Beantwoording technische vragen Onderzoek naar Indicatoren begroting Groene Hart Rekenkamer

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

1 september 2025

Technische vragen Zuidplas 1.​ Op verschillende plekken in het rapport wordt geschreven over de verbonden partijen (zie bijvoorbeeld de pagina's 2 en 19. Welke ideeën heeft BMC over hoe we als gemeente onze indicatoren meer kunnen linken / verbinden aan de inzet van de verbonden partijen?​ BMC: Het begint met de gemeenteraad die eerst helder moet hebben wat haar eigen beleidsdoelen en de bijbehorende indicatoren zijn. Vervolgens toetst de gemeente in hoeverre de werkzaamheden van de verbonden partijen aansluiten op deze vastgestelde doelen en indicatoren. Hoewel de gemeente geen indicatoren kan opleggen aan verbonden partijen, kan zij wel in de begroting per programma toetsen of de activiteiten van de verbonden partijen in lijn liggen met het gemeentelijk beleid. De portefeuillehouder speelt hierbij een belangrijke rol; door de portefeuillehouder in positie te brengen en te bevragen, kan de gemeenteraad de vinger aan de pols houden en de effectiviteit van de samenwerking beoordelen. Het eigen kader van doelen en indicatoren vormt dus altijd het uitgangspunt voor de gemeente om te controleren of de verbonden partij bijdraagt aan de maatschappelijke opgaven. Als de inzet van een verbonden partij de doelen van de gemeente tegenwerkt, zou dat dan ook aanleiding moeten zijn voor een gesprek hierover. 2.​ Op pagina 3 wordt geschreven over de wens om te sturen op effect.

Dat is voor ons herkenbaar. Opgemerkt wordt dat dit nog maar in beperkte mate gebeurt. Is bekend wat hiervan de oorzaken zijn? BMC: Het sturen op effecten is een complex proces voor een gemeente omdat de oorzaak-gevolgrelaties in maatschappelijke vraagstukken lastig vast te stellen zijn. Het is niet één duidelijke oorzaak, maar een complex samenspel van factoren, waardoor het effect van de gemeentelijke inspanningen moeilijk te isoleren is van invloeden van buitenaf, zoals economische trends of landelijke wetgeving. Bovendien is de impact van beleidskeuzes vaak pas na jaren zichtbaar, wat het lastig maakt om op korte termijn te sturen en te beoordelen of de ingezette middelen effectief zijn. Ten slotte zijn veel effecten kwalitatief van aard en daardoor moeilijker te meten en te kwantificeren, zoals het verhogen van de leefbaarheid of het versterken van de sociale cohesie. Ons advies is dan ook: kies nu eerst voor het werken met (een beperkte set van) prestatie indicatoren en werk, wanneer wenselijk, daarna aanvullende effectindicatoren uit. 3.​ Op pagina 10 wordt geconstateerd dat in Zuidplas honderd indicatoren waren opgenomen en dat dit erg veel is. Nu wordt geadviseerd dat meer te gaan afwegen.

Hoe kunnen we dat volgens BMC het beste doen?​ BMC: Om een betere afweging te maken tussen beleidsindicatoren, kan een gemeente een gerichte selectie maken in plaats van alle beschikbare indicatoren te gebruiken. Dit begint met een gezamenlijke prioritering: bepaal op welke doelen de gemeente zich de komende jaren écht wil focussen. De sturing en het beleid zullen zich dan richten op een selecte set van cruciale

-1-

indicatoren, wat niet betekent dat andere ontwikkelingen worden genegeerd. Vervolgens wordt elke indicator getoetst aan de hand van vier criteria: de relevantie in relatie tot de beleidsdoelen, de beschikbaarheid van betrouwbare data, de benodigde kosten en inspanningen voor het monitoren, en de eenduidigheid in interpretatie. Door op basis van deze criteria weloverwogen keuzes te maken, zorgt de gemeente voor een hanteerbaar en effectief instrument voor sturing. 4.​ Op pagina 16 wordt geschreven over het “work in progress’ tussen college en raad. Maar elders ook dat er nog niet over wordt gepraat. Hoe zouden we dat het beste kunnen gaan oppakken?​ BMC: Uit het onderzoek blijkt dat er verschillende beelden zijn over de mate waarin het werken met indicatoren wordt besproken tussen gemeenteraad en college. Om dit te stroomlijnen, is het cruciaal dat het college van B&W en de gemeenteraad hierover een gezamenlijk gesprek voeren. Dit kan het beste worden gedaan nadat de ambtelijke organisatie een beperkte set van passende indicatoren heeft opgesteld. Tijdens dit gesprek is het belangrijk om de gemeenteraad te informeren over de gemaakte afwegingen en de overwegingen achter de gekozen indicatoren. Daarnaast is het essentieel om transparant te zijn over waarom bepaalde indicatoren, die aanvankelijk passend leken, uiteindelijk zijn afgevallen.

Denk hierbij aan indicatoren die zich richten op inspanningen in plaats van resultaten, of indicatoren die slechts een deel van de werkelijkheid weergeven. Door dit open gesprek te voeren, creëren we een gezamenlijk begrip en een effectieve werkwijze.​ 5.​ Pagina 17 stelt “er is nog een verbeterslag nodig in het sociaal domein”. Heeft BMC hier ideeën en/of tips bij hoe dat te doen? Mogelijk ook op basis van ervaringen en inzichten bij andere gemeenten. BMC: Wij herkennen dit beeld ook bij andere gemeenten en zien dat het moeilijk wordt gevonden om resultaten uit dit beleidsveld te kwantificeren. We adviseren om, met name in het sociaal domein, altijd te werken met een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren. Een nuttig instrument hiervoor is het doelen-inspanningen-netwerk (DIN), dat de samenhang tussen doelen, resultaten en acties inzichtelijk maakt en het gesprek over het gebruik van data voedt. Om te voorkomen dat data, bijvoorbeeld in een sociaal domein dataset, een losstaand product blijft, is het belangrijk om aandacht te besteden aan het duiden van de data-inzichten. Hierdoor wordt duidelijk welke kennis de data oplevert, welke samenhangen er zijn en welke aanknopingspunten er zijn voor de uitvoering, wat je kunt versterken door handreikingen en 'duidingssessies' te organiseren.

De data-inzichten moeten vervolgens worden toegepast in de beleidscyclus, het contractmanagement of het inkoopbeleid, zodat keuzes in beleid en uitvoering beter onderbouwd zijn en de voortgang effectief kan worden gemonitord. 6.​ Pagina 19 leest als veel meningen op een rij over de verantwoording over de indicatoren en daarmee vrij beschrijvend. Heeft BMC hier zelf ook nog een visie op of een oordeel bij? BMC: Dat klopt, deze paragraaf is een terugkoppeling van de interviews. Uit de interviews blijkt dat de integraliteit tussen het gebruik van indicatoren in beleidsstukken en de P&C-producten nog voor verbetering vatbaar is. Dat bevestigt ons beeld uit het documentenonderzoek. Hierin zouden de P&C-producten als leidraad moeten dienen voor het geheel aan indicatoren over alle beleidsterreinen heen.

-2-

Hoewel de P&C-producten steeds consistenter worden, zouden ze als leidraad moeten dienen voor alle indicatoren over de verschillende beleidsterreinen. De gemeente heeft in de afgelopen jaren ervaren dat sommige indicatoren die aanvankelijk passend leken, ongeschikt bleken te zijn, bijvoorbeeld omdat ze meer over de inspanning dan over het resultaat zeiden, slechts een deel van de werkelijkheid weergaven of niet adequaat konden worden geladen met beschikbare data. Dit onderstreept de noodzaak om indicatoren te blijven evalueren en aan te passen, zodat ze daadwerkelijk een realistisch beeld geven van de behaalde resultaten.​ 7.​ Op pagina 20 is te lezen dat onduidelijk is of aanbevelingen van de werkgroep zijn opgevolgd en dat de werkgroep is opgeheven. Wij zijn het ermee eens dat producten begrijpelijker moeten worden (onderdeel van het advies). Zijn er bij BMC bredere ideeën hoe hier concrete stappen in gezet kunnen worden? BMC: Je kunt de P&C-documenten begrijpelijker maken door te focussen op duidelijke taal en verduidelijking/toelichting en een meer visuele presentatie. Schrijf in eenvoudige zinnen en gebruik geen jargon. Koppel de informatie direct aan de beleidsdoelen van de gemeente en de impact op de burgers. In plaats van alleen cijfers te presenteren, leg uit wat de cijfers betekenen. Daarnaast kunnen visualisaties helpen om complexe informatie over te brengen.

Gebruik bijvoorbeeld infographics, grafieken en pictogrammen. 8.​ Op pagina 22 staat een tekstbox met de visie van BMC op datagedreven werken. Het lijkt echter vooral een probleembeschrijving met daarna enkele vragen. Wat is nu precies de visie van BMC hierop? BMC: In een tijd waarin de technologische vernieuwingen elkaar in razend tempo opvolgen, is het belangrijk om als organisatie snel mee te ontwikkelen. Het maken van de juiste keuzes is hierbij belangrijk: in welke ontwikkeling investeer je en welke laat je varen? Niet-datagedreven organisaties maken beslissingen gebaseerd op onderbuikgevoel en ervaring. Een organisatie met veel ervaring op het gebied van data en technologie, handelt vanuit expertise en kan veel sneller inschatten welke kansen een technologische ontwikkeling biedt. Ook zet een digitale organisatie deze ontwikkelingen sneller om in de praktijk. Hoe ontwikkel je deze digitale expertise in je organisatie ? Binnen een bedrijf moeten een aantal belangrijke factoren aanwezig zijn: ●​ een nieuwsgierige cultuur, een open houding ten opzichte van technologische ontwikkeling; ●​ werkmethoden om ontwikkelingen snel te beproeven; ●​ toepassing van beginselen rond informatieveiligheid; ●​ genoeg kennis en tooling om concrete pilots te doen. We schrijven hier meer over in onze whitepaper datagedreven werken.

-3-