met een persoonlijk digitaliseringsplan. Stap 2: Ga op zoek naar ITleveranciers of digitaliseringsaanbod, passend bij jouw volgende digitaliseringsstap. Stap 3: Vraag digitaliseringssubsidie voor 50% van je investering tot een maximum van € 2.500. • Digitale werkplaatsen zijn regionaal georganiseerde publiek-private samenwerkingen tussen onderwijsinstellingen, decentrale overheden, intermediairs en expertbedrijven. In de digitale werkplaatsen worden micro en kleine mkb- ondernemers geholpen door studenten (bijgestaan door docenten) bij hun online marketing en sales, het benutten van data en/of automatisering. Mkbondernemers worden hiermee in staat gesteld hun productiviteit te verhogen en hun bedrijf toekomstbestendiger te maken. De studenten doen op hun beurt relevante werkervaring op en krijgen betere aansluiting op de snel veranderende arbeidsmarkt. • De Datawerf is een initiatief ontwikkeld door IQ in opdracht van de gemeente Rotterdam, MRDH en provincie Zuid-Holland.

Doel is de maritieme maakindustrie te helpen hun concurrentiepositie te behouden in een internationaal sterk concurrerende sector. Dit gebeurt door bedrijven na een intake via intensieve begeleiding te helpen hun business case rond datagedreven werken en AI te concretiseren en verder te krijgen. • Ik Ben Drents Ondernemer (IBDO) is hét programma en community (eerstelijnsorganisatie) voor ondernemerschap in Drenthe. Gezamenlijk programma van provincie Drenthe, alle twaalf Drentse gemeenten, VNO NCW-MKB Noord, ondernemers. Door ondernemingen verder te helpen ontwikkelen wordt de Drentse economie versterkt. Adviseurs, vrijwilligers en specialisten staan klaar voor een-op- eenadvies, ondernemerstafels, webinars, bijeenkomsten, financieringstafels, tools (o.a. benchmark digitalisering, Regiodatabank, smart industry assessment) en subsidiemogelijkheden (o.a. mkb-voucher & Digitaliseringsvoucher Drenthe etc.) • De EDIH’s zijn opgericht om bij te dragen aan de Europese doelstelling om de digitale volwassenheid van het mkb te vergroten, met name in het gebruik van AI, big data, cloud computing. De EDIHs hebben ieder een eigen programma, toegesneden op de eigen regio, maar met veel overlap.

EDIH-programma’s bestaan uit trajecten om bewustwording bij mkb ten aanzien van nut en noodzaak van het gebruik van digitale technologie, oplossingen om in een beheerste omgeving prototypes te ontwikkelen en te testen, mogelijkheden om via workshops, trainingen, learning communities, digitale vaardigheden te vergroten, advies bij toegang tot subsidies en investeringen en tot slot toegang tot en aansluiting bij (inter)nationale netwerken. • Levensgebeurtenissen is een programma waarin we als uitgangspunt hebben klantbeleving te verbeteren vanuit situaties die zich bij onze doelgroep voordoen. Denk hierbij aan de klantsituatie: ‘Ik wil digitaliseren’. Hierin is de belangrijkste conclusie dat digitalisering niet een doel op zich is, maar een middel om bijvoorbeeld productiever te worden. • De mkb Diagnosetool ondersteunt de ondernemer bij het ontdekken van een nieuwe doorontwikkelingsrichting van de onderneming: Groeien | Versnellen | Vernieuwen | Hervormen – Stoppen. De ontwikkelingsrichting is o.a. gebaseerd op diverse inzichten die de tool geeft, zoals online zichtbaarheid en kredietscore van D&B, die onderdeel uitmaken van de ondernemersrapportage. Met de uitkomst van de tool kan de ondernemer vervolgstappen maken, nl. 1. Stappenplannen benutten 2. Training en coaching verkrijgen 3.

Doorverwijzing krijgen naar partners die de ondernemer verder kunnen ondersteunen en begeleiden met het maken van de volgende stap. • IBDO Benchmark Digitalisering is een online scan waarin ondernemers kunnen zien waar ze staan op het gebied van digitalisering (online marketing en sales, automatisering, data verzameling en analyse, online veiligheid. Op basis van de antwoorden die ondernemers geven, de sector en bedrijfsgrootte krijgen ze een advies op maat met daarin concrete tips om hun bedrijf digitaler te maken, een overzicht van partners in de regio die hen verder kunnen helpen op basis waarvan de ondernemers nu staan en inzicht in hoe het bedrijf het doet t.o.v. vergelijkbare bedrijven. • AI Hub Midden Nederland is één van de zeven regionale hubs van de NLAIC. De hub dient als regionale verbinding tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheden en als verbinding richting landelijke netwerken zoals NLAIC. Daarnaast ligt er bij de AI Hub Midden Nederland een sterke verbinding naar de EDIH NW vanwege het AI-component. DE AI Hub organiseert evenementen, communicatieactiviteiten rondom financiële mogelijkheden en netwerken.

Pagina 25 van 30

Grensverleggend perspectief

BIJLAGE 3. Overwegingen bij de rolverdeling binnen het stelsel Het stelsel is niet van de ene op de andere dag beter ingericht. Een stapsgewijze aanpak is noodzakelijk, niet een fundamentele wijziging van wie wat doet. De stapsgewijze aanpak is niet gebaseerd op een blauwdruk maar op gezamenlijk lessen trekken uit samenwerkingsprojecten – denk bijvoorbeeld aan klantreizen. Er is al een aantal goede voorbeelden waarop voortgebouwd kan worden. Ondernemers en dienstverleners moeten vanaf de start verbeteringen ervaren. Dit motiveert. De volgende uitgangspunten worden gehanteerd om te komen tot een verder uitwerking van het stelsel: Betere ordening De basis ordening van het stelsel van dienstverlening wordt weergegeven in onderstaand figuur: Figuur 1: stelsel van ondernemersdienstverlening op hoofdlijnen Coördineren

Uitvoeren verbeteren ondernemersdienstverlening

Vraag landelijk niveau

Georganiseerd bedrijfsleven

Vraagarticulering en -bundeling via ondernemerscommunities

Aanbod landelijk niveau

EZK

KvK, RVO, ROM’s, departementen

Vraag regionaal niveau

Georganiseerd bedrijfsleven

Vraagarticulering en -bundeling via ondernemerscommunities.

Aanbod regionaal niveau

Provincies

Overheden, samenwerkingsplatforms (‘hubs’ etc.) als onderdeel van regionale ecosystemen

Schanierfunctie: samenwerking rijk-regio

EZK, provincies, georganiseerd bedrijfsleven

KvK, RVO, ROM’s, regionale ecosystemen

De scharnierfunctie – het actief en structureel op elkaar aansluiten van de dienstverlening op regionaal en landelijk niveau - is essentieel. Samenwerking tussen rijk en regio krijgt nu vooral vorm via projecten op thema’s als digitalisering, financiering, circulair ondernemen etc. Opschaling en structurele inbedding van succesvolle projecten vindt beperkt plaats. De ROM’s zijn een voorbeeld van structurele samenwerking tussen rijk en regio. Op beleidsniveau levert het economisch samenwerkingsplatform rijk-regio-mkb een bijdrage aan de informatie-uitwisseling tussen EZK, BZK, IPO, VNG en de ROM’s. Het stelsel kent twee kernrollen: • Coördineren gaat over de verdere inrichting van het stelsel. Dit vraagt organiserend vermogen. • Uitvoeren verbeteren ondernemersdienstverlening gaat over het doen. Zowel opdrachtgevers (beleid) als opdrachtnemers (uitvoeringsorganisaties) hebben hierin een rol. EZK heeft een stelselverantwoordelijkheid en wil bijdragen aan het versterken van de samenwerking tussen rijk en regio. In het bijzonder via de inzet van de KvK en RVO. Vanuit de vraagkant speelt het georganiseerd bedrijfsleven een belangrijke rol bij het stimuleren van de inrichting van ondernemersgemeenschappen waar ondernemers met elkaar het gesprek aangaan over hun bedrijfsvoering en hoe deze toekomstbestendig te maken en houden.

In het bijzonder is hun rol om de vraagarticulatie en – bundeling bij mkb-ondernemers te stimuleren. Voor deze ondernemersgemeenschappen wordt voortgebouwd op de bestaande structuur van lokale, regionale en landelijke ondernemersverenigingen en branches. Gemeenten geven aan dat op regionaal niveau de coördinerende rol idealiter bovenlokaal georganiseerd zou moeten worden. Dit heeft te maken met het feit dat de uitvoeringskracht/loopvermogen van bijvoorbeeld individuele teams economische zaken vaak beperkt is. Dit geldt zowel voor centrum stedelijke regio’s waarin grotere gemeenten het voortouw kunnen nemen voor zowel gezamenlijke regionaal-economische initiatieven en ondernemersdienstverlening, als voor regio’s waar meer sprake is van gelijkwaardige gemeenten en andere organisaties die met elkaar samenwerken. Gemeenten zien als ‘eerste’ overheid voor ondernemers (o.a. bij vestiging, vergunningen en omgevingsfactoren) voor zichzelf een belangrijke rol in het doen, onder andere via regionale ecosystemen, waarin meerdere gemeenten en andere dienstverleners

Pagina 26 van 30

Grensverleggend perspectief

samenwerken. Ze zijn vaak het aanspreekpunt en gezicht voor het lokale mkb en daarmee ook het verlengstuk naar lokaal, maar vooral regionaal en landelijk aanbod, dat goed ontsloten moet worden. Belangrijk hierbij is dat uitvoeringskracht in termen van regionaal loopvermogen wordt gebundeld, om het mkb meer en beter te bereiken. Idealiter investeren gemeenten ook zelf meer in hun uitvoeringskracht door het versterken van de teams economische zaken, zodat de regionale samenwerking versterkt kan worden. Provincies hebben een centrale rol in het beleidsmatig vormgeven en uit (laten) voeren van het regionaal economisch beleid. Veel van de regionale ondernemersdienstverlening is geïnitieerd of (mede)gefinancierd vanuit de betreffende provincies. Vanuit deze rol en vanuit het overzicht dat provincies hebben over wat zich regionaal afspeelt, zijn ze een belangrijke en logische partner voor het vormgeven van de toekomstige ondernemers- dienstverlening. De provincies geven aan hierover met EZK en de andere partijen in het stelsel in gesprek te willen gaan. Bij het doen vervullen de regionale ecosystemen een essentiële rol. Denk daarbij aan gemeenten, ondernemersorganisaties, kennis- en onderwijsinstellingen, KvK, RVO, ROM's, private partijen (bijvoorbeeld financiële dienstverleners, toeleveranciers, ICTbedrijven etc.), provincies en departementen.

De samenstelling hiervan verschilt per regio, daar is ruimte voor. Tegelijkertijd is het leggen van verbindingen tussen de verschillende regionale ecosystemen en het trekken van gemeenschappelijke lessen van groot belang. Een flink aantal ondernemers heeft immers vestigingen in verschillende regio’s. Trekkracht ligt vaak bij grotere gemeenten (G40) of samenwerkingsplatforms (‘hubs’, zoals voorbeeld ikbendrentsondernemer.nl en Kennispoort regio Zwolle). Meer samenwerking De behoefte van ondernemers aan dienstverlening is de motor voor samenwerking tussen dienstverleners. Uitgangspunt is dat deze behoefte in ieder geval voorafgaande aan de beleidsbepaling getoetst wordt. Bijvoorbeeld via ondernemerspanels, interviews met ondernemers, etc. De overheid zal hierbij steeds een afweging maken over wat haalbaar en betaalbaar is. Dit is een publiek belang. Zo wensen ondernemers vaak maatwerk. De overheid moet afwegen of dit al dan niet wenselijk is en hierover helder communiceren. De behoefte van ondernemers aan dienstverlening verschilt per fase: ontmoeten – weten – willen - kunnen. Het is zaak dat de dienstverlening hierop inspeelt. Om mkb’ers te ondersteunen is samenwerking tussen landelijke, regionale overheden en met uitvoeringsorganisaties essentieel. Hierbij zal de meerwaarde van nieuwe initiatieven steeds vooraf getoetst moeten worden.

Zo wordt bijvoorbeeld breed onderschreven dat er te veel websites zijn die elkaar overlappen. Toch komen er nog steeds nieuwe bij. In de toekomst dragen alle partners in het stelsel 'bezint eer gij begint uit. Nieuwe websites starten pas na toetsing van meerwaarde ten opzichte van bestaande sites. Dit komt de effectiviteit en efficiënte inzet van mensen en middelen ten goede. Borgen gezamenlijke inzet De doorontwikkeling van het stelsel voor ondernemersdienstverlening vergt een langjarige inzet. Daar is een brede verandering voor nodig bij beleidsmakers, publieke dienstverleners én binnen de politiek. En dat kost tijd17. Gezamenlijke besluitvorming over de doorontwikkeling van het stelsel en acties zal ingericht moet gaan worden. Daarnaast moet voorkomen worden dat bij personele wisselingen kennis en contacten verloren gaan en de samenwerking inzakt. Bij de structurele borging van besluitvorming wordt zoveel mogelijk voortgebouwd op bestaande structuren en samenwerkingsafspraken. Samenwerken blijft mensenwerk en gaat ook over cultuur. Mensen moeten elkaar en de organisaties waarin ze werken kennen en vertrouwen. Gestart wordt met het bestuurlijk en directeurenniveau.

17

zie kabinetsreactie Staan van de Uitvoering

Pagina 27 van 30

Grensverleggend perspectief

Figuur: huidige rolverdeling KvK, RVO, ROM’s in stelsel op hoofdlijnen KvK

RVO

ROM’s

Registreren, informeren en adviseren.

Uitvoerder van beleidsdoelstellingen, via subsidie- en financieringsinstrumenten, maar ook via landelijke en regionale programma’s gericht op transities, zodat ondernemers concrete stappen kunnen zetten.

Versterken van de duurzame groei regionale economie en werkgelegenheid. Hoofdtaken: investeren, innoveren en internationaliseren.

Uitvoerende dienst EZK.

Ondernemingen zonder winstoogmerk met publieke aandeelhouders. • Versterken innovatief mkb en ecosysteem in de regio tussen ondernemers, kennisinstellingen en overheden • Investeren in innovatieve en snelgroeiende bedrijven • Aantrekken/behouden van buitenlandse bedrijven voor regio. Ondersteunen bedrijven richting buitenlandse markten

Basisdienstverlening aan ondernemers, wegwijzer naar RVO, ROM’s en andere publieke en private dienstverleners

ZBO18 met wettelijke taken: • Beheer Handelsregister • Voorlichting, informatie en advies • Stimulering regionale economie • Innovatiestimulering • Beheer fysieke en digitale ondernemerspleinen EZK is wethouder, toezichthouder, opdracht­ gever en grotendeels financier van KvK.

Opdrachtgevers: vooral departementen, daarnaast decentrale overheden en Europese Unie. EZK en LNV zijn grootste opdrachtgevers. BuZa is opdrachtgever internationaal ondernemen.

Opdrachtgevers specifieke projecten: departementen, decentrale overheden

Doelgroep: alle bedrijven met focus op brede (kleine) mkb

De negen ROM’s zijn land dekkend, werken samen, maar vormen afzonderlijke organisaties

Provincies en EZK zijn in alle ROM’s aandeelhouder.

Doelgroep: verschilt per instrument

Doelgroep: innovatieve bedrijven

Bronnen: convenant, websites.

18

Zelfstandig Bestuursorgaan

Pagina 28 van 30

Grensverleggend perspectief

BIJLAGE 4. Samenstelling stuurgroep • • • • • • • • • •

Greet Prins, KvK Robert van der Zwan, EZK Marco Smit, ROM Flevoland Arjan van den Born, ROM Utrecht Jan Goijaarts, wethouder Meijerestad (VNG) (vervanger Jeroen Joon, wethouder Apeldoorn (VNG) Yvonne Salvino-Meijer, Wethouder Sittard-Geleen (G40/VNG) Paul Guldemond, wethouder Zwolle (G40) Erwin Hoogland, IPO, gedeputeerde economie en internationaal provincie Overijssel Frank de Jonge, RVO (vervanger Tjerk Opmeer, RVO) Rob Schouten (Kwartiermaker, tot 1 november 2023)

Pagina 29 van 30

Grensverleggend perspectief

BIJLAGE 5. Samenstelling programmateam • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Marian Sanders, EZK (projectleider) Bonne Stobbe, EZK Sarah-Lee Tilly, EZK Karima Bihaki, EZK Martijn Rooijakkers, EZK Sanne Boom, EZK Anne Wesseling, EZK Simon Boogaard, ROM Utrecht Marcel Kleijn, ROM Nederland Stefan Drenth, RVO Lieke Sprong, RVO Sjoukje Oudkerk, KvK Maikel Gijzen, VNG Willem Bouwmans, VNG Marieke Hebbenaar, VNG Denis Crompvoets, G40 Mirjam Maasdam, IPO Jaap Docter, IPO Joost van Hoorn, Platform31/ Kennisnetwerk Regionale Economie Rob Schouten (Kwartiermaker)

Pagina 30 van 30

Grensverleggend perspectief

Pagina 31 van 30

Grensverleggend perspectief