Bijlage 3. 100 dagen Zandvoort, eerste bevindingen ten aanzien van het opdrachtgeverschap ruimtelijke ontwikkel projecten in Zandvoort project

Notitie Titel Onderwerp

: 100 dagen Zandvoort : eerste bevindingen ten aanzien van het opdrachtgeverschap van de ruimtelijk ontwikkelprojecten in Zandvoort

Afdeling Datum Status Versie

: Programma's en gebieden : l0januari 2023 : Concept : 2.0

Aanleiding Per 1 oktober 2022 is ervoor van het ambtelijk opdrachtgeverschap van de ruimtelijke (ontwikkel) projecten in Zandvoort één afzonderlijke ambtelijk opdrachtgever aangesteld: een 'ontwikkelmanager' ruimteiijke projecten. Voorheen was dit opdrachtgeverschap belegd bij de 'Gebiedsmanager', namens de afdeling Programma's en Gebieden (PG), die naast bovengenoemde ruimtelijke projecten tevens opdrachtgever/ coördinator was van het gebiedsprogramma en de projecten die daaronder vallen. Eén van de redenen voor het aanbrengen van deze 'knip' is dat Zandvoort in het huidige College van B&W een aparte wethouder met de portefeuille 'Projecten' kent en dat de aansturing en het opdrachtgeverschap voor (complexere) ruimtelijke projecten vraagt om een opdrachtgever met specifieke kennis op het gebied van gebieds- en projectontwikkeling. Het ambtelijke opdrachtgeverschap voor de ruimtelijke wordt momenteel, in ieder gevai voor een periode van een halfjaar, vanuit de afdeling PG, ingevuld doorJasper Baas. Aan hem is door de directie Fysiek Domein, verzocht om na 100 dagen (de periode 1 oktober tot en met 31 december) een eerste analyse te geven van de situatie in Zandvoort daar waar het gaat om de uitvoering van de processen en de projecten. De twee hoofvragen die daarbij aan de orde zijn: 1. Hoe functioneert de ambtelijke organisatie in de uitvoering van lopende projecten? 2.

Hoe verloopt de samenwerking tussen bestuur en ambtenaren? Per vraag wordt een beknopte analyse gemaakt die is onderverdeeid in een aantal subthema's. Daarnaast worden er aanbevelingen gedaan om de processen en de (project) resultaten duurzaam te verbeteren. Context: Zandvoort aan Zee, dorp met 17.000 inwoners Zonder hier al te diep in te willen gaan op de achtergronden van de ambtelijke samenwerking tussen Zandvoort en Haarlem moet hier toch eerst even worden aangestipt dat de ambtelijke organisatie van Zandvoort sinds 2018 is gefuseerd met die van Haarlem. Het is belangrijk om deze context te schetsen omdat deze bij het beantwoorden van de hierboven gestelde vragen in meerdere gevallen een rol speelt. De ambtelijke fusie had en heeft tot gevolg dat een compacte gemeentelijke organisatie van dorp met circa 17.000 inwoners feitelijk is opgegaan in een omvangrijke ambtelijke organisatie van een middelgrote Stad in de Randstad met circa 163.000 inwoners. Bij een dergelijke ongelijkwaardige fusie, want dat is het, komen ontegenzeggelijk zowel de voor- als

de nadelen aan het licht. De voordeien bestaan er onder meer uit dat de fusie het voor Zandvoort mogelijk maakt om te kunnen putten uit een veel omvangrijkere 'poel' van kennis en ambtenaren. Tevens kunnen (besluitvormings-)processen professioneler en meer gestructureerd worden ingericht en doorlopen. De mogelijke keerzijde van schaalvergroting is dat de (ambtelijke) binding met het dorp verdwijnt en dat processen en besluitvorming 'stroperiger' wordt omdat het aantal schijven toeneemt en de afstand tussen bestuur en ambtenaren wordt vergroot. Verderop in deze 100 dagen analyse zullen we zien dat zowel de voor- als de nadelen van de fusie aan de basis liggen voor een aantal zaken die op dit moment niet helemaal goed gaan in Zandvoort.

1.

Samenwerking bestuur en ambtelijke organisatie

Wanneer beginnen we nu eens? De start van een project via een proces opdracht.

Naar een snellere opdracht verstrekking ln Zandvoort zijn er momenteel circa 15 projecten binnen die vallen onder de Wethouder 'projecten' en daarmee onder de ambtelijk opdrachtgever fysieke projecten. ln de afgelopen vier maanden is er voor ongeveer 5 projecten een nieuwe proces-opdracht opgesteld. Deze opdracht is nodig om van een bestuurlijke opdracht/ en of wens een project te maken. Zonder Proces-Opdracht geen project. Zonder project geen ambtelijke inzet en (de vrijgave van) budget. Kortom, er kan alleen aan een project worden gewerkt als daarvoor een goedgekeurde procesopdracht is gegeven en er vervolgens capaciteit wordt toegewezen (ambtelijke inzet) en budget is vrijgemaakt. ln Haarlem wordt de proces opdracht binnen de ambtelijke lijn vastgesteld en komt het bestuur daar alleen in uitzonderlijke gevallen aan ten pas. De proces-opdracht is immers het formele, beperkt inhoudelijke, startdocument en dient er in wezen alleen voor om aan het project te kunnen werken en de definitie fase (HZPP) te kunnen starten waarin een Plan van Aanpak en politiek/ bestuurlijk vast te tellen Startnotitie te kunnen opstellen. Dat zijn in wezen de eerst inhoudelijke documenten waarin het van belang is dat het bestuur haar instemming geeft. ln Zandvoort is echter voor een iets uitgebreidere procedure gekozen.

Hier ondertekent de verantwoordelijk wethouder (namens het College) de proces-opdracht (mede). Dit heeft tot gevolg dat er dikwijls ambtelijk goedgekeurde opdrachten liggen die niet, of onvoldoende zijn of waren afgestemd met de verantwoordelijk wethouder die er, terecht op heeft gewezen dat de inhoud in sommige gevallen niet strookte met de bestuurlijke wensen en gedachten hierover. ln de afgelopen maanden heeft dit in meerdere gevallen geleid tot vertragingen in de vaststelling van de proces-opdrachten zodat er formeel niet aan het project kan en mag worden gewerkt tot frustratie van zowel de betrokken bestuurder(s) en de ambtelijk opdrachtgever. Bestuurlijke druk, ongeduld en de grenzen aan capaciteit en inzet

Naar een situatie waar de waan van de dag minder regeert Het valt op dat Zandvoort voor een gemeente van 17.000 inwoners met ongeveer 15 projecten waaronder 2 majeure gebiedsontwikkelingen en minstens 2 omvangrijke

(kostbare) openbare ruimte projecten. Dit betekent dat er in 2023 wel een prioriteringsvraagstuk aan de orde is dat ook over het al dan niet opstarten van nieuwe projecten en initiatieven moet gaan. Met andere woorden: in het licht van de beschikbare capaciteit binnen de ambtelijke organisatie Haarlem Zandvoort moeten keuzes worden gemaakt die tot gevolg hebben dat niet alles tegelijkertijd doorgang kan vinden. Wat daarbij tot slot in het proces van bestuurlijke opdracht naar project opvalt, is dat er in Zandvoort veel bestuurlijke druk en ongeduld aanwezig ¡s om projecten 'te draaien'. Er lijkt weinig te kunnen wachten en er moet dan ook veel onder druk tot stand komen. Dit vergroot de kans op struikelen als ook de kans dat in de communicatie tussen bestuur en ambtelijke organisatie zaken niet goed gaan.

Keep it simple versus een integrale aanpak Naar de balans tussen het grotere plaatje en concrete projecten Ruimtelijke projecten hebben een lange doorlooptijd die in veel gevallen meer dan tweemaal zo lang duurt als een bestuursperiode. Het is dan ook altijd goed om hoe eenvoudig een project ook lijkt, het grotere plaatje in het achterhoofd te houden en als dat er nog niet is, dat in beeld te brengen. Binnen gemeentelijke organisaties bestaat echter de neiging om eerst, soms wel jarenlang, te werken aan het grotere plaatje en pas dan te kunnen starten met de individuele projecten. ln Zandvoort zie je die neiging ook terugkomen of het nu gaat over de projecten entree en Badhuisplein (middengebied) of om de ontwikkeling van manege Ruckert of de start van Noordkust. ln dat licht is het noodzakelijk om het praktische met het strategische in balans te brengen en een open discussie te blijven voeren over wat er mis kan gaan als groter plaatje (nog) niet in beeld is en welke kansen de gemeente mogelijk laat liggen als er niet op korte termijn met een project wordt gestart.

De vraag zou dus te allen tijde moeten zijn: moet het starten van een project altijd wachten, of altijd afhankelijk zijn van een visie op het grotere geheel? Of kan het individuele project ook starten zonder dat alle kaders en randvoorwaarden vooraf duidelijk moeten worden uitgewerkt? De waan van de dag en wie is aanspreekpunt? Naar een situatie waar de communicatie tussen bestuur en ambtenaren meer gedoseerd plaats heeft De gemeente Zandvoort is door haar omvang redelijk overzichtelijk. Dat heeft als grote voordeel dat de lijnen (zowei Ietterlijk als figuurlijk) tussen bestuur en ambtenaren kort kunnen zijn en dat er in veel gevallen snel even 'iets geregeld' lijkt te kunnen worden. Dit heeft echter ook nadelen. Bestuurders spreken dikwijls de eerste persoon aan die zij op het gemeentehuistegenkomen en uiten hun ideeën ofgedachten overde projecten op ieder willekeurig moment en gaan er daarmee vanuit dat er (direct) gevolg wordt gegeven aan de vraag of opmerking. Met als risico dat de waan van de dag de koers binnen een project te veel beïnvloed en verwarring binnen de projectteams kan ontstaan. Het komt dan ook voor dat de betrokken ambtenaren met enige regelmaat voor het blok worden gezet en niet goed uit de voeten kunnen met dergelijke vragen met als gevolg dat de vragen blijven liggen en het onduidelijk is wat er nu van hen verwacht wordt.

Gevolg daarvan kan zijn dat de betrokken bestuurder op zijn beurt weer gefrustreerd raakt van het feit dat zijn vraag of opmerking niet naar verwachting of op tijd wordt beantwoord en dat er niet wordt uitgevoerd wat er afgesproken leek te zijn. Dat er veel verschillende ambtenaren op veel verschillende projecten werken (daarover later onder 2. 'functioneren ambtelijke

organisatie) heipt ook niet altijd om de communicatie tussen bestuur en ambtenaren te vereenvoudigen en te verhelderen. Deze situatie zou moeten veranderen zonder dat daarbij afbreuk wordt gedaan aan de kwaliteit van de korte lijnen en er een soort stroperigheid ontstaat die verstikkend en vertragend gaat werken. De oplossing ligt deels in het verbeteren van het formaliseren van de aanspreeklijn. Dat wil zeggen dat in beginsel alleen die personen worden aangesproken die hoofdverantwoordelijke zijn voor de uitvoering van de (ruimtelijke) projecten. Vanaf de definitiefase betekent dat dat de procesmanager is, in de fase daaraan voorafgaand, de predefinitiefase, is dat de ontwikkelmanager. Hierbij is het verstandig vragen en verzoeken niet alleen mondeling maar ook schriftelijk te stellen en te bevestigen. Dit voorkomt dat er misverstanden ontstaan en dat de wederzijdse verwachtingen uiteenlopen. Verder is het handig om, zeker voor de majeure ontwikkelingen op reguliere basis overleggen met betrokken procesmanagers, de ontwikkelmanager en de verantwoordelijk bestuurder in te plannen. Een dergelijk overleg heeft nu al, deels op tweewekelijkse basis, tussen bestuurder en ontwikkelmanager plaats, maar mogelijk is een overleg met een wekelijkse frequentie met de (gedeeltelijke) aanwezigheid van de projectmanager(s) van de meest urgente ofcomplexe projecten.

Tijdens dit overleg, een soort staf overleg, kunnen dan de belangrijke issues binnen de majeure projecten worden besproken en kan ook de besluitvorming worden voorbereid. Het helpt als van deze overleggen een actielijst wordt bijgehouden. De noodzaak van de 'officiele' staf die op dit moment eens in de vier weken wordt gehouden moet nog eens in overweging worden genomen.

Wederzijds wantrouwen? Naar een situatie die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen.

,,Onrnisbaar is dat arnbtenaren zich veihg en vrij rnoeten weten orn in interne overleggen en schriftelijke advisering (kritische) tegenspraak te geven. Oók op rnomenten dat dit even niet zo goed uitkornt." Dit citaat komt uit een brief van de hoogste ambtenaren van diverse ministeries aan Tjeenk Willink, ten tijde van de formatie van het huidige kabinet in 2021. Het citaat geeft in twee zinnen de voorwaarden weer voor het goed kunnen functioneren van een ambtelijk apparaat. ln Zandvoort lijkt een situatie te zijn ontstaan waarin het vertrouwen tussen bestuur en ambtenaren met enige regelmaat op de proef wordt gesteld. Recentelijk is dat met de opdrachtverlening van de s1oop van de passagepanden aan de orde geweest en ook voor het project Badhuisplein is iets soortgelijks aan de hand. Daarnaast wordt de kennis van ambtenaren in sommige gevallen in twijfel getrokken en wordt er niet altijd op basis van een redelijke uitwisseling van argumenten en gedachten maar vanuit een zeker wantrouwen, de koers binnen projecten bepaald. Dit heeft mede tot gevolgd dat de ambtenaren steeds moeizamer met het bestuur communiceren en zelfs informatie dreigen achter te houden als dit confrontaties voorkomt. Een dergelijke situatie is zorgelijk en kan op de langere termijn

ieiden tot (politieke) ongeiukken. Open en transparante communicatie tussen bestuur en ambtenaren is dan ook onontbeeriijk. Nu ¡s het zondermeer zo dat erfouten worden gemaakt die in sommige gevailen kunnen worden toegeschreven aan gebrek aan professionaliteit binnen de ambteiijke organisatie (dat geidt voor Zandvoort maar daarmee tegelijkertijd voor Haariem). Hierover meer in de anaiyse over het functioneren van de ambtelijk onder punt 2. Maar bovenal geidt dat er in de basis wederzijds vertrouwen tussen bestuur en ambtenaren moet zijn waarin in vrijheid over aiie aspecten van een project kan worden gediscussieerd en dat er geen taboes moeten bestaan ten aanzien tot voorsteiien en de adviezen die ambtenaren richting het bestuur kunnen geven. Wat heipt om dit vertrouwen te verbeteren, is het verbeteren van de professionaliteit van de ambteiijke organisatie. Hierbij spelen de aspecten ais het vergroten van poiitiek bestuurlijke sensitiviteit alsook het verbeteren van het vakinhoudeiijke kennisniveau een rol. Even belangrijk is het ook dat er tijd genomen wordt waarin de projecten in reiatieve rust kunnen worden besproken. En dat het bestuur daarbij enige afstand betracht ten aanzien van de projecten. Een bestuurder dient in geen geval op de stoei van een procesmanager te gaan zitten.

Het valt op dat er op dit moment wordt nog te veei 'vanuit de heup geschoten' en iijkt de waan van de dag, zoais hierboven ook al aangestipt, de ioop van de projecten te veei te beïnvloeden. Met andere woorden: neem meer tijd om met enige regelmaat (niet wekelijks maar maandeiijks) de projecten inhoudeiijk te bespreken en dat te doen ¡n een situatie waarin niemand het gevoei heeft met meel in de mond te moeten spreken.

2.

Functioneren ambteiijke organisatie Projecten in Zandvoort

Veel projecten, veel (verschillende) ambtenaren

Naar een compacter team Zandvoort Wat direct opvalt, is dat er met name veei verschiliende ambtenaren aan de fysieke projecten in Zandvoort werken. Waarvan eenieder siechts aan één, maximaal twee projecten werkt. Het gaat hier met name over de inzet van procesmanagers en ontwerpers. Vanuit Proces- en Contract Management (PCM) worden er inmiddeis 7 tot 8 procesmanagers ingezet op de projecten. Vanuit OMB (ontwerpers) zijn er circa 8 collega's (inclusief externe bureaus voor Badhuisplein) bij de projecten betrokken. Ter vergelijking: een gemeente ais Krimpen aan den lissel (ca. 27.000 inwoners) voert haar projecten uit met 1 stedenbouwkundige en twee procesmanagers, terwiji de aard en de omvang van de projecten te vergelijken is met de situatie in Zandvoort. Het nadeel van de inzet van veel verschillende mensen op veel verschillende projecten is dat binding met Zandvoort beperkt, veel coliega's werken immers maximaal een dag in de week aan projecten in Zandvoort. Daarmee wordt de onderlinge communicatie ingewikkelder. Dat zie je ook terug in de analyse hierboven (onder 1) over de samenwerking tussen ambtelijke organisatie en het bestuur. Het advies ten aanzien van de ambtelijke inzet in Zandvoort Iuidt dan ook om te kijken naar een compactere organisatie van waaruit de projecten worden gedaan.

Een situatie zoals hierboven geschetst voor Krimpen aan den lJssel is mogelijk een brug te ver, het maakt de organisatie bij het wegvallen van mensen immers ook kwetsbaar, maar een halvering van het aantal mensen is misschien in overweging te nemen.

Het projectteam: wie heeft de regie: PCM of OMB? Naar een duidelijke verantwoordeiijkheid bij projecten Het is opvallend dat de regie binnen de projecten niet altijd even sterk lijkt te zijn. Hoewel dit niet alleen voor Zandvoort geldt en het ook in Haarlem aan de orde is, moet duidelijk zijn dat de procesmanagers 'in charge' zijn en dat zii leidinggeven aan het projectteam. Het valt op dat de stedenbouwkundig en landschapsontwerpers vanuit OMB niet alleen inhoudelijk de regie lijken te voeren maar dat zij ook procesmatig de lijnen uitzetten. Het is binnen een aantal projecten zichtbaar dat er sprake is van te weinig regïe door de betrokken procesmanagers en dat de agenda te veel door de ontwerpende disciplines wordt bepaald. Enerzijds is dit te wijten aan het soms beperkte kennis en ervaringsniveau bij de procesmanagers, het gaat hier dan om kennis van het proces van gebiedsontwikkeling maar ook een zeker inhoudelijk kennisniveau dat noodzakelijk is om oplossingsrichtingen in een vroeg stadium tegen elkaar af te wegen en de ontwerpers aan de juiste vraagstukken te laten werken. Tegelijkertijd is zichtbaar dat een aantal projecten een lange doorlooptijd kent en dat daarmee zekere blinde vlekken dreigen te ontstaan die een belemmering vormen voor het bereiken van mijlpalen of het doorbreken van impasses binnen de processen van project- en gebiedsontwikkeling.

Tot slot is er sprake van en zekere beroepsdeformatie bij de ontwerpende disciplines die tot gevolg kan hebben dat er zonder verder afstemming met de procesmanager wordt gewerkt aan oplossingen voor niet bestaande problemen of dat er, naar eigen goeddunken, wordt gewerkt aan zaken die buiten de scope van het project vallen met als gevolg dat er veel tijd gestoken wordt in zaken die het project niet ten goede komen. Daarbij ligt het op de loer dat projecten alleen maar vanuit het aspect 'kwaliteit' worden benaderd en dat projecten en dat zaken als financiële haalbaarheid en draagvlak worden veronachtzaamd. Ook hier geldt dat er een goede wisselwerking moet zijn tussen de procesmanager als regievoerder en de ontwerper met een antenne die verder reikt dan het maken van een aantrekkelijk ontwerp. Eén en ander vraagt om duidelijkheid over de verantwoordelijkheden binnen de projecten waarbij. De ruimtelijke projecten zijn dan ook gebaat bij een sterke rol van een procesmanager die in staat is om de agenda te bepalen en de regie riaar zicht toe te trekken. Weten we wel genoeg? Kwaliteit en kennisniveau van de medewerkers Dejuiste mensen op dejuiste plaats Project- en gebiedsontwikkeling vraagt om specifieke vakinhoudelijke kennis van zowel het proces als van de inhoudelijke aspecten van dergelijke projecten. Daarbij is het hebben van een politiek bestuurlijke antenne onontbeerlijk.

Tijdig gevoeligheden signaleren en daarop kunnen acteren is daarbij een beiangrijke competentie die bij alle projectteamleden maar de procesmanagers in het bijzonder moeten bezitten. Het gebrek aan kennis ligt zoals hierboven ook al is geconstateerd, mede aan de basis van het gebrek aan regie binnen de projecten. Daarbij is inhoudelijke kennis van gebieds- en projectontwikkeling één ding maar misschien nog wel belangrijker is het vermogen om de projecten strategisch te kunnen analyseren en te benaderen. Gebiedsontwikkeling gaat veelal om projecten waarbij vanuit verschillende (markt-) partijen met verschillende grondposities en daarmee verschillende belangen (overheid — markt) tot een integrale oplossing moet worden gekomen. Zonder strategie geen regie. De aanbeveling met betrekking tot de kwaliteit en het kennisniveau van de medewerkers is dan ook om de komende periode kritisch te kijken of de juist mensen op de juist plaats zitten. Dit is mogelijk goed te combineren met poging om te komen tot een compacter team

dat in staat is de ongeveer 15 projecten in Zandvoort de komende jaren uit te voeren. Hierbij geldt ook dat specifieke, ontbrekende kennis (en dat gebeurt nu ook al) aanvullend moet kunnen worden ingehuurd zonder dat dit leidt tot een structurele vergroting van de ambtelijke organisatie.

Werken we wel efficiënt genoeg? lnzetten op het vergroten van het eigen kostenbewustzijn: Eigenlijk geldt deze laatste observatie voor de ambtelijke organisatie in het ruimtelijke domein als geheel. Het doet zich dan ook niet aileen in Zandvoort voor. De ambtelijke organisatie, met name in het ruimtelijke domein, is de laatste jaren meer en meer een adviesbureau geworden (mede onder druk van accountants) met uurtarieven die moeten worden doorbelast binnen de projecten. Dat wordt niet altijd als prettig ervaren maar dat is wel de realiteit van werken in het ruimtelijk domein. Hoewel vrijwel iedereen die werkzaam is binnen het ruimtelijke domein tijd dient te schrijven, heerst er bij veel collega's soms nog het idee dat er geen beperkingen hoeven te worden gesteld aan hun inzet en dat het bij overschrijdingen uiteindelijk altijd wel goed komt. Het besef dat ook de interne budgetten eindig zijn en dat er ook efficiënt en binnen de beschikbare uren gekomen moet worden tot het gewenste resultaten, is in sommige gevallen nog ver te zoeken. Diverse projecten hebben inmiddels te maken met kleine tot grotere overschrijdingen die in sommige gevallen niet tijdig worden gemeld of die voorkomen hadden kunnen worden als er met meer gevoel van efficiëntie en kostenbewustzijn wordt gewerkt. Vaak is er sprake van ¡ngesleten patronen die ervoor zorgen dat de kosten onbedoeld oplopen.

Een goed voorbeeld daarvan is een (willekeurig) regulier afstemmingsoverleg waar 6 tot 8 collega's wekelijks een afstemming beleggen en waarmee op jaarbasis gemakkelijk meer dan €35.000,-- gemoeid is. Niet dat betreffende afstemming per definitie geen functie heeft maar de vraag of het noodzakelijk ¡s om buiten de projectteams wekelijks een dergelijk overleg te organiseren wordt vooralsnog niet gesteld. Ook moet bijzondere aandacht uitgaan naar de Grondexploitaties (Badhuisplein en Entree). Grexen lijken soms een onuitputtelijke bron als het gaat om de inzet van mensen en middelen. Hierbij valt op, dit geldt met name voor Badhuisplein dat er naast een aanzienlijke inzet van (ook ingehuurde) ontwerpers er tevens een extern bureau wordt ingeschakeld dat ook aanzienlijke kosten met zich meebrengt. ln dit specifieke geval moet kritisch gekeken worden naar de noodzakelijke ambtelijke begeleiding in relatie tot het eveneens ingehuurde externe bureau. Het bovenstaande betekent dat de komende periode moet worden gewerkt aan het vergroten van het kostenbewustzijn en dat collega's zich vaker moeten afvragen of datgene waaraan zij werken onderdeel is van de opdracht en past binnen de daarvoor vastgestelde budgetten.

Er moet door de ontwikkelmanager in nauwe afstemming met de betrokken procesmanagers worden gekeken welke inzet op welk moment noodzakelijk is om de doelstellingen binnen de projecten te behalen. Tot slot is het raadzaam om te kijken of het in alle gevallen noodzakelijk is om al het werk door de gemeentelijke/ ambtelijke organisatie te laten verrichten. Sommige vraagstukken kunnen gedeeltelijk en zelf voor een groot deel door marktpartijen (initiatiefnemers worden opgepakt) hierbij is het goed om te kijken hoe wii met name bij de faciliterende projecten minder inzet kunnen plegen zonder dat we daarbij de gemeentelijke belangen ut het oog dreigen te verliezen.

Aanbevelingen Aanbevelingen om de samenwerking tussen bestuur en ambtenaren te verbeteren 1. Schrap bestuurlijke besluitvorming en of akkoord van verantwoordelijk wethouder bij procesopdrachten. Zoals gezegd is de proces opdracht een ambtelijke formaliteit om een project überhaupt te kunnen starten; 2. Betracht bestuurlijk iets meer geduld en aanzien van het starten van de projecten; 3. Benader de projecten vanuit het motto 'keep it simple'. Juist omdat eenvoudige projecten niet bestaan. Soms zijn zaken nu een maal complex en zijn er argumenten om naar de bredere context te kijken. Soms is het mogelijk om juist op die manier de projecten eenvoudiger te benaderen. Hierbij geldt altijd: 'doe geen dingen waar men later spijt van kan krijgen' 4. Prioriteer en weeg het starten van nieuwe projecten (bestuurlijk af) in het licht van de beperkt beschikbare ambtelijke capaciteit maar kijk tegeiijkertijd naar hoe de processen efficiënter en zakelijker kunnen worden ingericht waarbij we ook kijken naar wat marktpartijen en initiatiefnemers hierin kunnen betekenen; 5. Geef bestuurlijk meer ruimte (ook tijd) aan het ambteiijke apparaat om de projecten verder te brengen. Met andere worden houdt bestuurlijk enige afstand tot ambtenaren en vice versa. Aanbevelingen om het functioneren van de ambtelijke organisatie te verbeteren 1. Maak de projectorganisatie compacter en overzichtelijker.

Minder verschillende ambtenaren in die werken aan Zandvoort; 2. Organiseer project en gebiedsontwikkeling zodanig dat de procesmanager de leiding heeft over het project en verantwoordelijk is voor het behalen van de projectresultaten. Dit vraag enerzijds wat van de kwaliteiten van de procesmanagers maar anderzijds ook van de opstelling van de projectteamleden en de organisatie als geheel; 3. Werk aan verder professionalisering van de ambtelijke organisatie zowel ten aanzien van het kennisniveau als ook de politiek bestuurlijke sensitiviteit. Dit helpt ook bij de verbetering van de samenwerking (en het vertrouwen) tussen bestuur en ambtenaren; 4. Bevorder het efficiënter aan projecten door het vergroten van het bewustzijn. Door meer sturing op uren en beschikbare budgetten zal dit bewustzijn geleidelijk vergroten. Daarnaast moet vaker de afweging worden gemaakt of dat wat we doen noodzakelijk is en of initiatiefnemers (grondeigenaren, marktpartijen) in staat zijn werk uit handen te nemen;