RIB21.084 Bestuurlijke reactie Rekenkamerrapport Leren van ervaring

Waar liggen concrete verbetermogelijkheden (in Zeist / in deze casus) als het gaat om leren en evalueren? Deze vragen zijn beantwoord op zowel systeemniveau als ervaringsniveau omdat het op beide niveaus speelt. Fietstunnel: Systeemleren - Bij projecten kan er scherper worden nagedacht aan de voorkant: wat willen we, wat past bij ons, wat wordt het doel, wat zijn de mijlpalen en hoe gaan we dit monitoren en evalueren? Dat betekent ook bewust bezig zijn met de vastlegging hiervan zodat je op evaluatiemomenten kunt teruggrijpen op hoe bepaalde keuzes tot stand zijn gekomen. - Evaluaties moeten beter beschikbaar, vindbaar en leesbaar worden. Geef aan wat we nu concreet kunnen met bepaalde verbeterpunten. Wie moet wát doen? Anders blijft onduidelijkheid bestaan over de acties en de verantwoordelijke. Zorg ervoor dat de informatie landt bij de mensen die er iets van moeten vinden of er iets mee moeten doen. Zorg dus dat de informatie landt en leeft: de vorm wordt hierin als belangrijk ervaren. Ervaringsleren - Meer evalueren en leren van en met elkaar over schotten (kokers) heen. Dus letterlijk met meerdere onderdelen van het systeem in een ruimte zitten. En in deze bijeenkomsten het goede gesprek faciliteren, echt willen leren van elkaar en elkaars belevingswereld beter leren begrijpen.

Dit om te voorkomen dat de lessen die voor een breder publiek van belang zijn slechts in kleine kring gedeeld en geleerd worden Duisenberg: Systeemleren - Als verbeterpunt wordt de 'act' van de PDCA-cyclus genoemd. Wat leren we nu van verbetervoorstellen en aanbevelingen, en hoe landen deze in de organisatie? Dit is een collectief aandachtspunt. Aansluitend op dit punt wordt de manier van presenteren genoemd die rapporten en onderzoeken soms kunnen hebben. Het risico hier is duidelijk dat bepaalde stukken in de la belanden. Ervaringsleren - Het samen leren wordt ook hier genoemd als verbeterpunt. Dat betekent leren over kokers en afdelingen heen, leren met letterlijk alle geledingen van het ‘systeem Zeist’. - Aan het werkend krijgen van aanbevelingen en adviezen zit een gedragskant, immers ze kunnen gevolgen hebben voor het werk op individueel- of afdelingsniveau. Het beeld is dat op een andere of nieuwe manier van werken, door bijvoorbeeld de invoering van een pilot, dit nog niet altijd ‘landt’ in de organisatie. 7.

21

Wanneer we tot slot het normenkader (hoofdstuk 4) er weer bij pakken en deze inkleuren, dan komen we tot het volgende beeld. Groen betekent absoluut aanwezig, oranje betekent deels aanwezig of dat dit niet geheel duidelijk is geworden op basis van de twee casussen.

Reflecteren Reflecteren vindt plaats, al kan het systematischer worden aangepakt zodat reflecteren en feedback geven minder van personen afhangt.

Innoveren en experimenteren In Zeist is plaats voor innovatie en experimenten, om zo te leren van elkaar en beter te worden. Fouten mogen worden gemaakt, als er maar geleerd wordt.

Kennismanagement Niet geheel duidelijk, maar lijkt voor verbetering vatbaar in het verlengde van de PDCA-cyclus. Het systematiseren, gebruik maken van wat er al is en het delen van kennis tussen medewerkers gebeurt niet altijd (bewust).

Evalueren Evalueren vindt plaats, al kan het systematischer worden aangepakt zodat evalueren en feedback geven minder van personen afhangt.

Leercultuur Er is een cultuur in Zeist van ‘willen leren’, van elkaar aanspreken en van samen beter worden. Er is een veilige omgeving om te leren.

PDCA-cyclus In het bijzonder de ‘check’ en ‘act’ verdienen aandacht. Het bewust plannen en inbouwen van evaluatieen reflectiemomenten wordt niet systematisch toegepast. Werken volgens Projectmatig creëren zorgt dat deze kant van leren wordt opgepakt.

Leiderschap Op basis van de interviews blijkt in de leiding van de organisatie veel energie te zitten op het onderwerp leren. Als het gaat om leiderschap m.b.t. leren in de casussen zijn verbeteringen mogelijk.

Ondersteunende randvoorwaarden De randvoorwaarden die ondersteunend zijn aan leren zijn aanwezig. Dit even los van gebruiksvriendelijkheid en toepassing van deze ondersteunende middelen.

22

7. Conclusies Dit rapport beschrijft de uitkomsten uit het onderzoek naar leren binnen de gemeente Zeist. Centraal in dit onderzoek staat het verkennen van de mate van leren binnen de gemeente Zeist. Dat vertaalt zich naar de volgende onderzoeksvraag: “Hoe is het leren geborgd in processen en activiteiten van de gemeente Zeist en welke verbetermogelijkheden zijn hierbij, waarbij gekeken wordt naar systematisch en ervaringsgericht leren?” De bevindingen op basis van de inventarisatiesessie, documenten en interviews zijn in de hoofdstukken hiervoor gepresenteerd. Dit is gedaan langs de lijn van systematisch leren en langs de lijn van ervaringsgericht leren. Hieronder staan een vijftal deelconclusies en een eindconclusie opgenomen. Deelconclusies 1. Ten aanzien van leren wordt een aantal zaken systematisch aangepakt. Deze zijn ingeregeld bij de gemeente Zeist. Een voorbeeld van hoe leren systematisch wordt opgepakt is dat bij projecten de methode Projectmatig creëren wordt gehanteerd, waar mijlpalen en evaluaties een onderdeel van zijn. Projectmatig creeren is bevorderd door de ervaringen bij de Fietstunnel. Ook zien we bij de Zeister Academie een veelzijdig leer- en ontwikkelaanbod, waarbij een puntensysteem zorgt voor maximale deelname en minimale vrijblijvendheid. Daarmee levert het een bijdrage aan systematisch leren.

Deze voorbeelden vormen een goede basis om leren systematisch te benaderen, een basis waar de gemeente Zeist op kan voortbouwen. 2. We zien dat de methoden die ondersteunend zijn aan systematisch leren niet altijd worden toegepast en gebruikt. Zowel bij de Fietstunnel als bij de Methode Duisenberg ontdekte we een aantal lacunes als het gaat om deze systematische kant van leren. Ook het niet beklijven van aanbevelingen van rekenkamerrapporten is hier een voorbeeld van. Het gaat dan om de inregeling en het volgen van de planningscyclus (PDCA). Het bewust plannen en inbouwen van evaluatie- en reflectiemomenten wordt niet systematisch toegepast. Juist het tussentijds stilstaan en het gesprek voeren over de controle aan het doel (check) kan leiden tot kleine of grotere verbeteringen (act). Bij de Methode Duisenberg is wel geëvalueerd, al wordt duidelijk dat dit sterk inhoudelijk gedreven is en minder teruggrijpt op de werking en implementatie van de pilot. Er kan dus een groter leereffect worden bereikt als de mogelijkheden consequent worden toegepast die systemen en methoden bieden om te leren en evalueren. 3. De gemeente Zeist wordt door de verschillende deelnemers aan het onderzoek een innovatieve, initiatiefrijke gemeente genoemd. Er is veel ruimte voor innovaties en experimenten.

Door steeds te vernieuwen, te ontwikkelen en vooral vooruit te kijken, bestaat echter de kans dat onvoldoende tijd wordt genomen voor reflectie en stilstaan bij hoe het gaat en wat daarvan geleerd kan worden. Het innovatieve karakter van de gemeente Zeist kan dan het systematisch leren belemmeren in plaats van bevorderen. 4. Leren wordt belemmerd doordat rollen en verwachtingen in het systeem niet altijd duidelijk zijn, dan wel doordat er verschil van mening over bestaat. Als hier onduidelijkheid over is, dan is het aanspreken op elkaars bijdrage een stuk lastiger en dus ook het bespreken van hoe het gaat en wat er beter of

23

anders kan (leren en evalueren). Als een thema politiek gevoelig is, spelen coalitie en het steunen van de wethouder een rol, de context verandert en er is meer invloed van buitenaf. Dan is leren lastiger, omdat loyaliteit een grotere rol speelt. Ook lijken er twee werelden te bestaan tussen de raad en organisatie. Ter illustratie: de beelden over en weer tussen van wat de bijdrage van raad, griffie, college en ambtelijke organisatie binnen de twee casussen zou (moeten) zijn, verschilden nogal van elkaar. De raad en griffie zouden de rol van het meer systematisch benaderen van evaluaties en reflecteren kunnen oppakken en daarmee dit in de ambtelijke organisatie agenderen. Daarnaast lijkt er bij de opvolging van (rekenkamer)onderzoeken en adviezen onduidelijkheid te bestaan over wat de benodigde acties zijn en wie hiervan eigenaar zijn. Het is onvoldoende helder wie verantwoordelijk is voor de opvolging van adviezen en/of wie de actoren zijn in de totstandkoming van de verbetering en welke acties kunnen worden genomen (letterlijk ‘wie acteert’). Dit draagt ertoe bij dat de opvolging van evaluaties en adviezen, waaronder rekenkameronderzoeken, binnen de gemeente Zeist niet altijd goed geborgd is. 5. Binnen de gemeente Zeist zien wij een open en veilige cultuur waarin leren en evalueren op diverse manieren aandacht krijgen.

Voorbeelden hiervan zijn dat er wordt gewerkt met methoden om leren en evalueren systematisch aan te pakken, er is aandacht voor het geven en ontvangen van feedback en we constateren dat er een wens is om meer te leren van evaluaties en uitgebrachte adviezen. Of en in welke mate er feedback wordt gegeven is wel sterk persoonsafhankelijk. Feedback en evaluatie gebeurt vooral binnen ‘kokers’; teams, afdelingen, projecten en veel minder integraal. Eindconclusie “Hoe is het leren geborgd in processen en activiteiten van de gemeente Zeist en welke verbetermogelijkheden zijn hierbij, waarbij gekeken wordt naar systematisch en ervaringsgericht leren?” Leren neemt een belangrijke plek binnen de gemeente Zeist in. Er is inzet om leren te stimuleren, er zijn verschillende manieren waarop leren en evalueren wordt ondersteund. Het ontbreekt echter nog aan vanzelfsprekendheid en automatisme om op systematische wijze te reflecteren, evalueren en dus te leren van projecten, ervaringen en uitgebrachte onderzoeken en adviezen.

Verbetermogelijkheden zijn:  Laat methoden en (kennis)systemen meer ondersteunend zijn aan het leren en evalueren;  Geef meer aandacht aan het toepassen van wat er is afgesproken;  Benut het innovatieve karakter en de open cultuur van de gemeente Zeist;  Wees bij het begin van projecten, maar ook bij het uitbrengen van adviezen of onderzoeken duidelijk over wat je van wie verwacht, reflecteer hierop en maak zo nodig afspraken, of stel acties bij. In de volgende paragraaf gaan we hier nader op in.

24

8. Aanbevelingen Op basis van voorgaande bevindingen en conclusies komen we tot de volgende aanbevelingen als het gaat om leren binnen de gemeente Zeist. Aanbeveling 1: Veranker leren in het systeem Uit de conclusies blijkt dat de gemeente Zeist met bijvoorbeeld Projectmatig creëren en de Zeister Academie een goede basis heeft gelegd om leren systematisch te ondersteunen. Leren wordt vergemakkelijkt als het door methoden en systemen wordt ondersteund, bijvoorbeeld met formulieren en methoden voor evaluaties en feedback die makkelijk beschikbaar en vindbaar zijn. We bevelen aan om na te gaan in welke mate leren en evalueren nog meer systematisch ondersteund kan worden en dit vervolgens toe te passen, te ervaren en bij te stellen. Ter illustratie:  De methode Projectmatig creëren beschikt over beproefde evaluatievormen voor tussentijdse evaluaties, eindevaluatie, klant- of inwonerevaluaties en collegiale checks. Stel deze organisatiebreed beschikbaar (actie: ambtelijke organisatie).

 Elkaar feedback geven op werkwijze en effectiviteit wordt een vast onderdeel van de jaarplancyclus en er wordt een tool of formulier beschikbaar gesteld waardoor feedback geven makkelijk wordt kan worden uitgevoerd en het gebruik na een jaar kan worden bekeken (actie: ambtelijke organisatie)  Bij elk rekenkamer-onderzoek wordt de aanbeveling opgenomen dat na een jaar wordt geëvalueerd of de aanbevelingen zijn opgevolgd en wat vervolgafspraken zijn; hiervoor wordt een methode (bijv. een eenvoudig standaard evaluatieformulier) bijgevoegd dat kan worden ingezet. De griffie laat in de organisatie de evaluatie invullen door de betrokkenen en verzamelt de inbreng. Of evaluaties worden uitgevoerd, wordt op die manier bewaakt door de griffie. De rekenkamer kan vervolgens zien welke acties zijn ondernomen en indien nodig op de evaluatie terugkomen. (actie: griffie en rekenkamer).  In het bestuurlijke besluitvormingsproces wordt reflecteren en (tussentijds) evalueren als vast onderdeel opgenomen. Het uitvoeren van deze stap wordt ondersteund door een formulier, vragenlijst of andere methodiek waarmee de opdrachtgever (raad of college) de opdracht in brede zin kan evalueren. Bij raadsvoorstellen voor te starten projecten wordt een vast onderdeel opgenomen waarin vooraf aangegeven wordt hoe en wanneer geëvalueerd wordt. Zowel op inhoud als op proces (actie: griffie ).

‘Verschuiving van doelen’ is dan geen reden om niet te evalueren, maar een aandachtspunt bínnen de evaluatie. De ambtelijke organisatie let op de doorwerking hiervan (actie: ambtelijke organisatie). Het college reflecteert op vaste basis over de uitkomsten. Aanbeveling 2: Gebruik een vorm die de inhoud ondersteunt Systematisch leren en ervaringsleren gaan hand in hand, ze versterken elkaar; “één en één is drie”. Het louter ter beschikking stellen van (kennis)systemen, methoden of formulieren zal niet werken. Dit blijkt ook uit het feit dat de stappen evalueren en verbeteren (‘check en act’) uit de PDCA-cyclus niet automatisch worden uitgevoerd, terwijl toch voor iedereen duidelijk zal zijn dat deze stappen moeten worden doorlopen. Raad, college en managers kunnen hierop sturen, maar bovenal is het belangrijk dat het gesprek plaatsvindt over bevindingen, het geleerde, over ‘wat werkt en wat werkt niet’. We bevelen dan ook aan om te kijken naar de vorm en met betrokkenen de vorm te bepalen: dialoog, inspiratiesessies, koffiegesprekken en bij

25

voorkeur in wisselende kringen, afdelingsoverstijgend, met college, raad, organisatie en inwoner. Doorbreek daarbij kokers. Zet ook in op de bewustwording dat leren een systeem- en een ervaringskant heeft. De aanbeveling is om bewustwording te creëren dat beide aspecten van leren worden meegenomen bij beleid of initiatieven. Geef ervaringen een plek in het systeem en verbeter met kleine stapjes op elk niveau. Pas ook direct toe, wat uit de evaluatie komt. Dus wat wel of niet werkt wordt direct verwerkt in een aanpassing van het systeem of van de methode, zodat dit een wendbaar geheel wordt en leren gefaciliteerd wordt. De rekenkamer doet onderzoek, het resultaat is veelal verpakt in een klassiek rapport. Dat de vorm ertoe doet, merkten we ook in de interviews en nam de rekenkamer zich al eerder ter harte. De les nu is om de vorm zo te verpakken dat het de inhoud versterkt. Dat betekent niet dat een rapport niet meer nodig is, integendeel zelfs. Voor alle evaluatielessen (niet alleen van de rekenkamer) geldt: probeer na te gaan hoe conclusies en met name aanbevelingen het beste landen in het systeem. Wie dient in stelling gebracht te worden naar aanleiding van de aanbevelingen en hoe bereiken we hen? Probeer op die manier na te denken over de daadwerkelijke impact en navolging die aanbevelingen krijgen.

Met betrekking tot dit rapport is het advies: evalueer en reflecteer op integrale wijze op de conclusies en aanbevelingen volgend uit dit rapport. Ga met (afvaardigingen van) ‘het systeem’ om tafel. Ons voornemen is een inspiratiesessie te organiseren om in deze groepjes het gesprek te voeren over de conclusies en aanbevelingen. Deze bijeenkomst leent zich eveneens voor het ontwerpen van implementatiepunten. We beginnen dus vandaag, met dit rapport. De actie om bewust stil te staan bij de vorm dient te worden ondernomen door de trekker van het rapport, beleidsstuk, evaluatie of wat het ook betreft. Aanbeveling 3: Benut de innovatieve en open cultuur binnen de gemeente Zeist In Zeist is er ruimte voor innovatieve ideeën, initiatief van medewerkers en het experimenteren vanuit verschillende geledingen van het systeem (denk aan methode Duisenberg, het initiatief van raadsleden, en de Zeister Academie). Deze innovatieve, open cultuur en de Zeister Academie kunnen uitstekend worden benut voor leren en evalueren. Hoe kan in Zeist beter geleerd worden van ervaringen? Het college zou een proef kunnen starten om bewoners te betrekken bij evaluaties, als een blik van een buitenstander een goede bijdrage kan leveren. Steeds blijft het nodig om te testen hoe nieuwe werkwijzen en methoden kunnen worden gecreëerd die het leren en evalueren versterken.

Wat is er nodig om elkaar vaker feedback te geven? Experimenteer, reflecteer en leer: op die manier leidt elke innovatie of elk experiment tot een kleine of grote verbetering (of: leerervaring) binnen het systeem. Natuurlijk kan alsnog een experiment geen succes blijken, maar als ervan geleerd is met elkaar kan er nooit gesproken worden van een totale mislukking. Als het gaat om het geven van feedback, begin dan ‘klein en veilig’, maak het leuk en makkelijk, vraag collega’s, opdrachtgevers, klanten en raadsleden om feedback. Betrek, als experiment, raadsleden eens in werkgroepen waar mogelijk, vraag hen om medewerking en evalueer met hen wat beter kan. Trek eens samen op, je doet het tenslotte samen voor de inwoner. Dit versterkt vertrouwen in elkaar en stimuleert openheid en kwetsbaarheid. Het nog meer benutten van de innovatieve cultuur in Zeist is een gezamenlijke exercitie. Het college, de raad en het gemeentelijk management kunnen hierin een belangrijke voorbeeldrol hebben.

26

Aanbeveling 4: Voer het gesprek over rollen, verwachtingen en ‘eigenaren’ met elkaar Uit de conclusies blijkt dat het belangrijk is om aan de voorkant rollen en verwachtingen helder te hebben, deze tussentijds te evalueren en zo nodig bij te stellen. En tijdens een project of na een onderzoek duidelijkheid te creëren over wie welke actie of aanbeveling oppakt. Dit geldt zowel voor college, raad als ambtelijke organisatie. Leg dit vast om geen onduidelijkheid voor een ieder te laten ontstaan als later politieke gevoeligheden in het proces sluipen. Ook bij politiek gevoelige onderwerpen moet helder blijven wat verwacht mag worden van wie. Ook bij het initiëren van pilots is het belangrijk om vast te stellen wie welke rol heeft, wat het beoogde doel en resultaat is en wat nodig is om optimaal te kunnen leren. Stel tevens vast hoe je opgedane ervaringen deelt binnen de gemeente Zeist, zodat het de betrokkenheid en leervermogen van een grote groep verhoogt; binnen raad, college en/of ambtelijke organisatie. Niet iedereen zal even scherp hebben dat de politieke cyclus, bestuurlijke cyclus en de uitvoeringscyclus nauw aan elkaar verwant zijn en soms door elkaar heen lopen (zie afbeelding hieronder). Het gesprek hierover voeren kan helpen om de ‘klokken gelijk te zetten’ en daarmee helderheid in verwachtingen te scheppen vanuit diverse invalshoeken van het systeem.

Mogelijke ideeën:  In de Zeister Academie een workshop aanbieden en aan de hand van casussen, bijvoorbeeld de Fietstunnel, hier het gesprek over voeren. Hoe zorg je dat ook bij politiek gevoelige onderwerpen toch geëvalueerd en geleerd wordt. Wie heeft daarbij welke rol?  Een thema-avond organiseren waarin (een afvaardiging van de) raad, college en griffie onder (externe) begeleiding met elkaar in gesprek gaan over rolneming, verwachtingen over en weer en de gewenste houding en gedrag die aansluiten bij die rollen en daarbij aandacht geven aan de gevolgen van politieke gevoeligheid  Als Raad met apparaat en college in gesprek gaan over de belemmeringen om te leren en wat de Raad daar in kan betekenen: waarom kan innoveren slecht samengaan met leren van ervaringen? Waarom wordt minder geleerd als onderwerpen politiek gevoelig zijn? Waarom wordt er niet over kokers geleerd? Wie kan dit het beste doorbreken?

27

Bijlagen 1. Inspiratiesessie

28

2. Normenkader Thema

PDCA-cyclus

Kennismanagement

Ondersteunende randvoorwaarden voor leren en evalueren

Definitie

Norm

De PDCA-cyclus bestaat uit de elementen Plan, Do, Check en Act. De PDCA-cyclus kan worden gebruikt voor zowel bedrijfsvoeringsprocessen als voor projecten en programma’s. De cyclus is erop gericht het proces of project te besturen en op systematische wijze verbeteringen tot stand te brengen. Onder kennismanagement wordt zowel het borgen van kennis als het delen ervan tussen medewerkers verstaan. Een kennissysteem is een (computer)systeem dat het borgen van de aanwezige kennis in een organisatie ondersteunt. Het delen van kennis betreft allerlei soorten kennis, zoals basiskennis van medewerkers, het geleerde uit evaluaties, overdracht van kennis ‘on the job’, het geleerde uit projecten, kennis over normen, weten regelgeving, (klant)onderzoeken e.d. Onder randvoorwaarden voor leren worden middelen verstaan die de borging van leren en evalueren in organisaties bevorderen.

- Alle stappen van de PDCA-cyclus worden gevolgd; waarbij met nadruk de elementen ‘check’ en ‘act’ cruciaal zijn voor het leren;

Aanwezig / nietaanwezig / onduidelijk

- Aan de start van het proces of project wordt gebruik gemaakt van aanwezige kennis en informatie.

- Een (of meerdere) kennissystemen is of zijn aanwezig; - Van dit kennissysteem wordt door de organisatie gebruikt gemaakt; - Kennis en ervaring wordt door medewerkers gedeeld; - Kennis en ervaring is voor en door medewerkers toegankelijk en up-todate.

Er zijn ondersteunende randvoorwaarden aanwezig. Er zijn wel/niet aanwezig: - Formats voor project- en programmaevaluaties; - Een structuur voor 360-graden feedback; - Klantevaluaties; - Vastgesteld beleid over hoe vervolg te geven aan (rekenkamer)onderzoeken.

29

Thema

Definitie

Norm

Leiderschap

Een leider demonstreert eigenaarschap voor leren in de organisatie en zet de koers uit. Onder leiderschap op gebied van leren verstaan we dat de leider aandacht heeft voor het -aan de medewerkers - beschikbaar stellen van alle hulpmiddelen, verantwoordelijkheden, ideeën, waarden en idealen die het voortdurend vernieuwen van de gehele organisatie ondersteunen. Een collectief, dynamisch systeem van basisassumpties, waarden en normen, dat richting geeft aan het leren van mensen in een organisatie. In deze leercultuur onderscheiden we steeds willen verbeteren van prestaties, zelfbewust zijn, elkaar aanspreken en ruimte om fouten te mogen maken.

- Leidinggevenden in de organisatie demonstreren eigenaarschap voor leren in de organisatie en zetten de koers uit;

‘Leercultuur’

Evalueren

Reflecteren

Innovatie

Evalueren is het verzamelen, bespreken, interpreteren en presenteren van informatie en dit vergelijken met de beoogde doelen om zo de waarde van een resultaat of proces te bepalen. Reflecteren is het nadenken over een bepaalde situatie (handeling, gedachte, gesprek) om er iets uit te leren voor verbetering in de toekomst. Innovatie of vernieuwing is een nieuw idee, goed, dienst en proces of een combinatie daarvan.

Aanwezig / nietaanwezig / onduidelijk

- Leidinggevenden stellen hulpmiddelen en verantwoordelijkheden ter beschikking die leren ondersteunen; - Leidinggevenden stellen ideeën, waarden en idealen beschikbaar die voortdurend vernieuwen van de gehele organisatie ondersteunen. - De medewerkers zijn in hun dagelijkse gedrag gericht op het steeds verbeteren van hun gezamenlijk prestaties en elkaar sterker maken; - Medewerkers delen kennis; - Er is ruimte om vrijuit te spreken en fouten te maken; - Medewerkers spreken elkaar (positief) aan om zo samen te groeien. Medewerkers evalueren zichzelf en anderen regelmatig inhoudelijk en persoonlijk.

Binnen Zeist wordt gereflecteerd op de resultaten die uit metingen, evaluaties en feedback komen.

- Zeist is gericht op voortdurende vernieuwing. Dit zien we doordat: - Initiatieven tot verbetering komen uit alle lagen van de organisatie; - Experimenten en fouten worden gezien als kans om van te leren.

30

3. Interviewvragen

Systeemleren 1. In hoeverre is er in de uitvoering van het proces/project (de casus) expliciet aandacht geweest voor de elementen ‘controle aan het doel’ en ‘bijsturing’? Hoe ging dit in zijn werk? 2. In hoeverre is het leren en evalueren voortgekomen uit een ‘systeem’ (stappen in een proces/volgen van de PDCA-cyclus)? Kunt u iets meer vertellen over hoe het evalueren en bijstellen er concreet uit zag, wie daar bij betrokken waren en hoe uitkomsten worden vastgelegd in documenten of meegenomen worden in vervolgstappen? 3. Zijn er specifieke middelen of methoden gebruikt voor dit leer-en evaluatieproces, zo ja, welke en hoe zijn die bevallen? 4. Wat is uw ervaring als het gaat om het opslaan (borgen) en delen van kennis en ervaring uit deze casus met de organisatie? In hoeverre zijn aanbevelingen en adviezen gedeeld in de organisatie en met de raad en opgevolgd? 5. In hoeverre kunnen bepaalde middelen/systemen of processen hierin beter ondersteunen dan nu is gebeurd en wat zou daarvoor nodig zijn? 6. Wat werkt bevorderend of juist belemmerend als het gaat om systematisch leren in Zeist? 7. In hoeverre heeft de organisatie innovatie en experimenteren ingeregeld in de organisatie (denk aan een specifieke afdeling/team, methode/werkwijze of functie) en hoe ervaart u dit?

Ervaringsleren 1. In hoeverre is er sprake van voorbeeldgedrag van de leiding in de organisatie en/of het management als het gaat om leren en toepassen van het geleerde? Kunt u voorbeelden geven waaruit dit blijkt? 8. In hoeverre is het zichtbaar dat medewerkers leren van elkaar, zelfbewust zijn, reflecteren, elkaar aanspreken, feedback geven en kennis delen? 9. In hoeverre nodigt de ‘leercultuur' in Zeist uit om dit gedrag te tonen? In welke mate onthullen medewerkers en leidinggevenden op welke terreinen zij worstelen als het gaat om leren? Wat werkt bevorderend danwel belemmerend? 10. In hoeverre is er met betrokkenen bewust stilgestaan bij en gereflecteerd op leerervaringen in de betreffende casus? 11. In hoeverre is sprake van geregeld feedback ophalen bij elkaar binnen het systeem in Zeist? 12. Op welke wijze krijgt innoveren en experimenteren een podium binnen Zeist? In hoeverre worden zaken die minder goed of fout gaan behandeld als kansen om van te leren? 13. Waar liggen concrete verbetermogelijkheden (in Zeist / in deze casus) als het gaat om leren en evalueren?

31