Bijlage 1 - Rapport Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort
Tekst van het document
19
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
3.
Wat zijn de (financiële) consequenties van het beëindigen van de gemeenschappelijke regeling/ het Dienstverleningshandvest?
Totaaloverzicht incidentele kosten De volgende tabel bevat het totaaloverzicht van de (indicatieve) incidentele kosten (excl. BTW) voor de belangrijkste
In geval van beëindiging van de gemeenschappelijke regeling/
kostencomponenten. Een belangrijke onzekere post is het
Dienstverleningshandvest is er sprake van aanzienlijke
aantal fte dat bovenformatief zou worden. Hiervoor hebben we
incidentele kosten vanwege het opbouwen van een eigen
-om de gedachten te bepalen- een bandbreedte aangehouden
ambtelijke organisatie voor Zandvoort en de benodigde
van 5 fte versus 10 fte bovenformatief. Verder merken we op
ontvlechting uit de Haarlemse organisatie. De exacte hoogte
dat de ICT gerelateerde categorie op PM staan. Van de omvang
van de incidentele kosten hangt af van diverse nog te maken
van deze categorie kosten is namelijk op dit moment in het
keuzes in combinatie met op dit moment nog onbekende
geheel geen indicatie te geven; in hoofdstuk 8 wordt dit nader
factoren. Om desalniettemin de gedachten te bepalen over de
toegelicht.
omvang van de incidentele kosten bij dit scenario komen wij hieronder tot een indicatie, inclusief een onderbouwing. Hierbij
De bedragen in de onderstaande tabel zullen bij een eventuele
maken we gebruik van per definitie onzekere aannamen en
keuze voor dit scenario dus nog verhoogd moeten worden met
uitgangspunten.
de ICT kosten.
Deze indicatie is gebaseerd op onze eerdere ervaringen bij
Categorie
ontvlechting van ambtelijke samenwerkingsverbanden en
Bedrag
Bedrag
(5 fte bovenformatief)
(10 fte bovenformatief)
ambtelijke fusies. We houden daarnaast rekening met de
Projectorganisatie
€ 4.375.000
€ 4.375.000
specifieke context van de ambtelijke samenwerking van
Personeel &
€ 450.938
€ 450.938
PM
PM
Haarlem en Zandvoort. Deze casus verschilt namelijk in onze visie op één cruciaal punt van sommige andere
organisatie ICT (applicaties/ processen/
ontvlechtingscasussen. In de situatie dat Zandvoort eenzijdig de
automatisering)
samenwerking met Haarlem zou opzeggen achten wij het heel
Communicatie
€ 100.000
€ 100.000
aannemelijk dat Haarlem alle te maken incidentele kosten bij
Overige
€ 345.000
€ 345.000
Zandvoort in rekening zal willen brengen. Het gaat dan niet
projectkosten
alleen om out-of-pocket kosten voor externe inhuur, maar ook
Impact going
€ 437.500
€ 437.500
€ 1.427.109
€ 1.427.109
€ 7.135.547
€ 7.135.547
€ 1.605.000
€ 3.210.000
€ 8.740.547
€ 10.345.547
om de uren die de eigen ambtenaren zullen moeten maken
concern (gedurende ontvlechting en
om de ontvlechting tot een succes te maken. Bij veel andere
opstart)
ontvlechtingscasussen werd de tijd van eigen ambtenaren niet
Onvoorzien (25% van
als onderdeel van de incidentele kosten gezien (en dus ook niet in rekening gebracht).
de projectbegroting) Totaal (excl. PM posten) Personele frictiekosten: 5 fte vs. 10 fte bovenformatief Totaal (excl. PM posten ICT)
Voor een uitgebreide toelichting en onderbouwing van de verschillende onderdelen in de tabel wordt verwezen naar Hoofdstuk 8. Scenario’s. Hier wordt ook toegelicht welke aannames en uitgangspunten gehanteerd zijn bij de berekening.
20
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
4.
Wat zijn de (operationele en financiële) consequenties indien de te verrichten ambtelijke werkzaamheden bij een nieuw te vormen eigen ambtelijke organisatie van Zandvoort zouden worden belegd?
Doordat het salarisgebouw is gebaseerd op het inwoneraantal, kan Zandvoort lagere salarisschalen bieden dan de grotere gemeenten in de regio. Ook zijn er minder doorgroeimogelijkheden voor medewerkers. Om goede medewerkers aan te trekken zal de gemeente het
In de eerste plaats moet de huidige gezamenlijke organisatie
in deze concurrerende arbeidsmarkt moeten hebben van
met Haarlem worden ontvlochten en bouwt Zandvoort
‘zachte’ factoren als een positieve hands-on cultuur en veel
tegelijkertijd een nieuwe eigen organisatie op. Ten tweede
generalistische functies met veel eigen verantwoordelijkheid.
moeten de gevolgen op de langere termijn worden bezien
Medewerkers vervullen meer generieke functies in een kleinere
wanneer de Zandvoortse ambtelijke organisatie zelfstandig
organisatie. Afhankelijk van de persoonlijke voorkeur, kan dat
functioneert.
een kans bieden.
Operationele consequenties
Financiële consequenties
Het ontvlechten van de oorspronkelijke organisatie Haarlem-
De nieuwe organisatie kan door haar geringere omvang minder
Zandvoort en het opzetten van de nieuwe eigen organisatie
schaalvoordelen (bijvoorbeeld in de inkoop) realiseren. Daar
kost veel capaciteit, waardoor bestuurlijke ambities van
staat tegenover dat efficiëntieverlies door interne coördinatie
beide gemeenten (tijdelijk) op een lager pitje moeten.
wegvalt.
Waar de dienstverlening op peil moet blijven en inwoners en ondernemers niets zouden moeten merken van de
Om de ambtenaren van een eigen ambtelijk apparaat te
ontvlechting en wettelijk verplichte opgaven (zoals de
kunnen huisvesten zullen substantiële investeringen in het
Omgevingswet) ook aandacht vereisen, is het onrealistisch dat
gemeentehuis van Zandvoort gedaan moeten worden. Deze
de bestuurlijke ambities op eenzelfde tempo als nu verwezenlijkt
investeringen kunnen worden geactiveerd en hierdoor meerjarig
kunnen worden. Er zullen nu eenmaal veel medewerkers op
in de begroting worden verwerkt. Dit zorgt voor een stijging
cruciale functies (zoals het management) betrokken zijn
van de structurele kosten. Hier staat een daling tegenover met
bij het project van ontvlechting en/of het opzetten van de
betrekking tot de bijdrage aan de gemeente Haarlem.
nieuwe organisatie. Daarnaast zullen medewerkers na de ontvlechting waarschijnlijk moeten wennen aan een nieuwe
In dit scenario is sprake van een kleine, compacte, ambtelijke
teamsamenstelling, waardoor ook niet meteen op het huidige
organisatie. Dit zorgt mogelijk voor extra kosten voor externe
niveau kan worden gewerkt aan de bestuurlijke ambities. In de
inhuur bij het wegvallen van ‘éénpitters’ in de organisatie. Er
transitieperiode naar een nieuwe organisatie zullen effectiviteit
kan niet langer worden teruggevallen op de grote ambtelijke
en efficiëntie dus afnemen door de interne gerichtheid op het
organisatie van Haarlem. Daarnaast moeten er mogelijk
ontwikkelen en inrichten van nieuwe processen. Verder brengt
aanvullende kosten gemaakt worden voor de inhuur van
de ontvlechting van de huidige fusieorganisatie en overgang
specialistische dienstverlening (bijv. fiscale, juridische of I&A-
naar de nieuwe organisatie in eerste instantie onzekerheid
expertise), die nu door Haarlem wordt geleverd.
onder medewerkers teweeg. Het principe ‘medewerker volgt werk’ betekent dat een deel van de formatie over zal (moeten)
Gemiddeld gezien zetten gemeenten van de omvang van
gaan naar Zandvoort. Echter, op het niveau van individuele
Zandvoort ongeveer 108 fte in voor het uitvoeren van alle
medewerkers is het niet één op één een uitgemaakte zaak
gemeentelijk taken (primair proces en overhead). Uit de analyse
wie dan ‘over’ zou (moeten) gaan. Het is ook geen gegeven
is gebleken dat de gemeente Zandvoort op de meeste clusters
dat medewerkers die in 2018 zijn overgegaan naar Haarlem
een groter takenpakket en werklast heeft dan gemeenten van
automatisch weer terug moeten naar Zandvoort.
gelijke omvang. Wanneer hiervoor wordt gecorrigeerd komt de totale benodigde formatie uit op ongeveer 125 fte. Gebaseerd
De nieuwe kleinere organisatie met relatief veel ‘éénpitters’ zal
op een gemiddelde loonsom van € 70.000 per fte komen we uit
kwetsbaar zijn voor verlies aan capaciteit en/of kwaliteit door
op een totale loonsom van € 8,5 miljoen. Daarbovenop komen
verloop, verzuim of gebrek aan specifieke kennis en kunde.
de niet exact kwantificeerbare effecten van meer inhuur door
De bedrijfsvoering wordt waarschijnlijk ook kwetsbaarder;
hogere kwetsbaarheid en middellange termijn effecten van de
denk aan de ICT-systemen die waarschijnlijk niet van dezelfde
opbouw van de nieuwe organisatie, zoals ziekteverzuim.
kwaliteit kunnen blijven.
21
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
5.
Vanaf welk moment met het opbouwen van een eigen ambtelijke organisatie moet worden begonnen om spoedig na een eventueel besluit tot het beëindigen van de gemeenschappelijke regeling/ het Dienstverleningshandvest over een eigen, volledig operationele, gehuisveste en toegeruste ambtelijke organisatie in Zandvoort te kunnen beschikken.
•
De ‘Lijn Transformatie’ is belast met de vormgeving en uitvoering van het ontvlechtingsproces en met de aansluiting daarvan bij de inrichting van de nieuwe ambtelijke organisatie van Zandvoort. -
In Zandvoort betekent deze lijn dat een nieuwe organisatie wordt ontworpen en van daaruit wordt vastgesteld welke taken de gemeente zelf gaat doen en welke taken eventueel bij andere gemeenten of organisaties worden belegd. Dit laatste is uiteraard
Zoals in de Gemeenschappelijke regeling is bepaald, kan de
afhankelijk van de wil en mogelijkheden daartoe bij
regeling niet eerder dan vijf jaar na het treffen van de regeling
deze andere gemeenten of organisaties; ook moeten
worden opgeheven, behoudens bijzondere omstandigheden
hierover concrete afspraken worden voorbereid en
die beide gemeenten dan moeten erkennen. Dat betekent dat
vastgelegd. Vervolgens moet in Zandvoort de nieuwe
de regeling niet eerder dan 4 juli 2022 kan worden opgezegd.
organisatie worden opgezet, inclusief huisvesting in het
Er is geen termijn bepaald tussen opzeggen en het daadwerkelijk
gemeentehuis van Zandvoort en dergelijke.
beëindigen.
-
In Haarlem betekent deze lijn dat taken aan Zandvoort worden overgedragen. De organisatorische en personele
Meer hierover in de bijlage ‘Juridische aspecten’.
consequenties en andere zaken (zoals met name ICT) moeten daarbij in beeld worden gebracht. Vervolgens
Het tijdpad van een ontvlechting hangt af van twee cruciale elementen: het moment waarop een van beide gemeenten zou
krijgt de ontvlechting gestalte. •
De ‘Lijn Operatie’ zorgt ervoor dat de dienstverlening
besluiten uit te treden en de bereidheid van beide gemeenten
naar gemeenschap en bestuur van zowel Zandvoort
om in het traject intensief samen te werken.
als Haarlem op peil blijft, totdat de nieuwe situatie is gerealiseerd. Belangrijk is dat de dienstverlening aan
Met een tijdspad waarbij Zandvoort onmiddellijk na de
inwoners en ondernemers geen hinder ondervindt van het
gemeenteraadsverkiezingen aangeeft dat het voornemens is om
ontvlechtingsproces.
deze stap te nemen, zou 2022 en een deel van 2023 moeten
•
De ‘Lijn Onderhandeling’ richt zich tot slot op de
worden benut om de huidige fusie te ontvlechten, een nieuwe
juridische en financiële kaders waarbinnen de ontvlechting
organisatie in Zandvoort op te bouwen en tegelijkertijd de
dient te worden gerealiseerd. IJkpunt van deze lijn is het
dienstverlening door te laten gaan. Voorwaarde daarbij is
bovengenoemde opheffingsplan.
dat de beide gemeenten snel met elkaar tot afspraken komen
De drie lijnen worden apart bemenst en voor de drie lijnen
over aanpak, planning en spelregels bij een gezamenlijke
worden aparte overleggen ingericht met als doel duidelijkheid
ontvlechting en zich aan deze afspraken houden gedurende het
en continuïteit.
strakke tijdspad dat nodig is om de ontvlechting in de eerste helft van 2023 gerealiseerd te hebben. Vanaf het moment dat het bestuurlijke besluit tot opheffing c.q. uittreding is genomen, vangt het brede opheffingsproces aan. In onze ervaring (IJsselstein-Montfoort) vraagt het soepel en snel realiseren van een nieuwe werkelijkheid voor beide gemeenten om het onderscheiden van drie trajecten of lijnen:
22
Meer hierover in de bijlage ‘Ontvlechtingsproces’.
HOOFDSTUK 3
Conclusies en aanbevelingen Nu we in de beide voorgaande hoofdstukken de vragen rond bestuurskracht (inclusief organisatievormen) en de kosten in relatie tot de vorm van de organisatie hebben beantwoord, komen we toe aan de centrale vraag van dit onderzoek.
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
Wat zijn de conclusies en aanbevelingen ten aanzien
Politiek-bestuurlijk is Zandvoort nu stabiel, maar nog
van de bestuurskracht van Zandvoort, mede in relatie
altijd kwetsbaar
tot de vorm van de ambtelijke organisatie?
Politiek-bestuurlijk is Zandvoort nog altijd kwetsbaar. Dat heeft
De conclusies en aanbevelingen rond de bestuurskracht
direct effect op de bestuurskracht van de gemeente. Het huidige
hebben een terugkijkend element (wat is de bestuurskracht
college kent een goede samenwerking, maar de dynamiek in
van Zandvoort ten opzichte van 2016) en een aspect dat
de raad van Zandvoort baart zorgen. De sterke tegenstelling
vooruitkijkt (hoe kan deze bestuurskracht worden versterkt).
tussen coalitie en oppositie zorgt voor verharding in de relatie
Deze laatste vraag staat in het teken van drie mogelijke
en blokkeert ook voortgang op inhoudelijke dossiers. Met de
organisatievormen.
aanstaande gemeenteraadsverkiezingen in zicht zijn zorgen om een verdere versplintering, polarisatie en daarmee afname van de effectiviteit van de raad gegrond.
3.1 Conclusie: bestuurskracht verbeterd, en opgaven liegen er nog steeds niet om
De organisatie is er ten opzichte van 2016 op vooruit gegaan De factor organisatie is sterk verbeterd ten opzichte van het vorige meetmoment in 2016. Verschillende zwakke punten van
In onze optiek is bestuurskracht een evenwicht tussen publieke
de ambtelijke organisatie, zoals kwaliteit en kwetsbaarheid,
waarde, organisatie en draagvlak. Deze balans waarderen we
zijn nu de kracht van de organisatie. De ambtelijke organisatie
niet op een schaal, maar hebben we inhoudelijk weergegeven
vormt daarmee een robuuste basis onder de bestuurskracht van
langs de lijnen van de onderzoeksvragen in hoofdstuk 1.
Zandvoort. De potentie van de grote organisatie van HaarlemZandvoort ten behoeve van Zandvoort wordt echter (nog) niet
Wanneer we de bestuurskracht in één woord zouden moeten
ten volle benut. De ambtelijke organisatie staat wel voor een
samenvatten, zou dat zijn: verbeterd. We zien dat Zandvoort ten
ontwikkelopgave om slagkrachtiger en wendbaarder te worden,
aanzien van de ambtelijke organisatie, de financiële positie en
zowel richting het college van Zandvoort als voor het college
de positie in de regio aan kracht heeft gewonnen. Tegelijkertijd
van Haarlem. De ambtelijke samenwerking en aansturing
zien we dat de politiek-bestuurlijke dynamiek een belangrijke
is met de inzet van de twee gemeentesecretarissen in de
kwetsbare factor is (gebleven) ten aanzien van de Zandvoortse
afgelopen jaren verbeterd. Ook bestuurlijk wordt nauwer samen
bestuurskracht en zien we dat de voortgang en slagkracht op de
opgetrokken en zijn er positieve stappen gezet naar aanleiding
grote ontwikkelopgaven nog (te) traag is.
van de geschillencommissie en de tussenevaluatie van de ambtelijke fusie. De gemeenten staan nu voor gezamenlijke
Dienstverlening en grote opgaven vragen nog steeds
professionaliseringsvraagstukken met betrekking tot de
veel van de gemeente Zandvoort
organisatie. De (ervaring van) nabijheid van ambtenaren op
Zandvoort heeft, net als in 2016, hoge ambities en specifieke
Zandvoortse dossiers heeft blijvende aandacht nodig. Bovenal
opgaven. Het huidige college is in staat geweest om stappen
moet er echter nog een duidelijke koers voor de samenwerking
te zetten in die opgaven en met name de ontwikkelprojecten
tussen de beide gemeenten worden afgesproken. Het is voor
tonen voortgang, maar dit zijn recente ontwikkelingen en
Zandvoort van belang -net als Haarlem- aan te geven wat zij
gaan nog traag. Daarnaast vraagt de druk op de dagelijkse
verwacht van een ontwikkeling van de organisatie. Bovendien
dienstverlening dermate veel aandacht dat er onterecht
moeten onderlinge fricties met betrekking tot deze ontwikkeling
minder aandacht is voor de noodzaak voor voortgang van grote
en vooral rond de kosten (met name rond bedrijfsvoering)
ruimtelijke projecten in Zandvoort. Dit is met name nodig als
ervan worden voorkomen door een vroegtijdig gesprek hierover.
Zandvoort zich wil ontwikkelen om een (nog) aantrekkelijker plaats te worden. De omgevingsvisie biedt een mooie basis om hierop te acteren.
24
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
Financiële positie is verbeterd, maar opgaven en
1. Het uitgangspunt van de aanbevelingen is de publieke
ambities kosten geld
waarde die wordt voortgebracht voor Zandvoort. We
De financiële positie van Zandvoort is verbeterd, met name
zagen dat die ligt in dienstverlening voortkomend uit
door de incidentele opbrengsten uit de verkoop van de Eneco-
het karakter van Zandvoort en de wensen van inwoners
aandelen. Dit zorgt er, zeker op de korte termijn, voor dat de
en ondernemers enerzijds, en de grote ontwikkelopgave
gemeente Zandvoort goed in staat is om eventuele financiële
anderzijds. Onze belangrijkste aanbeveling is dat de
tegenvallers op te vangen. Voor de middellange en lange termijn
slagkracht op de ontwikkelopgaven moet verbeteren. Daarvoor
blijft het onzeker of er voldoende financiële ruimte is om alle
zijn organisatorische kwaliteit en bestuurlijk strategisch
ambities en opgaven te kunnen realiseren.
vermogen vereist. Het kunnen verbeteren van de slagkracht op ontwikkelopgaven vraagt zowel iets van het bestuur als
Zandvoort is een geziene partner in
van de organisatie:
de regio geworden
a. Focus op het strategische bestuurlijk gesprek. Er liggen de
De positie van Zandvoort in de regio is verbeterd. Zandvoort
komende jaren veel kansen voor Zandvoort om stappen
wordt anno 2021 gezien als serieuze partner in de regio daar
te zetten op de ontwikkelopgaven van de gemeente
waar ze in 2016 ‘vanuit een geïsoleerde context met een geringe
die lang zijn blijven liggen. Voor raad en college ligt er
invloed’ in de regio acteerde. Deze verbeterde positie heeft de
een uitdaging om in een ‘nieuw speelveld’ met grote
bestuurskracht van Zandvoort versterkt. De positie en kwaliteit
partners daarin strategisch en slagkrachtig te opereren,
van de bestuurlijke inbreng van Zandvoort wordt in de regio
zonder te blijven hangen in details en de waan van de
breed gewaardeerd, al heeft Zandvoort een heel eigen karakter
dag. Met de Omgevingsvisie heeft het bestuur hier een
ten opzichte van haar buurgemeenten. Zandvoort profiteert
eerste goede stap in gezet.
hierbij van de ambtelijke samenwerking, zowel door de strategische advisering als het samen optrekken met Haarlem in
Het agenderen (bijvoorbeeld in informele
de regio op bepaalde dossiers.
raadsavonden) van strategische vraagstukken voordat een vraagstuk de formele besluitvorming in gaat kan
Er wordt geleerd van eerdere onderzoeken De aanbevelingen van het bestuurskrachtonderzoek 2016
hierbij behulpzaam zijn. b. Versterk de relatie tussen bestuur en organisatie.
worden opgevolgd. Ook de aanbevelingen uit de tussenevaluatie
Bestuurders hebben behoefte aan meer ondersteuning
en die van de adviescommissie samenwerking Zandvoort-
vanuit de organisatie bij zowel strategische opgaven, de
Haarlem zijn ter hand genomen. Daarmee wordt lerend
politieke dynamiek in de gemeente als de verbinding
vermogen getoond.
met de organisatie. De staven worden gewaardeerd, maar zijn nog niet afdoende. Omgekeerd wordt vanuit de organisatie hard gewerkt aan de opgaven
3.2 Aanbevelingen: verbeteringen binnen de huidige samenwerkingsvorm
in Zandvoort, maar dit moet soms ook zichtbaarder worden gemaakt in resultaten maar ook met de persoonlijke zichtbaarheid (secretaris, gebiedsmanager, medewerkers). De nabijheid van de organisatie voor het bestuur van Zandvoort is een aanhoudend zorgpunt
Voortbordurend op deze conclusies doen wij de volgende
en verdient nog steeds aandacht. Door de inzet vanuit
aanbevelingen ter versterking van de bestuurskracht, mede in
de ambtenaren van de ‘zeester’ is dit al verbeterd maar
relatie tot de vorm van de organisatie.
het instellen van een aantal bestuurlijke adviseurs voor Zandvoort zou overwogen moeten worden. Dat leidt tot het scenario 1B in hoofdstuk 8. Niet om een nieuwe, hybride organisatie in Zandvoort op te zetten, maar wel om een bestuursondersteuning te creëren met iets meer body dan de huidige informele ‘zeester’. Dat kan binnen de kaders van de huidige gemeenschappelijke regeling nader worden vormgegeven.
25
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
2. Belangrijke elementen van bestuurskracht zijn politiek,
Een ‘hybride’ organisatie is nog kwetsbaarder en leidt -naast
bestuur en hun onderlinge samenspel. Ten opzichte van
ook hier een periode van interne gerichtheid- tot een sterke
2016 is er nog steeds sprake van dat politiek en bestuur in
afname van de synergievoordelen van de ambtelijke fusie
hun samenspel veel méér kunnen en moeten bijdragen aan
waar deze samenwerking nu juist op gericht is. Bovendien
die kracht. Investeer in het verbeteren van de bestuurscultuur.
heeft het geen draagvlak in Haarlem, en is het eerste
We staan aan de vooravond van verkiezingen en een nieuwe
opgehaalde beeld dat andere gemeenten geen taken voor
raadsperiode. Benut dat momentum om te komen tot
Zandvoort kunnen c.q. willen uitvoeren.
een productieve relatie tussen en binnen college en raad. In onze gesprekken met fracties en college hoorden we
Bij beide bovenstaande scenario’s is het bovendien sterk de
unaniem de wens voor een betere cultuur. Maak een goede
vraag of in deze arbeidsmarkt tegen de arbeidsvoorwaarden
nieuwe start met de raad en het college door het houden
die Zandvoort kan bieden, voldoende gekwalificeerde
van een (deels informele) startdag. Een goed vervolg zou
medewerkers kunnen worden aangetrokken.
daarbij onzes inziens zijn om een ‘trialoog’ tussen college, raad en organisatie te organiseren waarin zij gezamenlijk
De organisatie in Haarlem werkt aan een doorontwikkeling,
(de praktische kanten van) hun onderlinge relatie
onder meer om beter tegemoet te kunnen komen aan de
bespreken. Een trialoog kan leiden tot meer onderling
wensen van zowel het bestuur van Zandvoort als dat van
begrip en bij voorkeur een handzame set spelregels die na
Haarlem. Sluit nadrukkelijk met de wensen vanuit Zandvoort
de trialoog kunnen worden uitgewerkt en bekrachtigd.
aan bij deze doorontwikkeling. Net als bovenstaand punt is
Iedereen heeft tenslotte het beste met Zandvoort voor en
hier een momentum!
wil met plezier daaraan werken! 3. Zet in op het vergroten van de slagkracht en wendbaarheid
4. Blijf investeren in het partnerschap tussen Haarlem en Zandvoort. De ambtelijke fusie heeft op een aantal punten
van de organisatie. Ofschoon de factor organisatie sterk
al echt haar vruchten afgeworpen, zoals in de kwaliteit
is verbeterd ten opzichte van 2016, zien we nog veel
van stukken en de positionering in de regio. Dit kent twee
onbenutte kracht. We adviseren om de huidige samenwerking
elementen:
te benutten om de organisatorische factor nog verder te
a. Om met elkaar op goede voet te blijven samenwerken
versterken.
is het noodzakelijk als besturen van Zandvoort en Haarlem gezamenlijk die koers vast te stellen en
26
Het ontvlechten van de huidige ambtelijke fusie en het
ook bepaalde kritieke onderwerpen aan de kaak te
opzetten van een nieuwe, eigen organisatie leidt tot een
stellen, zoals bijvoorbeeld de samenwerking op ICT
periode van enkele jaren waarin de focus meer ligt op de
en wat hiervan de (financiële) gevolgen zijn voor
organisatorische ontwikkeling dan op de meerwaarde voor
beide gemeenten. Haarlem en Zandvoort werken naar
inwoners en ondernemers. Bovendien zijn er grote kosten
aanleiding van het rapport van de geschillencommissie
mee gemoeid die niet buiten het gemeentehuis kunnen
aan een gezamenlijke investeringsagenda, waarbinnen
worden besteed. Op termijn resulteert dan weer dezelfde
dit onderwerp van gesprek is.
problematiek als in 2016 werd geschetst, versterkt door de
b. Daarnaast moet voorkomen worden dat de organisatie
opgaven en ambities die sindsdien alleen maar groter zijn
zelf onderwerp van het politieke debat wordt. Wanneer
geworden. In de regio zal een dergelijke beweging tot een
bestuurlijk de samenwerking wordt bekrachtigd, heeft
zwakkere positie van Zandvoort leiden; niet alleen door
de jonge ambtelijke samenwerking tussen Haarlem en
de zwakkere eigen organisatie, maar ook doordat zij als
Zandvoort het nodig dat hier door beide gemeenten
onvoorspelbare samenwerkingspartner wordt gezien.
steun aan wordt gegeven.
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
Eindconclusie en centrale aanbeveling De eindconclusie is dat de bestuurskracht is verbeterd doordat Zandvoort erop vooruit gegaan is op het gebied van organisatie, financiën en positie in de regio. Verbeterpunten zijn er met name in de bestuurscultuur en aansluiting van het bestuur op de organisatie. De gevoelde nabijheid van de organisatie in de dienstverlening aan de inwoners, ondernemers en het gemeentebestuur kan aan kracht winnen. Ook in de toekomst blijven de eisen aan de dienstverlening hoog en bovendien staat Zandvoort (nog steeds) voor grote ontwikkelopgaven. Dat vergt een organisatie die dat in capaciteit en kwaliteit aankan. Een nieuwe eigen organisatie vergt substantiële kosten en leidt af van de dienstverlening en opgaven. Ook een hybride organisatie zal kwetsbaar zijn en mist bovendien draagvlak bij de beoogde samenwerkingspartner Haarlem. Reden om aan te bevelen om te werken aan de bestuurscultuur en om met Haarlem de samenwerking in de organisatie door te ontwikkelen. Het aanstellen van enkele bestuursadviseurs ten behoeve van Zandvoort kunnen daarbij helpen om bij te dragen aan de verbinding tussen bestuur, organisatie en de gemeenschap van Zandvoort.
27
Deel 2 De hoofdstukken in dit deel geven de onderbouwing en achtergronden van wat we in deel 1 schetsen.
HOOFDSTUK 4
Opgaven van Zandvoort In dit hoofdstuk geven we een schets van de belangrijkste opgaven en vraagstukken die in Zandvoort spelen. We geven een feitelijke weergave van de opgaven en ambities, en maken onderscheid met de beelden over deze uitdagingen bij verschillende stakeholders. Daarmee brengen we een deel van het draagvlak voor het aangaan van deze opgaven in kaart. Bij ieder van de opgaven en ambities geven we bovendien aan wat deze betekenen voor de gemeentelijke organisatie.
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
4.1 Grote opgaven voor een dorp: inherente contrasten
Een ondernemend dorp met een dynamiek van eb en vloed; het strand en circuit als motoren van de economie
Dubbele vergrijzing: trekpleister voor ouderen,
Zandvoort kent meer bedrijfsoprichtingen (1.047), dan
jongeren trekken weg
gemiddeld in de regio (1.024) en minder dan het landelijk
Zandvoort is met 17.168 de kleinste gemeente in de regio.
gemiddelde (908). Ook zien we dat de bedrijfssector handel en
De bevolking is met 46,9 jaar gemiddeld ouder dan in de
horeca relatief groot is vergeleken met andere sectoren en ook
rest van Nederland (42,3). Dit is ook terug te zien in de
groter is dan het landelijk gemiddelde.
bevolkingsopbouw: het percentage ouderen in Zandvoort is groter dan het landelijk gemiddelde. Dit is niet ongewoon in de
Het strand is een belangrijke stuwende kracht voor de
regio: er wonen relatief veel 65-plussers in verhouding tot 20-64
ontwikkeling van de economie en toerisme. Zandvoort kent in
jarigen. Volgens de prognose bevolkingsgroei zal de gemeente niet
de zomer een grote toestroom van toeristen, in het bijzonder
groeien, maar zien we ook geen krimp. Zandvoort kent toename
op dagen met mooi, warm weer. Dit zorgt voor grote pieken
in de groep oudere bewoners, die in de gemeente komen wonen
in de bezoekersaantallen in Zandvoort, die niet heel precies te
vanuit de aantrekkingskracht van het wonen aan de zee. Door de
voorspellen zijn. Respondenten geven aan dat het strand een
combinatie van het ouder worden van de huidige inwoners en de
opgave op zich is. Als het waait zal er bijvoorbeeld vaker geveegd
komst van nieuwe ouderen spreken van een dubbele vergrijzing.
moeten worden in de straten van Zandvoort en als het een
De vergrijzing leidt tot nieuwe bestuurlijke opgaven bijvoorbeeld
mooie zomerdag is, is er een groter veiligheidsrisico wat om
op het gebied van huisvesting, werkgelegenheid en voorzieningen.
meer politie vraagt om alle bezoekers in goede banen te leiden. Tevens geldt dat het toerisme in de winter dus ook een dal kent.
Zorgen om de sociaaleconomische situatie in
In figuur 1 is de dynamiek van pieken en dalen in zomer en
Zandvoort Noord
winter goed te zien.
Het percentage arbeidsparticipatie ligt in Zandvoort lager dan in de regio en de rest van het land. Zandvoort toont vanaf 2017
Naast de circa 8.200 woningen telt het dorp ongeveer 7.260
een stijgende lijn, maar die is minder steil dan in de regio of
toeristische verblijven. Per jaar ontvangt Zandvoort om en nabij
Nederland.
de vijf miljoen dagtoeristen, waarvan meer dan een miljoen verblijfstoeristen. Ongeveer 60% van het aantal arbeidsplaatsen
Uit de profieltaarten van Zandvoort blijkt dat de wijk
in Zandvoort staat in verband met het toerisme. Daarnaast is
Zandvoort Noord de meeste aandacht nodig heeft. Op het
Zandvoort het enige officiële autosport circuit in Nederland,
gebied van inkomen staat Zandvoort Noord er bijvoorbeeld
waar ook veel bezoekers zowel nationaal als internationaal op
relatief niet goed voor. Het aandeel (jongere) werkzoekende,
af komen.
bijstandsuitkeringen en contracten voor schuldsanering is
30.000
de voorzieningen voor jongeren in Zandvoort Noord beter dan
20.000
in andere wijken, maar het aantal delicten is in Zandvoort
10.000
Februari
aandacht dan Noord. Op het gebied van werk, inkomen en maatschappelijke participatie gaat het gemiddeld. Positief is het relatief grote aantal banen in deze wijk. Inwoners van Zandvoort Zuid voelen zich vaker dan in andere wijken onveilig in de buurt, hoewel het aantal delicten rond het Zandvoorts gemiddelde ligt. De wijk Bentveld kleurt groen en vraagt weinig specifieke aandacht.
1
30
Profieltaarten zijn terug te vinden in het document ‘Gebieds- dorpsopgaven Zandvoort 2019-2023’
Figuur 1.
Mei Frequent
Incidenteel
Regelmatig
Totaal
Augustus
Aantal bezoekers in Zandvoort per dag (Bron: Bezoekersstromen Amsterdam en Zandvoort – Pilot gebruik mobiele telefoondata in bezoekers en verplaatsingsonderzoek)
Zondag
Zaterdag
Weekdagen
Zandvoort Zuid vraagt op deze onderwerpen minder
Zondag
0 Weekdagen
Noord naar verhouding groot.
Zaterdag
aantal jonge kinderen is iets boven het gemiddelde. Men vindt
50.000 40.000
Weekdagen
Zandvoort Noord wonen relatief veel éénoudergezinnen en het
Bezoekers Zandvoort 60.000
Zaterdag
groter dan in andere wijken en het aantal banen vrij klein. In
Zondag
1
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
Een gemiddeld veiligheidsprofiel in de regio
Een grote woningopgave en grote ruimtelijke
Kijkend naar de veiligheid in Zandvoort blijkt dat het totaal
projecten die ontwikkeld moeten worden
aantal misdrijven in de gemeente ongeveer gelijk ligt aan
De omgevingsadressendichtheid ligt in Zandvoort met een
Bloemendaal en Heemstede in de regio. Het aantal misdrijven
gemiddelde van 1.814 adressen per km2 boven het landelijk
ligt in Haarlem en Noordwijk veel hoger, maar hier moeten
gemiddelde (1.174 adressen per km2). Uit gesprekken blijkt
we in acht nemen dat Zandvoort de kleinste gemeente in
dat er een grote woningnood is voor starters, sociale huur,
de regio is. De meeste misdrijven zijn verkeersmisdrijven,
middeninkomens en ouderen. Het is voor Zandvoort lastig om
gevolgd door vernielingen & verstoring van de openbare orde,
nieuwe woningen te bouwen, doordat Zandvoort omringd is
gewelds- en seksuele misdrijven en drugsmisdrijven. Het valt
door het Natura2000 gebied. Uit de Provinciale Ruimtelijke
op dat Zandvoort (veel) meer gewelds- en seksuele misdrijven
Verordening volgt dat alle nieuwe woningbouw in principe in
en drugsmisdrijven heeft dan Bloemendaal en Heemstede.
bestaand gebied moet worden gerealiseerd. Respondenten geven
Wat betreft ondermijnende criminaliteit heeft Zandvoort
aan dat deze beperking in ruimte een grote uitdaging is.
niet het hoogste, maar ook niet het laagste aantal misdrijven. Vergeleken met de rest van de regio heeft Zandvoort een relatief
Toch is de ruimtelijke staat van Zandvoort in ontwikkeling. Op
hoog aantal gevallen wapenhandel geconstateerd. Het aantal
dit moment lopen er verschillende projecten voor woningbouw
verwijzingen naar bureau Halt is in Zandvoort verreweg het
en de (her)inrichting van de openbare ruimte. Voorbeelden
laagst in de regio.
hiervan zijn de Entree Zandvoort, Watertorenplein, De Duinwachter en Badhuisplein.
Omgeven door Natura2000 gebied, maar relatief lage scores op duurzaamheid en klimaat
Een echt vissersdorp: ondernemend, praktisch en ‘
Zandvoort is omgeven door internationaal beschermde
ons kent ons’
natuurgebieden zoals Natura2000. De duinen en de zee
In gesprekken komen veelal dezelfde kenmerken naar voren
vormen unieke natuurlijke biotopen. Als we naar hernieuwbare
over de Zandvoortse identiteit. Zandvoort is een hands-on dorp
energie, elektriciteit, energie voor vervoer en warmte kijken, ligt
met veel MKB. De inwoners zijn praktisch ingesteld en houden
Zandvoort ver onder het landelijk gemiddelde. Zandvoort ligt
van concreetheid. Daarnaast is het ook echt een dorp: iedereen
ook onder het gemiddelde van de regio, terwijl de regio op zijn
kent elkaar en weet elkaar snel te vinden. Er is dan ook een
beurt onder het landelijk gemiddelde ligt. Daarentegen heeft
grote gemeenschapszin in het dorp. Zandvoort is van oudsher
Zandvoort relatief veel (semi)publieke e-laadpunten vergeleken
autonoom; de betrokkenheid zit primair op Zandvoort zelf.
met de regio en het landelijk gemiddelde. In de gesprekken is het onderwerp duurzaamheid of energietransitie beperkt naar voren gebracht. Bereikbaarheid als opgave Bereikbaarheid is een belangrijke opgave voor Zandvoort, waarbij de nadruk op de auto ligt. Zandvoort heeft slechts twee toegangswegen, waardoor veel van het verkeer ook door omliggende gemeenten komt. Dit levert knelpunten op als het een mooie dag is met veel strandbezoek of als er grote evenementen in Zandvoort plaatsvinden. De nadruk op de auto blijkt ook uit het aantal parkeerplaatsen: Zandvoort heeft vlak na Haarlem het grootst aantal reguliere parkeerplaatsen in parkeergarages, tegenover een fors kleiner aantal in andere gemeenten in de regio. Naast de twee toegangswegen heeft Zandvoort ook een treinverbinding. Het NS-station is recentelijk uitgebreid. Figuur 2.
31
Gemeente Zandvoort (Bron: Perspectievennotitie Toekomstperspectieven Zandvoort)
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
Kenmerken en opgaven van Zandvoort: een unieke
•
Als laatste hebben gemeenten een rol te spelen in de
gemeente
nationale verplichtingen binnen het Klimaatakkoord,
• Zandvoort is een dorp met 17.000 inwoners en tevens
omtrent het verminderen van de CO2-uitstoot, het
een badplaats met 5 miljoen bezoekers per jaar. Dat
opwekken van duurzame alternatieven voor fossiele
leidt tot (unieke) opgaven t.a.v. veiligheid, economie
brandstoffen en aardgasvrij maken van woningen. Zoals
en toerisme.
hierboven aangegeven heeft Zandvoort hierop een been bij te trekken.
• Ondanks de dorpse setting spelen in het sociaal domein grootstedelijke opgaven in Zandvoort-Noord. • Uitdagingen vanuit de kenmerken van Zandvoort zijn
Ook regionale opgaven stellen eisen aan Zandvoort. We zien
er ten aanzien van dubbele vergrijzing, betaalbare
de volgende relevante regionale eisen en ontwikkelingen voor
woningbouw, bereikbaarheid en ontwikkeling in
Zandvoort.
begrensde ruimte. • Zandvoort is een echt dorp met een grote
•
Schaalvergroting van bestuurlijke samenwerking zien we
gemeenschapszin. Men weet elkaar snel te vinden.
in heel Nederland ontstaan; gemeenten zoeken regionale
De focus is op concrete, zichtbare resultaten.
samenwerking om aan (inter)nationale vraagstukken te werken. Hierbij geldt voor kleinere gemeenten de uitdaging om aan te sluiten bij de regionale schaal, maar ook de
4.2 Naast eigen opgaven ook actie nodig op (inter)nationale opgaven en ontwikkelingen
lokale kennis en maatwerk te behouden. In 2020 leverden de Zuid-Kennemer gemeenten, waaronder Zandvoort, de Zuid-Kennemer Agenda op, waarin hun prioriteiten voor de komende vijf jaar staan opgenomen. Eén van de prioriteiten
Geen gemeente in Nederland staat los van de (wettelijke) eisen, trends en ontwikkelingen die landelijk tot stand komen, ook
heeft betrekking op mobiliteit. •
Zandvoort is actief in de regio Zuid Kennemerland,
Zandvoort niet. We zien de volgende relevante landelijke eisen
waar in 2020 de Zuid-Kennemer Agenda opgesteld is. De
en ontwikkelingen voor Zandvoort.
prioriteiten tot 2025 hebben betrekking op versterken van landschap, benutten economisch kapitaal, woningbouw,
•
•
Een belangrijke nieuw kader voor gemeenten is de
klimaatverandering, en het verbinden van deze opgaven met
Omgevingswet die per 01-07-2022 van start moet gaan. Het
betere bereikbaarheid van de regio. Gesprekspartners geven
vaststellen van een omgevingsvisie, inclusief ruim plaats
aan dat Zandvoort andere opgaven kent dan de omliggende
voor participatie, is voor gemeenten verplicht.
gemeenten. Dit verschil manifesteert zich voornamelijk op
Zandvoort heeft een concept daarvan, dat op dit moment
het gebied van mobiliteit. Een voorbeeld is dat de regio het
in behandeling bij de gemeenteraad is. De decentralisaties in
autogebruik wil terugdringen, terwijl Zandvoort dit niet wil.
het sociaal domein blijven een belangrijke taak en kostenpost voor gemeenten. In lijn met de Nederlandse gemeenten
Ook Zandvoort ontsnapt niet aan grotere opgaven van
nemen de kosten van het sociaal domein ook in Zandvoort
‘buiten’
(licht) toe, waarbij de coronacrisis naar verwachting (deels
• Net als alle andere gemeenten heeft Zandvoort te
nieuwe) kwetsbaarheid onder doelgroepen als ouderen,
maken met steeds grotere eisen vanuit (inter)nationaal
eenzamen en sociaaleconomisch zwakkeren teweeg brengt.
en regionaal niveau. De gemeente moet presteren op
Deze crisis vraagt daarmee nog altijd grote inzet op het
het gebied van sociaal domein, digitalisering, (cyber)
gebied van gezondheid, economie en voorzieningen, evenals
weerbaarheid en privacy, de gevolgen van de coronacrisis,
zorg voor kwetsbare inwoners op de langere termijn. •
Op het gebied van dienstverlening is voor gemeenten van belang mee te gaan in de digitale transformatie en de vereisten aan informatiemanagement door de wet open overheid. Deze eisen zijn belegd in de organisatie Haarlem-Zandvoort.
•
32
de energietransitie en het klimaat. • In regionaal verband neemt Zandvoort daarbij een eigen positie in door haar specifieke opgaven.
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
4.3 Verwachtingen van inwoners, organisaties en ondernemers zijn hoog
Hoge eisen, wisselende waardering In Zandvoort worden hoge eisen gesteld aan de dagelijkse dienstverlening. Het gebiedskarakter en de gemeenschap vragen om snelle, concrete acties.
Dagelijkse dienstverlening overzichtelijk maar veeleisend De dienstverlening van de gemeentelijke organisatie is divers
De feitelijke waardering voor de dienstverlening van
en complex. Er worden zeer uiteenlopende diensten geleverd
de gemeente is hoger dan de overwegend negatieve
en inwoners staan in verschillende hoedanigheden in contact
beeldvorming die over de dienstverlening heerst bij
met de gemeente. In Zandvoort stelt men hoge eisen aan
inwoners en ondernemers.
de dagelijkse dienstverlening. Dit is deels te verklaren door het gebiedskarakter. Zoals eerder genoemd brengt het strand specifieke opgaven met zich mee: als het waait moeten de straten vaker geveegd worden.
4.4 Hoge Zandvoortse ambities
Ook de identiteit en schaal van Zandvoort verhogen het
Ambities t.a.v. reuring versus behoud van balans
eisenniveau. Men verwacht, zo wordt ook in de gesprekken in dit
moeilijk op één lijn te krijgen
onderzoek aangegeven, dat de gemeente en andere organisatie
Het raadsprogramma en het coalitieakkoord van 2014-2018
snelle en goede actie ondernemen op ‘dagelijkse’ problematiek.
en 2020-2022 formuleren gezamenlijk de thema’s en ambities waar Zandvoort zich op wil richten. Dit zijn een zevental
Omtrent dienstverlening heeft Zandvoort een
onderwerpen:
dienstverleningsvisie opgesteld met aandacht voor vertrouwen, betrokkenheid en betrouwbaarheid, en ‘snel en simpel waar
1. Bestuur, participatie en dienstverlening:
het kan, persoonlijk waar het hoort’. Via zandvoort.nl zet de
goed bestuur na de bestuurscrisis, versterking ambtelijke
gemeente in op optimalisatie van de dienstverlening.
samenwerking met Haarlem. 2. Welzijn, zorg, werk en inkomen:
Waardering gemiddeld; onvrede over de aanbieder
versterking sociale basis, maatwerkoplossingen leveren,
De enquête uit 2020 laat zien dat inwoners en ondernemers
stimulatie en ondersteuning van zelfredzaamheid en het
overwegend tevreden zijn over de dienstverlening, maar
aanpakken van groeiende armoede onder jongeren.
ontevreden over de ‘aanbieder’. Uit gesprekken in het kader
meer handhaven omtrent toename toeristische verhuur,
ten aanzien van de dienstverlening sindsdien sterk zijn
ondermijning en polarisatie in de samenleving.
veranderd. Het onderzoeksbureau dat de enquête vorig jaar
4. Wonen, woningbouw, volkshuisvesting:
uitvoerde geeft aan dat dit ook niet in de rede ligt; dergelijke
voldoende woningen creëren voor jongeren, starters,
waarderingen veranderen over het algemeen langzaam in
senioren en middeninkomens en het vergroten van
de tijd. In het klanttevredenheidsonderzoek van 2019 geven
toeristische faciliteiten.
Zandvoorters de telefonie en de balie een tevredenheidsscore
5. Bereikbaarheid, verkeer, mobiliteit, parkeren:
van respectievelijk een 7,5 en een 8,6. Alle diensten op het
verbeteren van de bereikbaarheid en mobiliteit. Zandvoort
gebied van het sociaal domein van Zandvoort worden sinds
wil inzetten op toegankelijkheid van het dorp via de weg.
de start van de decentralisaties vanuit Haarlem georganiseerd.
6. Economie en toerisme:
Gesprekspartners geven aan tevreden te zijn over deze
balans vinden tussen Zandvoort als badplaats en
dienstverlening door Haarlem, waarbij voldoende oog is voor
woonplaats in de kwaliteit van de openbare ruimte en
de specifiek Zandvoortse context. Ondernemers in Zandvoort
minder afhankelijkheid in werkgelegenheid van toerisme.
geven aan dat de dienstverlening heel wisselend is. Zandvoort
7. Duurzaamheid:
is een dorp met stadse problematiek en als dit zich voor doet,
in 2050 klimaatneutraal en aardgasvrij zijn, hierbij inzetten
kan de dienstverlening het niet altijd aan. Na de fusie merken
op circulaire economie en het verduurzamen van toerisme.
de ondernemers dat kleine dingetjes, zoals het vegen na wind, minder goed worden opgepakt door de organisatie. Als dit echter wordt gemeld bij de organisatie, wordt er snel actie ondernomen.
33
3. Openbare orde, veiligheid en handhaving:
van dit onderzoek blijkt niet dat de waardering en houding
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
In de Omgevingsvisie stelt Zandvoort de ambitie 365 dagen
Vooruitgang op grote Zandvoortse ontwikkelopgaven
per jaar aantrekkelijk te zijn voor bezoekers en inwoners.
beperkt
De verschillen tussen zonnige, warme dagen in de zomer en
Belangrijke gezichtsbepalende locaties in Zandvoort zijn
regenachtige dagen in de winter zijn groot. De gemeente wil
eraan toe om te worden herontwikkeld. De voortgang
Zandvoort jaarrond meer in balans brengen en de verschillen
daarvan verloopt traag. De huidige projecten lopen al lang
verkleinen. Deze balans moet plaats vinden in tijd (tussen
in Zandvoort. In onderstaand kader zijn de verschillende
zomer en winter), in ruimte (tussen badplaats en dorp) en
ontwikkelingsprojecten opgenomen. Uit het kader wordt
in mensen (tussen bezoekers en bewoners). In de uitvoering
duidelijk dat sommige projecten bijna 9 jaar (Badhuisplein
van de Omgevingsvisie worden verschillende bestuurseisen
en Watertorenplein), 5 jaar (Entree Zandvoort en Nieuw
gesteld en wordt nadrukkelijk het belang van de samenwerking
Noord) en 3 jaar lopen (Metropoolboulevard en Curiedex).
tussen gemeente, ondernemers, bewoners en institutionele
De voorbereidingen lopen nog langer. Dit is vrij lang voor
partners benoemd. De beleidsinzet is in vijf thema’s uitgewerkt,
ontwikkelingsprojecten in een gemeente, die daarbij beperkte
welke tot een ander ontwerp, inrichting en gebruik van de
vooruitgang toont in de opgaven.
leefomgeving in Zandvoort leiden: Gesprekspartners geven aan dat ontwikkelen in Zandvoort een Economie: stevige jaarronde economie: de toeristische
zaak is van lange adem. Politiek-bestuurlijke ontwikkelingen
economie is sterk weer- en seizoensafhankelijk. De wens is
hebben (grote) invloed op de voortgang. Investeren in de relatie
een robuuste en duurzame economie te realiseren, die het hele
is daarom belangrijk. Wanneer dat gebeurt, weten particuliere
jaar door vitaal is. Dit vraagt verbreding naar niet-toeristische
initiatiefnemers per saldo sneller resultaten te boeken dan de
economische sectoren.
gemeente zelf.
•
•
•
Samenleving: sociale samenhang en ontmoeting: inzetten
Lopende ontwikkelingsprojecten:
sociale samenhang en ontmoeting door voorzieningen,
• Entree Zandvoort
start 2013
sport en een toegankelijke openbare ruimte.
• Metropoolboulevard Zandvoort
start 2019
Ruimte: aantrekkelijk en leefbaar dorp: ruimte voor wonen
• Badhuisplein start 2013
en werken is schaars in Zandvoort. Inzetten op slimme
• Watertorenplein
en zorgvuldige oplossingen om Zandvoort aantrekkelijk,
• Curiedex start 2019
leefbaar en vitaal te houden.
• Herinrichting ‘Nieuw Noord’
start 2013 start 2017
Duurzaamheid: groen en toekomstbestendig: inzetten op
en gebiedsontwikkeling Santfort
een groene en toekomstbestendige leefomgeving met meer
• De Duinwachter (voorheen Auto Strijder)
ruimte voor groen, water en biodiversiteit. Kansen liggen •
vooral op het gebied van klimaatadaptatie.
Als belangrijke komende ontwikkeling wordt ingezet op:
Mobiliteit: slimme bereikbaarheid: een goede
• Noord-boulevard
bereikbaarheid is cruciaal voor Zandvoort en dit moet beter
• Daarnaast spelen als grote ontwikkelingen het parkeer
georganiseerd. De auto staat centraal, maar het is nodig een
beleid, bereikbaarheid en vanzelfsprekend de Formule 1.
slimme mix van mobiliteitsmogelijkheden voor auto, ov en fiets toe te voegen. Respondenten in dit onderzoek kunnen zich wisselend identificeren met de gestelde ambities. Er spelen bij de ambities vele en diverse (politieke) belangen mee, die vertragend werken voor het realiseren van de ambities. Het is hierdoor lastig om ambities op één lijn te krijgen en daarop slagkracht te ontwikkelen.
34
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
Zandvoort is een dorp met een aantrekkingskracht en (mede dankzij de Formule 1) sterk profiel. De ligging ten opzichte van Amsterdam en de rest van de (groeiende) Randstad biedt een enorm potentieel. Gesprekspartners geven aan dat zich grote investeerders melden of (met name op het circuit) al bezig zijn om daarvan gebruik te maken. Dit maakt dat Zandvoort in toenemende mate tegenspel moet bieden aan sterke spelers, waarbij idealiter een win-win ontstaat. De ambities van Zandvoort zijn daarmee inderdaad in lijn, maar organisatorisch en bestuurlijk moet wel slagkracht aan de dag worden gelegd om die ambities waar te maken. Investeerders vragen om snelheid van besluiten, bestuurlijke stabiliteit en veiligheid van hun investeringen. Zandvoort moet daaraan tegemoet komen om gebruik te kunnen maken van de synergie die de samenwerking met deze partners kan opleveren. Grote ambities, wisselend draagvlak, trage realisatie • Zandvoort legt een hoog ambitieniveau aan de dag. De kern is de ambitie om 365 dagen per jaar aantrekkelijk te zijn voor bezoekers en inwoners. De omgevingsvisie is een belangrijke stap om in samenhang de strategische ambities te realiseren. • Grote delen van Zandvoort zijn toe aan ontwikkeling. Ruimtelijke ontwikkelingen hebben echter (te) lang stil gestaan. • Ontwikkeling geschiedt vaak samen met of op initiatief van marktpartijen.
De aantrekkingskracht van Zandvoort is door haar ligging ten opzichte van de groeiende Randstad groot en is nog eens versterkt door de iconische uitstraling van de Formule 1. Dit leidt tot een nieuw speelveld en gevraagde professionaliteit.
35
HOOFDSTUK 5
Bestuur De bestuurskracht van een gemeente wordt, naast de eisen van de opgaven, ook bepaald door de kracht van het bestuur. In dit hoofdstuk gaan we in op de slagkracht van het bestuur van Zandvoort, oftewel van het college, de raad, het samenspel tussen hen beide, met de ambtelijke organisatie en met de samenleving. We geven feiten over college en raad en kleuring uit de beelden die leven binnen en omtrent het bestuur. Daarna gaan we in op de bestuurlijke aansluiting (buurgemeenten, provincie, regio) en aansluiting bij de samenleving (ondernemers, maatschappelijke organisaties).
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
5.1 Toegenomen ‘rust’ college belangrijke factor in (kwetsbare) bestuurlijke slagkracht
Het huidige college heeft tevens de financiële situatie van gemeente op orde gekregen en ook dat draagt bij aan de ervaren rust in de gemeente. Ook geven gesprekspartners aan dat het contact met buurgemeenten vanuit het college is versterkt.
Het college van Zandvoort heeft sinds de
In het bestuurskrachtonderzoek in 2016 werd de regionale
gemeenteraadsverkiezingen in 2018 een turbulente periode
positionering van Zandvoort nog als een belangrijke opgave
gekend. De raadsperiode startte met een samenwerking van alle
benoemd, mede vanwege beperkte realisatiekracht. Door goede
partijen (m.u.v. PVV) op basis van een raad breed opgesteld
inhoudelijke voorbereiding van de organisatie en inzet vanuit
raadsprogramma. De wethouders werden door OPZ, VVD,
het college om hier ook meer op te investeren, kan men actiever
D66 en CDA geleverd. Het college kent drie grote wisselingen
zijn in de regio.
in de afgelopen vier jaar: in 2018 stapte wethouder Kuipers (D66) op; in 2020 stapten de wethouders Verheij-de Haas
Gesprekspartners geven aan dat de dynamiek die rond
(VVD), Berendsen (OPZ) en Bluijs (CDA) op, waarna een
verkiezingen in veel gemeenten speelt, ook in Zandvoort steeds
nieuwe coalitie werd gevormd met VVD, D66, CDA en GBZ; in
meer voelbaar wordt nu maart 2022 dichterbij komt.
2021 trok de VVD fractie zich terug uit de coalitie, waardoor wederom een nieuwe coalitie werd gevormd met D66, CDA en
Het college houdt elkaar nu vast, binnen precaire
steun van GL, fractie Drommel, PvdA en GBZ.
bestuurlijke verhoudingen • Na de onrustige bestuurlijke periode houdt het college,
Ook heeft er in de huidige collegeperiode een
en als gevolg daarvan de coalitie, elkaar nu vast. Dit leidt
burgemeesterswissel plaatsgevonden. Na 12 jaar is in
tot meer rust in het bestuur en de organisatie. Ook zorgt
2019 burgemeester Meijer opgevolgd door burgemeester
dit voor verbeterde besluitvaardigheid en koersvastheid
Moolenburgh. Na deze periode van wisselingen bestaat het
ten aanzien van Zandvoortse opgaven, zowel binnen
huidige college van B&W uit Burgemeester Moolenburgh en
Zandvoort als in de regio.
drie wethouders: Verheij-De Haas (onafhankelijk), Van Haeften
• De politiek-bestuurlijke verhoudingen zijn precair. De
(D66) en Bluijs (CDA). Met steun van fractie-Drommel,
bestuurscrisis is ten goede gekeerd binnen het college
Gemeente Belangen Zandvoort, PvdA en GroenLinks heeft het
maar de mate waarin dit afhankelijk is van personen en
college nu een meerderheid in de gemeenteraad en geeft zij
geen gegeven in de Zandvoortse dynamiek, maakt
uitvoering aan het coalitieakkoord ‘Samen sterk door de crisis’.
dat de aanstaande gemeenteraadsverkiezingen meer fragmentatie en polarisatie brengen en daarmee een
Gesprekspartners geven aan afgelopen periode ervaren te
risico vormen voor de stabiliteit van het bestuur.
hebben dat verhoudingen in het college erg onder spanning hebben gestaan, zowel tussen personen als tussen partijen. Het imago van de gemeente Zandvoort is door de bestuurlijke crisis beschadigd. Op dit moment wordt ervaren dat er rust is
5.2 Dynamiek in de gemeenteraad frustreert
gevonden binnen het college. Er zijn verschillende elementen die bijdragen aan een verbetering van het functioneren
Coalitie en oppositie staan recht tegenover elkaar in
van het huidige college. Onder meer een verbetering in de
gestolde verhoudingen
onderlinge communicatie: er is meer ruimte voor overleg
De gemeenteraad in Zandvoort kent 17 raadsleden. De huidige
en de onderlinge sfeer is beter. Het vertrouwen onderling is
coalitie bestaat uit D66 (3 raadsleden), CDA (2 raadsleden),
terug. Het aantreden van de nieuwe burgemeester heeft hier
GroenLinks (1 raadslid), PvdA (1 raadslid), Gemeente
ook een positieve invloed op gehad: ondanks de coronacrisis
Belangen Zandvoort (1 raadslid) en de Fractie Drommel
die zich snel voordeed na zijn aantreden heeft hij een bijdrage
(1 raadslid). De fracties D66 en CDA leveren beide een
kunnen leveren aan het opnieuw in positie brengen van de
wethouder. De derde wethouder is onafhankelijk. Met 9 zetels
wethouders. Gesprekspartners geven aan dat het college meer
kent de coalitie een nipte meerderheid in de raad. De oppositie
duidelijkheid heeft weten te creëren over de strategische koers
bestaat uit OPZ (4 raadsleden), VVD (2 raadsleden) en PVV (2
die ze wil varen. Een goed voorbeeld is het traject rondom de
raadsleden); samen goed voor 8 zetels. Naast de raadsleden zijn
omgevingsvisie.
in Zandvoort buitengewone raadsleden (commissieleden) actief ter ondersteuning van de fracties.
37
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
De verdeling binnen de gemeenteraad met 9 zetels voor de
Vanwege de verhoudingen die op scherp zijn gesteld lijkt men
coalitie en 8 zetels voor de oppositie, met daarmee dus een
elkaar ook weinig te gunnen. Dit heeft ook impact op de
meerderheid voor de coalitie vormt volgens betrokkenen een
ontwikkelingen in de gemeente, geven gesprekspartners aan.
zeer dominante scheidslijn binnen de raad. Er wordt vooral
Ontwikkelingsprojecten worden tegengehouden; ambtelijke
gestemd langs de lijnen van oppositie en coalitie en minder op
stukken worden teruggestuurd. Gesprekspartners buiten de
basis van de inhoud van beleidsstukken of de argumenten voor
raad geven aan dat deze dynamiek voorkomt dat er keuzes
of tegen. In een recente raadsvergadering was sprake van een
en besluiten worden genomen. Ook geven betrokkenen aan
beperkte discussie tussen coalitie en oppositie, maar werden
dat de standpunten van de raad veranderlijk zijn waardoor
de politieke verhoudingen als vaststaand feit aangeduid en
ontwikkeling stagneert. De besluitvorming in de raad focust
daarmee leidend voor de besluitvorming. Sommigen spraken
zich met name op incidenten en korte termijn. Met de nieuwe
van een gepolariseerde debatcultuur in de raad.
verkiezingen in aantocht ziet men een groot risico voor de bestuurlijke rust die nog betrekkelijk recent gedurende deze
Vanuit de coalitie geeft men aan tevreden te zijn met deze
periode intrad met de huidige coalitie, wanneer de verhouding
ontwikkeling omdat het hen in staat stelt om voortgang
tussen coalitie en oppositie opnieuw gaat verschuiven.
te boeken op belangrijke opgaven en wordt een duidelijke verbetering van de onderlinge samenwerking ervaren. De
Op inhoudelijke dossiers in de regio, waar het college nu een
oppositie geeft aan te ervaren hierdoor min of meer buitenspel
actievere rol op inneemt, kwam bij gesprekspartners het beeld
gezet te worden. Ook wordt aangegeven dat de burgemeester
naar voren dat de betrokkenheid van de raad bij regionale
hier een actievere rol in mag spelen.
opgaven en platforms moeilijk te organiseren is. Ook de kennismaking met Haarlem wordt alleen op hoofdlijnen
Een raad met een vechtcultuur, waar nieuwe
gedaan; de raad lijkt dit uit te willen stellen zodat de nieuwe
verkiezingen een risico vormen
raad hier verder aan kan werken.
De cultuur in de raad wordt echter door alle partijen omschreven als een vechtcultuur. Discussies worden niet
Positieve ontwikkeling rondom kwaliteit bestuurlijke
alleen op de partijpolitieke standpunten gevoerd maar worden
informatie en zelf reflectie
ook persoonlijk gemaakt. De van oudsher aanwezige cultuur
Wel wordt door alle raadsfracties erkend dat de kwaliteit van
van een vissersdorp, waarbij men de eigen boontjes dopt en
de bestuurlijke informatie die hen toekomt is verbeterd sinds
minder is gericht op samenwerken, wordt binnen de raad sterk
de samenwerking met Haarlem. In de samenwerking met de
herkend.
ambtelijke organisatie geven veel raadsfracties aan gehinderd te worden door wissels en onbekende gezichten op Zandvoortse
De huidige versplintering in de raad, mede als gevolg van de
dossiers en ook een gebrek aan sensitiviteit voor de Zandvoortse
bestuurscrisis van de afgelopen jaren, leidt ook tot minder
context.
effectiviteit, geven gesprekspartners aan. Ook is men bang dat deze versplintering bij de aanstaande raadsverkiezingen verder
De gesprekken met raadsfracties en ook het laatste openbare
zal toenemen.
raadsdebat over de begroting laten overigens wel een zekere mate van zelfreflectie in de raad zien. Dit biedt kansen om met elkaar in gesprek te gaan over de cultuur binnen de raad.
38
Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort | Rapport
Cultuur in de raad belemmert de realisatiekracht op
Met betrekking tot de staven kwam tijdens het onderzoek
belangrijke dossiers
van SeinstraVandeLaar in 2019 naar voren dat het bestuur
• De verstoorde politieke verhoudingen in de dynamiek
van Zandvoort deze ervaart als professioneel en kwalitatief
tussen de coalitie en oppositie (9-8) belemmeren de
hoogwaardig. Dit werd in dit bestuurskracht onderzoek door de
realisatiekracht van de gemeente Zandvoort. Waar die
organisatie bevestigd; de staven zijn een belangrijk onderdeel van
dynamiek in enkele gevallen zorgt voor een doorbraak,
het verbeterde samenspel tussen organisatie en college. Dit zorgt
zorgt het er op veel andere dossiers voor dat er geen
voor een gestructureerd gesprek met het college en ook informeel
draagvlak is voor voortgang.
contact.
• Hiernaast lijkt de raad haar kaderstellende rol ten dele in te vullen doordat de raad vooral stuurt op incidenten,
Gesprekspartners geven aan een sterke beleidsmatige winst
korte termijn en details.
te ervaren in de ondersteuning van het bestuur. Het bestuur
• Ook speelt hierbij mee dat dossiers en samenwerking
ervaart dat zij meer kan vragen van de ambtelijke organisatie.
sinitiatieven worden uitgesteld tot na de gemeenteraads-
Op bijvoorbeeld het parkeerbeleid is Zandvoort dit jaar in staat
verkiezingen; waarbij een mogelijk scenario is dat de
geweest om goede voortgang te boeken, dankzij goede ambtelijke
fragmentatie en polarisatie in de raad verder toeneemt
en bestuurlijke voorbereiding en inzet. Vanuit externe partners
en dit de besluitvorming en cultuur niet ten goede komt.
wordt aangegeven dat op thema’s zoals bijvoorbeeld veiligheid
• De politieke verhoudingen, die ook in cultuur tot uiting
men ervaarde dat de organisatie en het bestuur in de nieuwe
komen die door meerdere betrokkenen als vechtcultuur
structuur aan elkaar moesten wennen, maar dat dit inmiddels
wordt aangeduid, dragen niet bij aan reputatie bij
verbeterd is.
inwoners en ondernemers. • Sinds de ambtelijke fusie is er een kwaliteitsslag gemaakt
Vanuit het bestuur van Zandvoort wordt nog wel de behoefte
in de bestuurlijke stukken, maar de Zandvoortse context
uitgesproken om meer bredere strategische en lange termijn
is nog onvoldoende structureel geborgd.
ondersteuning. Ook geldt dat door de grote organisatie van
5.3 Samenspel college en organisatie functioneert, ondanks stappen vooruit, nog niet naar wens
Haarlem-Zandvoort het bestuur geen goede coördinatie heeft op de aanspreekpunten voor met name afdelingsoverstijgende dossiers, zoals het strand of de Formule 1. Dit draagt bij aan het beeld dat er sinds de ambtelijke fusie meer afstand is gekomen tussen de bestuurders en de organisatie. In bewoording en
5.3.1 Blijvende behoefte bij bestuur aan meer nabijheid en strategische ondersteuning van organisatie
beschrijving vanuit Zandvoort valt ook op dat de organisatie niet wordt gezien als ‘eigen organisatie’ maar vooral nog als de Haarlemse organisatie, waarbij Zandvoort inkoopt.
Sinds 1 januari 2018 wordt het college van Zandvoort ondersteund door de organisatie Haarlem-Zandvoort. Deze
De gewenste wendbaarheid in uitvoering en inspelen
ambtelijke fusie heeft voor een andere dynamiek gezorgd in