RV26.003 Bijlage 1 - Rapport Slagkracht en innovatie in Zeist

27 / 48

2023 niet gegeven in deze paragraaf. De toelichting voor afwijkingen tussen begrote kredieten en gerealiseerde kredieten moet uit diverse plekken van de jaarrekening worden opgehaald. Er is daarmee beperkt een consistent beeld beschikbaar van de uitvoeringskracht voor investeringen. Bijsturing Bijsturing gedurende het jaar vindt primair plaats op projectniveau middels gesprekken. De projectleider bespreekt in eigen team – of in het geval van grotere projecten in de driehoek van projectleider, ambtelijk opdrachtgever en portefeuillehouder – de voortgang op een project. Er wordt aangegeven door betrokkenen dat waar nodig wordt bijgestuurd op projecten. Door gesprekken te voeren worden knelpunten inzichtelijk gemaakt en waar nodig opgelost, zoals het herprioriteren van projecten indien nieuwe activiteiten moeten worden uitgevoerd. De keuzes voor herprioriteren worden vooral gemaakt op ambtelijk niveau. Er zijn volgens betrokkenen geen vaste werkwijzen of handleidingen voor de manier waarop projecten moeten worden gemonitord. Ook zijn er geen afspraken vastgelegd voor de wijze waarop omgegaan dient te worden met onderbestedingen en onderrealisatie. Wel is de organisatie bezig met het verder ontwikkelen van resultaatgericht werken.

Door de ambtelijke organisatie wordt aangegeven dat een stabiele aansturing van teams bijdraagt aan het goed kunnen prioriteren en wegzetten van het werk dat gedaan dient te worden. Als team kan ook de keuze worden gemaakt om iets te laten liggen. Ook op bestuurlijk niveau vindt bijsturing veel in gesprekken plaats. De portefeuillehouder wordt – zeker bij grotere projecten – periodiek bijgepraat door de projectleider of programmamanager. De portefeuillehouder signaleert vervolgens met de ambtenaren op welk moment de raad dient te worden geïnformeerd. Bestuurlijk wordt geprioriteerd door bijvoorbeeld meer nadruk te leggen op icoonprojecten. Dit zijn bestuurlijk belangrijke trajecten die een meer ‘strakke’ deadline kennen binnen de huidige bestuursperiode. Bijsturing door te bepalen ‘wat niet meer te doen’ – zodat de icoonprojecten tijdig kunnen worden gerealiseerd – vindt nog beperkt plaats op college- en raadsniveau. Er wordt niet expliciet aangegeven wat minder prioriteit mag krijgen. De prioritering wordt met name gedaan door de ambtelijke organisatie, hoewel bestuurlijk dus wel meer ‘druk op de ketel’ wordt gezet om de icoonprojecten te realiseren binnen de bestuursperiode. De korte lijnen in de organisatie dragen bij aan het tijdig kunnen bijsturen op onderrealisatie. Dit gebeurt vooral in gesprekken. Er is geen indicator of aparte monitor van slagkracht in de organisatie.

Het ‘hard’ maken dat de gemeente voldoende slagkracht heeft, is dus niet mogelijk. Wel komt uit interviews naar voren dat de gemeente – zowel raad, college als ambtelijke organisatie – het beeld heeft dat de slagkracht voldoende is om de belangrijkste doelen en ambities te realiseren.

2.4.2. Analyse De gemeente kent een cultuur van oplossingsgerichtheid. Knelpunten rondom slagkracht worden vooral op laag niveau in de organisatie opgelost. Escaleren naar een hoger niveau gebeurt niet snel. Dit wordt ook bestuurlijk herkend. Aan de ene kant is deze mentaliteit van ‘we lossen het samen onderling op’ positief. De sfeer wordt breed gewaardeerd binnen de organisatie. Echter kan deze mentaliteit ook leiden tot vertraging. Een impasse op de inhoud – bijvoorbeeld botsende belangen vanuit de domeinen – kan vaak op een hoger niveau – directie of college – sneller worden opgelost dan op het ambtelijke niveau. Vanuit de interviews komt naar voren dat het escaleren eerder kan plaatsvinden om vertraging te voorkomen. De prioritering vindt met name plaats door de directie. Waar bestuurlijk wel wordt geprioriteerd, is dit met name gefocust op het realiseren van de icoonprojecten. Daarin ontbreekt nog wel het beeld op ‘wat doen we dan niet meer’. Het ontbreken van dit beeld kan ervoor zorgen dat er meer druk op de organisatie kan komen te liggen. Dit kan – in

28 / 48

combinatie met beperkingen in capaciteit – voor vertragingen zorgen. Doordat deze knelpunten voornamelijk op laag niveau worden opgelost, is er op een lager niveau een ander (minder positief) beeld van de slagkracht dan op bestuurlijk niveau. Op een hoger niveau is meer het beeld dat de verschillende doelen en activiteiten tijdig kunnen worden gerealiseerd. In de gehele organisatie wordt erkend dat er druk staat op de slagkracht, maar er is wel verschil in de mate waarin wordt gezien dat de slagkracht op punten te veel onder druk staat. Bestuurlijk wordt het ambitieniveau van de gemeente wel herkend, en wordt wel afgevraagd of de organisatie voldoende ingericht is voor dit ambitieniveau. De korte lijnen voor het monitoren en waar nodig bijsturen op realisatie maken dat de gemeente tijdig in beeld heeft of doelen op koers liggen. De korte lijnen zorgen wel voor een kwetsbaarheid. De korte lijnen zijn namelijk vooral persoonsgebonden. De kennis en expertise van de medewerkers maakt dat zij signaleren wanneer er bijgestuurd dient te worden op hun project of programma. Hoewel Zeist bezig is met het verder ontwikkelen van resultaatgericht werken, is deze ontwikkelslag nog niet op een punt waarop er een gestandaardiseerde werkwijze is voor het sturen op doelen en realisatie. Doordat dit ontbreekt is een goede monitoring (deels) afhankelijk van de betrokken medewerkers.

Dit is kwetsbaar, vooral wanneer deze medewerkers de gemeente verlaten of (langdurig) uitvallen

2.5. Wat zegt dit over de componenten van slagkracht? Er is een beperking in slagkracht te zien in de gemeente Zeist. De verklaringen uit paragraaf 2.3. en de analyse van de monitoring en bijsturing in 2.4. geven een duiding van de oorzaken hiervan. De componenten van slagkracht – strategie (prioritering), structuur (kennis en kunde) en systeem (processen) – dienen op orde te zijn om slagkrachtig te kunnen opereren, zoals beschreven in paragraaf 2.1. De oorzaken van onderrealisatie en onderbesteding geven een beeld van de mate waarin deze componenten voldoende op orde zijn. Hierop wordt in deze paragraaf verder ingegaan. Wat betreft structuur is de beschikbaarheid van kennis en capaciteit een zorg. De gemeente huurt veel in (ruim 30% van de loonsom plus kosten inhuur in 2024, zie figuur 9). Het verzuimpercentage ligt sinds september 2024 hoger dan gemiddeld in Nederland (zie figuur 8). Uit gesprekken komt naar voren dat het verloop is gestegen sinds de coronaperiode. Op specialismen is het moeilijk om voldoende mensen te krijgen en te houden. Die specialismen zijn juist nodig op de complexe opgaven waar de gemeente mee te maken krijgt. Dit zorgt ervoor dat het moeilijker wordt om de afgesproken ambities te realiseren.

Tekorten op kennis en capaciteit zorgen er daarnaast voor dat het risico bestaat dat de ambtelijke organisatie té hard moet gaan lopen om alle afgesproken ambities op tijd te realiseren. Dit leidt weer tot hogere verzuimpercentages. Wat betreft strategie is te zien dat er nog onvoldoende bestuurlijke richting en prioriteit wordt gegeven. De bestuurlijke prioritering zou juist kaders moeten bieden voor het organiseren en verdelen van kennis en capaciteit. Bestuurlijk wordt goed aangeven wat extra te doen en wat prioriteit te geven, maar uit gesprekken komt naar voren dat onvoldoende richting wordt gegeven aan ‘wat doen we dan niet’. Dit maakt dat nieuwe taken vooral boven op de bestaande werkvoorraad komen, waardoor deze taken niet binnen planning of beschikbare capaciteit kunnen worden uitgevoerd. De bijsturing op slagkracht (zie hiervoor ook paragraaf 2.4.) is daarmee beperkt. Wat betreft systeem – de wijze waarop wordt gewerkt en de interne processen zijn georganiseerd – wordt op dit moment hard gewerkt om het resultaatgericht werken meer in de vingers te krijgen, zo wordt aangegeven in de gesprekken. Binnen een deel van de organisatie is dit al meer ontwikkeld – zoals binnen het projectbureau, waar gewerkt wordt vanuit de methode projectmatig creëren – maar dit dient nog verder te worden uitgekristalliseerd.

Zo is het van belang dat planningen beter aansluiten op de realiteit van complexe processen en lange procedures, en uitgebreide participatietrajecten. Bijvoorbeeld door te gaan werken met planningstools of portfoliomanagement. Daarmee kunnen vertragingen op investeringen worden voorkomen.

29 / 48

De slagkracht in Zeist staat dus onder druk en leidt ertoe dat niet alle ambities binnen planning worden gerealiseerd. Dat leidt mede tot onderbestedingen. Met name door in te zetten op de componenten structuur en strategie wordt de slagkracht van de gemeente versterkt. Niet aan alle knoppen kan gedraaid worden. De krappe arbeidsmarkt, veranderende wetgeving of vertragingen bij externen zijn geen factoren waar de gemeente direct invloed op heeft. Wel dient de gemeente hiermee rekening te houden bij het plannen en prioriteren van de ambities die zij heeft.

2.6. Toetsing aan het normenkader Aspect Mate van slagkracht

Norm 1. Onderbesteding en onderrealisatie worden in de P&C-stukken inzichtelijk gemaakt 2. 3.

Onderbesteding en onderrealisatie worden (in de P&C-stukken) verklaard. Duidelijk is afgesproken hoe met onderbestedingen en onderrealisatie omgegaan moet worden.

Norm: Onderbesteding en onderrealisatie worden in de P&C-stukken inzichtelijk gemaakt.

Score

Onderbesteding wordt in de bestuursrapportages en jaarrekening inzichtelijk gemaakt door middel van een toelichting op afwijkingen per budget. De grootste afwijkingen worden apart aan het begin van de jaarrekening opgesomd. Per programma worden vervolgens de afwijkingen toegelicht. Onderrealisatie wordt in de bestuursrapportages en jaarrekening inzichtelijk gemaakt met behulp van smileys. Per activiteit wordt aangegeven in welke mate de realisatie op koers ligt. Bij onderrealisatie (een oranje of rode smiley) wordt een toelichting gegeven. Voor investeringen geldt dat inzichtelijk wordt gemaakt in een aparte paragraaf hoe de kredieten worden besteed. Onderrealisatie wordt hierin niet apart inzichtelijk gemaakt. De afwijkingen per programma en de smileys maken dat onderbesteding en onderrealisatie voor de gemeenteraad inzichtelijk zijn voor de activiteiten. Voor de investeringen geldt dat het inzicht kan worden verbeterd, aangezien sinds 2022 geen toelichtingen op onderrealisatie worden gegeven in de paragraaf investeringen. Daarmee wordt aan deze norm gedeeltelijk voldaan. Kanttekening hierbij is dat het voor niet elk doel even gemakkelijk is om onderrealisatie inzichtelijk te maken, doordat doelen niet altijd concreet zijn geformuleerd.

De concreetheid van doelen wisselt per domein, waardoor het voor het ene domein inzichtelijker is hoe het staat met de realisatie dan voor de ander. Een punt daarbij is wel dat het natuurlijk wisselt in welke mate een doel concreter kan worden geformuleerd.

Norm: Onderbesteding en onderrealisatie worden (in de P&C-stukken) verklaard.

Score

30 / 48

De afwijkingen per programma en de oranje/rode smileys worden in de P&C-stukken toegelicht. Hierin valt echter op dat de kwaliteit van de toelichting wisselt. Voor het ene programma is de verklaring uitgebreid opgenomen. Voor andere programma’s wordt alleen toegelicht dat het budget niet volledig is benut of dat het project later wordt afgerond. Een onderliggende verklaring hiervoor wordt dan niet gegeven. Er is dus geen sprake van een consistente verklaring van onderbesteding en onderrealisatie in de P&C-stukken. Voor de investeringen is tevens te zien dat alleen in 2020 en 2021 een toelichting beschikbaar is per investering in een aparte paragraaf. Een dergelijke toelichting met een verklaring voor eventuele vertragingen op investeringen wordt vanaf 2022 niet meer opgenomen in de jaarrekening. Onderbestedingen en onderrealisatie worden in de P&C-stukken dus wisselend verklaard, met grote verschillen tussen de programma’s. Dit komt mede doordat er geen consistente werkwijze/standaard is voor het invullen van de verklarende stukken. Daarmee wordt aan deze norm gedeeltelijk voldaan. Norm: Duidelijk is afgesproken hoe met onderbestedingen en onderrealisatie omgegaan moet worden. Uit de interviews komt duidelijk naar voren dat onderbestedingen en onderrealisatie breed in de organisatie onderwerp is van gesprek.

In afstemmingen en overleggen wordt bepaald hoe met onderbestedingen en onderrealisatie om te gaan. Bijvoorbeeld door te herprioriteren in de uitvoering. Bestuurlijk worden de prioriteiten meegegeven voor wat prioriteit dient te krijgt, zoals icoonprojecten. Op ambtelijk niveau worden de keuzes gemaakt in wat minder prioriteit te geven. Dit is echter niet vastgelegd in een werkwijze of duidelijke afspraken. De monitoring en bijsturing is primair afhankelijk van de korte lijnen in de organisatie en de kennis en expertise van de betrokkenen. Dit werkt – zoals wordt aangegeven in de interviews – op dit moment goed, maar is wel kwetsbaar.

Score

De gemeente weet dus hoe met onderbestedingen en onderrealisatie moet worden omgegaan, maar hier zijn geen duidelijk vastgelegde afspraken over gemaakt. Daarmee wordt aan deze norm gedeeltelijk voldaan.

31 / 48

3. Informatievoorziening aan de raad In dit hoofdstuk staan de volgende deelvragen centraal: 1. Op welke momenten en op welke manieren wordt de raad geïnformeerd over de mate van onderbesteding en onderrealisatie en de oorzaken hiervan? 2. Wordt deze informatie gebruikt om de uitvoering van het beleid te controleren en zo nodig te komen tot bijsturing? Daartoe beschrijven we in paragraaf §3.1 de wijze waarop de gemeenteraad geïnformeerd wordt en welke sturings- en controle-instrumenten de raad heeft. In §3.2. vindt een analyse plaats op deze beschrijving. In §3.3. worden vervolgens de normen getoetst.

3.1. Informatievoorziening 3.1.1. Wijze van informatievoorziening Zoals in hoofdstuk 2 beschreven, wordt de raad in de bestuursrapportages en jaarstukken geïnformeerd over de mate van onderbesteding en onderrealisatie. Alleen items met een status ‘niet volgens planning’ of ‘niet gerealiseerd’ worden van een toelichting voorzien. Afwijkingen worden vooraf ook in de organisatie besproken met de portefeuillehouder als bestuurlijk opdrachtgever. In de jaarstukken wordt door middel van de indicator ‘onderhanden werk’ de druk op de organisatie weergegeven. De indicator wordt opgebouwd uit de reserve egalisatiesystematiek (werkzaamheden die voortvloeien uit budgetten die van het huidige jaar naar komend jaar worden overgeheveld), geoormerkte middelen vanuit het Rijk en andere Nederlandse overheidslichamen, nog niet afgeronde investeringen en nieuwe investeringen voor het komende jaar. Het totaal van het onderhanden werk geeft ook zicht op de vraag of in het afgelopen jaar geen beslag werd gelegd op middelen, die achteraf bezien nog niet nodig waren. Daarnaast wordt de raad geïnformeerd middels dashboards en rapportages. Bijvoorbeeld het dashboard stabiliteitscriteria, waarvan de meest recente versie als bijlage is gedeeld bij de jaarstukken 2024. In juli 2021 heeft de gemeenteraad de Nota Financiële stabiliteitscriteria 2021- 2024 vastgesteld.

Hierin zijn stabiliteitscriteria vastgesteld voor de netto schuldquote, de solvabiliteitsratio, de grondexploitatie, die inzicht geven in de financiële robuustheid van de gemeente. Elk criterium is voorzien van een signaalwaarde die bij een verwachte of werkelijke overschrijding moet aanzetten tot een gesprek tussen gemeenteraad en college van B&W en vervolgens tot actie. In het dashboard stabiliteitscriteria worden de criteria onderverdeeld in drie thema’s: weerbaarheid, bestendigheid en wendbaarheid. Ook worden de criteria vergeleken met benchmarkgegevens van andere gemeenten. Ook buiten de P&C-cyclus wordt de raad geïnformeerd over projecten middels raadsinformatiebrieven, rapportages, sessies of presentaties. Bovendien is er een Lange Termijn Agenda; een bestuurlijke planning in een systeem. Deze wordt maandelijks geactualiseerd. In de LTA kunnen nieuwe onderwerpen die een raadsbesluit vragen op de agenda gezet worden, maar ook worden aangegeven of projecten op koers zitten of afwijken van de planning. Die wijzigingen gaan eerst naar het college en worden vervolgens verwerkt in het raadsinformatiesysteem. Op die manier wordt de raad geïnformeerd over de planning en is het een planningstool voor de raadsagenda. In de LTA zijn de onderdelen uit

32 / 48

het UVP terug te vinden die een raadsbesluit vragen. De ambtelijke organisatie houdt continu in de gaten welk project of welke lijn resulteert in een raadsvoorstel en wanneer dat naar de raad gaat. Dit staat in de LTA. Ook wordt er jaarlijks na het zomerreces een informatiebijeenkomst georganiseerd over de ambtelijke organisatie. In de meest recente bijeenkomst, op 12 september 2024, is de raad door de portefeuillehouder, gemeentesecretaris en hoofd HR bijgepraat over het HR perspectief. In de presentatie is de huidige arbeidsmarkt toegelicht en de situatie in de gemeentelijke organisatie met betrekking tot bezetting, verzuim en uitstroom besproken, alsook de ambities op het gebied van P&O. Dit met als doel om de raad te laten zien hoe de organisatie ervoor staat, om ook begrip te krijgen. Maar ook om gesprekken in de raad over ‘dit is wat we willen, maar kunnen we dat?’ te stimuleren.

3.1.2. Controleren en bijsturen In de bestuursrapportages wordt inzichtelijk gemaakt of activiteiten volgens planning verlopen. Op basis hiervan kan de raad eventueel bijsturen. Op basis van de jaarstukken kan de raad controleren of het uiteindelijk volgens planning is verlopen. Bovendien bieden Raadsinformatiebrieven of andere rapportages aanknopingspunt voor de raad om te reageren en vragen te stellen. De meest recente jaarstukken (2024) en 1e bestuursrapportage (2025) zijn op 24 juni 2025 behandeld in de raad. Over beide stukken zijn technische vragen gesteld. Voor de jaarstukken is er bijvoorbeeld een vraag gesteld over de gevolgen van het AZWA (Aanvullend Zorg- en Welzijnsakkoord) dat wordt uitgesteld op het behalen van ambities op het gebied van positieve gezondheid. In de reactie op deze vraag wordt verwezen naar de afhankelijkheid van besluitvorming door het demissionaire kabinet. Ook heeft een fractie gevraagd naar de status van de (extra) buurtBOA in Vollenhove. Daarnaast heeft een fractie gevraagd naar mogelijkheden tot versnelling van de start en uitvoering van projecten in het meerjarenperspectief stedelijke ontwikkeling. Met betrekking tot de bestuursrapportage wordt er gevraagd naar verklaring voor de vertraging in de uitvoering van het beleid rond het creëren van meer water en vasthouden van water en naar wat er gedaan kan worden om weer op schema te komen.

Ook wordt er gevraagd naar de voortgang van de actie ‘verbetering OV in de kernen’ waar groene vinkjes staan ten teken dat het afgerond is, maar waar ook bij staat dat het een doorlopende actie is. En op basis van de informatie in de Lange Termijn Agenda kan de raad controleren of projecten op koers zitten of afwijken van de planning. Uit de gesprekken met de organisatie komt naar voren dat de Lange Termijn Agenda nog onvoldoende wordt benut door de raad. Ook de raad zelf erkent dat de LTA te weinig wordt gebruikt om het gesprek te voeren over de voortgang van activiteiten. In het accountantsverslag over de jaarrekening 2024 signaleert de accountant een trend waaruit blijkt dat de gemeente Zeist consistent een positief resultaat (voor reserves) heeft, terwijl in de gewijzigde begrotingen nog rekening werd gehouden met een negatief resultaat. De accountant adviseert om vanuit een lerend perspectief te reflecteren op de verschillen tussen begroting en jaarrekening in 2024 en zo inzicht te krijgen in wat misschien al eerder bekend was, waar (tussentijds) te voorzichtig wordt begroot, waar sprake is van planningsoptimisme, om zodoende het voorspellend vermogen te verbeteren zodat waar mogelijk eerder kan worden bijgestuurd.

33 / 48

Cases De verantwoording over Vollenhove Vooruit vindt plaats middels de reguliere P&C-cyclus. Daarnaast heeft de raad een financiële commissie ingesteld voor het programma. Deze komt twee keer per jaar bij elkaar en houdt toezicht op de uitgaven in het kader van Vollenhove Vooruit. Ook worden raadsleden af en toe uitgenodigd voor een werkbezoek, zoals een wandeling door de wijk. Ook wordt de raad middels Raadsinformatiebrieven op de hoogte gesteld van de voortgang van Vollenhove Vooruit. De meest recente RIB dateert van maart 2025. In november 2024 is de raad geïnformeerd over het indienen van een propositie voor een nieuwe Regio Deal 2.0. Naast de raadsinformatiebrief is er sinds 2023 een Monitor Vollenhove Vooruit, waarin een kwantitatieve ‘foto van Vollenhove’ wordt gemaakt in de vorm van een factsheet op basis van een aantal doelen en indicatoren. Deze is als bijlage bij de RIB van maart 2025 met de raad gedeeld. Het Stationsgebied Driebergen-Zeist zit nog meer in een kaderstellende fase. Het college heeft een gebiedsvisie Stationsgebied Driebergen-Zeist opgesteld en half juni 2025 aan de raad aangeboden ter besluitvorming. Op 3 juli is een gezamenlijke informatiebijeenkomst georganiseerd met Utrechtse Heuvelrug.

Tijdens deze bijeenkomst zal het raadsvoorstel aan de hand van een aantal thema’s worden toegelicht en zal de Burgercoalitie de raad informeren over haar visie op het voorstel. Ook is er gelegenheid tot het stellen van vragen. In aanloop naar de gebiedsvisie is de raad tussendoor geïnformeerd middels raadsinformatiebrieven, konden raadsleden deelnemen aan participatieavonden en zijn er werkbijeenkomsten georganiseerd.

3.2. Analyse Informatievoorziening aan de raad De informatie die de raad ontvangt over onderbestedingen en onderrealisatie is beknopt in de bestuursrapportages en jaarstukken. Zoals eerder genoemd, worden alleen de activiteiten toegelicht die op oranje of rood staan. Deze beschrijving is kort. Vaak wordt slechts kort toegelicht dat er bijvoorbeeld vertraging is ontstaat door knelpunten op personeel en capaciteit. De belangrijkste afwijkingen worden toegelicht, maar de uitgebreidheid van verklaringen voor de afwijking verschilt. Soms wijkt de beschrijving in de programmarekening af van de tabel in het jaarverslag. Of wijken de cijfers iets af, doordat bijvoorbeeld meerdere posten zijn samengevoegd. Dit maakt het lastig om te volgen waar afwijkingen precies zitten. De raad krijgt in de P&C-stukken beperkt inzicht in oplossingen voor knelpunten, of risico’s die ontstaan door de knelpunten. Ook wordt bij de toelichtingen niet altijd ingegaan op de vervolgstappen die genomen moeten worden als zaken niet zijn uitgevoerd, of risico’s die ontstaan voor bijv. de doelrealisatie. De uitgebreidheid van de toelichting verschilt per programma. Zo wordt er in de eerste bestuursrapportage over 2024 in het programma Positieve gezondheid aangegeven dat het opstellen van een beleidsplan Jeugd vertraging heeft opgelopen door forse tijdelijke formatietekorten.

In de tweede bestuursrapportage wordt aangegeven dat de formatie inmiddels is versterkt en dat het jeugdbeleid met urgentie wordt opgepakt. In de jaarstukken over 2024 wordt aangegeven dat door verloop van personeel het lokaal jeugdbeleid in 2025 wordt gerealiseerd. Hier wordt verder niet ingegaan op mogelijke risico’s of effecten van de vertraging op de doelrealisatie.

34 / 48

Een dieper onderliggend probleem, waar door de accountant op gewezen wordt, is dat Zeist systematisch te optimistische begrotingen heeft die pas laat worden bijgesteld. Dit duidt op structurele tekortkomingen in de informatievoorziening naar de raad toe. De gemeente heeft consistent positieve resultaten terwijl in de gewijzigde begrotingen nog rekening werd gehouden met negatieve resultaten. Hoewel niet alle aspecten even goed te voorspellen zijn, dient de prognosekracht van de gemeente wel te worden versterkt. De beperkte prognosekracht leidt er nu toe dat de raad onvolledige of te rooskleurige informatie krijgt over de haalbaarheid van plannen en budgetten. Onder raadsleden bestaan wisselende beelden over de informatievoorziening. Een deel van de raad heeft voldoende zicht op waar onderbesteding en onderrealisatie zit en wat daar de oorzaken van zijn. Voor anderen is de hoeveelheid informatie erg groot en is het lastig hierin te zoeken. Er is wederzijds veel vertrouwen tussen raad en college en daarmee vertrouwt de raad ook op tijdige informatievoorziening indien iets uit de rails loopt. Naast de formele informatievoorziening, zijn raadsleden vaak informeel wel op de hoogte van wat er speelt met betrekking tot personeelstekorten.

Desondanks is een aandachtspunt dat raadsleden aanhaken op ‘losse flodders’ aan informatie die zij ontvangen zonder deze in een breder kader te plaatsen of te beoordelen of het om een incidenteel of structureel probleem gaat. Door de beperkte concreetheid van sommige doelen en het ontbreken van duidelijke criteria voor wanneer een doel is bereikt, kan het voor raadsleden lastig zijn om te bepalen waar ze op moeten letten. Als gevolg hiervan gaan zij zich focussen op (operationele) details en minder op de grote lijnen. Goed omgaan met deze uitdaging, vraagt om een andere manier van het lezen van de jaarstukken en het bewust onderscheid maken tussen incidentele en structurele vraagstukken. Bijsturing door de raad Op basis van de rapportage over activiteiten in de bestuursrapportages kan de raad eventueel bijsturen. Al is – zoals hierboven benoemd – de toelichting hier nog wel vrij beperkt voor. Bovendien verschillen de primitieve en gewijzigde begroting veel van elkaar en laten ze beide een verschil zien ten opzichte van de gerealiseerde lasten, zoals geconstateerd in paragraaf 2.2.2. Waarbij ten opzichte van de primitieve begroting vooral overbesteding plaatsvindt, is er ten opzichte van de gewijzigde begroting meer sprake van onderbesteding. Dit maakt het voor de raad moeilijk om met zowel de primitieve als de gewijzigde begroting realistisch richting te geven en te sturen.

De bestuursrapportage laat meermaals zien dat een activiteit volgens planning verloopt, waarbij bij de jaarrekening is gebleken dat een activiteit toch niet volgens planning is/wordt gerealiseerd. Dit zien we bijvoorbeeld in programma 7: Mobiliteit brengt ons verder. Onder andere voor de activiteiten ‘Groot onderhoud Dijnselburgerlaan, Lageweg, Laan van Beek en Royen waarin verkeerskundige wensen worden meegenomen’ en ‘Reconstructie bushalte Jordanlaan (noordzijde) tot vervoershub’ wordt in de 1e en 2e bestuursrapportage met een blauwe smiley aangegeven dat de actie in uitvoering is en volgens planning verloopt. In de jaarrekening wordt met een oranje smiley aangegeven dat de acties niet volgens planning verlopen. In de toelichting in de jaarstukken wordt aangegeven dat de uitvoering is gepland voor 2025. Er wordt verder niet ingegaan op verklaringen voor het afwijken van de planning. Dat de bestuursrapportages een positief beeld schetsen en de jaarrekening vervolgens afwijkt, maakt het voor de raad moeilijk om tijdig bij te sturen. Dit bevestigt het eerdergenoemde probleem dat de informatievoorziening tijdens het jaar te optimistisch blijkt te zijn. Dit wijst erop dat problemen zoals capaciteitstekorten en risico’s in de uitvoering beperkt worden doorvertaald naar realistische tussentijdse bijstellingen in de bestuursrapportages.

De raad krijgt een te rooskleurig beeld van de voortgang van doelen, waardoor effectieve bijsturing lastig te realiseren is.

35 / 48

Het gebruik van smileys, figuren en beleidsindicatoren maakt dat de verslaglegging voor raadsleden de afgelopen jaren steeds toegankelijker is geworden. Raadsleden kunnen direct zien welke acties op oranje of rood staan en hierop acteren. In de behandeling van de meest recente jaarstukken en bestuursrapportage zien we ook dat er technische vragen worden gesteld over de uitvoering van beleid. Opvallend is dat er niet specifiek wordt gevraagd naar activiteiten die op oranje of rood staan en wat hier verklaringen of oplossingen voor zijn. Raadsleden zien wel de mogelijkheden om de bestuursrapportages te gebruiken om actief bij te sturen maar dit wordt nog weinig gebruikt. De raad is reactief, stuurt veelal op basis van incidenten en heeft de trends minder goed in beeld, zo blijkt uit de gesprekken. De Lange Termijn Agenda wordt nog onvoldoende benut om bij te sturen. De focus zou meer moeten liggen op onderwerpen die op lange termijn spelen, zoals wonen, de energietransitie of ontwikkelingen in de jeugdzorg. Dit zijn grotere vraagstukken die minder tastbaar zijn in het hier en nu, maar die inwoners wel op termijn gaan raken. Het blijkt lastig om dergelijke zaken te agenderen in de raad vanwege de drukte van de agenda die leidend is en de meer tastbare zaken die in het hier en nu om aandacht vragen.

Er bestaat behoefte aan breder overzicht over of er op bepaalde onderwerpen of domeinen voortdurend te weinig slagkracht is zodat de raad tussentijds kan bijsturen op basis van trends in plaats van eenmalige incidenten. Het advies van de accountant om vanuit een lerend perspectief te reflecteren op verschillen tussen begroting en realisatie, sluit aan op wat raadsleden aangeven: de behoefte aan breder overzicht op trends in plaats van sturen op basis van incidenten, zodat waar mogelijk eerder kan worden bijgestuurd op (capaciteits)problemen. Hoewel de raad wel wordt bijgepraat over ontwikkelingen in de ambtelijke organisatie, is deze informatie meer gericht op cijfermatige inzichten als arbeidsmarkttrends, verzuimcijfers en personeelsbezetting en hoe het HR-beleid hierop wordt aangepast. Er wordt geen expliciete verbinding gemaakt tussen deze ontwikkelingen en de concrete gevolgen voor de uitvoering van beleid. De doorvertaling naar wat dit betekent voor de realisatie van ambities – en daarmee het gesprek over wat betekent dat dan voor de ambities die je als gemeente hebt en de uitvoering daarvan – ontbreekt. Het onderling vertrouwen – in het college, richting de ambtelijke organisatie en tussen college en raad – is groot.

Bij het vaststellen van ambities varen raadsleden impliciet op de inschatting van het college wat betreft of er voldoende capaciteit/slagkracht is voor de uitvoering. Wanneer het college met voorstellen komt, verwachten raadsleden dat het college al rekening heeft gehouden met de vraag of de benodigde capaciteit/slagkracht er is. Als de raad een motie of amendement indient, hebben zij het idee dat het college het wel aangeeft als er onvoldoende capaciteit is voor de uitvoering van de motie of het amendement. Hoewel in raadsvoorstellen vaak wordt vermeld dat het op basis van de huidige capaciteit kan worden uitgevoerd, plaatsen raadsleden vraagtekens bij of deze inschatting van het college altijd even realistisch is. Ook in de cases zien we terug dat de raadsvoorstellen niet expliciet ingaan op de beschikbare capaciteit en eventuele risico’s die daarbij horen.

36 / 48

Cases Vollenhove Vooruit In het raadsvoorstel wordt benoemd dat Vollenhove Vooruit een andersoortig proces is dan Zeist gewend is, vooral door de combinatie van fysieke en sociale aspecten in het plan. De wens is om continuïteit te realiseren, met een flexibele en wendbare organisatievorm. Dit bevat een klein team, met daaromheen coalities en een flexibele schil. Ook wordt een accountmanager ingericht. Voor de besluitvorming wordt gewerkt met de vaste rol van Bestuurlijke Opdrachtgever, Ambtelijk Opdrachtgever en Projectleider. De beschikbaarheid of kanttekeningen omtrent capaciteit zijn niet opgenomen in het raadsvoorstel. Ambtelijk wordt aangegeven dat het project wordt getrokken door een programmamanager. Stationsgebied In het raadsvoorstel voor het Plan van Aanpak van de gebiedsvisie wordt benoemd dat de bemensing van de projectorganisatie wordt gedeeld door Utrechtse Heuvelrug en Zeist. Er wordt benoemd dat de interne uren – waar niet door te belasten op het projectbudget of subsidiabel is – vanuit de lijnorganisatie worden bekostigd. In het raadsvoorstel wordt niet ingegaan op de vraag of de begrote interne uren daadwerkelijk beschikbaar zijn in de organisatie. Hier wordt ook niet op ingegaan als het gaat om de risico’s.

3.3. Toetsing aan het normenkader Aspect Informatievoorziening aan de raad

Norm 1. De raad ontvangt tijdig informatie over onderbesteding, onderrealisatie en de oorzaken daarvan. 2. De raad gebruikt deze informatie proactief om de uitvoering van beleid te controleren. 3. Raad en college bespreken proactief de oorzaken van onderbesteding en onderrealisatie en komen zo nodig tot bijsturing van beleid en de uitvoering daarvan.

Norm: 1. De raad ontvangt tijdig informatie over onderbesteding, onderrealisatie en de oorzaken daarvan.

Score

Op basis van de informatie die de raad ontvangt kunnen zij duidelijk zien waar onderbesteding en onderrealisatie zit en waar de planning van activiteiten uit de pas loopt. Ook de oorzaken hiervan worden met de raad gedeeld, echter is dit wel beknopt. De informatie die met de raad gedeeld wordt over onderbesteding en onderrealisatie zit veelal op het niveau van projecten of incidenten. De informatie geeft beperkt inzicht in oplossingen voor knelpunten, of risico’s die ontstaan door de knelpunten. Ook de doorvertaling naar wat dit betekent voor het vervolg en de doelrealisatie is niet altijd aanwezig. Bovendien tonen bestuursrapportages soms een positief beeld van de uitvoering van beleid, terwijl dit bij de jaarrekening vervolgens afwijkt. Dit maakt het lastig om tijdig bij te sturen. Desondanks is de informatie tijdig en duidelijk en wordt aan deze norm daarom bijna voldaan.

37 / 48

Norm: 2. De raad gebruikt deze informatie proactief om de uitvoering van beleid te controleren.

Score

De informatie uit o.a. de bestuursrapportages, jaarstukken en in de Lange Termijn Agenda aanknopingspunten voor de raad bieden om de uitvoering van beleid te controleren, stuurt de raad veelal op incidenten en heeft trends minder goed in beeld. Bij de behandeling van de jaarstukken en bestuursrapportage worden weliswaar enkele technische vragen gesteld over beleidsuitvoering en vertragingen, maar opvallend is dat er niet specifiek wordt gevraagd naar activiteiten die op oranje of rood staan en wat hiervoor verklaringen of oplossingen zijn. Ondanks dat raadsleden wel de mogelijkheden zien om bestuursrapportages te gebruiken voor actieve bijsturing en de toegankelijkheid van verslaglegging is verbeterd door gebruik van smileys en indicatoren, ontbreekt het aan daadwerkelijke proactieve controle. Daarmee wordt aan deze norm niet voldaan.

Norm: 3. Raad en college bespreken proactief de oorzaken van onderbesteding en onderrealisatie en komen zo nodig tot bijsturing van beleid en de uitvoering daarvan. Zowel bij de raad als bij het college bestaat de behoefte om meer het gesprek te voeren over lange termijn vraagstukken. De drukke agenda en de waan van de dag waarin concrete incidenten overheersen, belemmeren dit. Het gesprek over capaciteit in de organisatie wordt wel proactief gevoerd. De raad wordt door het college dus wel meegenomen in de oorzaken van beperkte slagkracht, maar de doorvertaling van wat dit betekent voor de realisatie van de gestelde ambities en eventuele bijsturing komt nog minder van de grond. Ook wordt aan de voorkant bij het vaststellen van nieuw beleid niet expliciet ingegaan op of gesproken over beschikbare capaciteit en de mogelijke risico’s die dit met zich meebrengt. Daarmee wordt aan deze norm deels voldaan.

Score

38 / 48

4. Innovatie in Zeist In dit hoofdstuk staan de volgende deelvragen centraal: 1. In hoeverre innoveert de gemeente Zeist op de hoofdcomponenten van slagkracht? 2. Op welke wijze wordt de raad betrokken bij innovaties gelet op zijn kaderstellende en controlerende rol? 3. Hoe kan het innovatievermogen van Zeist worden vergroot? Zijn er best practices in andere gemeenten waar Zeist van kan leren? Daartoe beschrijven we in paragraaf §4.1. de wijze waarop Zeist innoveert en hoe de raad hierbij wordt betrokken. In §4.2. vindt een analyse plaats op deze beschrijving. In §4.3. wordt de mate van innovatie in de casussen uiteengezet. De laatste onderzoeksvraag – gericht op best practices – wordt beantwoord in het hoofdstuk ‘conclusies en aanbevelingen’.

4.1. Innovatie 4.1.1. Mate van innovatie In dit onderzoek verstaan we onder innovatie: het vernieuwend organiseren, samenwerken of toepassen van nieuwe werkwijzen om maatschappelijke doelen effectiever te realiseren. Daarbij is het goed om op te merken dat niet iedere verandering per definitie innovatief is. Het gaat specifiek om afwijkingen van bestaande werkwijzen die vernieuwing of verbetering brengen. Binnen het gemeentebestuur wordt innovatie breed opgevat. Het gaat niet alleen over techniek of digitalisering, maar ook over nieuwe vormen van samenwerken, het stapelen van ambities, cultuurverandering en het anders organiseren van participatie. Tegelijkertijd wordt erkend dat innovatie in de praktijk niet vanzelfsprekend of structureel plaatsvindt. Er zijn duidelijke voorbeelden van vernieuwende aanpakken, maar tegelijkertijd spelen knelpunten als personele krapte, hoge ambities en spanningen tussen experimenten en de reguliere werkwijze. Ook wordt genoemd dat vernieuwende trajecten vaak tijd kosten en dat dit soms botst met de politieke of maatschappelijke verwachtingen van snelle resultaten. De mate van innovatie verschilt ook zichtbaar per beleidsveld. In het sociaal domein, bij gebiedsontwikkeling en binnen wijkgerichte programma’s zijn vernieuwende praktijken herkenbaar aanwezig.

Dit is bijvoorbeeld terug te zien in de implementatie van dashboards en datagedreven werken bij Sociaal in Balans. Dit komt ook terug uit de analyse in §4.2. Op andere terreinen wordt innovatie minder consequent ingezet of is deze nog in ontwikkeling. Vanuit de interviews wordt aangegeven dat dit vaak te maken heeft met bestaande structureren en gebrek aan capaciteit.

4.1.2. Betrokkenheid van de raad De betrokkenheid van de raad bij innovatie in Zeist is wisselend. Bij concrete, zichtbare innovaties zoals de herstructurering van Kerckebosch wordt de raad relatief goed meegenomen. Ook het datagedreven sturen binnen het sociaal domein heeft veel aandacht van de raad omdat hier substantiële financiële middelen mee gemoeid zijn. Die betrokkenheid is minder vanzelfsprekend bij innovatie die zich binnen de organisatie afspeelt of gericht is op cultuurverandering en anders organiseren.

39 / 48

Uit de gesprekken blijkt dat het voor zowel bestuur als organisatie een uitdaging is om de raad actief te betrekken bij abstracte, langlopende vernieuwingsprocessen zoals de inkoopstrategie Jeugd en Wmo. Tegelijk is er binnen de gemeente het besef dat juist de raad een belangrijke rol speelt in het legitimeren en politiek verankeren van innovatie. Dat vraagt om gerichte informatievoorziening en ruimte voor strategisch gesprek. In de volgende paragrafen wordt op basis van concrete cases duidelijk hoe binnen Zeist met innovatie wordt omgegaan, welke lessen dat oplevert en in hoeverre dit bijdraagt aan het versterken van de slagkracht van de gemeente.

4.2. Analyse In dit onderzoek zijn de cases Vollenhove Vooruit en het Stationsgebied gekozen om te laten zien hoe Zeist omgaat met innovatie en slagkracht bij complexe opgaven. Vollenhove Vooruit In de aanpak van Vollenhove Vooruit wijkt Zeist bewust af van de reguliere gemeentelijke werkwijze. Er is gekozen voor een aparte programmatische structuur, met eigen mandaat, een programmamanager en een netwerk van coalities rond specifieke thema’s zoals veiligheid, ontmoeting en gezondheid. Nieuw voor Zeist is ook de inzet van een burgerberaad-achtige bewonersgroep, het Vollenhove Advies Team (VAT), en het experiment ‘gericht toewijzen’ van woningen aan mensen die iets voor de buurt willen betekenen. Dit alles wordt ondersteund door een manifest, waarin bewoners en partners zich gezamenlijk verbinden aan de ambities voor 2035. Deze manier van werken biedt meer flexibiliteit, ruimte voor maatwerk en directe betrokkenheid van bewoners en partners bij de uitvoering. Voor de gemeentelijke praktijk in Zeist laat Vollenhove Vooruit zien dat een alternatieve structuur, los van de reguliere organisatie, ruimte geeft voor flexibel en gebiedsgericht werken. De inzet van een netwerk van coalities, een programmabureau en het VAT zorgt ervoor dat de uitvoering beter aansluit bij de complexe opgaven in de wijk.

Ook de strategie van langdurige betrokkenheid tot 2035, vastgelegd in het manifest, biedt houvast om ambities niet te laten versnipperen. Tegelijkertijd laat de aanpak zien dat het bredere systeem van de gemeente – met vaste processen, beleidslijnen en financieringsstructuren – nauwelijks meebeweegt. Er wordt vooral naast het bestaande systeem gewerkt, waardoor de positieve ervaringen uit Vollenhove beperkt doorstromen naar andere wijken of gemeentelijke domeinen. De aanpak genereert wel degelijk leereffecten en inspiratie binnen de gemeente - zoals blijkt uit de interesse van andere wijken en afdelingen - maar deze ervaringen worden nog onvoldoende vertaald naar structurele veranderingen in de reguliere werkwijze. Bij de start van Vollenhove Vooruit is voor de raad een werksessie georganiseerd over de ambities voor de wijk. Ook wordt structureel overleg gevoerd tussen de raad, bewoners en betrokken partijen, om actuele ontwikkelingen te bespreken. Vanuit de raad is een aparte financiële commissie ingericht die toezicht houdt op de uitgaven binnen het project. De gebiedsvisie wordt ter besluitvorming voorgelegd aan de raad. Tijdens de uitvoering wordt gebruik gemaakt van sturingsdocumenten om de raad regelmatig te informeren.

Samenvattend is Vollenhove Vooruit vernieuwend in de manier waarop Zeist met een afwijkende structuur, een langjarige strategie en experimentele werkwijzen wijkgericht werkt. Die aanpak vergroot lokaal het vermogen om snel in te spelen op complexe opgaven. Tegelijkertijd is de innovatie vooral binnen dit programma zichtbaar en nog

40 / 48

onvoldoende verankerd in de gemeentelijke organisatie als geheel. De impact op de slagkracht van de gemeente blijft daarmee voorlopig beperkt en sterk afhankelijk van tijdelijke extra inzet. Stationsgebied In de ontwikkeling van het Stationsgebied Driebergen-Zeist kiest Zeist voor een afwijkende aanpak. Samen met Utrechtse Heuvelrug, de provincie en marktpartijen wordt gewerkt aan één gezamenlijke gebiedsvisie over de gemeentegrens heen. Die samenwerking brengt extra complexiteit met zich mee, zeker wanneer ambities of uitgangspunten van deze partijen niet volledig gelijklopen. Centraal staat de ontwikkeling van een nieuwe woonkern met ruimte voor wonen, werken, voorzieningen en natuur, in samenhang met duurzame mobiliteit. Vernieuwend voor Zeist is de inzet op meervoudig ruimtegebruik en innovatieve vormen van wonen en werken. Ook nieuw voor Zeist is het gebruik van het gemeentelijk voorkeursrecht om actief te sturen op de grondmarkt. Deze aanpak sluit aan bij de bredere regionale koers rond groei bij ov-knooppunten. Voor de gemeentelijke praktijk laat het Stationsgebied zien dat Zeist inzet op een afwijkende structuur, met grensoverstijgende samenwerking en gezamenlijke sturing door meerdere overheden en marktpartijen. Die structuur wijkt nadrukkelijk af van hoe ruimtelijke projecten in Zeist normaal georganiseerd zijn.

Ook de strategie is vernieuwend: niet alleen woningbouw of mobiliteit, maar een combinatie van opgaven rond wonen, werken, natuur en bereikbaarheid wordt integraal benaderd. Tegelijkertijd is de interne aansluiting tussen het project en de reguliere werkwijze kwetsbaar. Daarmee blijft de innovatie vooral zichtbaar in structuur en strategie, terwijl het gemeentelijke systeem als geheel weinig meebeweegt. De raad van Zeist wordt actief betrokken via raadsinformatiebrieven en themabijeenkomsten. Raadsleden worden daarnaast uitgenodigd om deel te nemen aan het planproces en om mee te denken over de ambities voor het gebied. De uitkomsten van dit proces, inclusief bewonersinput, worden verwerkt in de gebiedsvisie. Die gebiedsvisie wordt vervolgens ter besluitvorming aan de raad voorgelegd, zodat er formeel kan worden gestuurd op de koers van de ontwikkeling. Samenvattend is de aanpak van het Stationsgebied innovatief in strategie en structuur, met grensoverstijgende samenwerking en actieve sturing op de grondmarkt. Die aanpak vergroot het handelingsvermogen van de gemeente bij complexe ruimtelijke vraagstukken. Tegelijk blijft het bredere systeem van de organisatie en de samenwerking met inwoners achter. De impact op de slagkracht van de gemeente is daardoor zichtbaar, maar nog beperkt en afhankelijk van verdere verankering.

4.3. Hoe innovatief is Zeist? Op basis van de analyse van Vollenhove Vooruit en het Stationsgebied kan worden gesteld dat Zeist op onderdelen zichtbaar innoveert, met nieuwe vormen van samenwerken, afwijkende structuren en inhoudelijke vernieuwing. Beide projecten zijn anders aangevlogen dan reguliere trajecten, bijvoorbeeld door het werken met een aparte programmatische structuur, het inzetten van juridische instrumenten zoals het voorkeursrecht en het experimenteren met nieuwe vormen van bewonersbetrokkenheid. Tegelijkertijd laat de praktijk zien dat deze innovaties vooral binnen de afzonderlijke projecten zichtbaar zijn en nog onvoldoende structureel zijn ingebed in de gemeentelijke organisatie als geheel. Het systeem van Zeist, met vaste processen, besluitvorming en organisatiecultuur, verandert nog beperkt mee. Dat maakt de impact op de slagkracht van de gemeente als geheel voorlopig klein en afhankelijk van tijdelijke extra inzet.

41 / 48

Om inzicht te krijgen in de mate van innovatie binnen een organisatie kan het Horizon-model, ook wel bekend als het Three Horizons of Growth Model van McKinsey, als inspiratie dienen. Dit biedt een raamwerk om verschillende typen innovatie binnen een organisatie te onderscheiden. Het model maakt zichtbaar hoe organisaties kunnen balanceren tussen het exploiteren van bestaande activiteiten en het verkennen van nieuwe mogelijkheden. De drie horizonnen bestaan naast elkaar en verschillen in de mate van vernieuwing en hun relatie tot bestaande werkwijzen, structuren en publieke waarden. Afhankelijk van de behoefte en context van de organisatie, is een horizon meer of minder passend bij de opgave. Het is dus niet zo dat een hogere horizon per definitie ‘beter’ is. •

•

•

Horizon 1 – Optimaliseren van het bestaande Gericht op het verbeteren van bestaande gemeentelijke processen, diensten en beleidsinstrumenten. Bijvoorbeeld het optimaliseren van IT-processen. Horizon 2 – Vernieuwen binnen bestaande structuren Ontwikkeling van nieuwe aanpakken, pilots of samenwerkingen die voortbouwen op bestaande kennis en netwerken, maar ruimte creëren voor andere werkwijzen. Bijvoorbeeld het uitvoeren van een pilot in het sociaal domein gericht op ‘reablement’ van ouderen die ondersteuning aanvragen bij de gemeente. Horizon 3 – Fundamenteel vernieuwen Experimenteren met radicaal andere manieren van werken of organiseren die de bestaande gemeentelijke praktijk overstijgen. Bijvoorbeeld het ondersteunen van buurtcoöperaties die zelf een duurzame energievoorziening regelen, waarbij de gemeente als partner fungeert in plaats van als regisseur.

Wanneer we de casussen plaatsen in het Horizon-model van innovatie, zien we dat de meeste vernieuwingen zich situeren op Horizon 1 en soms op Horizon 2. Dat betekent: verbeteren van bestaande processen en experimenteren in projecten, zonder dat er sprake is van fundamentele systeemvernieuwing (Horizon 3). De aanpassingen blijven dus vooral gericht op structuur en strategie binnen afgebakende trajecten, niet op diepgaande, gemeentebrede transformatie van het systeem. De mate van innovatie binnen Zeist kan daarmee worden getypeerd als beperkt, met name gericht op programmatische vernieuwing. De vraag is of dit voldoende is om de slagkracht van de gemeente duurzaam te versterken. Daarbij speelt ook de raad een belangrijke rol, door innovatie bewust te legitimeren, te toetsen en waar nodig richting te geven aan de volgende stap naar bredere verankering binnen het gemeentelijk systeem.

42 / 48

Bijlage I – Best practices Op basis van praktijkvoorbeelden in andere gemeenten kunnen de volgende aanbevelingen Zeist helpen om het innovatievermogen, dan wel de slagkracht bij grote projecten en opgaven te vergroten. Strategie Bestuurlijke richting en capaciteit Een strategisch voorbeeld dat Zeist kan helpen om de slagkracht duurzaam te versterken, zijn vormen van participatief begroten waarmee in Enschede en Utrecht wordt gewerkt. Eerder hebben in Zeist burgers geparticipeerd in een proces om te komen met bezuinigingsvoorstellen. Bewoners hebben zo direct invloed op de inzet van budgetten. Dit leidt tot meer draagvlak en beter afgestemde keuzes. Voor Zeist betekent dit dat de kans op weerstand of vertraging bij grote opgaven vermindert en middelen gerichter worden ingezet. Daarmee wordt niet alleen de legitimiteit van gemeentelijk handelen versterkt, maar ook de effectiviteit van de uitvoering. Structuur Beschikbaarheid van kennis, capaciteit en middelen Op het vlak van structuur zijn er voorbeelden die passen bij de uitdagingen van Zeist. Het project Schoonship in Amsterdam-Noord en het K80-netwerk van kleine gemeenten laten zien hoe met flexibele, netwerkachtige samenwerkingen gewerkt kan worden aan complexe opgaven.

Voor Zeist biedt dit de mogelijkheid om binnen programma's zoals Vollenhove Vooruit of het Stationsgebied de bestuurlijke en ambtelijke lijnen minder zwaar te maken. Een netwerkstructuur maakt het mogelijk om sneller te schakelen tussen partners, belangen beter te verbinden en projecten te versnellen, wat de wendbaarheid van de gemeente vergroot. Een ander voorbeeld is Schuldenlab070 in Den Haag. In dit programma werken gemeenten, maatschappelijke organisaties, bedrijven en experts samen aan bestaanszekerheid voor alle inwoners. De kracht van dit initiatief zit in de structurele samenwerking over domeinen heen en de gezamenlijke aanpak van preventie, signalering en ondersteuning. Het schuldenlab is daarom ook aan de rand van de organisatie geplaatst en werkt alleen aan transformatieve en systeemdoorbrekende concepten en innovaties. Voor Zeist laat dit zien hoe complexe opgaven effectiever kunnen worden aangepakt door bestaande structuren deels los te laten en gericht ruimte te maken voor experimenten die buiten de klassieke organisatieverantwoordelijkheid vallen. Zo ontstaat meer slagkracht op vraagstukken die nu vaak versnipperd of traag worden opgepakt. Systeem Invulling van randvoorwaarden Op het gebied van systemen valt het gebruik van CPO-initiatieven (Collectief Particulier Opdrachtgeverschap) op, zoals in Culemborg, Bladel en Oost-Gelre.

In deze gemeenten krijgen bewoners ruimte om zelf de ontwikkeling van woningen of voorzieningen op zich te nemen. De gemeente richt zich vooral op het faciliteren van randvoorwaarden. Voor Zeist betekent dit dat de uitvoeringscapaciteit minder onder druk komt te staan en de organisatie zich kan concentreren op regie en ondersteuning. Dit vergroot de slagkracht, zeker in een krappe arbeidsmarkt. Zaanstad heeft bij de herontwikkeling van het Meneba-terrein een scrum-aanpak toegepast, met wekelijkse beslismomenten, visueel inzicht in voortgang en een duidelijke rolverdeling tussen gemeente, ontwikkelaar en

43 / 48

betrokkenen. In Zeist wordt bij gebiedsontwikkeling, zoals het Stationsgebied, gewerkt met participatie en integrale plannen, maar de interne besluitvorming en samenwerking volgen grotendeels traditionele plancycli. De inzet van scrum in Zaanstad versnelt processen, voorkomt langdurige afstemmingstrajecten en zorgt voor directe bijsturing. Voor Zeist biedt dit de kans om ook binnen grote gebiedsprojecten de uitvoeringskracht te vergroten, zonder afhankelijk te blijven van trage, formele besluitvormingsstructuren.

44 / 48

Bijlage II – Bestudeerde documenten Begroting gemeente Zeist, 2020 t/m 2024. Jaarrekeningen gemeente Zeist, 2020 t/m 2024. Bestuursrapportages gemeente Zeist, 2020 t/m 2024. Accountantsverklaringen gemeente Zeist, 2020 t/m 2024. Uitvoeringsprogramma coalitieakkoord. Lange Termijn Agenda Aanpak Vollenhove Vooruit Rapportage Lessen en impact Vollenhove Vooruit Gebiedsvisie Vollenhove Raadsstukken Vollenhove Vooruit Plan van Aanpak Stationsgebied Propositie Zeist Integraal Ruimtelijk Perspectief Documenten voorkeursrecht Diverse college- en raadsstukken omtrent grote projecten en ontwikkelingen Nota stabiliteitscriteria 2021-2024

45 / 48

Bijlage III – Overzicht geïnterviewde personen College College van burgemeester en wethouders Ambtelijke organisatie Gemeentesecretaris Concerncontroller Ambtelijk opdrachtgever ruimtelijke projecten Teammanager Publiekszaken Teammanager Informatievoorziening Projectleider energie en duurzaamheid Projectmanager sociaal Projectmanager woningbouw Cases Programmamanager Vollenhove Vooruit Strategisch adviseur betrokken bij Vollenhove Vooruit Projectmanager Stationsgebied Ambtelijk opdrachtgever gebiedsontwikkelingen Raad Vertegenwoordiging van de gemeenteraad

46 / 48

Bijlage IV – Afwijkingen jaarrekening t.o.v. begroting 20202024 In deze tabel zijn de afwijkingen van de gerealiseerde lasten ten opzichte van de gewijzigde begroting opgenomen voor de jaren 2020-2024.

In deze tabel zijn de afwijkingen van de gerealiseerde lasten ten opzichte van de primitieve begroting opgenomen voor de jaren 2020-2024.

De laatste kolom van elke tabel is opgenomen in de grafiek in paragraaf 2.2.2.

47 / 48

Werken met TwynstraGudde betekent samen maatschappelijke transities werkend krijgen. Met advies, management en opleidingen helpen we mensen en organisaties bij duurzame veranderingen. Denk aan energie en klimaat, wonen, veiligheid, landbouw, mobiliteit, zorg en onderwijs. Onze kracht ligt in daadkracht. In het creëren van oplossingen die werkbaar zijn én werkbaar blijven. Samen met onze opdrachtgevers - en alle belanghebbenden daaromheen - werken we aan een samenleving die schoon, veilig, gezond en weerbaar is. Zo maken we blijvend impact op morgen.

48 / 48