20210510 Beantwoording (20-10) raadsvragen PvdA over jaarstukken 2020 VRU

478040 FORMULIER (BEANTWOORDING) RAADSVRAGEN

Datum vraag Datum beantwoording Soort Vragensteller Onderwerp

: : : : :

10 mei 2021 20 mei 2021 Schriftelijk te beantwoorden Karst Schuring (PvdA) Jaarstukken 2020 VRU

Naar aanleiding van de jaarstukken 2020 van de VRU heeft de PvdA de volgende vragen: 1.

Op pagina 14 wordt gemeld dat (om overigens heldere redenen) slechts 72% van de geplande initiële controles bestaande bouw zijn uitgevoerd. Ook andere gebieden (realisatie bouw, milieu) is sprake van achterblijvende controles door COVID-19. Dat roept de vraag op wat de betekenis hiervan is voor de veiligheid van instellingen, bedrijven en nieuwbouw in de Veiligheidsregio en in Zeist. Een echter analyse en begin van een aanpak hierover mis ik. Kan daar iets over verteld worden? In hoeverre zijn risico’s toegenomen en wat kan er gedaan worden om deze te beperken?

Antwoord/reactie college: De kritieke processen zoals toezicht op de bouw en toezicht naar aanleiding van brandonveilige situaties zijn uitgevoerd. Ook het toezicht in het belang van corona-bestrijding, zoals bij teststraten en (sinds 2021) vaccinatielocaties, heeft doorgang gevonden. Daarmee wordt het ontstaan van nieuwe risico’s op onveiligheid beperkt gehouden. Voor het toezicht op bestaande bouw heeft de VRU hun instrumentarium van interventies uitgebreid met digitale controles door middel van beeldbellen en het opvragen van documenten en bewijslast. De VRU probeert hiermee zoveel mogelijk hun jaarplanning voort te zetten nu fysieke controles op locatie tijdelijk niet door kunnen gaan in verband met de beperkende maatregelen. De verschillende interventies dragen er toe bij dat de eigenaar/gebruiker zijn verantwoordelijkheid voor de veiligheid neemt. Voor een (klein) deel van de gebouwen/eigenaren is controle/toezicht (en handhaving) ter plaatse noodzakelijk. De VRU is bezig met een opstartplan. Daarin worden gebouwen meegenomen waarvan we denken dat de brandveiligheidsrisico’s in de tijd te groot worden om een controle op locatie nog langer uit te stellen en waar een digitale controle niet volstaat. 2.

In tabel 10 op pagina 24 wordt bevestigend gesteld dat er aantoonbaar voortgang is geboekt op de GHOR-thema’s. De verklaring op pagina 25 en 26 is meer een (overigens terecht) applaus over de inzet rond COVID-19 dan een echte onderbouwing dat er voortgang is geboekt? Waarom is dit niet iets meer geproblematiseerd, waardoor echt inzicht ontstaat op de voortgang?

Antwoord/reactie college: Tijdens het algemeen bestuur van 29 maart jl is een bestuurlijke rapportage versterking GHOR besproken. Hierin wordt een toelichting gegeven op wat is gerealiseerd, en wat door de inzet voor COVID-19 vertraging heeft opgelopen. Het rapport geeft inzicht en een analyse op de resultaten. De rapportage is hierbij als bijlage bijgevoegd.

3.

Het aantal uitrukken voor onechte of onterechte OMS-meldingen is fors (38%) hoger dan de actualisatie. Waarom was de actualisatie zo laag? Was dit patroon niet al zichtbaar in de eerste helft van het jaar?

Antwoord/reactie college: Regiobreed is er een toename geweest van het aantal onechte of onterechte OMS-meldingen. De oorzaak is voornamelijk te vinden in het feit dat de alarmopvolging binnen de OMS-objecten slechter was door COVID. In deze objecten waren minder mensen aanwezig waardoor de alarmopvolging “slechter” en/of later op gang is gekomen. Objecten waren niet bereikbaar, personen wisten niet hoe de installatie werkte of kenden de procedure niet. Dit heeft geresulteerd in het feit dat de brandweer vaker gealarmeerd is. De start van de toename was begin april en werd pas eind mei echt zichtbaar in de cijfers. Dit was daardoor dus niet zichtbaar in de eerste helft van het jaar. 4.

Waarom staan er in de Jaarrekening 2020 verschillende cijfers voor “vervoermiddelen en verbindingen” en “machines en installaties” in de balans (op pagina 54) en in tabel 51 op pagina 67? Wat betekent dit in dit geval?

Antwoord/reactie college: Bij de inrichting van het nieuwe financiële systeem, dat in 2020 in gebruik is genomen, heeft een herschikking plaats gevonden. Dit betekent dat het totaal bedrag gelijk is gebleven, maar dat deelbedragen onder verschillende categorieën zijn gaan vallen. Er is echter wel een verschil in de indeling van tabel 33 en tabel 51. De VRU geeft aan dat dit niet de bedoeling was en in de definitieve versie zal worden aangepast. 5.

Waarom is er veel minder geïnvesteerd dan gevoteerd was in 2020 (pagina 67)? Wat betekent dit voor de vervoermiddelen en de machines? Is dit een probleem?

Antwoord/reactie college: Vanwege COVID-19 zijn inkooptrajecten vertraagd. Indien sprake is van een vertraging worden oplossingen gezocht binnen huidige wagenpark en ander materieel. Hier zijn geen risico’s in gesignaleerd. 6.

Wat is de achtergrond van de schuld aan de gemeente Amersfoort (tabel 62 pagina 71)?

Antwoord/reactie college: De schuld aan de gemeente Amersfoort bestaat uit vroegere personeelsleningen. Vóór de fusie tot de Veiligheidsregio Utrecht had de gemeente Amersfoort een personeelshypotheek. Er is bij de fusie een sterfhuisconstructie afgesproken met betrekking tot deze leningen. Het bedrag dat in de tabel is opgenomen is hier het restant van.

Traject versterking GHOR Bestuurlijke rapportage 12 februari 2021

Inhoudsopgave

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Opdracht Analyserapport GHOR Beleidsdoelstellingen GHOR Bestuurlijke opdracht DPG Impact coronacrisis Relatie rapport evaluatie Wet veiligheidsregio’s

3 3 3 3 3 3

2 2.1

2.2 2.3

Resultaten traject Beleidsmatige versterkingen Verminderen administratieve last Versterking netwerkcoördinatie / regie op strategisch niveau Beter in beeld komen Zoeken van samenwerking Formatieve versterkingen Formatieve versterkingen en verschuiving in cijfers

4 4 4 4 5 5 6 6

3

Samenvattend traject versterking GHOR

7

1 Opdracht 1.1

Analyserapport GHOR Het analysedocument GHOR is opgesteld door een externe deskundige op het gebied van de taken en organisatie van de GHOR voor de doelgroep directie en bestuur. Doel van het rapport is de noodzaak voor betere toerusting van de GHOR inzichtelijk te maken. Om tot een goede verankering van het traject te komen is aan de hand van het rapport een bestuurlijke opdracht opgehaald. Dat betekent dat het bestuur ook weer informeert wil worden over de resultaten van de verkenning. De eerste stap in het traject is dus bereikt met het inzichtelijk maken van de noodzaak op directie- en bestuurlijk niveau. De volgende stap is uitvoering geven aan de bestuurlijke opdracht. Hoe we dat gaan doen is hier onder uiteengezet.

1.2

Beleidsdoelstellingen GHOR “Wij willen een stevigere regiepositie innemen als het gaat om voldoende capaciteit voor, en het presterend vermogen van, spoedzorg.” “Wij willen vanuit onze toezichtsrol actief signaleren, stimuleren en handhaven, opdat de zorgcontinuïteit in het complexe zorglandschap voldoende voorbereid is.”

1.3

Bestuurlijke opdracht DPG De Directeur Publieke Gezondheid (DPG) heeft op 12 december 2019 de volgende opdracht van het dagelijks bestuur gekregen; verken welke zaken kunnen binnen de GHOR slimmer georganiseerd worden; verken welke zaken tussen de GHOR en VRU kunnen slimmer georganiseerd worden en; verken wat na de twee voorgaande punten nog nodig is om de GHOR in voldoende mate toe te rusten op haar (wettelijke) taken. Te nemen maatregelen moet eind 2020 in beeld zijn en waar mogelijk uitgevoerd.

1.4

Impact coronacrisis In het 2020 lag de prioriteit van het team GHOR op ondersteuning van en coördinatie in het netwerk van zorgpartners en de crisisorganisatie. Reguliere taken hebben waar het kon doorgang gevonden, in het bijzonder het traject versterking GHOR. De technische wijzigingen zoals budgeten formatieverschuivingen zijn vrijwel afgerond. De beleidsmatige versterkingen moeten op onderdelen nog worden afgerond.

1.5

Relatie rapport evaluatie Wet veiligheidsregio’s Tijdens het opstellen van deze rapportage is de evaluatie van de Wet veiligheidsregio’s afkomen en gepresenteerd. Recenter is het Kabinetsstandpunt gepubliceerd, januari 2021. De stellingname van de commissie voor wat betreft de rol en positie van de GHOR is niet onderschreven de het Veiligheidsberaad en de Raad van DPG’en. Het Kabinet wacht nu de evaluatie van de COVID-19 crisis af om een definitief standpunt over de GHOR in te nemen. De scope van het traject Versterking GHOR richt zich op de versterking elementaire (wettelijke) taken van het bestuur van de VRU, uitgevoerd door de GHOR onder leiding van de DPG. De uitvoering van deze taken staat los van de stelseldiscussie over de rol en positie van de GHOR binnen de veiligheidsregio’s en GGD-en.

Pagina

3

2 Resultaten traject 2.1

Beleidsmatige versterkingen Verminderen administratieve last Pilot CRM: de inspanningen van de GHOR en ROT COVID-19 hebben de urgentie onderstreept voor een CRM-tool. Dit is voorwaarde voor een goed beheer van het (zorg)partnernetwerk. Per 1 januari maakt de VRU gebruik van een HRM-pakket dat ook een CRM-module biedt. In samenspraak met andere VRU-onderdelen (BrandVeilig Leven, Accountmanagement) die grote netwerken beheren is een pilot ontworpen. Uitvoeringscapaciteit is nu het knelpunt. Onderzocht wordt welke middelen nu vrijgemaakt kunnen worden om de uitvoering te bespoedigen. Administratieve versterking: oplossingsrichtingen bevinden zich grotendeels in planfase. Aanvankelijk zou een van de administratief ondersteuners de GHOR meer gaan ondersteunen. Maar na herverdeling van taken is dit geen haalbare optie meer. Het managementteam Crisisbeheersing en GHOR heeft ingezet op het halen van meer efficiëntie door ondersteunende processen voor de disciplines multi, gemeentelijke crisisbeheersing en GHOR te harmoniseren. De verwachting is dat daarmee de administratieve druk bij OTO-specialisten zou moeten afnemen. Daarnaast zal de inrichting van de financiële control voor de clusterdirectie versterkt worden, wat eveneens met bijdragen aan verlichting van de administratieve lasten bij de GHOR.

Het secretariaat Crisisbeheersing en GHOR is weer op sterkte en daarmee is de ondersteuning van account- en netwerkfunctionarissen geborgd. Risicogericht adviseren: de behandelclassificatiescan voor evenementen advisering is beschikbaar. De volgende stap is de scan aan te passen zodat duidelijk is in welke gevallen een standaard GHOR-advies voldoende is. Deze stap heeft voor een goed draagvlak meer tijd nodig en zal nog de nodige inspanning van diverse partijen gaan vergen, waaronder de gemeenten. Dit zal besproken worden met de directie Risicobeheersing Efficiënte inrichting systemen: De behoefte is geformuleerd. Aanpassing systeem nog niet gestart (geen prioriteit gekregen i.v.m. COVID-19).

Versterking netwerkcoördinatie / regie op strategisch niveau Versterken netwerkcoördinatie; om de slag naar tactisch/strategische niveau te maken in het relatiebeheer van de geneeskundige- en zorgketen zijn vrijgevallen functies aangepast. Personele invulling van de functies moet nog gerealiseerd worden na accordering DT-VRU. Versterken regie op strategisch niveau; aan de formatie van de GHOR is een strategisch adviseur toegevoegd die onder andere de advisering van het regionaal overleg acute zorg op zal pakken. Daarnaast zal de beleidsontwikkeling bij zowel de Rijksoverheid, GGD GHOR Nederland, de RCDV/RvDPG, LNAZ (Landelijk netwerk acute zorg) e.a. nauwlettend worden gevolgd. De input wordt gebruikt om de DPG en GHOR optimaal te positioneren binnen de netwerken waarin zij de opereren om uitvoering geven aan het VRUbeleid.

Pagina

4

Beter in beeld komen Portal GHOR: In de context van de coronacrisis is flink geïnvesteerd in tooling om bij zorginstellingen laagdrempelig informatie op te kunnen halen ten aanzien van besmettingen, bezetting van (non)COVID-bedden en status persoonlijke beschermingsmiddelen. Daarnaast heeft dit bijgedragen aan het actualiseren en complementeren van contactgegevens van de verpleeg-, verzorghuis en thuiszorg sector. Naast de gegevens van de acute zorgsector. Daar ligt een wettelijke verplichting aan ten grondslag. Bij de coronacrisis blijkt echter hoe onmisbaar de contacten met de VVT/care sector zijn. De GHOR-website voor kennisdeling en de inventarisatietool vormen een aanzet voor wat doorontwikkeld moet worden tot een interactieve portal voor ketenpartners, waarmee ketenpartners zich nog actiever en beter gefaciliteerd kunnen voorbereiden op zorgcontinuïteit. Deze portal moet een platform voor samenwerking worden en ondersteunen bij het actueel houden van opgebouwde relaties. Daarnaast zal het netwerk met de communicatiemedewerkers van de zorginstellingen geïntensiveerd dienen te worden door de afdeling communicatie van de VRU ism de Account en Netwerk coördinatoren. Tevens dient de herkenbaarheid van de GHOR beter tot uiting te worden gebracht op de sociale media en website. Dit zal intern worden opgepakt.

Versterking informatiemanagement: Het informatiemanagement beperkte zich tot het operationeel uitvoering geven aan netcentrisch werken binnen de witte keten. Een bijtaak. Om beter zicht te krijgen op de preparatie op zorgcontinuïteit en ook beschikbaarheid van (spoed)zorg is de scope van het informatiemanagement verbreed van alleen in de warme fase naar ook de koude/lauwe fase. De behoefte van de keten wordt gemonitord en onderzocht wordt hoe dit beter kan bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen. Informatiemanagement is daarmee breder en meer omvattend dan de netcentrische werkwijze en een belangrijk aspect van ketenregie en netwerkmanagement. Het informatiemanagement wordt één van de vier aspecten waar de beleidsadviseur PIEK (planvorming, informatiemanagement, evaluatie en kwaliteit) zich op gaat richten. OTO ook inzetten bij netwerkcoördinatie: De focus van de OTO specialisten richt zich op twee pijlers; de crisisorganisatie van de GHOR en de bijbehorende crisisfunctionarissen; en daarnaast op het zorgen voor kennis en awareness bij de ketenpartners (met name middle management en directies) op het gebied van crisisbeheersing en de rol van de GHOR. Het toepassen van OTO-instrumenten kan bijdragen of ondersteunend zijn aan het uitwisselen van expertise en kennis in de gehele keten.

Het beschikbaar stellen van laagdrempelige instrumenten draagt bij aan binden en boeien van zorginstellingen in het kader van preparatie op zorgcontinuïteit.

Zoeken van samenwerking (Brand)Veilig Leven: Vanuit dit organisatieonderdeel is er ook aandacht voor de thema verminderd zelfredzamen. Uit deze gedeelde doelstelling zijn gezamenlijke activiteiten voort gekomen, zoals voorlichting aan zorginstellingen op brandveilig leven en zorgcontinuïteit. Vanwege de overlap in contacten van BVL en GHOR is een pilot CRM opgezet. Dit moet bijdragen aan eenduidig beheer van contactgegevens en het verbeteren van de informatiepositie van beide organisatieonderdelen. Daarnaast is verdere afstemming met de afdeling Brandveilig leven, over gezamenlijke activiteiten en het uitdragen van een gezamenlijke boodschap in het kader van zorgcontinuïteit nog in ontwikkeling. Accountmanagement GGD: De coronacrisis heeft benadrukt dat de GHOR en GGDrU voor elkaar waardevolle netwerken hebben in relatie tot de beleidsdoelstellingen. Op de terreinen waarop de

Pagina

5

inzet overlapt moeten afspraken worden gemaakt om elkaar te vertegenwoordigen en aangehaakt te houden. Intensivering van de samenwerking zal moeten worden vormgegeven. ROAZ: het regionaal overleg acute zorg (ROAZ) is een belangrijk platform om met ketenpartners invulling te geven aan de doelstelling beschikbaarheid van de (spoed)zorg in de regio. In het ROAZ moet op strategisch niveau geschakeld worden om ambities voor de regio en de landelijk vorm te geven veranderingen in het zorglandschap onder andere op basis van de Houtskoolschets en de AMvB ROAZ. Daarnaast heeft het ROAZ de opdracht om te zorgen voor verdeling van subsidiegelden die ketenpartners in de (acute) zorg moeten stimuleren zich door middel van OTO beter te prepareren op crisis en rampen.

2.2

Formatieve versterkingen De formatie van de GHOR is op verschillende onderdelen versterkt. 1.

2. 3.

4.

2.3

Strategisch adviseur GHOR om onder andere de verbinding met het ROAZ en andere strategische overlegstructuren te verstevigen. Tevens een bijdrage te leveren aan het vormgeven van het nieuwe zorglandschap waartoe op nationaal niveau de ‘Houtskoolschets acute zorg’ is opgesteld en op basis waarvan er een verandering zal worden ingezet. Functieonderhoud op netwerk- en accountfunctionaris om de tactisch – strategische verbinding met vooral de (spoed-)zorgsector te versterken. In de functie specialist operationele voorbereiding worden verschillende accenten verlegd en wordt beleidsadviseur planvorming, informatie, evaluatie en kwaliteit (PIEK): o Coördinatie netcentrisch werken in de witte kolom naar informatiemanagement in de witte kolom. Insteek is om naast het netcentrisch werken ook op basis van data te werken aan de preparatie op zorgcontinuiteit en beschikbaarheid van de (spoed)zorg. Hiermee wordt de scope breder dan alleen informatiedeling ten tijde van crisis. o Versterking van informatiepositie binnen het VIC vanuit GHOR perspectief, de samenwerking binnen de (spoed-)zorgketen op informatie uitwisseling, in het bijzonder met de Meldkamer Ambulancezorg en GGDrU. o De verbinding tussen planvorming, evaluatie en kwaliteit wordt nadrukkelijker vorm gegeven in deze functie.

o Om dat deze rol een meer proactieve houding en overtuigingskracht als adviseur van de witte keten verlangd gaat de functie over van specialist naar beleidsadviseur. De versterking van administratieve ondersteuning wordt vormgegeven in samenwerking met directie Crisisbeheersing. Gezocht wordt naar het bundelen van administratieve capaciteit en het uniformeren van processen zodat deze taken centraal verdeeld kunnen worden.

Formatieve versterkingen en verschuiving in cijfers Functie

Oud Formatie

Budget

Strategisch adviseur GHOR Netwerk- en accountfunctionaris (functieonderhoud) Beleidsadviseur PIEK (functieonderhoud)

Nieuw Formatie 32 uur (schaal 12)

63 uur (schaal 10)

144k

64 uur (schaal 11)

36 uur (schaal 10A)

88k

36 uur (schaal 11)

Budget Dekking 93k: 65k inleen piket, 11,7k OTO vak warm, 16k vacatureruimte Dekking 167K: 144k bestaande formatie schaal 10, aanvullend 18k Dekking 93k: 88k bestaande formatie schaal 10A, aanvullend 6k

Netto wordt de formatie uitgebreid ongeveer 1fte.

Pagina

6

Nog te dekken 23k om versterkingen definitief door te kunnen voeren zal uit de diverse grootboekposten worden onttrokken.

3 Samenvattend traject versterking GHOR Het proces van versterking van de GHOR heeft het nodig oponthoud ten gevolge van de COVID-19 crisis. Het gehele team is vrijwel continue ingezet binnen de crisisorganisatie. Echter desondanks dit gegeven is er versterking gerealiseerd op het vlak van personeel. Deels door het creëren van een beleidsfunctie en deels door “onderhoud” van twee functieprofielen. Op het vlak van de (interne) samenwerking zal de versterking de komende periode verder uitgewerkt dienen te worden en wel op het vlak van:  









Risicobeheersing (omgevingswet, zorg-risicoprofiel en brandveilig leven en zorg-continuïteit) Informatiemanagement dient versterkt te worden in de geneeskundige keten, in samenhang binnen de VRU. Waaronder het VIC. Een aandachtfunctionaris is hiervoor aangewezen. Zichtbaarheid en communicatie dient samen met de afdeling communicatie van de VRU te worden afgestemd. De zichtbaarheid op zowel de website als in de sociale media moet beter. De account- en netwerkfunctionarissen zullen samen met de OTO specialisten als met andere GHOR en VRU onderdelen de connectie leggen op tactisch en strategisch niveau voor het consolideren van de samenwerking en het versterken er van. De OTO activiteiten zullen aangepast worden aan de nieuwe wijze van kennisoverdracht en nog meer in samenhang met andere onderdelen van de VRU en het Regionaal Overleg Acute Zorg. Aandacht voor het GHOR team om koers te houden om de versterking te realiseren.

Eind 2021 zal in de reguliere bestuursrapportage van de VRU verslag worden gedaan over de bereikte resultaten of nog te versterken onderdelen.

Pagina

7