Document · PDF

Bijlage 2. Verantwoord (be)sturen -eindrapport variantenanalyse, 210421def VDL

Raadsvergadering 8 juli 2021, gemeente ZaltbommelBij agendapunt: Toekomst BVEB14.947 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

De verbetering van de geconstateerde knelpunten gaat wel om een investering vragen, zowel op het gebied van middelen als in tijd: • De capaciteitsimpuls gaat om een additionele financiële investering vragen • Het vaststellen/ ontwikkelen van een ontwikkelagenda gaat vragen om aanvullende ambtelijke inzet vanuit zowel de BVEB als moederorganisaties • Hetzelfde geldt voor het bepalen van het dienstverleningsconcept en het aanbrengen van de scheiding tussen maatwerk en harmonisering.

•

De risico’s van de realisatie van deze variant zijn naar onze mening relatief klein. Continuïteit van taakuitvoering aan de moederorganisaties is namelijk geborgd.

•

Het risico is voornamelijk dat één of meerdere van de genoemde randvoorwaarden niet effectief wordt ingevuld waardoor de optimalisatie van het construct niet gerealiseerd kan worden.

•

Onze inschatting is dat binnen een jaar de voorgestelde verbeterpunten grotendeels kunnen zijn gerealiseerd, waarbij ondertussen de focus op de bestaande reguliere taakuitvoering vanuit BVEB aan beide gemeenten in stand kan blijven. en-vandelaar.nl

A2. Optimaliseren huidig construct met huidige taken én nieuwe deelnemers/ afnemers (1 van 3) Typering van de subvariant Bij het optimaliseren van het huidig construct wordt logischerwijs het GRconstruct waarlangs BVEB nu is vormgegeven gehandhaafd. Verschil is dat er nieuwe deelnemers/ afnemers aansluiten bij BVEB. Bij nieuwe deelnemers zal het bestuur van BVEB in omvang groeien. Indien er nieuwe afnemers van de dienstverlening van de BVEB bijkomen, groeit het bestuur niet. Er wordt dan een dvo met de afnemer afgesproken, waarbij (fiscale) risico’s ontstaan op inbesteding van taken. Niettemin groeit de capaciteit van de bedrijfsvoeringsorganisatie. Dit kan door overname personeel van de toetreden, dan wel door ‘selectie aan de poort’.

Eigenaar

Bestuur

Directie Bedrijfsvoeringsorganisatie

Opdrachtnemer

dvo

Ambtelijke organisatie

GS/AD

dvo

Opdrachtgever College

College

Raad

en-vandelaar.nl

A2. Optimaliseren huidig construct met huidige taken én nieuwe deelnemers/ afnemers (2 van 3) Optimaliseren huidig construct met zelfde taken en nieuwe deelnemers getoetst op de 5K’s ten opzichte van de huidige situatie: Kwaliteit • De kwaliteit van de producten en diensten neemt toe ten opzichte van de huidige situatie omdat de integraliteit in de dienstverlening van de BVEB groeit als gevolg van de introductie van een helder en integraal dienstverleningsverleningsconcept. • Ook ontstaat door de groei in takenpakket/ capaciteit meer mogelijkheid tot specialisatie en ontstaat er meer ontwikkelcapaciteit binnen de organisatie. Dit effect wordt nog verder versterkt bij toetreding van een extra deelnemer.

Kwetsbaarheid • De kwetsbaarheid van de domeinen in de BVEB neemt af door de capaciteitsimpuls aan de BVEB. Zowel binnen het inhoudelijke domein als BVEB-breed. • Ook neemt de robuustheid van de BVEB toe door toetreding van een additionele deelnemer. Klantgerichtheid • De klantgerichtheid neemt toe ten opzichte van de huidige situatie door het maken van heldere afspraken te maken over het dienstverleningsconcept en door te gaan werken met dedicated klantteams. • Door het verbeteren van de ambtelijke aansturing wordt het ook mogelijk effectiever te sturen op deze klantgerichtheid. • Een toename in aantal deelnemers zet daarentegen de klantgerichtheid onder druk. Hoe meer deelnemers aan een samenwerkingsverband, hoe groter de spanning tussen maatwerk en efficiency.

Kosten • De kosten van BVEB nemen toe als gevolg van de benodigde capaciteitsimpuls. • Door deze capaciteitsimpuls ontstaat er meer robuustheid, wat de overheadlasten verhoudingsgewijs reduceert. • Door een extra deelnemer dalen de overheadlasten nog verder. Wel ontstaan er ook weer meer kosten samenhangend met extra coördinatielasten. Kansen voor medewerkers • Mogelijk ontstaan er efficiencyvoordelen door het maken van heldere afspraken • De kansen voor medewerkers en management nemen niet toe bij het optimaliseren over het onderscheid tussen harmonisering en maatwerk. Door verdergaande van het huidig construct door de groei in capaciteit van de BVEB. Dit effect wordt harmonisering zou de taakuitvoering efficiënter kunnen worden verder versterkt door de toetreding van een extra deelnemer. • Er is in deze variant geen sprake van frictie- en/ of desintegratiekosten op • De mogelijkheid tot kennisdeling in het eigen vakspecialisme groeit door de personeel, systemen en/ of contracten: BVEB blijft als entiteit bestaan en wordt toename in formatie in het domein. doorontwikkeld. Eventuele fricties komen ten laste van de toetreder. • Ook biedt de ontwikkelagenda van de BVEB ‘rust’ en een wenkend perspectief dat de medewerkers ten goede komt.

en-vandelaar.nl

A2. Optimaliseren huidig construct met huidige taken én nieuwe deelnemers/ afnemers (3 van 3) De randvoorwaarden behorend bij optimaliseren huidig construct met nieuwe deelnemers/ afnemers • Om deze variant te laten slagen is ons advies om het aantal deelnemers eerst te laten stabiliseren, tenminste tot het moment dat de BVEB een volgende ontwikkelfase richting ‘volwassenheid’ heeft doorlopen. • Het aantal deelnemers dient omwille van de beheersbaarheid van de samenwerkingsdynamiek niet verder te worden uitgebreid dan met maximaal één extra deelnemer. • Belangrijke randvoorwaarde is dat beide gemeenten overeenstemming vinden over het meerjarig perspectief van de BVEB en hieraan gekoppeld het vormen van een ontwikkelagenda (per domein) • Ook dient overeenstemming te worden bereikt over de herijking van het takenpakket. • De sturing op en aansturing van de BVEB dient te worden versterkt (secretarisdirecteur en MT) • Formatieve impuls op de domeinen die reeds binnen de BVEB zijn belegd • Een helder en integraal dienstverleningsconcept • Helder onderscheid tussen operational excellence en business partner in de taakuitvoering • Versterken van ‘identiteit’ van en onderlinge verbinding binnen BVEB.

De impact van realisatie van de variant • Bij het optimaliseren van het huidig construct blijft de GR als zodanig bestaan. Majeure wijzigingen (en bijbehorende kosten) zijn er dus op dit vlak niet. •

•

De risico’s van de realisatie van deze variant zijn naar onze mening relatief klein. Continuïteit van taakuitvoering aan de moederorganisaties is namelijk geborgd.

•

Het risico is voornamelijk dat één of meerdere van de genoemde randvoorwaarden niet effectief wordt ingevuld waardoor de optimalisatie van het construct niet gerealiseerd kan worden.

•

Bij toetreding van een deelnemer bestaat het risico op ‘interne gerichtheid’, door onderzoek naar, besluitvorming over en invlechting van nieuwe taken en mensen.

en-vandelaar.nl

BIJLAGE B. SAMENWERKEN MET ANDERE ORGANISATIES

en-vandelaar.nl

BIJLAGE B. Inhoud analyse variant ‘samenwerken met andere organisaties’ Wij maken bij de variant ‘samenwerking met andere organisaties’ onderscheid tussen 3 subvarianten: 1. Aansluiten bij bestaand samenwerkingsverband op bedrijfsvoering 2. Onderbrengen bij en afnemen van grote gemeente 3. Onderdelen uitbesteden aan derden Subvariant 1 houdt concreet in dat de Zaltbommel en Maasdriel haar bedrijfsvoeringscapaciteit inbrengt bij de GR Bedrijfsvoeringsorganisatie West-Betuwe (BVO WB). Subvariant 2 betekent concreet dat Zaltbommel en Maasdriel de bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Subvariant 3 houdt in dat de gemeenten Zaltbommel en Maasdriel bepaalde taken uitbesteden aan derden (publieke en/ of private partijen)

We gaan in dit hoofdstuk bij de 3 subvarianten in op: • Typering van de subvariant • De toetsing van de subvariant op de 5K’s ten opzichte van de huidige situatie • De randvoorwaarden bij de betreffende subvariant • Impact van de realisatie van de subvariant

en-vandelaar.nl

B1. Bedrijfsvoeringstaken onderbrengen en aansluiten bij de GR BVO WB (1 van 3) Typering van de subvariant De BVO WB verzorgt momenteel de bedrijfsvoering voor de gemeenten Culemborg, Tiel en West Betuwe. De BVO WB is in de juridische basis hetzelfde construct als de BVEB.

Directie

Het bestuur van de BVO WB fungeert als eigenaar. De individuele gemeenten zijn opdrachtgever. De BVO WB verleent als opdrachtnemer diensten aan de opdrachtgevende autonome gemeenten. De BVO WB sluit als opdrachtnemer dienstverleningsovereenkomsten af met de gemeenten over te leveren producten en diensten. Hierbij hoort de constatering dat de BVO WB ook verantwoordelijk is voor de taakuitvoering op Facilitaire Zaken, naast de bedrijfsvoeringsdomeinen die Zaltbommel en Maasdriel ook hebben belegd binnen de BVEB.

Eigenaar

Bestuur

Bedrijfsvoeringsorganisatie

Opdrachtnemer

dvo

Ambtelijke organisatie

GS/AD

dvo

Opdrachtgever College

College

Raad

en-vandelaar.nl

B1. Bedrijfsvoeringstaken onderbrengen en aansluiten bij de GR BVO WB (2 van 3) Aansluiten bij de BVO WB getoetst op de 5K’s ten opzichte van de huidige situatie

•

Het toekomstig kostenniveau bij toetreding zal zowel in structurele als incidentele zin in de vorm van een businesscase moeten worden uitgewerkt en tot besluitvorming worden gebracht.

Kwaliteit • Door het bundelen van meer medewerkers op dezelfde domeinen vindt een grotere Kwetsbaarheid professionalisering plaats van kennis en competenties. Dit zou de kwaliteit van dienstverlening een impuls kunnen geven. • De kwetsbaarheid van functies neemt af doordat de pool die dezelfde taak voor de verschillende deelnemers uitvoert groter wordt. Kosten • Deze variant leidt tot frictie- en desintegratiekosten voor de ontvlechting van BVEB, als juridisch construct, op het vlak van personeel, systemen en contracten. BVO WB zal haar systeemkeuzen ‘opleggen’ en mogelijk werken met ‘selectie aan de poort’ op personeel. • De kosten voor toetreding zijn naar verwachting relatief beperkt, tenzij BVO WB werkt met een ‘toetredingsfee’ voor in het verleden gemaakte ontwikkelkosten. • Het is afhankelijk van de afspraken tussen de BVO WB en Zaltbommel en Maasdriel hoe hoog de uiteindelijke kosten voor de taakuitvoering zijn. • Er ontstaat theoretisch gezien toegenomen efficiency door een groei in schaalgrootte. Ook zou harmonisering en standaardisatie van processen tot toegenomen efficiency kunnen leiden. • De complexe structuur met 5 deelnemers ook een grote coördinatielast met zich mee voor zowel de bedrijfsvoeringsorganisatie als de moederorganisaties. Deze coördinatielast zal additionele kosten met zich meebrengen.

Klantgerichtheid • Doordat het samenwerkingsverband nog verder op afstand wordt georganiseerd dan nu het geval is, bestaat het risico dat de organisatie afdrijft van de gemeenten als klant. • Er bestaat bovendien een spanningsveld bij SSC’s tussen efficiency en maatwerk. Hoe meer deelnemers aan een samenwerkingsverband, hoe groter deze spanning wordt. • De klantgerichtheid neemt gegeven het bovenstaande vermoedelijk niet toe ten opzichte van de huidige situatie. Kansen voor medewerkers • Door aan te sluiten bij een grotere organisatie nemen de kansen voor medewerkers toe. • Medewerkers krijgen meer kans tot onderlinge kennisdeling en er bestaan bij een grotere organisatie meer mogelijkheden tot interne mobiliteit. en-vandelaar.nl

B1. Bedrijfsvoeringstaken onderbrengen en aansluiten bij de GR BVO WB (3 van 3) De randvoorwaarden behorend bij aansluiten bij de BVO WB • Het behouden van gemeentelijke kleur in de bedrijfsvoering wordt complexer door het grotere aantal deelnemers. De ruimte voor maatwerk voor 5 deelnemers is namelijk minder groot dan voor slechts 2 deelnemers. • Belangrijke randvoorwaarde bij deze variant is dus dat politiek, bestuur en ambtelijke organisatie accepteren dat de mogelijkheid tot gemeentelijk maatwerk ten opzichte van de huidige situatie afneemt. • Door het afsluiten van dvo’s ontstaat er op hoofdlijnen grip op prestaties en kosten; zelfstandig ingrijpen op formatie en budget in dezelfde mate als in de huidige situatie is niet meer mogelijk. • Randvoorwaarde voor deze variant is dus dat zowel de ambtelijke organisatie, het bestuur en de politiek in Zaltbommel en Maasdriel accepteert dat de grip op uitvoering afneemt ten opzichte van de huidige situatie. • Andere belangrijke randvoorwaarde is dat het bestuur en de politiek in Zaltbommel en Maasdriel accepteren dat verwezenlijking van deze variant een lange aanlooptijd kent. En bovendien de nodige onzekerheid. Het proces tot toetreding kan namelijk in verschillende stadia stranden: het vraagt op basis van een businesscase besluitvorming in 5 colleges en raden. Een langjarig proces staat te wachten.

• Tenslotte is de BVO BWB zelf nog een relatief jonge organisatie die (mede door een recente herindeling van een van zijn deelnemers (Geldermalsen tot West-Betuwe) zelf nog volop in doorontwikkeling is.

De impact van realisatie van de variant • De keuze voor deze variant zou inhouden dat de BVEB (stapsgewijs) ontvlecht wordt. Er zal sprake zijn van een ‘sterfhuisconstructie’ omdat BVO WB gefaseerd de taakuitvoering zal willen inbedden in de eigen organisatie. Liquidatie van BVEB brengt frictie- en desintegratiekosten met zich mee, waaronder: • Kosten van liquidatietraject • Afkoop lopende contracten van leveranciers • Sociaal plan medewerkers BVEB • Liquidatie is een langdurig traject – circa 1 tot 1,5 jaar van besluit tot liquidatie tot daadwerkelijke afronding liquidatie is in den lande de norm • Een eventuele deelname aan de BVO WB zou ook de nodige tijd vragen om te effecturen. Het tijdspad van een eerste ambtelijke/ bestuurlijke verkenning tot het maken van concrete afspraken met de BVO WB zal minimaal 1 jaar in beslag nemen. Waarna vervolgens nog daadwerkelijke invlechting volgt. Wij verwachten dat niet eerder dan 1/1/2023 formeel tot BVO WB zou kunnen worden toegetreden. • De overstap is bovendien nog met de nodige onzekerheid omgeven omdat de 5 partijen op verschillende momenten in het proces nog kunnen besluiten niet tot daadwerkelijke samenwerking over te gaan. • Vanuit de BVO WB is ook aangegeven dat dit om een zorgvuldig, en gefaseerd proces (qua inbreng van taken) zou gaan. Dit zal leiden tot een langdurig proces van ontvlechting en invlechting.

Leidt hiermee ook tot een ‘sterfhuisconstructie’ aan de zijde van de BVEB. • Als gevolg van deze langdurige trajecten blijven medewerkers nog lange tijd in onzekerheid, terwijl de “tent wel open moet blijven”. Dit versterkt het risico dat medewerkers in de tussentijd afscheid nemen, waardoor de kwetsbaarheid op de en-vandelaar.nl taakuitvoering in de tussentijd toeneemt.

B2. Bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij en afnemen van de gemeente 's-Hertogenbosch (1 van 3) Typering van de subvariant Bij deze samenwerkingsvorm voert de gemeente 's-Hertogenbosch de bedrijfsvoeringstaken uit voor Zaltbommel en Maasdriel. De gemeente 'sHertogenbosch fungeert hiermee als gastheergemeente voor beide gemeenten. De gemeente 's-Hertogenbosch verleent haar producten en diensten aan de beide gemeenten op basis van dienstverleningsovereenkomsten.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever

Raad De gemeente 's-Hertogenbosch heeft haar bedrijfsvoering decentraal georganiseerd dichtbij de verschillende processen. De ambtelijke organisatie is dus niet erop ingericht om een integrale dienstverlening aan te kunnen bieden aan Maasdriel en Zaltbommel. Ook wil ‘s-Hertogenbosch focus houden op de eigen stedelijke en regionale opgaven en staat zij enkel open voor zeer specifieke ondersteuningsvragen.

college Gemeente

dvo

GS/AD Ambtelijke Organisatie

Bedrijfsvoering

dvo

Gemeente

en-vandelaar.nl

B2. Bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij en afnemen van de gemeente 's-Hertogenbosch (2 van 3) Bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij en afnemen van de gemeente 'sHertogenbosch getoetst op de 5K’s ten opzichte van de huidige situatie Kwaliteit • Door het bundelen van meer medewerkers op dezelfde domeinen binnen de gemeente 's-Hertogenbosch vindt een grotere professionalisering plaats van kennis en competenties. Dit zou potentieel de kwaliteit van dienstverlening een impuls kunnen geven. Kosten • De kosten van toetreding zijn naar verwachting relatief beperkt. • Het is afhankelijk van de afspraken tussen 's-Hertogenbosch en Zaltbommel en Maasdriel over inzet en tarieven hoe hoog de uiteindelijke kosten voor de taakuitvoering zijn. Zicht op de hoogte van deze kosten ontbreekt nog in deze fase. • Er zal sprake zijn van frictie- en desintegratiekosten voor de ontvlechting van mensen en middelen uit BVEB en de liquidatie van deze entiteit.

Kwetsbaarheid • De kwetsbaarheid van de taakuitvoering zal naar verwachting afnemen ten opzichte van de huidige situatie, echter doordat 's-Hertogenbosch de bederijfsvoering decentraal heeft georganiseerd kan dit effect beperkt zijn. Klantgerichtheid • De klantgerichtheid neemt bij taakuitvoering door de gemeente 's-Hertogenbosch vermoedelijk af ten opzichte van de huidige situatie, door de fysieke afstand en de verschillen in omvang van de gemeenten. • Ondanks afspraken in de vorm van dienstverleningsovereenkomsten, zal de visie en cultuur van 's-Hertogenbosch als gastheergemeente veelal dominant zijn. Bovendien vraagt het om klantgerichtheid als kerncompetentie van de Bossche medewerkers, waarop mogelijk voorheen niet door 's-Hertogenbosch is geselecteerd. Kansen voor medewerkers • Bij overname van de medewerkers nemen hun kansen op ontwikkeling en interne mobiliteit toe ten opzichte van de huidige situatie door het aansluiten bij een grotere organisatie. • De overgang naar de grote stad kan medewerkers ook doen bewegen hun loopbaan elders voort te zetten.

en-vandelaar.nl

B2. Bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij en afnemen van de gemeente 's-Hertogenbosch (3 van 3) De randvoorwaarden behorend bij de bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij en afnemen van 's-Hertogenbosch • Er is in deze variant op hoofdlijnen grip op prestaties en kosten door het afsluiten van een dvo. Echter ontbreken verdere mogelijkheden om zelfstandig in te grijpen bij de taakuitvoering. • Randvoorwaarde voor een succesvolle werking van deze variant is dus dat zowel de ambtelijke organisatie, het bestuur en de politiek in Zaltbommel en Maasdriel accepteert dat de grip op uitvoering afneemt ten opzichte van de huidige situatie. • De cultuur en visie/ werkwijze van de gemeente 's-Hertogenbosch als opdrachtnemer wordt leidend voor de taakuitvoering. De gemeentelijke kleur in de bedrijfsvoering neemt daarmee sterk af. • Belangrijke randvoorwaarde is dat ambtelijke organisatie, bestuur en politiek deze afname in mogelijkheid tot voeren van maatwerk accepteert. • Bovendien is een essentiële randvoorwaarde dat gemeente 's-Hertogenbosch deze taakuitvoering voor rekening wil nemen. De gemeente 's-Hertogenbosch gaf in een verkennend gesprek aan dat de huidige organisatie van de bedrijfsvoering niet is ingericht om integrale dienstverlening aan Maasdriel en Zaltbommel te kunnen bieden.

De impact van realisatie van de variant • De keuze voor deze variant zou inhouden dat de BVEB ontvlecht wordt. Liquidatie brengt aanzienlijke kosten met zich mee, waaronder: • Kosten van liquidatietraject zelf • Afkoop lopende contracten van leveranciers • Sociaal plan medewerkers, inclusief mogelijke transitievergoedingen als medewerkers niet door 's-Hertogenbosch worden overgenomen • Liquidatie is een langdurig traject – circa 1 tot 1,5 jaar van besluit tot liquidatie tot daadwerkelijke afronding liquidatie is in den lande de norm. Met sterke interne gerichtheid in deze periode als gevolg. • 's-Hertogenbosch geeft in een verkennend gesprek aan dat de bedrijfsvoering niet is ingericht op het bieden van integrale dienstverlening aan andere gemeenten. De uitvoering van de werkzaamheden voor Maasdriel en Zaltbommel zou daarmee complex zijn. • De gemeente 's-Hertogenbosch is sterk gefocust op het realiseren van maatschappelijke/ stedelijke opgaven en ambities, waarbij dienstverlening aan derden wordt gezien als afleiding van deze kernopgave.

• Wel zou ‘s-Hertogenbosch 's-Hertogenbosch mogelijk de beide gemeenten willen helpen op zeer specifieke verzoeken op taakniveau, binnen de kwaliteits- en dienstverleningsniveaus van Den Bosch • Mocht de samenwerking (op taakniveau) mogelijk toch tot stand komen, dan treedt er in de tussentijd een onzekere periode aan voor het personeel van de BVEB. Met name als 's-Hertogenbosch ervoor kiest niet alle personeel van de BVEB over te nemen. en-vandelaar.nl

B3. Onderdelen uitbesteden aan derden (1 van 3) Typering van de subvariant Bij deze subvariant worden onderdelen van de taakuitvoering uitbesteed aan andere partijen. Dit kunnen zowel private als publieke partijen zijn. In deze subvariant zou advies en beleid en de achterblijvende uitvoeringstaken binnen de eigen gemeenten georganiseerd kunnen worden. Bij de uitwerking van de 5K’s bij dit scenario gaan we ervan uit dat de operationele taken in een of meerdere domeinen worden belegd bij een externe partij. En dat advies en beleid voor dat domein binnen de moederorganisaties wordt georganiseerd.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever

Contract

Gemeente

Bedrijfsvoeringstaak

Contract

Gemeente

en-vandelaar.nl

B3. Onderdelen uitbesteden aan derden (2 van 3) Onderdelen uitbesteden aan derden getoetst op de 5K’s ten opzichte van de huidige situatie:

• •

Kwaliteit • De kwaliteit/ integraliteit van de taakuitvoering neemt vermoedelijk af doordat de uitvoeringstaken en advies en beleid van elkaar worden gescheiden. Een nauwe samenwerking is echter nodig om tot de hoogst mogelijke kwaliteit van producten en diensten te komen. Kosten • De kosten voor uitbesteding zijn in deze fase moeilijk in te schatten. Er is een geen uitgebreide (markt)verkenning uitgevoerd. • Als de externe partij een competitief tarief hanteert nemen de kosten mogelijk iets af. • Echter brengt de keuze voor het uitbesteden aan derden ook potentiële frictiekosten met zich mee voor het personeel dat nu de betreffende taken uitvoert binnen de BVEB. • Ook zal de ontvlechting van BVEB leiden tot frictie- en desintegratiekosten.

Eventuele risico’s met betrekking tot kwetsbaarheid liggen namelijk bij de externe partij. Echter neemt de formatieve robuustheid van de gemeenten op het betreffende domein wel af, er zijn immers minder mensen werkzaam in het domein.

Klantgerichtheid • De klantgerichtheid neemt vermoedelijk af bij deze variant. • Advies en beleid worden nu klant van de partij die de taakuitvoering op onderdelen voor haar rekening neemt. Er ontstaat hierdoor een afstand tussen beleid en uitvoering die er nu niet is. De integraliteit in de taakuitvoering neemt af. • Bovendien kunnen wel afspraken worden gemaakt over te leveren prestaties en kosten, maar er is geen directe grip op de uitvoering van de processen van de externe partij.

Kansen voor medewerkers • Het uitbesteden van onderdelen aan derden betekent dat de medewerkers die nu die betreffende taken binnen de BVEB uitvoeren niet meer nodig zijn voor die taak. Deze medewerkers krijgen daarmee een andere functie of taak, of er dient afscheid van deze medewerkers te worden genomen. • De kansen voor medewerkers van de BVEB die de betreffende taken niet uitvoeren Kwetsbaarheid nemen af of blijven gelijk. • Door het sluiten van een contract is de taakuitvoering gegarandeerd en hebben • Dit is afhankelijk van de keuze die gemaakt wordt over het wel of niet samen Zaltbommel en Maasdriel ‘geen omkijken’ meer naar de betreffende taakuitvoering. organiseren van deze taken door Maasdriel en Zaltbommel. • Bij het positioneren van advies en beleid in iedere afzonderlijke gemeente, nemen en-vandelaar.nl de kansen voor medewerkers tot kennisdeling af. Mogelijk is er wel meer ruimte tot interne mobiliteit, maar niet in de eigen specialisatie.

B3. Onderdelen uitbesteden aan derden (3 van 3) De randvoorwaarden behorend bij onderdelen uitbesteden aan derden De impact van realisatie van de variant • Een succesvolle implementatie van deze variant vraagt erom om eerst krachtig in • Wij adviseren om taken eerst intern op orde te brengen alvorens tot uitbesteding eigen huis de uit te besteden taken worden georganiseerd; dit om te voorkomen dat over te gaan. Dat vraagt nog een forse aanloopperiode. taken tegen te hoge kosten en tegen te lage kwaliteit worden uitbesteed en • Uitbesteding van taken kan niet zomaar, in vele gevallen zal dit vragen om (langjarig) moeten worden teruggekocht. (Europese) aanbestedingsprocedures, waarbij ook fiscale gevolgen kritisch moeten • Belangrijke randvoorwaarde bij het uitbesteden aan derden is dat de gemeenten worden bezien. accepteren dat door het uitbesteden van taken aan externe partijen de grip op • Er ontstaan frictie- en desintegratiekosten die samenhangen met het beëindigen prestaties en kosten afneemt ten opzichte van de huidige situatie. van contracten, desinvesteringen in systemen en personele fricties. Ook de • De grip op kosten en prestaties worden vastgelegd in een contract waarop kan liquidatie van de juridische entiteit BVEB zal tot fricties leiden. worden gestuurd.

Sturing op meer detail/ ingrijpen op kosten en prestaties is voor • Het verandertempo van deze variant zal traag zijn, waarbij waarschijnlijk sprake is de uitbestede taken niet meer mogelijk. van een ’sterfhuisconstructie’ rondom BVEB. • De werkwijze van de derde partij wordt leidend. Waardoor de mogelijkheid tot • De politiek-bestuurlijke haalbaarheid is sterk afhankelijk van de uit te besteden inbrengen van gemeentelijke kleur in de uitvoering wordt beperkt. onderdelen. Als dit bepaalde specifieke, operationele werkzaamheden zijn, zoals • Belangrijke randvoorwaarde is dat ambtelijke organisatie, bestuur en politiek de bijvoorbeeld de salarisadministratie, is de haalbaarheid relatief groot. Als afname in integraliteit in de taakuitvoering accepteert. bijvoorbeeld de volledige operationele taakuitvoering in een domein wordt uitbesteed, wordt politieke haalbaarheid naar onze inschatting complexer en vraagt het om een langdurig besluitvormingsproces. • Deze variant leidt naar verwachting tot interne gerichtheid en een verhoogd risico op verloop onder personeel BVEB.

en-vandelaar.nl

BIJLAGE C. GEZAMENLIJKE BEDRIJFSVOERING ORGANISEREN BINNEN BEIDE GEMEENTEN

en-vandelaar.nl

BIJLAGE 3. Inhoud analyse variant ‘gezamenlijke bedrijfsvoering organiseren binnen beide gemeenten’ Wij maken bij de variant ‘gezamenlijke bedrijfsvoering organiseren binnen beide gemeenten’ onderscheid tussen 2 subvarianten: 1. Centrumregeling: één voert alle taken uit voor de ander 2. Matrixsamenwerking: ieder voert één of enkele taken uit voor de ander en vice versa (op basis van twee centrumregelingen) Subvariant 1 houdt concreet in dat de volledige bedrijfsvoeringscapaciteit uit de BVEB wordt ingebracht bij één van beide gemeenten, waarna deze gemeente de taakuitvoering op bedrijfsvoering ook voor de andere gemeente uitvoert. Subvariant 2 betekent concreet dat Zaltbommel en Maasdriel de bedrijfsvoeringstaken die nu bij de BVEB zijn ondergebracht onderling verdelen en vervolgens voor elkaar uitvoeren.

We gaan in dit hoofdstuk bij beide subvarianten in op: • Typering van de subvariant • De toetsing van de subvariant op de 5K’s • De randvoorwaarden bij de betreffende subvariant • Impact van de realisatie van de subvariant

en-vandelaar.nl

C1. Centrumregeling: alle bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij één van beide gemeenten (1 van 3) Typering van de subvariant

Het onderliggend construct van deze vorm van samenwerking is hetzelfde als de variant waarin 's-Hertogenbosch de bedrijfsvoeringstaken uitvoert voor beide gemeenten. Met als grote verschil dat bij deze vorm van samenwerking Maasdriel of Zaltbommel de taakuitvoering voor de ander uitvoert. Dit zou concreet betekenen dat de medewerkers van de BVEB allemaal in dienst gaan bij één van beide gemeenten, maar wel voor beide gemeenten de taken uit blijven voeren. Samenwerking/ dienstverlening zou dan plaatsvinden op basis van een dienstverleningsovereenkomst.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever

Raad college GS/AD Ambtelijke Organisatie

Bedrijfsvoering

dvo

Gemeente

en-vandelaar.nl

C1. Centrumregeling: alle bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij één van beide gemeenten (2 van 3) De bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij één van beide gemeenten als overgenomen. centrumregeling getoetst op de 5K’s ten opzichte van de huidige situatie • De kwetsbaarheid van de opdrachtgevende gemeente op de bedrijfsvoering als Kwaliteit geheel neemt echter aanzienlijk toe. Alle bedrijfsvoeringscapaciteit is namelijk niet meer in eigen huis georganiseerd en ondergebracht bij de opdrachtnemende • Er vindt bij dit samenwerkingsconstruct geen verdere professionalisering plaats ten organisatie. opzichte van de huidige situatie. Dezelfde medewerkers zullen in hetzelfde verband dezelfde taken blijven uitvoeren. De kwaliteit krijgt daarmee geen impuls ten opzichte van de huidige situatie. Klantgerichtheid • De integraliteit van de bedrijfsvoering blijft bij dit samenwerkingsconstruct intact • Bij dit samenwerkingsconstruct neemt de klantgerichtheid en mogelijkheid tot het waardoor de versterkende verbindingen op de snijvlakken in de bedrijfsvoering inbrengen van maatwerk voor de opdrachtgevende gemeente vermoedelijk af. Met tussen de verschillende domeinen blijven bestaan. name op het gebied van operationele (backoffice) taken.

Kosten • De visie op bedrijfsvoering en organisatiecultuur van de opdrachtnemende • De verwachting is dat de personele en materiële kosten grofweg gelijk blijven ten gemeente zullen, ondanks het afsluiten van een dienstverleningsovereenkomst, opzichte van de huidige situatie. vermoedelijk sterk leidend (dominant) zijn bij de taakuitvoering. • Door het opheffen van het construct BVEB zullen geen kosten meer bestaan voor de overhead van het vehikel BVEB. Kansen voor medewerkers • Tegenover deze verdwenen overheadkosten voor de BVEB staan natuurlijk wel de • De kansen voor medewerkers nemen bij dit samenwerkingsconstruct naar frictie- en desintegratiekosten die ontvlechting van de BVEB met zich meebrengen. verwachting niet toe. Het niveau van kennisdeling in het eigen domein blijft vermoedelijk op hetzelfde niveau als in de huidige situatie omdat de teams als • Bovendien zijn er ook kosten gemoeid met de onderlinge afstemming en coördinatie zodanig niet zullen veranderen. met betrekking tot de taakuitvoering • Mogelijk is er wel enige toename in interne mobiliteit als gevolg van de schaalgrootte van de individuele gemeenten ten opzichte van de BVEB. Eventuele Kwetsbaarheid doorgroeimogelijkheden zijn dan wel vooral buiten het eigen vakgebied waarbinnen • De formatieve kwetsbaarheid verandert niet ten opzichte van de huidige situatie, de medewerker op dat moment werkzaam is.

De andere afdelingen binnen de ervan uitgaande dat alle capaciteit uit de BVEB door één van beide gemeenten wordt opdrachtgevende gemeenten zijn namelijk voornamelijk vakafdelingen. en-vandelaar.nl

C1. Centrumregeling: alle bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij één van beide gemeenten (3 van 3) De randvoorwaarden behorend bij de bedrijfsvoeringstaken onderbrengen bij één van beide gemeenten als centrumregeling • Belangrijkste randvoorwaarde is dat beide gemeenten de opdrachtgeveropdrachtnemer relatie effectief weten vorm te geven. En hierbij accepteren dat er een onevenwichtigheid tussen beide partnergemeenten ontstaat. • De opdrachtnemer heeft doordat de taken binnen de eigen organisatie worden georganiseerd namelijk volledige grip over uitvoering en kosten. • De opdrachtgever heeft enkel grip op hoofdlijnen door het afsluiten van een dvo. Ingrijpen op uitvoering en kosten zoals in het huidige construct is voor de opdrachtgever niet mogelijk. • Daarnaast krijgt de opdrachtnemende gemeente de mogelijkheid om het eigen maatwerk leidend te laten zijn. De mogelijkheid tot maatwerk van de opdrachtgevende gemeente neemt vermoedelijk af. • Ook bij instellen van een centrumregeling blijft een stevige veranderopgave/ doorontwikkeling en bijbehorende investering op de betreffende domeinen liggen. Investering hierop blijft een belangrijke randvoorwaarde voor succesvolle implementatie.

De impact van realisatie van de variant • De keuze voor deze variant zou inhouden dat de BVEB ontvlecht wordt. Liquidatie brengt aanzienlijke kosten met zich mee, waaronder: • Kosten van liquidatietraject zelf • Afkoop lopende contracten van leveranciers • Sociaal plan medewerkers • Liquidatie is een langdurig traject – circa 1 tot 1,5 jaar van besluit tot daadwerkelijke afronding. • Er ontstaat potentieel een politiek-bestuurlijk afbreukrisico in de uitvoering van de taken voor de ander: er kan een wij-zij relatie intreden die schade doet aan het imago van een of beide gemeenten. • Organisatorisch inregelen van deze variant is in vergelijking met het onderbrengen van de taakuitvoering bij een andere organisatie relatief eenvoudiger omdat geen andere stakeholders dan Maasdriel en Zaltbommel (en de BVEB) betrokken zijn. • Wel brengt het wederom op korte termijn rechtspositioneel wijzigen van werkgeverschap van de medewerkers de nodige onrust met zich mee. • Bovendien leidt de keuze voor deze variant voor een lange periode van interne gerichtheid van bestuur, directie en medewerkers. Dit gaat ten koste van de realisatie van opgaven en ambities. • De politiek-bestuurlijke haalbaarheid van deze variant is naar onze inschatting klein. Wij achten de gemeenten Zaltbommel en Maasdriel te gelijkwaardig aan elkaar om tot een duurzame samenwerking via een centrumregeling te kunnen komen.

• Deze beweging vraagt om een intensief en complex politiek-bestuurlijk besluitvormingsproces, op basis van juridische, financiële en personele analyses. en-vandelaar.nl

C2. Matrixsamenwerking: beide gemeenten voeren bedrijfsvoeringstaken voor elkaar uit (1 van 3) Typering van de subvariant Bij deze vorm van samenwerking treedt iedere partnergemeente op als organisatie die voor een bepaalde bedrijfsvoeringstaak alle ambtenaren van beide gemeenten herbergt. Zo verzorgt bijvoorbeeld gemeente A de taakuitvoering Financiën voor B en gemeente B de taakuitvoering I&A voor A, etc.

Opdrachtnemer & opdrachtgever

Ook deze vorm van samenwerking wordt verankerd in centrumregelingen en een dienstverleningsovereenkomsten tussen de partnergemeenten.

Raad

College

GS/AD

Ambtelijke organisatie taak 1

Ambtelijke organisatie taak 2

dvo

en-vandelaar.nl

C2. Matrixsamenwerking: beide gemeenten voeren bedrijfsvoeringstaken voor elkaar uit (2 van 3) De matrixsamenwerking getoetst op de 5K’s ten opzichte van de huidige situatie:

Kwetsbaarheid • De formatieve kwetsbaarheid per domein blijft naar verwachting hetzelfde als nu gezien dat de formatieve capaciteit voor het domein niet verandert. Kwaliteit • Doordat Zaltbommel en Maasdriel bepaalde bedrijfsvoeringstaken niet meer (in • De kwaliteit per domein zal hetzelfde blijven ten opzichte van de huidige situatie tenminste gezamenlijk verband) uitvoeren neemt de kwetsbaarheid op de omdat er op personeel en formatief gebied vermoedelijk geen verandering optreedt taakuitvoering die de gemeenten niet zelf uitvoeren toe. Bij het niet continueren van ten opzichte van de huidige situatie. de samenwerking op één of meerdere domeinen heeft de gemeente namelijk geen • De integraliteit van de taakuitvoering op bedrijfsvoering als geheel wordt eigen capaciteit op dat domein georganiseerd. vermoedelijk minder sterk omdat de bedrijfsvoeringsonderdelen onder beide gemeenten worden verdeeld. Dit compliceert de afstemming op de snijvlakken Klantgerichtheid binnen de verschillende domeinen. • De klantgerichtheid op de taakvelden die binnen de eigen gemeente worden belegd nemen vermoedelijk voor die gemeente toe. Voor de opdrachtgevende organisatie Kosten neemt de klantgerichtheid en mogelijkheid tot maatwerk vermoedelijk af.

• De verwachting is dat de personele en materiële kosten grofweg gelijk blijven ten • Dit omdat, ondanks afspraken in de vorm van dienstverleningsovereenkomsten, de opzichte van de huidige situatie. visie en cultuur van de opdrachtnemende organisatie veelal dominant zullen zijn in • Door het opheffen van het construct BVEB zullen geen kosten meer bestaan voor de de samenwerking. overhead van het vehikel BVEB. • Tegenover deze verdwenen overheadkosten voor de BVEB staan natuurlijk wel de Kansen voor medewerkers frictie- en desintegratiekosten die ontvlechting van de BVEB met zich meebrengen. • De kansen voor medewerkers nemen bij dit samenwerkingsconstruct naar • Bovendien zijn er ook kosten gemoeid met de onderlinge afstemming en coördinatie verwachting niet toe. Kennisdeling binnen het eigen domein blijft op hetzelfde met betrekking tot de taakuitvoering. niveau als in de huidige situatie. •

Mogelijk is er wel enige toename in interne mobiliteit mogelijk als gevolg van de schaalgrootte van de individuele gemeenten ten opzichte van de BVEB. Dit zou dan wel buiten het vakgebied zijn waarbinnen de medewerker op dat moment werkzaam is. De andere afdelingen betreft namelijk voornamelijk primaire processen. en-vandelaar.nl

C2. Matrixsamenwerking: beide gemeenten voeren bedrijfsvoeringstaken voor elkaar uit (3 van 3) De randvoorwaarden behorend bij de matrixsamenwerking • Bij deze variant is onze ervaring dat er een grote mate van complexiteit in sturing en discussies ontstaat over de dominantie van de gastheer en kwaliteitsniveaus en kosten. Randvoorwaarde is dus dat beide gemeenten accepteren dat de grip op prestaties en kosten afneemt bij de taakuitvoering waarvoor zij opdrachtgever zijn. • Sturing op prestaties en kosten is voor de opdrachtgever namelijk alleen nog mogelijk op het niveau van hetgeen wordt afgesproken in de dvo’s. • De gemeentelijke kleur van de taakuitvoering neemt ook af voor de opdrachtgevende gemeende. • Belangrijke randvoorwaarde is daarmee dat ambtelijke organisatie, bestuur en politiek accepteren dat de mogelijkheid tot maatwerk afneemt bij de taakvelden waarvoor zij opdrachtgever is. • Ook is het van belang dat de integraliteit op de een of andere manier wordt geborgd. Onze ervaring is dat deze snel naar de achtergrond verdwijnt bij een matrixsamenwerking. • Ook bij het instellen van een matrixsamenwerking blijft een stevige veranderopgave/ doorontwikkeling en bijbehorende investering op de betreffende domeinen liggen. Investering hierop blijft een belangrijke randvoorwaarde voor succesvolle implementatie.

De impact van realisatie van de variant • De keuze voor deze variant zou inhouden dat de BVEB ontvlecht wordt. Liquidatie brengt aanzienlijke kosten met zich mee, waaronder:

• •

•

• •

•

• Kosten van liquidatietraject zelf • Afkoop lopende contracten van leveranciers • Sociaal plan medewerkers Liquidatie is een langdurig traject – circa 1 tot 1,5 jaar van besluit tot daadwerkelijke afronding liquidatie is in den lande de norm. Potentieel politiek-bestuurlijk afbreukrisico in de uitvoering van de taken voor de ander: er kan een wij-zij relatie intreden die schade doet aan het imago van een of beide gemeenten. Organisatorisch inregelen van deze variant is in vergelijking met het onderbrengen van de taakuitvoering bij een andere organisatie relatief eenvoudiger omdat geen andere stakeholders dan Maasdriel en Zaltbommel (en de BVEB) betrokken zijn. Wel brengt het rechtspositioneel wijzigen van werkgeverschap van de medewerkers de nodige onrust voor de medewerkers met zich mee. Bovendien leidt de keuze voor deze variant voor een lange periode van interne gerichtheid van bestuur, directie en medewerkers. Dit gaat ten koste van de realisatie van opgaven en ambities. De politiek-bestuurlijke haalbaarheid van deze variant is naar onze inschatting groter dan die van het instellen van een centrumregeling. Hierbij is wel is onze ervaring dat het instellen van een matrixsamenwerking de nodige politieke, bestuurlijke en ambtelijke discussies met zich meebrengt.

Bijvoorbeeld over de verdeling van de taakvelden, de verrekening van kosten en van de noodzaak tot investeringen en verdeling in bijdrage hierin. Deze beweging vraagt om een intensief en complex politiek-bestuurlijk besluitvormingsproces, op basis van juridische, financiële en personele analyses. en-vandelaar.nl

BIJLAGE D. GERAADPLEEGDE BRONNEN

en-vandelaar.nl

D1. Geïnterviewde personen •

Geeske Wildeman (directielid BVEB en gemeentesecretaris Maasdriel)

•

Bart Verhagen (directielid BVEB en gemeentesecretaris Zaltbommel)

•

Kees Zondag (bestuur BVEB en wethouder Zaltbommel)

•

Jan-Hein de Vreede (bestuur BVEB en wethouder Maasdriel)

•

Anita Sørensen (wethouder Maasdriel)

•

Willem Posthouwer (wethouder Zaltbommel)

•

Nancy Verdijk (manager I&A BVEB)

•

Suzan Bos (manager HRM BVEB)

•

Cees van der Linden (manager financiën BVEB)

•

Theo Tuenter, Jan Veldhuijsen, Yvonne Schouten, Lianne Hagoort en Arie den Otter (OR BVEB)

•

Paul Engelen, Evert van Korlaar, Linda Blijdestein-Morselt, Antoinette van Dam, Maikel van Tuijl, Loraine Vorstenbosch, Marieke van den Beemt, Astrid van Lit en Timo Angenent (vertegenwoordiging medewerkers BVEB)

•

Berend van der Ploeg (gemeentesecretaris 's-Hertogenbosch)

•

Arnoud van Vliet (directeur Bedrijfsvoeringsorganisatie West Betuwe) en-vandelaar.nl

D2. Geraadpleegde documenten •

Begroting BVEB 2021

•

Jaarstukken BVEB 2019

•

Functie- en formatieoverzichten BVEB, Maasdriel en Zaltbommel 2017-2021

•

Ontwerpplan Berenschot (2016)

•

Businesscases financiën, I&A, HRM en JuZa BVEB (2015)

en-vandelaar.nl

& Van de Laar B.V. Don Boscostraat 4 5611 KW Eindhoven 085 - 747 06 18

info@en-vdl.nl en-vandelaar.nl

& Van de Laar is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Onze adviseurs zijn op een missie: bijdragen aan een zelfbewuste en wendbare publieke sector. Dat doen wij door sámen met onze opdrachtgevers resultaatgericht, betrokken en met energie te werken aan hun maatschappelijke en organisatievraagstukken. De bestuurlijke toekomst van gemeenten. De doorlichting van ambtelijke organisaties. De vormgeving, evaluatie en doorontwikkeling van samenwerkingsverbanden. De structurering van en sturing op een organisatie(onderdeel). Mens-, team- en organisatieontwikkeling. Grip op het sociaal domein. Het doen van onafhankelijk onderzoek. Stuk voor stuk vraagstukken waarop onze ervaren adviseurs én jonge talenten graag hun hersens kraken en waarvoor zij met passie hun handen uit de mouwen steken.

Onderzoek & Advies

Procesbegeleiding & Realisatie Interim, Executive Search & Werving en Selectie

Training & Coaching

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/10308514/1