01-23RV001 - Bijlage 1 - Leidende principes jeugdwet en WMO 2022 - 2024

Leidende Principes bij de uitvoering van de Jeugdwet en WMO Zeist 2022 - 2024 Inleiding In al het handelen van de gemeente Zeist staan onze inwoners centraal. Steeds zoeken we naar wegen om vanuit kracht, nabijheid en vertrouwen het juiste te doen voor een goed leven voor de inwoners van Zeist. Ook binnen het sociaal domein is de inwoner het vertrekpunt. Sinds 2015 hebben gemeenten veel verantwoordelijkheden op onder andere het gebied van Jeugdhulp, de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de Participatiewet. De uitvoering van de Participatiewet wordt voor de gemeente Zeist gedaan door de Regionale Dienst Werk en Inkomen (RDWI); voor (toegang tot) de Jeugdhulp en de WMO hebben we onze Sociale Teams (ST) en de teams van het Centrum van Jeugd en Gezin (CJG). Sinds de transitie van deze taken binnen het sociaal domein van Rijksoverheid naar gemeenten in 2015 hebben we in Zeist veel geleerd. Er is veel meer contact met inwoners, inwoners weten ons goed te vinden voor grote en kleine vragen op bijvoorbeeld het gebied van opvoeden en ontwikkelen en om langer zelfstandig thuis te blijven wonen. Anno 2022 is het tijd om een volgende stap te zetten. De laatste jaren wordt steeds duidelijker dat onze uitgaven hoger zijn dan het budget dat de Rijksoverheid beschikbaar stelt.

Tegelijk zien we in de vorm van vergrijzing enerzijds maar ook een stijgend aantal hulpvragen van jeugdigen de uitdaging verder groeien. We gaan daarom opnieuw op zoek naar veerkracht en omzien naar elkaar op verschillende niveaus: individueel; binnen familie-, vrienden- en kennissenkring; via (sport)clubs en verenigingen of met vrijwilligers op straat- , wijk- of dorpsniveau. Natuurlijk blijven we waar nodig passende ondersteuning of zorg bieden of organiseren. Maar we zijn ons ook bewust van het belang en de meerwaarde van een zorgzame samenleving, waarin inwoners naar elkaar omzien.

1. Leidende principes voor onze teams 1.1 Leidende principes, hoe werken we ermee? Nu we de volgende stap willen zetten in de doorontwikkeling van het sociaal domein is het goed om opnieuw onze uitgangspunten te markeren. Daartoe hebben we 7 leidende principes opgesteld. Deze worden hierna uitgewerkt. Die leidende principes zien we als kompas, als vuistregels die richting geven aan de keuzes die we nu en in de toekomst maken in beleid en uitvoering. Daarmee zijn ze ook het fundament onder de praktijk van CJG en ST. Ze ondersteunen het dagelijks handelen van onze professionals en de strategische beslissingen waar we in relatie tot de teams voor staan. Alleen beschrijven is niet genoeg. We zien dat het gesprek aangaan over deze principes de meerwaarde geeft. Op die manier wordt de inhoud onderdeel van een grondhouding en leidt het toepassen ervan tot maatschappelijke resultaten voor onze inwoners. De principes zijn daarmee ook geen statisch gegeven, de basis staat, maar de gesprekken over de uitgangspunten intern en met onze partners zullen iedere keer tot aanscherping of aanvulling leiden, en juist dat is goed. Ook proberen we ze zo concreet mogelijk te maken; al startend in deze notitie, en vervolgens in de verdere uitwerkingen en daadwerkelijke implementatie van de punten. Eens per 4 jaar herijken we onze visie en leidende principes.

Een uitnodiging om verder te lezen: hieronder de leidende principes in het kort, gevolgd door een uitgebreidere toelichting!

4.2 De leidende principes kort en bondig Onderstaand de leidende principes kort en bondig in overzicht. Tezamen vormen ze de visie op en de kern van de lokale Zeister teams; dit is hoe we willen zijn en hoe we willen werken. In de volgende paragrafen volgt een uitgebreidere toelichting van ieder onderdeel.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Voorkomen is beter dan genezen: preventie is daarbij ons speerpunt We zijn nabij en laagdrempelig aanwezig in de wijken We kijken naar wat mensen kunnen en stimuleren veerkracht en zelfstandigheid We werken vanuit vakmanschap binnen een helder gedefinieerd kader Reflecteren en leren staat continue centraal in onze werkwijze We gaan uit van basiskennis en –expertise, gekoppeld aan (wijkoverstijgend) specialisme We leveren basiszorg, voor specialistische en langdurige hulp voeren we procesregie

Om deze leidende principes ten uitvoer te brengen zijn een aantal zaken voorwaardelijk. In paragraaf 5 gaan we om die reden in op de randvoorwaarden.

4.2.1. Voorkomen is beter dan genezen: preventie is daarbij ons speerpunt Preventie, een koepelbegrip, maar o zo belangrijk in alle geledingen. Voor de lokale teams zien we een belangrijke preventieve taak weggelegd om problematiek bij inwoners in het opgroeien of zelfredzaam zijn te voorkomen of ervoor te zorgen dat ze niet verergeren. Preventief ingrijpen zorgt ervoor dat zaken niet escaleren en normaliseert in een vroeg stadium. In feite is het een opdracht aan het hele continuüm van hulp en ondersteuning, de sociale basis, de basiszorg als ook de gespecialiseerde zorg. Een stevige basis als fundament voor preventie zorgt ervoor dat maatschappelijke doelen behaald worden en bespaard op zwaardere zorg. De preventieve rol van onze lokale teams richt zich op de meest voorkomende problemen rondom opgroeien en zelfredzaam zijn. Ze werken hierin waar nodig samen met andere partners: denk aan Samen Oplopen, steunpunt Mantelzorg, huisartsen en scholen. Deze preventieve taak geeft de lokale teams de mogelijkheid om laagdrempelig ondersteunend te zijn, groepsaanbod aan te bieden waar passend en snelle samenwerkingen uit te zetten met zwaardere zorg. Dit voorkomt ook onnodig lang wachten op zorg. In de huidige praktijk zien we dat de preventieve taak van de teams momenteel nog niet goed genoeg uit de verf komt, de tijd ontbreekt, het kader ook.

Terwijl het besef er is dat het veel gezondheidswinst geeft en ook financieel aantrekkelijk is. We willen de sociale basis nog nauwer betrekken bij de teams. Wat betekent dit concreet? -

-

We werken aan de sterke sociale infrastructuur; een nauwe samenwerking met partners in sociale basis. Er is een ‘coördinator’ voor dit netwerk, zodat het aanbod goed afgestemd wordt Er wordt jaarlijks een aantal trainingen door de lokale teams aangeboden (denk aan: rots & water, KIES trainingen, etc). Passend bij de meest voorkomende problemen en lacunes in aanbod door anderen. Dit in combinatie met goede evaluatie op inhoud en behoefte en kritisch kijken of er ook andere partijen zijn die het kunnen bieden Er worden aandachtsfunctionarissen preventieve trainingen benoemd in de teams

We zijn nabij en laagdrempelig aanwezig in de wijken In Zeist werken we wijkgericht. Hierdoor sluiten we beter aan bij de sociale basis, de buurt- en wijkinitiatieven en kennen we de inwoners, vrijwilligers en de wijkprofessionals beter. We weten hierdoor wat er zich in de wijk afspeelt en wat de behoeften zijn. Dit vergemakkelijkt het preventief en innovatief optreden. Doordat de schaal van netwerkpartners kleiner is (wijk versus heel Zeist) is het makkelijker om samenwerkingspartners te leren kennen en vanuit deze relatie beter samen te werken. Concreet betekent dit dat we in de wijk werken binnen de voorzieningen die er zijn: denk aan scholen, bij inwoners thuis of we voeren gesprekken in een buurthuis. We zijn laagdrempelig benaderbaar op deze werk- en vindplekken en bieden hulp en ondersteuning dicht bij huis of in de thuissituatie. In de wijk werken we hierin ook nauw samen met onder andere het welzijnswerk en de wijkmanager, die meer volgens een buurtaanpak werken. Gezamenlijk stimuleren we buurtinitiatieven die passen bij de behoeften van de buurt. Alle plekken waar we inwoners ontvangen zijn ook toegankelijk voor mensen met fysieke beperkingen, rolstoelvriendelijk en beschikken over prikkelarme ruimtes. Het Sociaal Team en CJG zijn bereikbaar via eigen telefoonnummers, waarbij het KlantContactCentrum van de gemeente een achtervang functie kan vervullen.

“Door het wijkgericht werken heb ik sneller contact met andere professionals in de wijk, omdat je elkaar sneller van gezicht kent” (consulent lokaal team)

Wat betekent dit concreet? -

We werken met 4 CJG en 4 ST sub-teams voor de wijken Oost, Noord, Centrum en West; We laten ons zien in de wijken, zijn laagdrempelig aanwezig bij wijkinitiatieven en sluiten aan in wijkcentra; We kennen de specifieke problematiek, behoeften en kansen in de wijken, ondersteund door data.

-

Huisbezoek van cliënten is het uitgangspunt; cliënten worden indien nodig op locatie ontvangen.

-

Tussen de teams is er mogelijkheid voor ‘ontmoeting en kennisuitwisseling’.

4.2.2. We kijken naar wat mensen kunnen en stimuleren veerkracht en zelfstandigheid We stimuleren de veerkracht van de inwoner en focussen ons op wat zij wél kunnen. Niet elke hulpvraag van de inwoner, vraagt immers om daadwerkelijke ondersteuning en/of hulp. Geregeld is een hulpvraag ook een vraag om geruststelling. De vergelijking met de huisarts gaat hier mooi op: een deel van zijn/haar werk bestaat uit hulpverlenen of doorverwijzen, maar een deel gaat ook over geruststelling, dat het goed komt of dat een probleem wel weer over gaat. Normaal houden, wat bij het normale leven hoort is daarmee tevens onze maatschappelijke taak. En tegelijkertijd ook de beweging naar voren maken: wat opgepakt kan worden in de sociale basis, moet ook daar een plek krijgen.

Dit vraagt om meer uniforme afwegingen zowel bij een eerste vraag van een inwoner, als tijdens of bij afronding van een traject. Bij een eerste contact is het essentieel om steeds af te wegen wat iemand nodig heeft en of professionele hulpverlening hiervoor de best passende weg is. Welke rol kan het netwerk spelen? Maar ook tijdens de hulp is het noodzakelijk om ons blijvend af te vragen: Wanneer is het voldoende? En welke obstakels horen erbij of kunnen binnen het informele netwerk opgelost worden? Onze visie vanuit de Sociale Netwerk Versterking (SNV) is hierbij leidend. We werken in de toegang van onze lokale teams met een checklist van vragen die helpt om op een meer uniforme manier hierin afwegingen te maken. “Onze aanpak rondom normaliseren is nu te divers. Als een inwoner bij mij om een psychloog vraagt vanwege rouwgevoelens van haar zoon, dan verwijs ik ze niet zomaar door. Ik bespreek dan met de ouder wat mensen in zijn netwerk kunnen betekenen voor hem. Dat brengt ouder soms ook weer op ideeën. Maar een andere collega pakt zo’n vraag weer heel anders op en vraagt moeder om alvast te kijken naar een goede psycholoog. Die werkwijzen zijn nu te divers. Een overstijgende visie hierop ontbreekt. Bovendien wordt de werkwijze nu ook ten dele bepaald door drukte (dus maar snel doorverwijzen).

Een goede visie hierop die ook uitgedragen wordt zou ons helpen om inwoners en collega’s aan te spreken op deze normaliserende taak”. (consulent)

Wat betekent dit concreet? -

Consulenten, beleids- en wijkwerkers gaan samen het gesprek aan: wanneer zijn obstakels ‘normaal’ in het leven, wanneer ondersteun je vanuit het CJG / ST en hoe doe je dat dan? We dragen continue uit dat we de beweging naar voren willen maken; wat in sociale basis kan, doen we ook daar We richten ons in de hulpverlening op het inzetten van steunende figuren voor een duurzame oplossing We dragen dit uit, ook op onze website: ‘de oplossing ligt bij u en uw omgeving, we helpen u enkel daarbij en stimuleren veerkracht’. We benutten casuïstiek-overleggen om tot een gezamenlijk beeld te komen van wat verstaan wordt onder “gebruikelijke hobbels in het leven”.

4.2.3. We werken vanuit vakmanschap binnen een helder gedefinieerd kader We werken vanuit vertrouwen in het vakmanschap van onze mensen. We krijgen de professionele ruimte die nodig is voor de invulling van het werk. We nemen zelf besluiten op basis van inhoudelijke afwegingen. Richtlijnen, protocollen en handreikingen worden gebruikt als professionele hulpmiddelen daarbij. Er is een goede balans tussen het autonome handelen van de professional en de kaders waarop we ons werk baseren. Leren van- en met elkaar speelt hierin een belangrijke rol. Ieders expertise is aanvullend en ieders rol en taken zijn helder beschreven. De coördinatoren zijn sturend op deze rollen en taken, gericht op de teamprestatie. Er is voor iedereen duidelijk ‘hier ben je van’ en ‘dit is de attitude’ die we als professionals hebben en wat we van elkaar verwachten. Er wordt scholing geboden om ons vakmanschap te versterken. Het gedeelde werkgeverschap mag daarbij geen obstakel zijn. Zowel de werkgevers als de gemeente hebben een verantwoordelijkheid voor scholing en training van de medewerkers. Leidend hierbij is de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van werkgever, gemeente en werknemer om kwaliteit van zorg te bieden. We gaan voor één pakket aan ondersteuning en trainingsmogelijkheden, ongeacht waar je in dienst bent en zonder ongelijkheid hierin.

Dit vraagt om een betere afstemming rondom vakmanschap tussen de

werkgevers en de gemeente en voldoende financiële ruimte om het vakmanschap ook voortdurend te borgen. Binnen de teams wordt de inzet van ervaringsdeskundigheid onderzocht, zowel in de ondersteuning van cliënten als in scholing van consulenten. Wat betekent dit concreet? -

-

We maken samen met de werkgevers één pakket voor scholing met een minimale variant (voor alle consulenten van belang) en een uitbreidingsset voor de verdiepingsmogelijkheden waarin keuze is. We bieden de ruimte om deze trainingen te volgen binnen vooraf afgesproken kaders. Hierdoor zijn de mogelijkheden voor alle medewerkers gelijk, ongeacht welke werkgever ze hebben We maken heldere rol- en taakomschrijvingen voor de diverse functies binnen de teams; Startende medewerkers krijgen binnen eerste 3 maanden basistraining (indien nodig), die naast inhoud, ook focust op werkwijze in Zeist en ieders rol daarin. We formuleren een eenduidige visie dat als kader dient en formuleren richtlijnen op die onderdelen waar behoefte aan is. Coördinatoren krijgen ruimte (tijd) om erop te sturen. We onderzoeken de mogelijkheden voor het inzetten van ervaringsdeskundigen binnen de teams

4.2.4. Reflecteren en leren staan continue centraal in onze werkwijze ‘In de wijk leer je iedere dag’; zomaar een uitspraak, maar voor velen heel herkenbaar. Het werk is dynamisch en kent geen pasklare oplossingen. Juist dan is een goed ‘lerend’ samenspel tussen organisaties en personen van belang. We zien ‘leren en ontwikkelen’ als een vaste kernwaarde binnen de teams. Door ervaringen en dilemma’s te delen in casuïstiek besprekingen, in duo’s op pad te gaan bij complexere problematiek, en met elkaar te reflecteren na een gelopen traject, leren we iedere keer bij en benutten we ieders expertise. Zo ontwikkelen we ons individueel en als team en werken we op een natuurlijke wijze aan kwaliteitsverbetering. En natuurlijk, voor een groot deel gebeurt dit ook al, maar het echt een vast onderdeel laten zijn van onze grondhouding, en het een geborgde plek op alle niveaus geven; dat maakt het verschil. ‘Leren en ontwikkelen’ doen we ook met data. Door met cijfers en trends inzichtelijk te maken wat er speelt in een wijk, en hier met elkaar het gesprek over te voeren, kunnen we eerder en passender inspelen op behoeften van inwoners. Ook geeft dit inzicht in de budgetten en de besteding daarvan.

Waarom stijgt de vraag naar huishoudelijk hulp? In hoeverre speelt eenzaamheid een rol? Kunnen en willen we dit beïnvloeden en wat is onze rol als team daarbij? Het helpt om dit soort vragen met elkaar in het team te bespreken. En zo tot antwoorden of mogelijk aanpassingen in onze werkwijze te komen.

‘Leren en ontwikkelen’ staat ook voor het meer richten op co-creatie met onze partners; zoals de 3 werkgevers, de organisaties in de sociale basis en de specialistische hulp. We kunnen de expertise die daar is nog beter benutten ten gunste van onze inwoners. Gericht op innovatie en uitproberen, samen kijken hoe we de beweging om meer hulp vanuit de sociale basis of eenvoudiger op- en af te schalen in de keten, kunnen versterken. Maar ook door expertise van de specialistische hulp meer in huis te halen, zoals SPV’er voor de GGZ, en SAVE kennis op het veiligheidsdomein. Wat betekent dit concreet? -

We houden casuïstiekbesprekingen in ieder team We halen data op per wijk en bespreken dit periodiek in de teams, gekoppeld aan uitputting van de beschikbare budgetten Nieuwe medewerkers worden bij start gekoppeld aan een maatje Bij complexere hulpvragen gaan we samen op pad We houden met regelmaat procesevaluaties met elkaar het is helder bij welke collega’s men voor welk type vragen terecht kan verder reflectie en leermomenten we delen best practice per wijk en wijkoverstijgend. Ook houden we de landelijke best practices in gaten We dragen het leren en ontwikkelen uit als grondhouding (nog iets explicieter)> bijv zetten het als motto boven iedere weekmail. Bij ‘er is geen ‘fout’, open houding, elkaar helpen waar nodig’ We benutten de themabijeenkomsten met werkgevers, praktijktafels, vanuit de gezamenlijke doelen en ontplooien nieuwe initiatieven waar gewenst

4.2.5. We gaan uit van basiskennis en –expertise, gekoppeld aan (wijkoverstijgend) specialisme De teams zijn samengesteld met professionals met verschillende achtergronden en expertise. Alle professionals in de teams werken generalistisch en brengen daarnaast bepaalde specifieke aanvullende kennis en ervaring mee. Immers, met zo’n breed speelveld ontkom je er niet aan dat er binnen de teams ook ‘deskundigheden’ zijn; nodig om de diversiteit aan hulpvragen te kunnen opvangen. Deze deskundigen kunnen ook ervaringsdeskundigen zijn of deskundig op een bepaald deelproces of enkelvoudige problematiek. Op deze manier ontstaat er binnen het team een mix aan mensen die qua achtergrond, kennis en expertise aanvullend zijn aan elkaar. De teamleden maken gebruik van de expertise van collega’s door deze te consulteren, samen op te trekken of de casus over te dragen. Zo biedt ieder team hulp en ondersteuning op een breed terrein, precies ook wat een gemêleerde wijk vraagt. Tegelijkertijd zijn er ook een aantal deskundigheidsterreinen die qua schaal niet haalbaar zijn op wijkniveau. Die pakken we wijkoverstijgend op, zoals voor verslavingsproblematiek en kennis rond integratie & nieuwkomers. Voor de urgente hulpvragen zetten we ook een team op. Dit team kan zorgmeldingen voor heel Zeist direct oppakken en na een bepaalde periode weer overdragen aan het eigen wijkteam.

Wat betekent dit concreet? -

We maken voor iedereen helder waar de ‘basiskennis en basisvaardigheden’ uit bestaan. Er is een beschrijving van de diverse expertise gebieden Er zijn voldoende bekwame consulenten voor de expertise gebieden verdeling expertise over de wijken obv wijk specifieke zaken bij nieuwe medewerkers wordt expliciet gekeken welk expertise het team nodig heeft Er is een beschreven werkwijze rondom het veiligheidsteam

4.2.6. We leveren zelf basiszorg, voor specialistische en langdurige hulp voeren we procesregie Onze opdracht aan de teams is het bieden van passende hulp en ondersteuning, wat wil zeggen het bieden van hulp ‘zo licht als mogelijk, zo zwaar als nodig’. We maken met elkaar een beweging waarin ‘lichtere hulp’ voorliggend is. We zien de volgende stappen van ‘licht naar zwaar’: -

We werken krachtgericht; we sluiten aan bij de mogelijkheden en wensen van de cliënt

Wat kan iemand zelf?

-

We werken vanuit gedachte van sociale netwerkversterking (SNV); we betrekken het netwerk bij de vraag en de oplossing

Wat kan het netwerk?

-

We verkennen de mogelijkheden van de informele zorg, de sociale basis

Wat kan vanuit de sociale basis?

-

We bieden als professionals in de teams zelf (kortdurende) hulp en begeleiding, we zien dit als onderdeel van de basiszorg

Basis zorg bieden teams zelf

-

Is er specialistische zorg nodig of langdurige inzet van de hulp, dan zetten we een maatwerkvoorziening in en trekken deze hulp weer in zo gauw dit mogelijk is

Bovengrens ligt bij specialistische zorg of maatwerkvoorziening

In deze manier van werken is ook expliciet opgenomen dat de professionals in de teams zelf ondersteuning bieden, we zien dit als basiszorg. In de huidige praktijk gebeurt dit ook al, vooral bij het CJG, maar gezien de werkdruk en het ontbreken van een expliciete visie hierop wordt er ook wel snel doorgezet naar externe 2e lijns zorgaanbieders. Dat zien we graag anders. Het inzetten van de eigen expertise en het meer zelf hulp bieden maakt dat dat de sociale teams slagvaardiger kunnen worden en gemakkelijker de hulpinzet kunnen op- en afschalen al naar gelang wat op dat moment nodig is. Maatwerk dus. Het past bij een sterke eerstelijnsorganisatie waar we voor willen gaan: expertise aan de voorkant, presentie, flexibiliteit. Pas als er specialistische zorg is vereist die niet zelf in huis is, komen de externe aanbieders vanuit de 2e lijn in beeld en wordt er naar hen doorverwezen. Daar ligt de bovengrens van ons kunnen en willen. Voor complexe casuïstiek die is doorverwezen naar de 2e lijn, voeren we vanuit de teams procesregie. De werkwijze is hiermee te vergelijken met een vorm van huisartsenzorg. Immers, je kunt bij een huisarts terecht zonder indicatie en een huisarts verwijst lang niet altijd door naar een specialist, in tegendeel zelfs. De huisarts biedt een luisterend oor en zet waar nodig lichte hulp in.

En waar mogelijk zal een huisarts zelfs eerst een beroep doen op de zelfredzaamheid van de inwoner, ook heeft de huisarts oog voor preventie, het voorkomen van problemen. Deze manier van werken kan op termijn tot besparingen leiden. De teams werken er zo aan om zwaardere zorg zoveel mogelijk te voorkomen en lichtere vormen van ondersteuning aan te spreken. Maar dit vraagt ook iets! Het vraagt om voldoende formatie en slagkracht in de teams; een investering in onze professionals in omvang en deskundigheid. Een investering die oplevert, zo blijkt uit ervaringen van andere gemeenten ( zie inleiding, onderzoek Verweij Jonker). De inzet van zwaardere hulp en hulp vanuit externe organisaties wordt verminderd of voorkomen. We kunnen budgetten overhevelen van inzet hulp naar inzet teams. Het (meer) bieden van hulp en het groter groeien van de teams brengt ook verantwoordelijkheden met zich mee. Een verantwoorde kwaliteitszorg en heldere aansturing zijn belangrijke vereisten.

Wat betekent dit concreet? -

We maken helder waar de grens ligt tussen zelf hulp bieden en wanneer niet meer Wat is bijvoorbeeld kortdurende hulp? Een uitwerking hiervan is nodig Expertise in huis halen, bijvoorbeeld op terrein van veiligheid Kwaliteitszorg uitbreiden, de standaard van een zorgorganisatie aanhouden

Vervolg Na het vaststellen van deze leidende principes door College en Raad is het aan de teams om een uitvoeringsplan op te stellen. In het uitvoeringsplan worden in ieder geval de principes concreet vertaald naar de praktijk en wordt een planning gemaakt voor implementatie van voorgestelde aanpassingen in de werkwijze. De manager Sociaal Domein is primair verantwoordelijk voor opstellen en uitvoering van het uitvoeringsplan. Vanuit team SamenLeven wordt ondersteuning en advies hierop geboden.