Bijlage 1. 1224876 2e VGR 2024

Versie t.b.v. raadsvergadering 30 oktober 2024

INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave .................................................................................................................................... 2 Algemeen............................................................................................................................................ 3 Hoofdlijnen ................................................................................................................................................. 3 Leeswijzer ................................................................................................................................................. 10 Programma's ..................................................................................................................................... 11 0. Bestuur en ondersteuning ......................................................................................................................11 1. Veiligheid .............................................................................................................................................. 30 2. Verkeer, vervoer en waterstaat ............................................................................................................. 36 3. Economie .............................................................................................................................................. 47 4.

Onderwijs .............................................................................................................................................. 56 5. Sport, cultuur en recreatie ..................................................................................................................... 61 6. Sociaal domein ...................................................................................................................................... 78 7. Volksgezondheid en duurzaamheid ....................................................................................................... 94 8. Volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing ........................................................110 Financiën......................................................................................................................................... 119 Algemeen ................................................................................................................................................119 Overzicht financiële mutaties in de 2e voortgangsrapportage .................................................................

120 Overzicht van baten en lasten ..................................................................................................................141 Bijlagen ........................................................................................................................................... 143 Overzicht begrotingswijzigingen tot de 2e Voortgangsrapportage ......................................................... 144 Investeringsoverzicht ............................................................................................................................... 151 Overzicht mutaties op investeringen ....................................................................................................... 164 Overzicht resultaten ............................................................................................................................... 165

2

ALGEMEEN HOOFDLIJNEN BESTUURLIJKE HOOFDLIJNEN Met deze rapportage leggen we verantwoording af over de voortgang van de meerjarenbegroting en geven wij u een prognose van het resultaat over 2024. De rapportage dient eveneens als mogelijkheid voor uw raad om (bij) te sturen. We liggen goed op schema om de meeste doelstellingen van het coalitieakkoord en het collegeprogramma te behalen. Een groot gedeelte van de resultaten in deze voortgangsrapportage verlopen volgens plan en zijn groen gemarkeerd. Zoals gebruikelijk zijn er echter ook knelpunten. Extra inspanningen of bijsturing zijn vereist voor de resultaten die oranje of rood gemarkeerd zijn. Gemeenten in Nederland worden steeds vaker geconfronteerd met schaarste. De schaarste aan financiële middelen voor gemeentelijke taken is al jaren onderwerp van landelijke discussie. De tekorten blijven nijpend en een structurele oplossing voor de zogeheten ravijnjaren is, ondanks het schrappen van de opschalingskorting, nog steeds niet in zicht. De verwachte tekorten als gevolg van stijgende kosten en verminderde rijksbijdragen schetsen een zorgwekkend meerjarenperspectief. Wij maken ons daarom landelijk sterk voor voldoende financiële middelen om onze dienstverlening en voorzieningen voor inwoners en ondernemers op peil te houden. Maar de schaarste reikt verder dan alleen de gemeentelijke financiën.

De oorlog in Oekraïne en de blijvend hoge inflatie zijn nog dagelijks voelbaar. We stuiten op grenzen als het gaat om (bouw)materialen, stikstofruimte, woningbouwlocaties, goede onderwijshuisvesting, opvangplekken of de capaciteit op het elektriciteitsnet. Ook de krapte op de arbeidsmarkt blijft een hardnekkig probleem, waarvan we verwachten dat deze in de komende jaren zal toenemen, zowel in onze eigen organisatie als bij onze partners. En ondanks dat het aantal banen in de gemeente is gestegen en de Nederlandse economie licht groeide, zijn we ons er bewust van dat dit voor veel mensen in de dagelijkse praktijk niet zo voelt. Het oplossen van deze uitdagingen vereist een landelijke aanpak. Het nieuw aangetreden kabinet-Schoof I heeft hierin een cruciale rol te spelen. Het is nog onzeker hoelang het zal duren voordat er keuzes worden gemaakt over de aanpak van stikstofproblematiek, asiel, de energietransitie, de Hervormingsagenda Jeugd en de wooncrisis. Toch staan we als organisatie niet stil. We werken door aan onze organisatieontwikkeling om onze strategische slagkracht en interne beheersing te versterken in deze uitdagende tijd. We blijven onverminderd toegewijd aan de doelstellingen uit het coalitieakkoord en het collegeprogramma. Tegelijkertijd houden we scherp zicht op risico’s en ontwikkelingen die onze financiële positie kunnen beïnvloeden.

3

FINANCIËLE HOOFDLIJNEN Inleiding In dit hoofdstuk geven wij u op hoofdlijnen inzicht in het verloop van de begroting en de actuele financiële ontwikkelingen. In het hoofdstuk Financiën vindt u een uitgebreide specificatie van de financiële effecten van deze 2e voortgangsrapportage. Exploitatie (bedragen x € 1.000)

Begroting 2024 -391 -4.815 0 60 -5.146

Begroting 2025 3.352 -5.071 -193 60 -1.852

Begroting 2026 -4.266 -5.438 -175 60 -9.819

Begroting 2027 -5.841 -4.126 -228 60 -10.135

1. Autonome ontwikkelingen

1.437

157

3.522

3.528

2. Actualisatie bestaand beleid

564

-700

-71

-55

Totaal mutaties 2e voortgangsrapportage

2.001

-543

3.451

3.473

Begrotingssaldo na de 2e voortgangsrapportage

-3.145

-2.395

-6.368

-6.661

Primitieve begroting 2024-2027 1e voortgangsrapportage 2024 Kadernota 2025 Wijzigingen tot de 2e voortgangsrapportage 2024 Stand tot de 2e voortgangsrapportage

Toelichting financieel meerjarenbeeld Het saldo in de primitieve begroting 2024 is € 391.000 negatief. Na de meerjarenbegroting 2024-2027 is de 1e voortgangsrapportage 2024 vastgesteld met een negatief effect van € 4.815.000. De mutaties in 2024 die volgen uit de raadsbesluiten tot de 2e voortgangsrapportage 2024 zijn € 60.000 positief. De mutaties die volgen uit deze 2e voortgangsrapportage komen in 2024 uit op een voordeel van totaal € 2.001.000. De grootste mutaties worden veroorzaakt door de toename van de algemene uitkering. Deze laat in alle jaren een groei zien. De groei van de algemene uitkering bestaat voor een groot deel uit compensatie voor inflatie. In 2024 geeft de algemene uitkering een voordeel van € 3.100.000. Daarnaast doen wij voorstellen voor verhoging van bestaande budgetten omdat de beschikbaar gestelde middelen niet voldoende zijn. In 2024 een nadeel van € 1.200.000 waarvan € 900.000 voor inhuur. Er wordt vaker een beroep gedaan op extern advies of inhuur door gebrek aan eigen expertise en uitvoeringscapaciteit. Dit brengt hoge lasten met zich mee. Tevens is het budget voor uitkeringen (BUIG) verhoogd. In 2024 een nadeel van € 800.000. Daarnaast zijn de zorgkosten verlaagd, een voordeel in 2024 van € 950.000. Bij de kadernota 2025 is het structurele effect meegenomen. Tot slot zijn diverse plannen (€ 600.000) doorgeschoven van 2024 naar 2025.

Dit komt met name door diverse vertragingen in het proces. Het totaal van de mutaties leidt tot een nieuw negatief begrotingssaldo voor 2024 van € 3.145.000 negatief. Ook in 2025 t/m 2027 zien we voor nu een negatief begrotingssaldo. In het meerjarensaldo in deze 2e voortgangsrapportage zitten zowel incidentele als structurele baten en lasten. Het structurele begrotingssaldo presenteren we in de meerjarenbegroting 2025-2028. De hoogte van het structurele begrotingstekort uit de meerjarenbegroting 2024-2027 en de opstelling van het Rijk (en de financiering richting de gemeenten) zijn naast de grote maatschappelijke vraagstukken en de krapte op de arbeidsmarkt aanleiding geweest in te stemmen met het vervolg op de "strategiebepaling voor een gezonde toekomst". In de raadsvergadering van 28 februari 2024 is gekozen voor optie 2: we verwachten gedeeltelijke compensatie van het Rijk dus we treffen, afhankelijk van de meerjarenbegroting 2025-2028, in de kadernota 2026-2029 maatregelen.

4

Op 4 juni 2024 is er in dit kader, op basis van het onderzoeksrapport van BMC, een informatieve bijeenkomst met uw raad geweest. In oktober 2024 volgt nog een informatiebijeenkomst ter voorbereiding om bezuinigingsrichtingen vast te stellen bij de behandeling van de meerjarenbegroting 2025-2028. Deze ontvangt u kort na deze 2e voortgangsrapportage.

Mutaties met een financieel effect van € 100.000 of meer: Hieronder vindt u een tabel waarin de mutaties met een budgettair effect op de begroting van meer dan € 100.000 worden gepresenteerd. Daarna worden deze mutaties toegelicht. Bedragen x € 1.000 Mutatie omschrijving Begroting 2024 Begroting 2025 Begroting 2026 Begroting 2027 Overzicht van de mutaties >= € 100.000 1. Autonome ontwikkelingen

1.499

Actualisatie budget rentekosten

-180 N

6V

6V

6V

Actualisatie budget rentekosten grondexploitatie bedrijven Bijdrage GR RID - doorontwikkeling

144 V

0V

0V

0V

-385 N

0V

0V

0V

Budgetmutatie lasten/baten sportbedrijf

-228 N

0V

0V

0V

Budgetmutatie uitkeringslasten/-baten (BUIG) Dividend Ataro B.V.

-813 N

0V

0V

0V

-132 N

0V

0V

0V

Meicirculaire 2024

3.093 V

219 V

3.516 V

3.522 V

2. Actualisatie bestaand beleid

535

-473

16

33

Actualisatie afschrijvingslasten

155 V

-63 N

-181 N

-165 N

0V

0V

198 V

198 V

-510 N

0V

0V

0V

-359 N

0V

0V

0V

-216 N

0V

0V

0V

-155 N

0V

0V

0V

Budgetmutatie uitvoeringskosten Omgevingswet Budgetmutatie voorziening oninbare vorderingen RSD Budgetmutatie zorgkosten Wmo en Jeugd

-189 N

0V

0V

0V

450 V

0V

0V

0V

949 V

0V

0V

0V

Fasering budget opstellen soorten managementplan gemeentebreed Fasering budget warmtenet stad Zevenaar

300 V

-300 N

0V

0V

110 V

-110 N

0V

0V

Actualisatie investeringen onderwijshuisvesting primair onderwijs (PO) Budgetmutatie inhuur extern personeel sociaal domein Budgetmutatie inhuur extern personeel team VTH Budgetmutatie onvoorziene kosten onderhoud/renovatie sportaccommodaties. Budgetmutatie sociaal ontwikkelbedrijven

(V = Voordeel; N = Nadeel)

5

225

3.522

3.528

Toelichting mutaties > € 100.000 1. Autonome ontwikkelingen Actualisatie budget rentekosten 180.000 N Door een hogere financieringsbehoefte verwachten we een nadeel op rentelasten van € 180.000 Actualisatie budget rentekosten grondexploitatie bedrijven 144.000 V De ramingen van de grondexploitaties zijn aangepast op basis van de herziene grondexploitaties per 1 januari 2024 zoals vastgesteld in de raadsvergadering van 26 juni 2024. Door een hogere boekwaarde op 1 januari 2024 van de grondexploitatie Zevenaar-Oost bedrijven wordt meer rente toegerekend aan deze grondexploitatie. Een voordeel voor begrotingssaldo 2024 van € 144.000. Bijdrage GR RID - doorontwikkeling 385.000 N Volgens de primitieve begroting 2024 van de RID was de inwonerbijdrage van Zevenaar € 3.153.000. Deze begroting is verhoogd met de indexatie zoals in de Kaderbrief van SDL aangegeven. Daarnaast heeft de doorontwikkeling van de RID zoals besloten in de minimale variant ook voor 2024 effect. In totaal een incidenteel nadeel in 2024 van € 385.000. Budgetmutatie lasten/baten sportbedrijf 228.000 N In juli 2024 is het voorschot ontvangen voor de 'Specifieke uitkering stimulering sport 2024' (SPUK, compensatie van kostenverhogende btw). Het door het ministerie beschikbaar gestelde voorschotbedrag is niet voldoende om de kostenverhogende btw volledig te compenseren vanwege het vastgestelde uitkeringsplafond.

Daarnaast is in 2024 een nabetaling ontvangen naar aanleiding van de vaststelling van deze SPUK over het jaar 2022. De extra baten voor 2024 bedragen € 471.000. Naast deze SPUK bijdragen houden wij rekening met hogere lasten in verband met raming van de kostenverhogende btw inclusief de bijgestelde indexering voor de dienstverlening op basis van de afspraken vastgelegd in de DVO (dienstverleningsovereenkomst met Ataro BV). Hierbij houden wij ook rekening met de extra kosten omdat het beheer van sportzaal De Bem is ondergebracht bij Ataro BV. De structurele kosten voor De Bem zijn reeds verwerkt in de kadernota 2025. Totaal hogere lasten bedraagt € 699.000. Per saldo is het nadeel in 2024 eenmalig € 228.000. Budgetmutatie uitkeringslasten/- baten (BUIG) 813.000 N Op basis van de prognose van de Regionale Sociale Dienst (RSD-de Liemers) van de te verwachten hogere uitkeringslasten actualiseren wij de raming. Deze prognose is gebaseerd op de uitgaven tot en met juni 2024. Daarnaast wordt rekening gehouden met lagere bijdragen van het Rijk, gebaseerd op het in april 2024 gepubliceerde bijgestelde nader voorlopig budget inkomensdeel (BUIG). Door de hogere lasten verwachten wij een nadeel in 2024 van € 749.000. Het nadeel door de lagere baten bedraagt € 64.000. Per saldo bedraagt het nadelig resultaat 2024 voor de uitkeringslasten/-baten € 813.000. Dividend Ataro B.V.

132.000 N Door Ataro B.V. is over het boekjaar 2023 minder dividend uitgekeerd dan begroot. We melden een nadeel van € 132.000 in 2024. Meicirculaire 2024 3.093.000 V De meicirculaire 2024 laat in alle jaren een groei zien. De groei van de algemene uitkering bestaat voor een groot deel uit compensatie voor inflatie. Daarnaast zijn de volgende onderwerpen opgenomen: *In verband met het vervroegen van de gewijzigde bbp-indexatie van 2027 naar 2024 dalen het volume en LPO accres voor de jaren 2024 tot en met 2029. Voor 2024 wordt dit volledig gecompenseerd en voor 2025 6

voor ongeveer 50%, zodat landelijk een tekort van € 675 miljoen resteert. Voor Zevenaar gaat het in 2025 om een eenmalige korting van € 1.584.000. *In de meicirculaire 2024 is de oploop van de opschalingskorting vanaf 2026, een structurele uitname van € 675 miljoen, geschrapt. Voor Zevenaar gaat het om € 1.584.000 in 2026 en € 1.580.000 vanaf 2027. *Op basis van de ruimte onder het BCF-plafond van het jaar 2023 mag in de meerjarenbegroting 2025 – 2028 een structurele stelpost worden opgenomen ter hoogte van dit bedrag. Voor Zevenaar gaat het om een bedrag van € 1.361.000. In de begroting houden we al rekening met een voorschot van € 700.000. Dit voorschot hebben we nu verhoogd naar € 1.300.000. Een verhoging van € 600.000. *De gemeente krijgt meer of minder geld als er taken bijkomen of af gaan. Dit zijn wijzigingen door taakmutatie. Per saldo resteert een netto resultaat van de algemene uitkering van positief € 3.093.000 (2024), € 219.000 (2025), 3.516.000 (2026) en € 3.522.000 (2027). 2. Actualisatie bestaand beleid Actualisatie afschrijvingslasten Jaarlijks worden de afschrijvingslasten geactualiseerd. In 2024 een voordeel van € 155.000.

155.000 V

Actualisatie investeringen onderwijshuisvesting primair onderwijs (PO) 0V Wij hebben de raming van de fasering voor de investeringen in de onderwijshuisvesting (primair - onderwijs) geactualiseerd. De fasering betreft vooral investeringen voor de herontwikkeling van vervangende nieuwbouw in het basisonderwijs (Basisscholen de Wissel/Tamboerijn). Dit leidt tot een eenmalig voordeel, incidenteel lagere afschrijvingslasten in 2026 en 2027 van € 198.000. Budgetmutatie inhuur extern personeel sociaal domein 510.000 N De transformatie in het Sociaal Domein is ingrijpend. Vooral door met name het Integraal Zorgakkoord, Het Gezond en Actief Leven Akkoord, de Hervormingsagenda Jeugd, en de doordecentralisatie Beschermd Wonen regionaal en lokaal te vertalen. Naast de landelijke wetten in het zorgdomein hebben we ook lokaal te maken met stevige opgaven in het brede maatschappelijk domein; De ontwikkeling van de Turmac Cultuurfabriek, revitalisering van sportpark Hengelder en enkele onderwijshuisvestingsvraagstukken in het primair en voortgezet onderwijs zijn bekende voorbeelden daarvan. Tegelijk zien we dat in de huidige arbeidsmarkt vacatures moeilijk in te vullen zijn. Het bovenstaande vraagt eenmalig om een ophoging van het inhuurbudget 2024. Daarbij is al rekening gehouden met extra rijksmiddelen.

Deze zijn echter niet toereikend gebleken om alle lokale en regionale inzet te verantwoorden. Dit levert een eenmalig nadeel in 2024 op van € 510.000. Het verloop van medewerkers in het domein is groot. Dit heeft geleid tot een groot aantal vacatures. De vrijvallende formatie is niet toereikend voor het dekken van de inhuur. Om de continuïteit en tijdige afhandeling van de wettelijke taken en de gemeentelijke ambities te borgen is vervanging van uitgevallen en vertrekkende collega’s noodzakelijk. Naast het openstellen van vacatures voor vaste krachten is ook ingezet op inhuur. Het langdurig ziekteverzuim is hoog. Daarom is, meer dan verwacht, extern personeel ingehuurd om deze uitval te compenseren. In 2023 en 2024 zijn veel junior-medewerkers in vaste dienst getreden. Voor het opleiden en begeleiden van deze medewerkers wordt een beroep gedaan op senior medewerkers. Inmiddels is, tegen de landelijke trend op de arbeidsmarkt in, voor het overgrote deel van de vacatures vast personeel geworven. Organisatie breed streven wij er naar vacatures in te vullen met vaste medewerkers.

7

De organisatieontwikkeling is gepaard gegaan met een nieuwe organisatiestructuur. Daardoor bestond het management in het begin van het jaar uit interim-managers. Bij de overgang naar het vaste management heeft een warme overdracht plaatsgevonden. Daarnaast is inhuur van management uiteraard ook duurder dan vaste managers. Voor 2025 zetten we, zoals hiervoor aangegeven, waar mogelijke en nodig in op vaste bezetting en blijven we investeren in opleiding en ontwikkeling van de nieuwe vaste medewerkers. Budgetmutatie inhuur extern personeel team VTH 359.000 N De implementatie van de nieuwe Omgevingswet, gecombineerd met moeilijk in te vullen vacatures en personeelsverloop binnen het team VTH vragen om een eenmalige verhoging van het budget 2024. Deze verhoging kan dit jaar niet volledig gedekt worden door de inkomsten vanuit de leges. In 2024 hebben we namelijk in verhouding tot eerdere jaren veel kleine en minder grote bouwplannen, waardoor de leges inkomsten veel lager zijn ten opzichte van de geleverde inzet. Dit levert een eenmalig nadeel in 2024 van € 359.000 De begrotingsstrategie die tot op heden is gevolgd ging uit van het dekken van eventuele extra uitgaven op het afhandelen van vergunningen en meldingen door de achteraf (na geleverde inspanning) te verhalen leges.

Deze samenhang tussen de inkomsten en groeiende uitgaven in combinatie met de gevolgde begrotingsstrategie geven nu voor het eerst in jaren een negatief beeld op de kostendekking. Dit is mede ingegeven doordat vanuit de Omgevingswet - meer dan vooraf verwacht - extra inzet voorafgaand aan het vergunningentraject concept aanvragen worden behandeld en gewogen. Op dit moment zitten we nog in de implementatiefase. De ervaring van deze implementatie kan leiden tot mogelijke gevolgen voor de toekomstige begrotingsstrategie en de structurele formatie. Budgetmutatie onvoorziene kosten/onderhoud sportaccommodaties 216.000 N Uit een eind 2023 verricht onderzoek kwam naar voren dat in zwembad Lentebad Zevenaar niet-resistent RVS is gebruikt. Op diverse plaatsen is deze gaan corroderen, waardoor de verbindingen volgens het rapport onbetrouwbaar waren. Deze verbindingen zijn zo snel mogelijk vervangen, waardoor dit type materiaal niet meer aanwezig is in het zwembad. Door de urgentie van deze werkzaamheden is ervoor gekozen om Ataro deze werkzaamheden te laten coördineren en uitvoeren. Deze werkzaamheden waren onvoorzien en zijn derhalve niet in het meerjarenonderhoudsplan opgenomen. De kosten voor vervanging bedragen € 135.300. Daarnaast is de slingerkooi van de atletiekaccommodatie door de Atletiek Unie afgekeurd.

Om er voor te zorgen dat de accommodatie bij het begin van het wedstrijdseizoen 2024 weer gebruikt kon worden voor officiële wedstrijden heeft renovatie met urgentie plaatsgevonden. Ataro BV heeft in overleg met de gemeente deze renovatie begeleid en laten uitvoeren. De door Ataro BV gemaakte kosten voor dit project bedragen € 80.700.Totaal nadeel, vanwege extra onvoorziene kosten voor onderhoud/renovatie, bedraagt € 216.000. Budgetmutatie sociaal ontwikkelbedrijven 155.000 N Het Rijk heeft via de meicirculaire 2024 incidenteel middelen beschikbaar gesteld aan gemeenten voor de inrichting van een duurzame infrastructuur van sociaal ontwikkelbedrijven. Voor Zevenaar gaat het om een bedrag van € 155.000. De middelen zijn beschikbaar gesteld omdat het belangrijk is dat iedereen dezelfde kansen heeft om mee te doen op de arbeidsmarkt. In deze opgaven spelen sociaal ontwikkelbedrijven een zeer belangrijke rol. Zij zorgen ervoor dat mensen die niet, of niet zonder meer bij reguliere werkgevers aan de slag kunnen, toch een kans op krijgen op de arbeidsmarkt. Op regionaal niveau (in de arbeidsmarktregio Midden Gelderland) wordt door gemeenten een onderzoek uitgevoerd naar de toekomst van sociaal ontwikkelbedrijven in onze regio. Vraag daarbij is vooral welke vormen van dienstverlening voor de toekomst bij het sociaal ontwikkelbedrijf belegd kunnen gaan worden.

8

Budgetmutatie uitvoeringskosten Omgevingswet 189.000 N In de meicirculaire 2024 is € 189.000 beschikbaar gesteld voor uitvoeringskosten Omgevingswet. Dit om ervoor te zorgen dat de gemeente in haar transitie ervoor kan zorgdragen dat ze aangesloten, geoefend en ingeregeld is en voldoen aan de in de Omgevingswet gestelde eisen. Er is nog budget beschikbaar uit de algemene reserve maar dit is onvoldoende. Het in de meicirculaire opgenomen bedrag zal ingezet worden voor de pilot Omgevingsplan en om de werkprocessen verder op orde te brengen. Het restant dat eind 2024 nog uit de algemene reserve beschikbaar is zal ingezet worden om te komen tot een definitief omgevingsplan. Budgetmutatie voorziening oininbare vorderingen RSD 450.000 V Er heeft een analyse plaatsgevonden van de werkelijke afboekingen op vorderingen bij de RSD. Hieruit is gebleken dat de werkelijke percentages van de afgelopen jaren lager liggen dan waar wij mee rekenen bij het vormen van de voorziening. Vooruitlopend op de jaarrekening 2024 ramen wij alvast een correctie op de mutatie van de voorziening per 31-12-2024. We verwachten een (incidenteel) voordeel van € 450.000 in 2024. Budgetmutatie zorgkosten Wmo en Jeugd 949.000 V In de 1e voortgangsrapportage 2024 zijn de ramingen voor de zorgkosten aangepast in verband met de forse structurele tariefstijgingen.

Dit naar aanleiding van het onderzoek naar reële kostprijzen. Bij de jaarrekening is gebleken dat de zorgkosten over 2023 lager zijn uitgevallen. Wanneer we rekening houden met deze definitieve cijfers over 2023 dan kunnen de ramingen naar beneden worden bijgesteld. Bij de kadernota 2025 zijn de effecten vanaf 2025 opgenomen. Het effect voor 2024 (€ 949.000) wordt in deze voortgangsrapportage meegenomen. Fasering budget opstellen soorten managementplan gemeentebreed 300.000 V Momenteel wordt uitvoering gegeven aan het opstellen van een Europese aanbesteding voor het contracteren van een ecologisch bureau dat gebiedsgericht onderzoek uitvoert naar beschermde soorten en vervolgens een soortenmanagementplan opstelt, waarin beschreven staat hoe de opdrachtgever deze soorten moet beschermen bij aanpassingen in de leefomgeving. De aanvang van de werkzaamheden staat gepland in het eerste kwartaal 2025. Een eenmalig voordeel in 2024 van € 300.000 en een eenmalig nadeel in 2025 van € 300.000. Fasering budget warmtenet stad Zevenaar 110.000 V De discussie rondom de landelijke ontwikkelingen van het warmtenet (consequenties van de nieuwe wet- en regelgeving) en de besluitvorming van de private warmtebedrijven duurt langer dan voorzien. Daarom wordt voorgesteld om € 175.000 door te schuiven naar 2025. Hiervan wordt € 65.000 gedekt uit de bestemmingsreserve duurzaamheid.

Een eenmalig voordeel in 2024 van € 110.000, een eenmalig nadeel in 2025 van € 110.000.

9

LEESWIJZER Inleiding Wij hebben deze voortgangsrapportage opgebouwd volgens de inrichting van de begroting 2024-2027. De peildatum van de rapportage is 1 augustus 2024. Naast de papieren versie wordt deze voortgangsrapportage ook digitaal gepubliceerd. U kunt de digitale versie vinden op ons planning en control portal. De opbouw van de voortgangsrapportage is als volgt: • Algemeen Na het voorwoord krijgt u inzicht in de bestuurlijke en financiële hoofdlijnen. Hier staan de belangrijkste bestuurlijke, beleidsmatige en financiële ontwikkelingen. • Programma's Bij de programma's komen de 3 W-vragen terug: Wat willen we? Wat doen we? Wat kost het? Op programmaniveau hebben wij ook de vastgestelde beleidskaders opgenomen. U kunt deze via de digitale voortgangsrapportage direct openen. Daarmee hebt u per programma het meest relevante vastgestelde beleid direct beschikbaar. Het onderdeel 'Wat doen we?' beginnen we met een totaaloverzicht van de resultaten binnen dit programma. Achter het resultaat presenteren wij de stand van zaken met een kleur. Op basis hiervan kunt u in één oogopslag zien wat de stand van zaken is van de betreffende activiteit. De kleuren betekenen het volgende: Lichtgrijs

Met dit resultaat is nog niet gestart, dit past binnen de vastgestelde planning.

Groen

Dit resultaat loopt op schema binnen de gestelde kaders (beleidsdoel, tijdsplanning en financieel).

Oranje

Dit resultaat dreigt óf qua beleidsdoel óf qua tijdsplanning óf financieel uit de pas te gaan lopen, bijsturing is noodzakelijk.

Rood

Dit resultaat loopt uit de pas, dit geldt voor 1 of meer indicatoren (beleidsdoel, tijdsplanning en financieel). Corrigerende maatregelen zijn noodzakelijk.

Donkergrijs

Dit resultaat is behaald en wij stellen voor deze af te sluiten.

• Financiën Voor een overzicht van alle financiële mutaties verwijzen wij naar het overzicht 'financiële mutaties in de 2e voortgangsrapportage'. Dit overzicht geeft een totaalbeeld van alle mutaties inclusief de toelichting. De toelichting op de financiële mutaties is een toelichting op gesaldeerde (netto) bedragen, dat wil zeggen de baten en lasten samengeteld. Dit geldt voor de toelichting in de programma's en bij het overzicht "financiële mutaties" achterin deze rapportage. Vanwege afronding op € 1.000 kunnen afrondingsverschillen ontstaan in de (sub)totalen van financiële tabellen.

10

PROGRAMMA'S 0. BESTUUR EN ONDERSTEUNING ALGEMEEN Omschrijving Dit programma gaat over de beleidsvelden bestuur, gemeentelijke organisatie, dienstverlening en belastingen. Ontwikkelingen Algemene ontwikkelingen In de Begrotingsraad van november 2023 heeft u akkoord gegeven op de nieuwe organisatie en de daarvoor benodigde middelen. We zijn direct gestart met het werven en selecteren van de domein- en teammanagers. Bij het invullen van vacatures kiezen wij, ter voorkoming van kennisverlies en waar mogelijk, voor een ‘warme overdracht’. De loonontwikkelingen, de inflatie en de krapte op de arbeidsmarkt hebben geleid tot een opwaarts effect van de inhuurtarieven. Vrijvallende vacaturegelden zijn steeds minder toereikend voor de bekostiging van de inhuur. De krapte op de arbeidsmarkt heeft ook geleid tot een groter personeelsverloop. Onder andere dit personeelsverloop heeft in 2024 geleid tot een hoger ziekteverzuim in met name het langdurig verzuim. Om de bedrijfsvoering te continueren is het noodzakelijk om in te huren. Door een goede arbeidsmarktcommunicatie weten wij nog steeds nieuwe collega’s te vinden om onze vacatures te vervullen. Omdat het niet lukt om op alle fronten ervaren medewerkers te werven, trekken we meer junioren en medewerkers uit andere werkvelden aan.

Naast de vernieuwing, die dat met zich meebrengt, vraagt dit extra opleiding en begeleiding van deze medewerkers. Waar hier onvoldoende interne senioriteit voor is wordt inhuur ingezet. Organisatieontwikkeling en domeingericht werken In 2023 hebben we de basis gelegd voor een sterke en flexibele organisatie en ons voorbereid op de verdere organisatieontwikkeling. Sinds 1 mei 2024 werken we op drie niveaus: domein-, team- en medewerkersniveau. Dit helpt ons om samen verder te bouwen aan een robuuste en wendbare organisatie, die goed in staat is om toekomstige taken, voortkomend uit veranderende eisen, politieke beslissingen of organisatorische overwegingen, effectief te organiseren. De organisatieontwikkeling is essentieel om de aansturing en beheersing binnen de organisatie effectiever en efficiënter te maken, en om onze strategische slagkracht te vergroten. Begin 2024 hebben we met succes domeinmanagers geworven en geselecteerd. De huidige managers zijn zorgvuldig in de nieuwe structuur geplaatst, met inachtneming van het sociaal plan. De werving van teammanagers voor enkele teams is nog in volle gang. Met het vernieuwde management en de plaatsing van medewerkers gaan we nu een nieuwe fase in van de organisatieontwikkeling. De domeinplannen ondersteunen dit proces en zorgen voor een geleidelijke overgang naar reguliere bedrijfsvoering.

Domeinmanagers hebben de taak om samen met de medewerkers de verdere inrichting van de domeinen uit te werken. De komende maanden richten we ons op de verdere detaillering van structuren, processen en regelingen. Het organisatiebesluit biedt daarbij meer duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden en vormt de basis voor de verdere ontwikkeling van onze organisatie. Bezwaar- en beroep WOZ-waarde Op grond van de Wet Waardering Onroerende Zaken bepaalt de gemeente de waarde van woningen en bedrijfspanden. De hoogte van de OZB is gebaseerd op de WOZ-waarde, welke in Zevenaar in dit belastingjaar gemiddeld is gestegen met 6%. De gemeente ontvangt niet meer OZB als gevolg van de waardestijging omdat we een lager OZB-tarief rekenen. We zien dat de hoogte van de WOZ-waarden de laatste jaren meer discussie bij belastingplichtigen oproept. Dit is een landelijke tendens die gepaard gaat met veel bezwaren, in het bijzonder bij de no-cure-no-pay bedrijven die namens belastingplichtigen bezwaren indienen. In Zevenaar is ongeveer 60% van het aantal bezwaren ingediend door deze bedrijven die hier winst 11

op maken. De gemeente betaalt zo’n bureau een verplichte proceskostenvergoeding indien het bezwaar of het beroep gegrond is. Bij de afhandeling van de bezwaren bezoekt de gemeente veelal de bezwaarmaker en dit informele contact wordt op prijs gesteld. Het aantal bezwaarschriften in 2024 komt uit op ongeveer 800 (2023: 1271). Het aantal beroepschriften bedraagt eind 2024 waarschijnlijk ongeveer 50 (2023: 26). Toekomstbestendige regionale ICT-dienst (RID) In het tweede kwartaal 2024 hebben de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten besloten de I&Avisie en -strategie vast te stellen. Met als uitgangspunt de zogenoemde minimumvariant gaan we de komende jaren investeren om de RID robuust en toekomstbestendig te maken. Daarbij is de opdracht meegegeven om de speerpunten nader uit te werken in prestatie-indicatoren. De gemeenten kunnen hiermee bijvoorbeeld richting geven aan de prioriteiten van de RID en hebben hiermee een objectieve manier op de prestaties te meten en te evalueren. Ook zal een overzicht worden gegeven van de inverdieneffecten die de investering in de RID zal gaan opleveren. Digitalisering Door steeds meer digitale technologieën te gebruiken zijn we in staat om processen, diensten en producten voor onze inwoners en bedrijven te verbeteren.

Zo wordt in de organisatie vaker gebruik gemaakt van kwantitatieve en kwalitatieve data om strategische en operationele beslissingen te onderbouwen en te optimaliseren. Zo is er bijvoorbeeld meer inzicht door middel van dashboarding verkregen op het gebied van Energielabels en vergunningverlening/toezicht/handhaving. Ook hebben we voorbereidingen getroffen om de productiviteits- en samenwerkingssoftware van Microsoft in te voeren. Binnenkort start een pilot in de organisatie en -na evaluatie- zal de hele organisatie in 2025 overgaan op M365. Juridische zaken Diverse grote juridische procedures leggen momenteel een enorm beslag op de beschikbare formatie binnen juridische zaken. In het bijzonder het dossier raadsenquête. Daarnaast zien we een toename in het aantal klachten en omvangrijke Woo-verzoeken. Met het oog op voorgaande is het nog onzeker of het (verlaagde) budget vanaf 2025 voor juridisch advies toereikend zal zijn.

Beleidskaders • Visie op dienstverlening 2024-2028 • Inkoop- en aanbestedingsbeleid 2017 Liemerse gemeenten en SDL • Collegeprogramma 2022-2026 (2022) • Financiële verordening (artikel 212 Gemeentewet) 2023 • Verordening controle financieel beheer en organisatie (artikel 213 Gemeentewet) 2023 • Nota Verbonden partijen • Nota reserves en voorzieningen 2018 • Nota activerings- en afschrijvingsbeleid 2022 • Beleidsnota risicomanagement en weerstandsvermogen 2023 • Nota garantiebeleid 2023 • Normen- en toetsingskader 2023 • Verordening Rekenkamer 2023 • Verordening op de raadscommissies (3e wijziging, 2023) • Datastrategie 2023-2025 • I&A-visie en -strategie 2023-2025 “Beter samen”

12

WAT WILLEN WE? 0. Bestuur en ondersteuning Wij stellen in ons handelen goede dienstverlening aan onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties centraal. We willen meer gebruik maken van digitalisering om dienstverlening te verbeteren en zetten daarbij ook in op het versimpelen en digitaal toegankelijk maken van onze dienstverlening. We nemen onze inwoners serieus en betrekken hen actief bij het maken van ons beleid en de uitvoering. Door vanuit respect, gelijkwaardigheid en transparantie te denken en te doen, zorgen we voor een goede basis voor de organisatie van morgen. We werken daarom ook aan strategisch personeelsbeleid. De financiën van onze gemeente zijn op orde en dat willen we zo houden. WAT DOEN WE? Naam resultaat

Status 1e Status 2e VGR VGR

0.1.2 Wij breiden onze online dienstverlening uit

2022-2026

0.1.3 Wij communiceren in begrijpelijke taal

2022e.v.

0.1.4 Wij maken onze processen klantgerichter

2024-2026

0.2.1 Wij coördineren participatie

2023-2024

0.3.1 Wij werken aan verbetering van de (organisatie)cultuur

Doorlopend

0.4.1 Wij verbeteren onze interne beheersing

Doorlopend

0.4.2 Wij herijken het inkoopbeleid en positioneren de inkoopfunctie

2023-2024

0.4.3 Wij groeien verder als aantrekkelijke werkgever

2022-2026

0.4.4 Wij voeren een strategisch personeelsbeleid

2023-2024

0.4.5 Wij herijken de bestuurlijke opdracht aan RID de Liemers

2022-2024

0.4.6 Wij verbeteren onze datahuishouding en datagedreven werken in Zevenaar 0.4.7 Wij verbeteren het functioneel beheer in de informatievoorziening

2022-2026

0.4.8 Wij verbeteren van het (digitaal) documentenbeheer

2022-2025

0.4.9 Wij voeren de Wet open overheid (Woo) uit

2022-2027

0.4.10 Wij herijken het Integraal Accommodatiebeleid 2020-2040

2025-2026

0.5.1 Wij voeren de planning- en controlcyclus uit

2022-2026

2022-2025

0.1 Verbeteren van de dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen 0.1.2 Wij breiden onze online dienstverlening uit

2022-2026

Inwoners kunnen zoveel mogelijk zaken digitaal en online regelen. Betrouwbaarheid en veiligheid staan daarbij voorop. We ondersteunen inwoners die minder digitaal vaardig zijn bij hun aanvraag. Persoonlijk contact blijft mogelijk. We bouwen digitale formulieren die waar nodig in te vullen zijn met DigiD, eHerkenning of e-IDas. We implementeren de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer. Deze wet geeft inwoners het recht om hun zaken met de gemeente digitaal te regelen. Status Status 1e VGR 2e VGR Stand van zaken

Volgens plan

13

Volgens plan

De Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wmebv) is uitgesteld tot 1 januari 2025. De inventarisatie van de te digitaliseren kanalen is afgerond. Voorstel voor implementatie is aangepast en gereed. Aanvang implementatie staat gepland in 3e kwartaal 2024. 0.1.3 Wij communiceren in begrijpelijke taal

2022-e.v.

Dat alle inwoners onze brieven, e-mails en de informatie op onze websites kunnen begrijpen vinden wij belangrijk. Documenten die online gedeeld worden zijn begrijpelijk geschreven. We trainen medewerkers hierin wanneer ze in dienst komen. We zorgen ervoor dat iedereen, ook bezoekers met een beperking, onze websites goed kunnen gebruiken omdat deze voldoen aan de meest recente richtlijnen voor digitale toegankelijkheid. Status Status 1e VGR 2e VGR Stand van zaken

Volgens plan

Volgens plan

Opleidingen zijn geborgd in de Zevenaar academie. De werkgroep Heldere Taal zet acties uit. In de organisatie zijn taalexperts aangesteld die collega's helpen bij het schrijven van heldere begrijpelijke brieven. 0.1.4 Wij maken onze processen klantgerichter

2024-2026

Contact met de gemeente is prettig, open en duidelijk. We denken in oplossingen en vragen inwoners met ons mee te denken. We verplaatsen ons in de inwoner door ‘klantreizen’ te maken. In een klantreis interviewen we inwoners over hoe zij de contactmomenten met de gemeente hebben ervaren. We gebruiken de ervaringen van inwoners om onze werkprocessen klantgerichter in te richten. Status Status 1e VGR 2e VGR Stand van zaken

Volgens plan

Volgens plan

Klantgerichte werkprocessen is onderdeel van het uitvoeringsprogramma dienstverlening. Voorstel voor implementatie is aangepast en gereed. Aanvang implementatie staat gepland in 3e kwartaal 2024. 0.2 Stimuleren van betrokkenheid van inwoners, ondernemers en instellingen 0.2.1 Wij coördineren participatie

2023-2024

Participatie gaat over op welke manieren inwoners mogen meedenken en meepraten over onderwerpen en beleid in de gemeente. Participatie is een belangrijk thema voor onze bestuursperiode. Participatie is een rode draad in het coalitieakkoord en in dit collegeprogramma, maar ook onderwerp op de raadsagenda. In verschillende resultaten in dit collegeprogramma is participatie concreet benoemd, onder andere bij energietransitie (7.2.1), ruimtelijke plannen en wonen (8.2.3), invoering van de omgevingswet (8.2.2) en openbare ruimte (5.6.5 en 8.2.3). Wij brengen de verschillende initiatieven op het gebied van participatie samen in een uniforme werkwijze door hiervoor een programma participatie in te richten. We stellen hiervoor een toolbox samen. De middelen en methodes uit deze toolbox helpen medewerkers en inwoners om op een effectieve manier participatie in te zetten. We stellen een tijdelijke programmamanager aan om dit te realiseren. Status Status 1e VGR 2e VGR Stand van zaken

Niet volgens plan

14

Niet volgens plan

De programmamanager participatie is verantwoordelijk voor het verder professionaliseren en structureel integreren van participatie binnen onze organisatie. Het doel is om participatie verder uit te rollen en vast te leggen hoe en wanneer wij inwoners betrekken bij het meedenken en meepraten over gemeentelijk beleid en onderwerpen. De werving voor de tijdelijke programmamanager heeft helaas niet tot een geschikte kandidaat geleid. Toch zien we een toenemende aandacht voor de integrale aanpak van burgerparticipatie, wat onder andere zichtbaar is in de processen rondom de woonzorgvisie, de visie Sociaal Domein en de omgevingsvisie. Na de zomer starten we met het actualiseren van het participatiebeleid. Op basis van de uitkomsten van dit traject zal worden bepaald hoe het nieuwe participatiebeleid en de bijbehorende toolbox het beste kunnen worden uitgerold. Voorstel raad We komen in het eerste half jaar van 2025 met een concreet voorstel om participatie structureel te verankeren in onze organisatie en samenwerkingen met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Dit omvat duidelijke richtlijnen over hoe en wanneer inwoners worden betrokken bij beleidsprocessen, met als doel participatie een vast onderdeel te maken van onze werkwijze. We zullen ook een participatietoolbox ontwikkelen met praktische methodieken om dit effectief vorm te geven.

Daarnaast stellen we voor een vaste programmamanager aan te stellen voor de implementatie en verdere ontwikkeling van het participatiebeleid, zodat dit duurzaam geborgd blijft. Wij stellen daarom voor om jaar gereed van dit resultaat aan te passen naar 2025. 0.3 Optimaliseren van bestuurlijk ambtelijk samenspel 0.3.1 Wij werken aan verbetering van de (organisatie)cultuur

Doorlopend

Het verbeteren van de bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen richt zich op verschillende dimensies. In de eerste plaats raakt dit het functioneren van de raad zelf. Daarnaast gaat het om de betrekkingen tussen het college en de raad. Verder is er het samenspel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie en tenslotte het samenspel met de samenleving. Van belang is dat men op een respectvolle manier met elkaar omgaat met ruimte voor eenieders mening en standpunt. Het debat wordt op een goede en toegankelijke manier gevoerd, het besluitvormingsproces is helder en duidelijk en men gunt elkaar een succes. Raad en college moeten vanuit een duidelijke taakverdeling werken met een heldere rolverdeling in termen van opdrachtgever- en opdrachtnemersrol. Het college ondersteunt de raad bij het nemen van uitvoerbare besluiten en voert deze besluiten uit. Rolzuiverheid, verantwoording, evalueren en leren moeten structureel onderdeel zijn van het samenspel tussen raad en college. De ambtelijke organisatie ondersteunt het college (en de raad) vanuit een integrale werkwijze en fungeert als antennefunctie voor het bestuur. Zij informeert het bestuur over belangrijke opgaven en urgente ontwikkelingen in de samenleving.

In de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie hebben we de uitdaging om onze organisatie hierop nog beter in te richten en onze medewerkers daarvoor de goede uitrusting te geven. Voor een goed samenspel met de samenleving is het van belang om samen op te trekken en zuiver te zijn over rolverdeling, taken en verantwoordelijkheden. Rond concrete maatschappelijke opgaven organiseren we samenwerking en bundelen we de krachten. Participatie vormt een rode draad in de aanpak van de ambities uit dit collegeprogramma. Het verbeteren van de bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen is een proces van lange adem. Een allesomvattende aanpak is er eigenlijk niet. De bereidheid om te willen veranderen en het inzicht in de mogelijkheden en kansen om elkaar te versterken en te helpen, zijn de eerste stappen naar een verbeterde samenwerking. In de raadagenda wordt de verdere aanpak uitgewerkt.

15

Status 1e VGR

Status 2e VGR

Stand van zaken

Niet volgens Niet volgens plan plan Bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen krijgen stelselmatig aandacht. Door meer bewustwording van rolzuiverheid, verantwoording, evalueren en leren groeit het samenspel tussen raad en college en ook de ambtelijke organisatie. Rolzuiverheid vraagt een belangrijke invulling van politieke beeldvorming in het samenspel tussen raad en college, maar ook binnen de raad tussen raadsleden. Politieke beeldvorming biedt de ruimte om verschillende perspectieven uit te wisselen en inzichten uit de samenleving op te halen. Zoals uit de evaluatie in het presidium naar voren komt: minder zenden, meer dialoog, door de raad te organiseren en informatie vooraf delen zodat de raad daarvan zelf kennis kan nemen. De bijeenkomst wordt daardoor effectiever benut en er ontstaat ruimte voor participatie. De raadzaal kan daarvoor het podium zijn waar door belangstellenden kan worden gevolgd waar het over gaat. Dat kan ook vanuit huis via de livestream, waarbij de opname het mogelijk maakt voor inwoners, belangstellenden of belanghebbenden, de raad, het college en ambtelijke organisatie, om de bijeenkomst op een later moment terug te kijken of opnieuw te beluisteren. Onder leiding van een voorzitter uit de raad krijgen de discussies in ‘informatieve raadsbijeenkomsten’ een meer beeldvormend karakter.

De (politieke) beeldvorming is de plek in het besluitvormingsproces waar inzicht, overzicht en samenhang tussen vraagstukken ontstaat. Het is een belangrijke stap om te komen tot de hoofdlijnen waarop de raad stuurt. Daarvoor is ruimte nodig voor het stellen van vragen, zowel van de raad aan het college en de ambtelijke organisatie, als andersom. Hierdoor kunnen nieuwe gezichtspunten en eventuele antwoorden naar voren komen. Het legt de soms uiteenlopende belangen bloot, dat geeft het algemeen belang meer diepgang. De waarde die gehecht wordt aan het stellen van schriftelijke vragen, die vaak slechts een eendimensionale beantwoording krijgen, neemt mogelijk af. Ook een bijdrage vanuit de jeugd telt mee. Aan de ‘motie kinderraad’ is uitvoering gegeven door de griffie, hierover volgt in het najaar nog een RIB van het college. De mogelijkheid voor jeugdparticipatie ligt op verschillende manieren en op laagdrempelige wijze voor het oppakken, daarmee wordt de rode draad van de participatie kleurrijker. De onverwachte dynamiek op de griffie gaf ruimte om snel te schakelen zodat ook een impuls kon worden gegeven aan de versterking decentrale volksvertegenwoordigingen en besturen, waaronder ook het versterken van de organisatie van de raad met de griffier en het griffieteam. Daarvoor zal het functieboek nog worden geactualiseerd.

Concreet betekent het dat er drie vacatures waren waarop twee nieuwe gezichten zijn en een interim vervulling waarvoor de procedure voor opvolging nog loopt. Het vraagstuk ‘strategiebepaling voor een gezonde toekomst’ ligt voor. Dit zet ons aan om de politieke beeldvorming te gebruiken voor een gezamenlijk analyse en discussie, met een voorzitter uit de raad en als doel het bepalen van indicatieve zoekrichtingen voor bezuinigingen. De kleine stappen en ontwikkelingen op het vlak van bestuurscultuur maken dit mogelijk. Voorstel raad De raad en de raadsleden werken aan hun persoonlijke ontwikkeling en debatvaardigheden door het volgen van trainingen en delen van kennis, ook door collectieve aansluiting bij de Nederlandse Vereniging van Raadsleden. 0.4 Verbeteren van de bedrijfsvoering (betere sturing en beheersing van processen) als ondersteuning aan het realiseren van taken en doelen van de gemeente 0.4.1 Wij verbeteren onze interne beheersing

Doorlopend

Een goede interne beheersing is de basis voor een transparante en betrouwbare gemeente, die zijn doelstelling weet te realiseren en verantwoord omgaat met de middelen die zij beheert. We willen een (digitaal) toegankelijke, betrouwbare organisatie zijn waarbij veiligheid en zorg voor onze inwoners voorop staat. Om dit te kunnen realiseren moet de interne beheersing van onze bedrijfsvoeringsprocessen op orde zijn.

16

Wij zijn verantwoordelijk voor het in kaart brengen van de risico’s en moeten daar adequate maatregelen voor inrichten. Hiervoor is concernbreed aandacht, ook waar het gaat om de beschikbare capaciteit om de uitvoering van de bestuurlijke ambities te realiseren vanuit alle domeinen (fysiek, sociaal en bedrijfsvoering). Dit is een belangrijke randvoorwaarde voor het behalen van de doelen in het coalitieakkoord en dit collegeprogramma. Wij leggen verantwoording af aan de raad over de kwaliteit van de interne beheersing in de paragraaf bedrijfsvoering van de documenten uit de planning en controlcyclus. Daar gaan we in op de kwaliteit van de interne beheersing met specifieke aandacht voor onderwerpen als rechtmatigheid, privacy en informatieveiligheid. Met name ook de verwachte toename van het aantal cyberincidenten de komende jaren, vereist dat cybersecurity integraal onderdeel moet zijn binnen onze processen. We blijven dan ook investeren in het veilig inrichten van onze bedrijfsvoeringsprocessen en zorgen voor bewustwording bij onze medewerkers. Ter ondersteuning hiervan starten we met de doorontwikkeling van meetlatten en (beleids)indicatoren om de effectiviteit van beleid beter te kunnen meten. Status Status 1e VGR 2e VGR Stand van zaken

Niet volgens Niet volgens plan plan In de jaarstukken 2023 die in juli 2024 zijn vastgesteld door de raad is voor het eerst een rechtmatigheidsverantwoording opgesteld. Deze gaf aanvullend op andere onderdelen inzicht in de interne beheersing van de organisatie. De accountant heeft in zijn accountantsrapport ook een beeld gegeven over de kwaliteit van de interne beheersing. Op basis van de ervaringen met de rechtmatigheidsverantwoording, de adviezen van de accountant en de bevindingen uit de verbijzonderde interne controle worden verbeteringen doorgevoerd. Belangrijk ander aspect van de interne beheersing is de inrichting en sturing van de organisatie. In 2024 is de organisatieverbetering in gang en wordt de basis voor een betere interne beheersing verder vorm gegeven. Het verbeteren van de organisatie is een continu proces en is niet afgerond in 2024. 0.4.2 Wij herijken het inkoopbeleid en positioneren de inkoopfunctie

2023-2024

Om de lokale economie te stimuleren, zetten we in op het gebruik van lokale producten. Dit geldt ook voor lokale diensten. In verband met de complexiteit van inkoop en aanbesteding en de toenemende aandacht vanuit rechtmatigheid is het noodzakelijk om voor dit onderwerp vol aandacht te hebben. Dit thema – en ook social return en duurzaamheid - komt nadrukkelijk aan bod bij het herijken van ons inkoopbeleid. Tevens positioneren we de inkoopfunctie zodanig dat deze past bij de huidige ambitie van de organisatie en het bestuur. Status Status 1e VGR 2e VGR Stand van zaken

Niet volgens Niet volgens plan plan Het proces om inkoop, aanbesteding en contractmanagement binnen de gemeente Zevenaar te organiseren loopt, echter er blijft een afhankelijkheid van de SDL. We werken aan aanvullende afspraken over de wijze van uittreding en de financiële consequenties. We zijn overeengekomen dat, met terugwerkende kracht, per 1 juli 2024 de gemeente Zevenaar inkoop, aanbesteding en contractmanagement niet meer afneemt van SDL. Er zijn nog enkele organisatorische punten die moeten worden afgerond. Voorstel raad Door SDL en de gemeente Zevenaar wordt constructief gewerkt aan de ontvlechting van inkoop, aanbesteding en contractmanagement. We gaan er ook vanuit dat het gewenste resultaat wordt behaald.

17

0.4.3 Wij groeien verder als aantrekkelijke werkgever

2022-2026

Er is sprake van een aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt. We willen ook nu in staat blijven om (nieuwe) medewerkers aan te trekken, te boeien, te binden en te behouden. We vinden het belangrijk dat alle medewerkers volledig zichzelf kunnen zijn, dat iedereen erbij hoort en dat iedereen dat ook zo voelt. Daarin geven we zelf het goede voorbeeld. Wij nemen maatregelen die zijn gericht op het faciliteren van groei in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers. Daarnaast richten we ons op het kunnen bieden van moderne marktconforme arbeidsvoorwaardelijke ontwikkelingen en aandacht voor diversiteit en inclusiviteit. Deze maatregelen vragen om een meer centrale aanpak. We investeren in centrale regievoering op werving en selectie, het opleiden en begeleiden van medewerkers en de aanpassing van de arbeidsvoorwaarden. Dit heeft een tweeledig doel. Allereerst richten we ons op ontwikkeling en behoud van onze huidige medewerkers. Daarnaast willen we ook een gezonde instroom in ons personeelsbestand. We zien landelijk dat medewerkers steeds meer betekenisvol werk zoeken. Als gemeente kunnen we dit gezien onze maatschappelijke taak zeker bieden. Door de krapte op de arbeidsmarkt is het aantrekken van ervaren senior medewerkers steeds uitdagender.

We willen door het inzetten van traineeships, stages en ontwikkelfuncties als werkgever aantrekkelijker worden voor de jongere generatie. We investeren daarbij in opleiding en begeleiding van deze doelgroep naar senior medewerkers. Status Status 1e VGR 2e VGR Stand van zaken

Volgens plan

Volgens plan

De aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt vraagt om meer aandacht voor (strategische) personeelsplanning, werving & selectie en zorgvuldige on-boarding van nieuwe medewerkers. In de nieuwe organisatiestructuur werken we met drie domeinmanagers en twaalf teammanagers. Met deze sturingslagen is er een scherpe taakafbakening en werkbare span of control. De teammanager richt zijn/haar aandacht op het (tactisch) sturen en begeleiden van medewerkers (vanuit een coachende rol). Verantwoordelijkheden worden laag gelegd in de organisatie. We investeren in onze medewerkers als professionals zodat zij zelf in staat zijn om keuzes te kunnen maken en verantwoordelijkheid nemen. In het kader van werving en selectie hebben we onze "Werken bij de gemeente Zevenaar" pagina waarop wij ons als aantrekkelijk werkgever presenteren. Geïnteresseerden kunnen hier zien en lezen waar wij als werkgever voor staan en wat het zo aantrekkelijk maakt om te werken bij de gemeente Zevenaar. Medewerkers en afdelingen presenteren zich hier en uiteraard vinden ze daar ook onze vacatures. Op basis van de nieuwe organisatiestructuur en daarmee de komst van de nieuwe domein- en teammanagers wordt de pagina (verder) aangepast en aangevuld. In het kader van arbeidsmarktcommunicatie wordt verdere content ontwikkeld. Verder hebben we een recruiter geworven.

De recruiter heeft de focus en regie op het volledige werving en selectieproces, de arbeidsmarktbenadering en het samen verder bouwen aan onze arbeidsmarktcommunicatie. Met de komst van de recruiter gaan we proactief de arbeidsmarkt op. Ook sluit de recruiter aan bij diverse programma’s die geïnitieerd worden door het regionale netwerk Werken in Gelderland (waaronder de gezamenlijke werving van trainees en de verbinding met het onderwijs). 0.4.4 Wij voeren een strategisch personeelsbeleid

2023-2024

Het uitgangspunt hierbij is dat er aansluiting is op de visie en missie van de organisatie. Het doel van het strategisch personeelsbeleid is om ondersteunend te zijn aan het realiseren van doelstellingen (beleidsmatig en organisatorisch) door adequate inzet van personeel en organisatie. Het stapsgewijs toewerken naar een vernieuwd strategisch personeelsbeleid stelt ons in staat om in te spelen op veranderingen in de toekomst. Na de herindeling in 2018 zijn we vooral bezig geweest met consolideren en de basis van de organisatie op orde brengen. We willen nu meer gaan kijken naar veranderingen in de samenleving, maatschappelijke opgaven, nieuwe taken en de arbeidsmarkt. We brengen op basis daarvan kansen en uitdagingen in beeld. 18

Door dit anticiperend inzicht kunnen we tijdig interventies in gang zetten om de organisatie wendbaar te houden. Bijvoorbeeld door: • Arbeidsmarktcommunicatie. • Doorontwikkeling van de Zevenaar Academie. • Beleid voor duurzame inzetbaarheid. • Verhogen van digitale vaardigheden. • Datagedreven werken. • Digitalisering, automatisering en robotisering. • Aanpassing van arbeidsvoorwaarden. • Aansluiting beschikbare formatie t.o.v. uitvoeringsvraag borgen (m.n. binnen fysiek en sociaal domein). Een onderdeel van het strategisch personeelsbeleid is het opmaken van een strategische personeelsplanning. Op basis van de opgedane inzichten inventariseren we welke competenties noodzakelijk zijn om de doelstellingen en ambities van bestuur en organisatie te realiseren. We brengen kwantitatief en kwalitatief in beeld wat de huidige situatie is en waar we naar toe willen groeien. Wij houden daarbij rekening met de te verwachten competenties als gevolg van de ambities zoals deze in het coalitieakkoord zijn opgenomen. Wij sturen op het (verplicht) ontwikkelen en bijhouden van (dienstverlenings)competenties, schriftelijke en mondelinge communicatie en vakinhoudelijke kennis en competenties. Status 1e VGR

Status 2e VGR

Stand van zaken

Niet volgens Niet volgens plan plan In het kader van strategische personeelsplanning zijn de interne en externe ontwikkelingen in beeld gebracht. Er heeft een kwantitatieve analyse plaatsgevonden op het huidige personeelsbestand. Hiermee is onze in-, door- en uitstroom in beeld. De vervolgstap is dat we een bredere kwalitatieve analyse maken op basis van de benodigde competenties. Op basis van de data vanuit de kwantitatieve analyse en de bredere kwalitatieve analyse, wordt strategisch personeelsbeleid ontwikkeld voor de komende jaren. Deze voeren we na de ingezette organisatieontwikkeling uit. Ten aanzien van arbeidsmarktcommunicatie is de “Werken bij de gemeente Zevenaar" pagina gelanceerd waarop wij ons als werkgever presenteren. Hierop plaatsen we onze vacatures maar vullen deze ook verder aan met testimonials en video’s waarmee geïnteresseerden zich een goed beeld kunnen vormen van de diversiteit aan functies en werkzaamheden binnen gemeente Zevenaar. Met de Zevenaar Academie zijn verdere stappen gezet door leerpaden op te nemen waarmee medewerkers die nieuw bij ons in dienst komen snel hun weg kunnen vinden binnen onze organisatie. Maar ook door specifiek inhoudelijke trainingen aan te bieden voor bijvoorbeeld de medewerkers van Publiekszaken. Verder is een belangrijke ontwikkeling dat het digitale werken toeneemt. Dit vraagt wat van onze medewerkers.

We vinden het belangrijk dat zij digitaal vaardig zijn. Om dit te bepalen heeft er een nulmeting plaatsgevonden van het huidige niveau en de leerbehoeften. Op basis van deze resultaten biedt de Zevenaar Academie een passend leeraanbod. Wat betreft de aanpassing van onze arbeidsvoorwaarden: sinds 1 mei 2023 geldt een regeling voor reiskosten woon- werkverkeer. Daarnaast is het Individueel Keuze Budget (IKB) verruimd. Voorstel raad Op basis van de drie domeinplannen, starten we eind 2024 met een kwalitatieve analyse van ons personeelsbestand.

19

0.4.5 Wij herijken de bestuurlijke opdracht aan RID de Liemers

2022-2024

We leven in een informatiesamenleving. Dit zien we onder meer aan de razendsnelle ontwikkeling van ICT. Om deze ontwikkeling bij te kunnen houden, moeten we in staat zijn om snel en flexibel te handelen. Hiervoor hebben we informatiekundige kennis in eigen huis nodig, maar ook partners om ons heen die mee kunnen gaan in de veranderende vraag. RID de Liemers is een belangrijke partner als uitvoeringsorganisatie. In Liemers verband stellen we een toekomstvisie voor RID de Liemers op. Hierin wordt ook duidelijk of de RID robuust genoeg is om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. In het uitwerken van de opdracht betrekken we medewerkers, directie, gemeentesecretarissen en bestuurders van de verschillende organisaties. Status Status 1e VGR 2e VGR Stand van zaken

Volgens plan

Volgens plan

In de eerste helft van 2024 zijn goede stappen gezet voor het versterken van de Liemerse ICT samenwerking. De I&A visie en strategie zijn vastgesteld door de gemeenteraden van de Liemerse gemeenten en in de kadernota zijn de gevraagde middelen beschikbaar gesteld. Daardoor kan er uitvoering gegeven worden aan de I&A visie en strategie. In de eerste helft van 2024 zijn met de beschikbaar gestelde incidentele middelen al verschillende speerpunten aangepakt. Enkele hiervan zijn: het opstellen van een cloud-strategie, het optimaliseren van het project en portfoliomanagementproces, continu verbeteren van informatiebeveiliging en het project voor de implementatie van Microsoft 365 is gestart. 0.4.6 Wij verbeteren onze datahuishouding en datagedreven werken in Zevenaar

2022-2026

Het tempo van de digitale transitie is ook binnen onze organisatie de laatste tijd versneld. We willen daarmee meer en beter inspelen op digitale ontwikkelingen in de maatschappij en economie. Als meest nabije overheid hebben we de zorg voor inwoners die zich minder of niet redden in dit digitale tijdperk. Daarnaast zijn we scherp op privacy en informatieveiligheid. Dit is het fundament voor onze kijk op het gebied van digitalisering. We willen de veranderkracht van digitalisering verder te benutten. Het ontwikkelen van een datastrategie is een prioriteit. In deze strategie worden onder andere datamanagement, governance, beveiliging en bewustwording (bijvoorbeeld rondom het werken met algoritmen) aangestipt. We werken toe naar het kunnen analyseren van trends met data om vooruit te kunnen kijken. Daarvoor moet eerst de basis op orde zijn. Die basis wordt gelegd in deze collegeperiode. We voeren diverse experimenten uit. Bij succesvolle resultaten rollen we deze verder uit. Aan het einde van de collegeperiode is het goed kunnen analyseren van data ter beoordeling van beleid steeds vaker een dagelijkse gang van zaken. Het verbreedt onze kennis uit en over onze omgeving. We halen data uit onze systemen en tonen deze in verschillende dashboards. Bijvoorbeeld op het gebied van bereikbaarheid, wachttijden en doorlooptijden van onze dienstverlening.