Bijlage - Notitie Zoetermeer 2040

•

Financiële en/of juridische ontschotting Een uitdaging die veel partners in het sociaal domein zien, is de inzet op financiële en/of juridische ontschotting. Het systeem zorgt nu voor beperkingen. Organisaties zijn gebonden aan hun juridische en financiële taken. Dit werkt belemmerend ten aanzien van het streven naar een sluitende keten en het ondersteunen van mensen. Is het mogelijk om achter de schermen (‘in de backoffice’) verbeteringen aan te brengen, zodat we vanuit de inhoud bezien effectief problemen kunnen voorkomen en oplossen?

Samenwerken aan de toekomst De partners van de stad tonen een grote betrokkenheid bij Zoetermeer en de mensen in Zoetermeer. Zij beschikken vanuit hun expertise over waardevolle inzichten. De urgentie om iets te doen wordt gedeeld. Er is een grote drive om samen de problematiek van Zoetermeer aan te pakken. Bij de partners van onze stad is een grote bereidheid om samen aan de toekomst van Zoetermeer te werken. Zij vormen een voedingsbodem om de krachten te bundelen en aan de slag te gaan met Zoetermeer 2040.

Aandachtspunten: • Identiteit van Zoetermeer In verschillende gesprekken kwam het gemis aan een herkenbare identiteit van de stad aan bod: Waar ben je van als stad? Wat karakteriseert Zoetermeerd? En wat verbindt de Zoetermeerder? • Grote transities Er komen diverse transities op de stad af, onder meer op het gebied van energie en klimaat. Maar ook de vergrijzing zal impact hebben. De uitdaging is om hier adequaat op te reageren en flexibel in te blijven, omdat deze transities voortdurend bijstellingen vergen. • Integrale aanpak Ontwikkeling draait niet alleen om school, wonen draait niet alleen om huizen, sport draait niet alleen om bewegen, veiligheid draait niet alleen om veiligheid, etc. De partners in de stad delen de wens om breed te kijken, integraal te werken.

29

B.

Reflectie van het Kenniscentrum Governance of Urban Transitions – De Haagse Hogeschool

Op verzoek van de gemeente Zoetermeer hebben wij binnen het Kenniscentrum Governance of Urban Transitions gereflecteerd op de notitie Zoetermeer 2040. We hebben dit gedaan in de vorm van een intern seminar waarin een groep senior onderzoekers, lectoren en andere medewerkers van het centrum met zeer diverse achtergronden het stuk bespraken³ . De focus van het seminar was in hoeverre de voorgestelde strategieën bijdragen aan de realisatie van de visie die Zoetermeer voor 2040 heeft geformuleerd. Dit korte verslag is de weerslag van dat seminar. We vatten onze reflecties in vijf overwegingen samen:

³ Rachel Barrett, Rob Gilsing, Robert Duiveman, Suzanne van Meerten, Catharina Ruiter, Katja Rusinovic, Vincent Smit (schriftelijke input), Henno Theisens, Wilfred Uunk.

1. Complexe, onvoorspelbare vraagstukken vragen om kleine stappen en een goed georganiseerde leeromgeving

inkomensgroepen met buurgemeenten of wordt er ook naar complementariteit gezocht?

De uitdagingen waar Zoetermeer voor staat zijn complex. Het ombuigen van de huidige trends in de richting van waar Zoetermeer in 2040 wil staan vraagt de inzet van veel verschillende actoren en is afhankelijk van een groot aantal factoren. In zo’n situatie is een blauwdruk voor de komende twintig, of zelfs vijf jaar moeilijk om te maken en zelfs contraproductief. Ongeacht de strategie die wordt gekozen, zal het belangrijk zijn om grote strategieën op te delen in kleinere stappen en een leeromgeving te creëren waarin steeds kort-cyclisch geleerd en bijgestuurd kan worden op basis van succes en falen.

Strategie twee betekent niet dat bestaande sociale problematiek uitsluitend in termen van hulpverlening moet worden benaderd. Hulpverlening is belangrijk, met name als het daardoor lukt om vroegtijdig te signaleren en proactief te ondersteunen, maar het creëren van kansen voor de huidige bewoners is minsten zo belangrijk. Nieuwe bedrijvigheid, nieuwe vormen van burgerparticipatie zijn daarin belangrijk. Wat nog beter kan worden doordacht in strategie twee zijn de grote implicaties van duurzaamheid (energie, klimaat, groen, water), veranderingen in de economie (andere verdienmodellen) en de nieuwe zoektocht naar collectiviteiten (wonen, openbare ruimte).

2. Als onderzoekers verwachten wij op korte termijn voor de bestaande wijken het meeste effect van strategie twee Dat gezegd hebbende verwachten wij zeker op korte termijn meer van strategie twee als het gaat om de huidige bewoners van Zoetermeer. Op de lange termijn kan op grote schaal bijbouwen en het ‘langer en breder maken van de roltrap’ veel betekenen voor alle inwoners van Zoetermeer. Maar een feit is dat er nu wijken zijn die dreigen weg te glijden en waar de langere termijn te laat voor is. Daarbij komt dat de huidige toestand van die wijken ook een negatief effect heeft op de aantrekkelijkheid van de potentiële nieuwbouw in Zoetermeer. Strategie twee betekent overigens niet dat er geen nieuwbouw nodig is, maar er moet worden doordacht welke nieuwbouw bijdraagt aan de verbetering van de situatie van bestaande wijken. Welke nieuwbouw kan bewoners een gevoel van trots op de eigen wijk geven? Wat daarbij belangrijk is om burgers mee te nemen in het proces van nieuwbouw en om niet orthodox te zijn in het soort nieuwbouw. Eenvoudig duurdere woningen bouwen in armere buurten kan gemakkelijk tot ressentiment leiden. Samen met bewoners nadenken over wat de wijk nodig heeft en voor een divers publiek bouwen (inclusief zaken als “tiny houses”) is belangrijk.

Daarbij is het belangrijk om ook de verbondenheid van Zoetermeer met de regio mee te nemen: gaat Zoetermeer concurreren om midden- en hogere

3. Maar strategie twee vraagt veel van het gemeentelijk apparaat dat op dit moment nog sterk is gericht op nieuwbouw Strategie twee vraagt veel van de gemeente. Om de sociale en economische uitdagingen van bestaande wijken aan te pakken zal de gemeente in nieuwe verhoudingen moeten samenwerken met bedrijven, organisaties uit het maatschappelijk middenveld (woningbouwcoöperaties, scholen, zorgverleners, etc.) en burgers. Zulke intensieve samenwerking in wijken is fundamenteel anders dan het organiseren van nieuwbouw. Welke competenties heeft het ambtelijk apparaat nodig om dit te realiseren? Is de organisatie van de gemeente ingericht om op een meer horizontale en integrale manier samen te werken met zeer diverse partners? Het is belangrijk dat de gemeente zich afvraagt of het de investeringen die dit vraagt in het ambtelijk apparaat kan en wil opbrengen. Zonder die investeringen zal strategie twee niet slagen. Dit is daarom een vraag om te beantwoorden voorafgaand aan de keuze van een strategie, niet erna. 4. Voor de implementatie ligt het voor de hand om veel energie te steken in een beperkt aantal projecten met grote zichtbaarheid en potentiële impact en daarvan te leren Door de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de 30

problematiek en de slagen die het ambtelijk apparaat zal moeten maken, denken wij dat een strategie die werkt met “nichemanagement” veelbelovend is. Zoetermeer zou op de korte termijn veel energie moeten steken in een select aantal projecten in een beperkt aantal wijken. Projecten waarvan verwacht mag worden dat die bijdragen aan de visie voor Zoetermeer in 2040, die zichtbaar zijn, waar nieuwbouw en sociale ontwikkeling samenkomen en waarin wordt samengewerkt met bedrijven, publieke organisaties en burgers. De leereffecten en de energie van succesvolle projecten kunnen vervolgens op andere plekken worden gebruikt voor nieuwe projecten. 5. Succes binnen vijf jaar is mogelijk, maar vraagt focus, doorzetten en leren; het is een proces van de lange adem. Strategie twee is niet de gemakkelijkste weg om te kiezen. Omvangrijke nieuwbouw – ongeacht de effecten op de sociaaleconomische samenwerking van bestaande wijken – is planbaar en ook altijd zichtbaar. Het verbeteren van bestaande wijken is taaier. De voorgestelde nichemanagementstrategie – waar veel energie in een beperkt aantal projecten wordt gestoken – is hier voor een deel een antwoord op: het creëert zichtbare resultaten voor de kortere termijn. Maar de verbetering van wijken zal een zaak van de langere adem zijn.

Deze strategie vraagt van veel verschillende partners de wil om het (zoals we in het onderwijs zeggen) “samen, elke dag, een beetje beter te doen”. De gemeente heeft daarbij een belangrijke rol om de continuïteit te bewaken, de voortgang in de gaten te houden en alle partners, inclusief de burgers, gemotiveerd te houden.

31

C. Reflectie van Cebeon Vraagstelling Zoetermeer wil de verwachte achteruitgang van de stad ombuigen en de komende jaren zo’n 10.000 tot 16.000 woningen laten bouwen. Zoals beschreven in de Notitie Zoetermeer 2040 worden daarbij de volgende strategieën onderscheiden: • strategie 1: eerst investeren in nieuwbouw om vervolgens een kwaliteitsimpuls aan de bestaande stad te geven. • strategie 2: eerst een kwaliteitsimpuls aan de bestaande stad geven om daarmee kostenbesparingen in met name het sociaal domein te realiseren en het investeringsklimaat te verbeteren en tevens te investeren in nieuwbouw. Cebeon is gevraagd om vanuit financieel perspectief te reflecteren op deze strategieën. In deze reflectie gaan we kort in op beide strategieën en de veronderstellingen die hierbij worden gehanteerd. We sluiten deze reflectie af met een aantal concrete adviezen.

Kostenoriëntatie als uitgangspunt gemeentefonds Jaarlijks ontvangt Zoetermeer van het Rijk ruim 180 miljoen euro aan algemene middelen via het gemeentefonds. Dit betreft vrij besteedbare middelen die zijn bedoeld voor de structurele exploitatielasten op alle gemeentelijke taken. De verdeling van het gemeentefonds is gebaseerd op het principe van kostenoriëntatie. Dit betekent dat de uitkering is afgestemd op de structurele kosten die gemeenten moeten maken om hun taken uit te kunnen voeren, waarbij rekening wordt gehouden met de specifieke kostenbepalende omstandigheden (zoals de fysieke of sociale structuur) van elke gemeente. Daarbij wordt uitgegaan van een gemiddeld voorzieningenniveau en een gemiddelde efficiëntie van de uitvoering. Daarnaast wordt rekening gehouden met een eigen bijdrage gerelateerd aan de inkomstencapaciteit van gemeenten uit OZB en overige eigen middelen (o.a. deelnemingen, grondexploitaties). Naarmate deze eigen inkomstencapaciteit groter is, is de uitkering in het gemeentefonds lager. Mogelijkheden voor financiële marges Het gemeentefonds biedt mogelijkheden om financiële marges te creëren, door het beter te doen dan ‘gemiddeld’. Dit vraagt om scherpe (bestuurlijke) keuzes ten aanzien van het voorzieningenniveau (omvang, kwaliteit) en de uitvoeringspraktijk (efficiëntie werkwijze, organisatie).

Groei kan extra mogelijkheden bieden voor financiële marges, afhankelijk van de aard, ligging en omvang van de nieuwbouwlocaties. Zo kan bij stedelijke verdichting soms beter gebruik worden gemaakt van reeds bestaande voorzieningen of kan bij de ontwikkeling van nieuwbouwlocaties gericht worden gestuurd op beperking van de toekomstige exploitatielasten (o.a. inrichting wijken, doelmatig onderhoud). Daarnaast kunnen financiële marges worden gecreëerd door het verhogen van de lokale lasten, waarbij de hoogte van de heffingen wel begrensd zijn (maximaal 100% kostendekking). Bij een toename van de WOZ-waarde door groei moet worden bedacht dat de extra inkomstencapaciteit die dit oplevert, leidt tot een lagere uitkering in het gemeentefonds.

Reflectie op strategie 1 De financiële dekking voor strategie 1 is in belangrijke mate gebaseerd op de veronderstelling van Zoetermeer dat van de extra gemeentefondsuitkering als gevolg van groei minimaal 50% nodig is voor de extra structurele exploitatielasten die de groei met zich meebrengt. Het restant wordt in strategie 1 ingezet voor investeringen in de stad. In principe zijn alle extra middelen in het gemeentefonds nodig om de structurele extra exploitatielasten van de grotere stad te dekken. Voor zover hier financiële marges zijn te realiseren, laten eerdere onderzoeken van Cebeon in andere gemeenten zien dat het om beduidend lagere percentages gaat. Bovendien vraagt het om scherpe keuzes vanaf het begin van de ontwikkeling van groeilocaties om dergelijke marges te realiseren. Tot slot merken we op dat groei ook risico’s met zich brengt, zowel bij de projectontwikkeling als bij de feitelijke ontwikkeling van de nieuwe wijken. Dit komt bovenop de risico’s die een (verdere) achteruitgang van de bestaande stad met zich meebrengt. Reflectie op strategie 2 De financiële positie van Zoetermeer is gebaat bij het ombuigen van de achteruitgang in de bestaande stand. Daarnaast bemoeilijkt de (verdere) achteruitgang in de bestaande stad ook een profijtelijke groei in de nieuwbouwwijken.

Zoetermeer blijft één gemeente, waarbij het verstandig is de nieuwbouw af te stemmen op de rest van de stad. Dit vraagt om een duidelijke visie op de relatie tussen de nieuwe wijken en de bestaande stad, waarbij de nieuwe wijken meer zijn dan een verdienmodel. Succesvol ombuigen van de achteruitgang en het creëren van financiële ruimte begint met helder inzicht in de huidige situatie en de (financiële) effecten van gestapelde keuzes uit het verleden. Dit inzicht kan worden verkregen door het spiegelen van de huidige lasten en baten van Zoetermeer aan de middelen die via het gemeentefonds beschikbaar komen, eventueel aangevuld met gerichte vergelijking met een aantal geschikte referentiegemeenten. Daarbij kan gezocht worden naar goed vergelijkbare gemeenten die 32

recent vergelijkbare opgaven als die van Zoetermeer op een succesvolle manier hebben aangepakt. De inzichten die dit oplevert bieden stevig houvast voor (bestuurlijke) keuzes. Niet alles kan en complexe ontwikkelingen zijn gediend met een duidelijke focus. We hebben goede ervaringen met een stapsgewijs proces waarbij vanuit een globale gemeentebrede analyse – in samenspraak met Zoetermeer – gericht wordt ingezoomd op taakgebieden met kansrijke mogelijkheden voor optimalisering (meer presteren met dezelfde middelen of hetzelfde presteren met minder middelen). Daarbij kunnen goede voorbeelden uit andere gemeenten toepasbaar worden gemaakt voor Zoetermeer. Ook voor een succesvolle realisatie van de groeiopgave is inzicht in de huidige situatie belangrijk. Daarmee kan worden voorkomen dat onwenselijke situaties in de huidige situatie worden doorgetrokken naar de toekomstige nieuwbouwlocaties. Tot slot bieden deze inzichten aanknopingspunten voor onderbouwde indicaties van de financiële marges die gerealiseerd kunnen worden bij groei en de keuzes die hiervoor gemaakt moeten worden. Advies van Cebeon Strategie 1 zal leiden tot extra inkomsten uit het gemeentefonds die nodig zijn om de structurele exploitatielasten van de gemeente te dekken, maar brengt extra risico’s met zich mee die zijn gerelateerd aan de gebiedsontwikkeling en verdere achteruitgang van de stad.

Strategie 2 biedt meer perspectief op het succesvol ombuigen van de huidige negatieve ontwikkeling en een goede uitgangspositie voor groei. De opgaven waar Zoetermeer voor staat, vragen om scherpe (bestuurlijke) keuzes. Houvast voor deze keuzes kan worden gevonden in het spiegelen van Zoetermeer aan het gemeentefonds en de situatie in referentiegemeenten. Met de inzichten die dit oplevert kan financiële ruimte worden gecreëerd voor het versterken van de bestaande stad en kan een goede basis worden gelegd voor toekomstige groei en de financiële effecten die hiermee gemoeid zijn.

33

DEEL 3 34

Expertadvies organisatie aan gemeentebestuur Bestuurlijk wordt de urgentie en ambitie gedeeld om de neergaande lijn van Zoetermeer te beïnvloeden in de richting van een positieve tendens. Op basis daarvan heeft de ambtelijke organisatie breed onderzoek uitgevoerd. Dit omvat onder andere het Basisdocument Zoetermeer 2040, de impactanalyse Corona en deskresearch naar de strategieën van andere gemeenten. Op deze onderzoeken zijn - in combinatie met interne expertise - het Toekomstbeeld Zoetermeer 2040 en de beide strategieën om het toekomstbeeld te realiseren gebaseerd. Vervolgens zijn zowel het toekomstbeeld als de strategieën voorgelegd aan de partners van de stad (reflectie op potentieel draagvlak), Haagse Hogeschool (reflectie vanuit inhoudelijk perspectief) en Cebeon (reflectie vanuit financieel perspectief). Op basis van deze inzichten heeft de ambtelijke organisatie een expertadvies opgesteld. Zoals de naam aangeeft vindt een expertadvies haar grondslag in empirie, onderzoek, data en argumenten. Dit staat in principe los van (persoonlijke) voorkeuren en meningen. Dit is aan het politiek bestuurlijke domein. In dialoog tussen Raad en College kunnen middels overheersende voorkeuren en meningen, wegingen en nuanceringen worden aangebracht. Hiermee evolueert het expertadvies tot een gedragen politiek bestuurlijke koers.

1.

Neem het toekomstbeeld Zoetermeer 2040 als uitgangspunt voor gemeentelijk handelen

Er is een breed gedeelde ambitie om de neergaande lijn om te buigen. Het is nu nog mogelijk. Het vergt aanpassingen van gemeentelijk beleid en handelen. De Schaalsprong heeft de afgelopen jaren een begin gemaakt. We beschikken nu over scherpere inzichten om met meer precisie handelingsperspectieven in te zetten om de neergaande lijn effectief aan te pakken. Niet ingrijpen op het huidige gemeentelijk repertoire betekent een keuze voor continuering van de neergaande lijn en een disbalans die niet houdbaar is. De zeven lijnen van het toekomstbeeld Zoetermeer 2040 bieden koers en houvast om acties op te richten. Tegelijkertijd biedt het ruimte voor (politiek) debat en koppelkansen voor belangen van partners van de stad. 2.

Kies! met expertadvies strategie 2

Kiezen is het belangrijkste wat het gemeentebestuur nu moet doen. Of voor strategie 1 of strategie 2 wordt gekozen is minder belangrijk dan het maken van een breed gedragen keuze door het gemeentebestuur. Uitstel van de keuze leidt tot onduidelijkheid voor partners en organisatie. Hiermee gaat kostbare tijd verloren. Strategie 2 “eerst het fundament dan groeien” heeft vanuit het expertperspectief meer voordelen dan strategie 1 “eerst vermenigvuldigen dan delen”. Het belangrijkste voordeel van strategie 1 is dat deze meer bij de oorspronkelijke aanpak van een new town past en beter aansluit bij de cultuur van Zoetermeer. Daarnaast helpt een maximale inzet op bouw (gericht op gewenste kwaliteiten en diversiteit) om de inkomsten vanuit het gemeentefonds beter op niveau te houden. De inhoudelijke voordelen van strategie 2 zijn onder andere: •

•

Betere mogelijkheden om te voorkomen dat de buurten en wijken de komende jaren verder achteruitgaan mede met oog op de impact van de Coronacrisis op kwetsbare groepen in de samenleving; De kleinschalige aanpak biedt betere sturingsmogelijkheden;

• • • • 3.

Potentieel meer kansen op partnerschap van organisaties en betrokkenheid inwoners; De meervoudige problematiek in de buurten en wijken wordt in samenhang aangepakt; Biedt kansen om gericht te werken aan de sociale cohesie in de buurten en wijken; De nieuwbouw is direct profijtelijk voor de diversiteit en kwaliteit van de bestaande stad. Stel een stadsmanifest op en sluit allianties

Het realiseren van het toekomstbeeld Zoetermeer 2040 vergt een lange adem en gezamenlijke inzet met partners. De gemeente is niet in staat om het toekomstbeeld op eigen kracht te realiseren. Dit is alleen mogelijk met een breed bestuurlijk draagvlak en een langdurig commitment van de stadspartners. Zowel de gemeenteraad als de partners van de stad hebben de hand uitgestoken om met elkaar de koers uit te zetten. Een eerste beweging is in gang gezet met het stadsbouwakkoord. Maak dit tot voorbeeld van een breder stadsmanifest. Borg hiermee dat partners en gemeente over een langere periode samenwerken en investeren in de toekomst van Zoetermeer. Zet vervolgens rond specifieke opgaven op maat horizontale allianties met partijen op, die een verantwoordelijkheid nemen voor de aanpak. 4.

Toets de huidige praktijk aan strategie 2

De afgelopen jaren zijn programma’s opgezet. Hiervoor zijn contractuele afspraken vastgelegd, die moeten worden nageleefd. Maak gebruik van de beweging, die deze programma’s hebben gecreëerd om de bocht in te zetten richting Zoetermeer 2040. Geef deze programma’s (o.a. Binnenstad, Entreegebied, Dutch Innovation Park, woningbouw) de opdracht om in overleg met partners maximaal bij te buigen conform het toekomstbeeld Zoetermeer 2040 en strategie 2. Ga handelen vanuit integraliteit, diversiteit, impuls voor samenleving en bestaande wijken, aantrekken nieuwe - ondervertegenwoordigde - doelgroepen en kwaliteit. Investeer om de programma’s in de nieuwe lijn verder te brengen en doe dit met een kort cyclische aanpak. 35

5.

Lobby voor Zoetermeer 2040 en daag partijen uit te investeren in de stad

Zoetermeer heeft beperkte middelen voor Zoetermeer 2040. De exploitatie biedt geen ruimte. Jaarlijks moet de gemeente bezuinigingen. De investeringsmiddelen zijn beperkt. De verwachting is dat de schaarste aan middelen als gevolg van de Coronacrisis zal toenemen. Terwijl de opgave voor Zoetermeer indringend is. De middelen zijn beperkt om de vraagstukken aan te pakken. Zet hiervoor een lobby op. Onderzoek de mogelijkheden bij partijen om gezamenlijk de opgaven in de stad op te pakken. Breng dit ook onder de aandacht van provincie en rijk. De problematiek heeft overeenkomstig een aantal andere steden - zijn oorsprong in het fenomeen van new town: een opgave van bovenlokaal niveau. Een oorsprong waar provincie en Rijk aan hebben bijgedragen. 6.

Vergelijkbaar met het historische besluit om van Zoetermeer een groeikern te maken. Leg in deze bestuursperiode de basis opdat in de volgende perioden wordt geoogst. Begin vandaag!

Begin vandaag!

Strategie 2 vergt een nieuw repertoire. Het vraagt een verschuiving van gemeentelijke inzet en vereist richting geven aan organisatie en middelen. Het betekent loslaten, bijbuigen en opstarten van acties. Hoe scherper er wordt gekozen, hoe eerder de kering van de mechanismen aan de orde is. Zet een actieprogramma op voor bestuur en organisatie ten behoeve van het operationaliseren van strategie 2. Dit programma moet in deze bestuursperiode worden uitgevoerd. Onderwerpen zijn onder andere: • •

•

Zorg voor aanpassing van sturing, organisatie van de gemeente (van bouwen naar samen doorontwikkelen) en een leeromgeving voor bestuur en organisatie; Zet een stedelijke programmering op. Creëer hiervoor maximale ruimte in begroting en organisatie door beleidsactiviteiten en projecten die niet bijdragen aan het toekomstbeeld conform strategie 2 te stoppen; Selecteer beperkt aantal voorbeeldprojecten in bestaande stad en ontwikkel een kort cyclische aanpak.

De omschakeling naar strategie 2 vraagt het volledige commitment van bestuur en organisatie. Het is een indringend moment voor de toekomst van Zoetermeer. 36

37

Contact: Gemeente Zoetermeer Postbus 15 2700 AA Zoetermeer Tel: 14079 e-mail: antwoord@zoetermeer.nl website: www.zoetermeer.nl Copyright afbeeldingen: Voorblad Buytenpark - Arno van Berge Henegouwen p. 13 Bevrijdingsfestival Markt - Bevrijdingsfestivalzoetermeer.nl p. 14 Buytenpark - Sander Meertins Photography p. 15 Spelende kinderen - onbekend p. 16 Onderwijs - Picasso Lyceum Zoetermeer p. 17 HBO-studenten - Sebastiaan van Denzel Photography p. 18 Station Lansingerland-Zoetermeer - Spoorbeeld.nl - Jannes Linders P. 19 Leerlingendebat raadzaal Zoetermeer - Raad Zoetermeer p. 26 Vergaderende mensen - onbekend

Bij samenstelling van dit document hebben we ons best gedaan om alle rechthebbenden van het beeldmateriaal te achterhalen. Wanneer u meent dat u hier niet vermeld staat verzoeken wij u contact op te nemen met het secratariaat van de afdeling Stadsontwikkeling van de gemeente Zoetermeer. Aan de inhoud van de teksten en kaartbeelden is veel zorg besteed. Toch kan het zo zijn dat informatie onvolledig of niet helemaal correct wordt weergegeven. Aan de informatie in de notitie kunnen geen rechten worden ontleend. 38