Bijlage 4 - Governance advies Palladio-samengevoegd getekend

Notitie GOVERNANCE ADVIES PALLADIO Aanpak Thorbeckeweg Project: Document: Datum: Auteur(s): Projectcode: Status:

Aanpak Thorbeckeweg Governance Advies Palladio 4 augustus 2020 Eric Laken, Thomas Meijer 300608 Definitief

Versie

Datum

Status/ beschrijving genomen stappen

1.0 1.0

10-09-2020 27-08-2020

1.0

20-08-2020

0.2

09-07-2020

0.2 0.1

02-07-2020 26-06-2020

0.1

19-06-2020

Vastgesteld in BO van 10 september 2020 Behandeling in concept rapport MT overleg van 27 augustus 2020 Behandeling in concept rapport in ABG overleg van 20 augustus 2020 Behandeling concept rapport en presentatie Palladio in ABG 9 juli 2020 Versie 0.2 opgesteld door Palladio Concept versie 0.1 besproken Palladio met J.P. de Lannoy en J. Hink Eerste Concept vrijgegeven door Palladio

Gecontroleerd door:

Naam:

Datum:

Projectmanager

J. Hink

08 jan 2021

Akkoord voor vrijgave door:

Naam:

Datum:

AOG

JP de Lannoy

13 jan 2021

Handtekening:

Handtekening:

Rapport projectkaders en governance AVANT

Datum Versie Opstellers

4 augustus 2020 1.0 Thomas Meijer Eric Laken

Inhoudsopgave 1. Aanleiding en doel ................................................................................. 2 2. Randvoorwaarden voor de overgang naar de realisatiefase ............. 4 2.1 Inleiding .......................................................................................................................... 4 2.2 Projectdoel en scope ...................................................................................................... 4 2.3 Risicoprofiel en risicoverdeling ....................................................................................... 5 2.4 Financiële afspraken ...................................................................................................... 5 2.5 Marktbenadering- en contracteringstrategie................................................................... 7

3. Besturingsfilosofie................................................................................. 8 3.1 Inleiding .......................................................................................................................... 8 3.2 Uitgangspunten voor de besturing ................................................................................. 8

4. Besturingsstructuur............................................................................. 11 4.1 Inleiding ........................................................................................................................ 11 4.2 Besturingsniveaus ........................................................................................................ 12

5. Organisatorische inrichting ................................................................ 14 5.1 Inleiding ........................................................................................................................ 14 5.2 Projectorganisatie ......................................................................................................... 14 5.3 Taak IPM-team ............................................................................................................. 15 5.4 Contractbeheersing ...................................................................................................... 16 5.5 Beheerorganisatie en penvoerderschap ...................................................................... 17

6. Mandaatregeling .................................................................................. 18 7. Rapportage en verantwoording .......................................................... 19 7.1 Inleiding ........................................................................................................................ 19 7.2 Rapportage ................................................................................................................... 19 7.3 Overlegstructuur ........................................................................................................... 19

8. Audits en reviews................................................................................. 21 Bijlage 1 ....................................................................................................... 22 Geraadpleegde documentatie ............................................................................................ 22 Geïnterviewde personen .................................................................................................... 22

1

1. Aanleiding en doel AVANT is een project voor de aanpak van de verkeersdruk op de N516 en wordt gezamenlijk door de Vervoerregio Amsterdam (VRA), de gemeente Zaanstad, de gemeente Oostzaan, Rijkswaterstaat en de Provincie Noord-Holland uitgewerkt. Door de samenwerkende overheden is bestuurlijk een voorkeursalternatief vastgesteld en zijn er toezeggingen gedaan om de financiën voor het project te reserveren in de Bestuursovereenkomst Corridor Amsterdam-Hoorn (BOK CAH). Naar aanleiding daarvan is de planuitwerking gestart die zal worden afgerond met het ondertekenen van een Uitvoeringsovereenkomst (UOK) tussen de betrokken bestuurlijke partijen. Met het vaststellen van de UOK kan het project overgaan naar de realisatiefase. Het is voor een effectieve samenwerking belangrijk om ten aanzien van de realisatiefase van AVANT eenduidige afspraken te maken over de inrichting van de governance van het project AVANT. Daarbij gaat het om het maken van afspraken over de volgende zaken: a. Besturingsfilosofie: welke uitgangspunten en kernwaarden gelden er in de realisatiefase van AVANT? b. Besturingsstructuur: welke sturingsniveaus (projectniveau, ambtelijk niveau, bestuurlijk niveau) worden onderscheiden en wat zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op elk niveau? c.

Organisatorische inrichting: welke rollen worden er binnen de projectorganisatie onderscheiden, welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben de ‘rolhouders’ en hoe werken zij samen? d. Mandaatregeling: welke besluiten over scope, tijd, geld en kwaliteit worden door wie genomen? e. Rapportage en verantwoording: op welke informatie wordt gestuurd, hoe wordt hierover door het projectteam gerapporteerd, met welke frequentie en aan welke ambtelijke en bestuurlijke gremia? f.

Audits en reviews: hoe wordt het goed functioneren van alle bovenstaande afspraken ten aanzien van de governance van AVANT en op de (tussentijdse) uitkomsten en resultaten hiervan getoetst?

In dit document worden de afspraken omtrent bovenstaande onderwerpen voor de realisatiefase van AVANT uitgewerkt. De onderwerpen a tot en met f zijn elk in een apart hoofdstuk uitgewerkt. Voorafgaand aan het uitwerken van deze onderwerpen wordt ingegaan op een aantal zaken die randvoorwaardelijk zijn om de afspraken over de governance van de realisatiefase goed te kunnen laten functioneren. Daarbij gaat het om de eenduidige vastlegging van het projectdoel, de projectscope, het risicoprofiel en de risicoverdeling, de financiële afspraken tussen de partijen en het omgaan met mee- en tegenvallers in termen van tijd en geld. Voorts dient ook de marktbenadering- en contracteringstrategie (soort contract, aanbestedingsvorm en wijze van contractbeheersing) te zijn vastgesteld voordat de overgang naar de realisatiefase kan worden gemaakt. De realisatiefase is te verdelen naar ‘voorbereiding realisatie’ en ‘realisatie’. De ‘voorbereiding realisatie’ volgt op de beslissing om met resultaat van de planfase de markt op te gaan. In de ‘voorbereiding realisatie’ worden het contract en de aanbesteding voorbereid. Dit zijn randvoorwaarden voor de realisatiefase. De realisatie start wanneer aan een aannemer formeel de opdracht is verstrekt om het project AVANT uit te voeren (er een 2

contract is getekend). De realisatiefase eindigt als het project formeel is overgedragen aan de beheerder(s). Op dat moment gaat de beheerfase in. Voor de governance van het project AVANT zijn twee modellen als relevant benoemd. Deze modellen zijn door de ambtelijk opdrachtgever geformuleerd om met alle samenwerkingspartners scherp te krijgen hoe de realisatiefase kan worden ingericht1: 1. Subsidierelatie VRA met gemeente Zaanstad Volgens dit model neemt na het vaststellen van de UOK de gemeente Zaanstad de eindverantwoordelijkheid voor de realisatiefase over van de VRA en zal voor eigen rekening en risico het project binnen de kaders van scope-tijd-geld realiseren. 2. Samen Besturen In dit model zal de VRA samen met de samenwerkingspartners het opdrachtgeverschap naar de gemeente Zaanstad zo inrichten dat er gezamenlijk regie wordt gevoerd over de realisatiefase en waarbij besluitvorming over wijzigingen en afwijkingen op de projectkaders gezamenlijk worden gemaakt. Gezien de sterke voorkeur bij de samenwerkende partijen voor een gezamenlijke regie op de realisatie van het project AVANT is in het vervolg van deze rapportage bij de uitwerking van de governance het model Samen Besturen als uitgangspunt genomen. Input voor dit document is verkregen uit documentatie verstrekt door de VRA en interviews met sleutelfunctionarissen van de betrokken samenwerkingspartners.

De documentatie heeft inzicht gegeven in de wijze waarop de governance van projecten bij de VRA is ingericht en op welke wijze het project AVANT op dit moment, aan de vooravond van de realisatiefase, wordt aangestuurd. De interviews hebben inzicht gegeven in de beelden, ideeën en verwachtingen die de samenwerkingspartners hebben bij de (gezamenlijke) inrichting en sturing van de realisatiefase en de zaken die moeten worden ingericht en georganiseerd om tot een optimale sturing te komen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van geraadpleegde documentatie en de geïnterviewde personen.

1 Zie notitie ‘Procesaanpak (bestuurlijke) besluitvorming Uitvoeringsovereenkomst AVANT’, v0.5,

29 mei 2020.

3

2. Randvoorwaarden voor de overgang naar de realisatiefase 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de randvoorwaarden beschreven waaraan voldaan moet zijn om de overgang naar de realisatiefase te kunnen maken. De invulling van deze randvoorwaarden moet voor ondertekening UOK gereed zijn. De wijze waarop met deze randvoorwaarden wordt omgegaan dient in een voor de realisatiefase op te stellen projectplan te worden vastgelegd en hierover dient een bestuurlijk besluit te worden genomen door alle partijen. 2.2 Projectdoel en scope Uit de interviews komt naar voren dat er op hoofdlijnen duidelijkheid is over de te realiseren projectdoelen en de projectscope, maar dat er een aantal zaken is waarover nog scherpere afspraken gemaakt moeten worden. Volgens de geïnterviewden is niet altijd duidelijk welk deel van het projectgebied onder welke (bestuurlijke) verantwoordelijkheid valt en wie dus straks de beheerder is van de op te leveren scope inclusief kunstwerken. Een aantal gesprekspartners geeft aan dat er een traject loopt om alle klanteisen in kaart te brengen en deze te verifiëren en valideren, maar dat dit proces nog niet is afgerond. Men spreekt de noodzaak en behoefte uit om de klanteisen nog expliciet vast te stellen.

Door een aantal gesprekspartners worden extra wensen geformuleerd (zoals een verdiepte ligging van de tunnelbak, duiker) waarvan niet voor alle andere partijen duidelijk is of deze wel of niet tot de scope van het project behoren en of hiermee rekening is gehouden in de raming en de budgettaire dekking van het project. In één van de interviews is het onderwerp duurzaamheid aangehaald en is aangegeven dat niet duidelijk is of dit wel of niet tot de projectdoelstellingen behoort en, zo ja, op welke wijze dit geoperationaliseerd dient te worden. Daarbij is ook aangegeven dat onduidelijk is wat de kosten zijn van het eventueel opnemen van een duurzaamheidsdoelstelling en of met deze kosten in de actuele projectraming en het projectbudget rekening is gehouden. Een specifiek onderwerp dat in een aantal interviews naar voren is gekomen is de uitkoop en/of verplaatsing van een tweetal tankstations. Hiervan is niet voor alle betrokkenen helder wat de doelstellingen en afspraken zijn: gaat het om uitkoop of verplaatsing en wat zijn de gevolgen hiervan voor de planning en de projectraming? In een van de interviews is de vraag aan de orde gekomen of rekening is gehouden met de recente ontwikkelingen op het gebied van het stikstofbeleid en de gerechtelijke uitspraken hierover.

De vraag hierbij is of hiermee rekening is gehouden en of dit de haalbaarheid en maakbaarheid van het project beïnvloedt. Aanbevelingen: Stel een scopebeschrijving op voor de uitvoeringsovereenkomst (UOK) waarin eenduidig de projectdoelen en de projectscope wordt vastgelegd. Laat de scopebeschrijving op bestuurlijk niveau door de samenwerkingspartners vaststellen. Neem als bijlage bij de UOK voor de realisatiefase onder andere op: o Een overzicht van het projectgebied met een eenduidige beschrijving en vastlegging van de (beheer en onderhouds-)verantwoordelijkheid van alle betrokken bestuurlijke partners; o Een geverifieerde en gevalideerde set van klanteisen van alle betrokken bestuurlijke partners; 4

o

-

-

-

-

Een uitgewerkte contracteringsstrategie en geef daarbij aan welke kennis en ervaring noodzakelijk is om deze strategie effectief uit te kunnen voeren. Stel de scope met het vaststellen van de UOK voor de realisatiefase definitief vast. Met andere woorden: schuif geen beslissingen over eventuele meekoppelmogelijkheden door naar de realisatiefase. Dit vergroot namelijk het risico op overschrijdingen in tijd en geld aanzienlijk. Stel binnen de kaders van de UOK een projectplan op voor de realisatiefase waarin de projectstrategie en -organisatie is uitgewerkt en afspraken en procedures zijn opgenomen in geval er zich (potentiële) wijzigingen in de scope aandienen. Laat het projectplan vaststellen tussen de ambtelijk opdrachtgever en de gemeente Zaanstad. Bepaal hoe wordt omgegaan met scopewijzigingen. In het model Samen Besturen wordt daarover altijd gezamenlijk op bestuurlijk niveau beslist. Immers scopewijzigingen hebben altijd een effect op tijd, geld, risico’s en/of kwaliteit. Voer op basis van de opvolging van bovenstaande aanbevelingen een haalbaarheids- en maakbaarheidstoets uit op de vastgestelde scope en neem daarin het recente stikstofbeleid mee. Onderdeel van de toets is op een, op basis van het risicodossier en scope, opstellen van een actuele financiële raming.

2.3 Risicoprofiel en risicoverdeling In alle interviews zijn de risico’s en de risicoverdeling aan de orde gekomen. De meeste geïnterviewden geven aan dat zij op hoofdlijn een beeld hebben van de risico’s, maar dat ze de risico’s en de maatregelen om de risico’s te beheersen graag nog explicieter in beeld willen hebben omdat de beelden hierover mogelijk nog verschillen. Over de risicodekking (de bepaling van de post onvoorzien, ofwel de verwachtingswaarde van de risico’s) en de risicoverdeling leven bij een aantal geïnterviewden nog vragen. Een aantal geïnterviewden heeft aangegeven de risicoreservering van het project laag te vinden en/of de onderbouwing hiervan niet te kennen. Over de financiële dekking van de risico’s bestaat volgens een deel van de geïnterviewden nog geen eenduidig beeld. Een deel van de geïnterviewden geeft aan tot een maximumbedrag (al dan niet lump sum) te zullen bijdragen en ervan uit te gaan dat onvoorziene risico’s, die kosten met zich meebrengen die uitstijgen boven het projectbudget, door de andere samenwerkingspartners zullen worden gedragen. Daarover zijn vooralsnog echter geen eenduidige bestuurlijke afspraken vastgelegd.

Aanbevelingen: Maak het risicodossier ‘uitvoeringsgereed’ door alle risico’s voor de realisatiefase te identificeren en te kwalificeren door de gevolgen voor geld, tijd, kwaliteit, veiligheid en imago voor elk risico in beeld te brengen en de preventieve en correctieve beheersmaatregelen SMART te formuleren. Bespreek dit risicodossier en de financiële verwachtingswaarde (voorzien onvoorzien) met de samenwerkingspartners en stel dit als bijlage bij het projectplan voor de realisatiefase vast. Leg vast op welke wijze de risicoverdeling wordt toegepast. Hierbij dient duidelijk te zijn wie het financiële gevolg van het optredende risico betaalt (uit de risicoreserveringen of bijdrage van een samenwerkingspartner) indien het risico optreedt. Neem naast de financiële verwachtingswaarde van het risicodossier (het voorzien onvoorzien) een post op voor niet voorziene risico’s (het onvoorzien onvoorzien) van een nader te bepalen percentage (5-10%) van de projectraming. 2.4 Financiële afspraken Uit de interviews komt naar voren dat er financiële toezeggingen zijn gedaan door de verschillende samenwerkingspartners. Deze toezeggingen betreffen de omvang van de 5

financiële bijdrage en variëren van nihil (€ 0) tot € 46,34 miljoen. Het totale bedrag aan financiële toezeggingen bedraagt € 83,3 miljoen met prijspeil 2018. De financiële toezeggingen zijn vastgelegd in de BOK CAH waarbij in artikel 14 ook diverse afspraken zijn opgenomen zoals indexering vanaf 2018 op basis van GWW dan wel IBOI, het prijspeil van de bedragen gebaseerd op 2018 en het uitgangspunt de administratieve lasten van de betrokken partijen tot een minimum te beperken. Daarnaast is in artikel 14 benoemd dat alle partijen een inspanning verrichten om het project uit te voeren binnen het taakstellende bedrag zoals opgenomen in de BOK CAH. Een aantal voorwaarden zoals de wijze waarop de financiële bijdragen beschikbaar worden gesteld is niet voor alle financiële toezeggingen benoemd, evenals de vraag of het gaat om een lump sum of een maximum bedrag. In een aantal gevallen is niet duidelijk of er nadere voorwaarden aan de financiële bijdrage worden gesteld en of het gaat om een bijdrage of subsidie. De voorwaarden waaronder van de financiële bijdragen gebruik kan worden gemaakt worden uitgewerkt in een uitvoeringsovereenkomst. Voor zover er al sprake is van voorwaarden, zijn die nu onvoldoende concreet uitgewerkt. Zo wil de provincie Noord-Holland haar bijdrage maximeren en stelt het Rijk zijn bijdrage als lump sum ter beschikking.

Dat impliceert dat zij derhalve niet meedelen in eventuele overschotten. Dit betekent dat de VRA en de gemeente Zaanstad pro rata eventuele tekorten ten opzichte van het projectbudget bekostigen en dat eventuele overschotten pro rata aan hen zullen toekomen. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de financiële toezeggingen die uit de interviews naar voren zijn gekomen: Samenwerkingspartner

Bedrag2

1. 2. 3. 4.

VRA Provincie Noord Holland Gemeente Zaanstad Gemeente Oostzaan

€ 46.340.000 € 15.930.000 € 9.000.000 -

5.

Rijk (Ministerie IenW)

€ 9.942.149

Totaal prijspeil 2018 Bedragen excl. BTW

€ 81.212.149

Voorwaarden

Maximale bijdrage, niet risicodragend Draagt bij door beheer en onderhoud op zich te nemen van kunstwerken fietsbrug en fietstunnel Lump sum (moet nog worden vastgelegd)

Aanbevelingen: Leg de financiële afspraken vast in een uitvoeringsovereenkomst (UOK) waarbij duidelijk is wat de hoogte van de financiële bijdrage is van alle partijen, onder welke voorwaarden zij de financiële bijdrage ter beschikking stellen en wie het totale budget beheert. Het heeft de voorkeur dat alle partijen dit bedrag ter beschikking stellen als een bedrag in tranches gebaseerd op een prognose van het kasritme van de realisatiefase van het project zodat er nooit liquiditeitsproblemen ontstaan in de realisatiefase van het project. Maak op bestuurlijk niveau afspraken hoe wordt omgegaan met de financiële gevolgen die uitstijgen boven de totale projectraming, dat wil zeggen de financiële risico’s die optreden als het totale projectbudget, inclusief het voorzien onvoorzien en het onvoorzien onvoorzien, niet toereikend is. Leg die vast in de UOK.

2 Indien een bijdrage wordt verstrekt dan wordt geïndexeerd op basis van GWW, indien een subsidie

wordt verstrekt wordt geïndexeerd op basis van IBOI.

6

-

Maak op bestuurlijk niveau ook afspraken hoe er zal worden omgegaan met eventuele overschotten ten opzichte van het projectbudget en leg die vast in de UOK. Het is van belang dat voor de start van de realisatiefase duidelijk is of overschotten of tekorten pro rata worden verdeeld op basis van de relatieve bijdragen van de samenwerkingspartners in het projectbudget. In het model Samen Besturen worden de financiële risico’s gedragen door alle samenwerkingspartners naar rato van hun relatieve aandeel in het vastgestelde projectbudget bij de start van de realisatiefase. Financiële meevallers aan het einde van het project worden volgens dezelfde verdeelsleutel over de samenwerkingspartners verdeeld.

2.5 Marktbenadering- en contracteringstrategie In de interviews met de samenwerkingspartners is ook gesproken over de gewenste contractvorm voor de realisatie van AVANT. De gesprekspartners geven aan dat over de contractvorm van het hoofdcontract met de aannemer die het werk zal realiseren nog geen besluit is genomen. Een project van deze aard en omvang wordt doorgaans op basis van UAV-gc (Uniforme Administratieve Voorwaarden geïntegreerde contractvormen) in de markt gezet. Deze contractvormen passen goed bij een project zoals AVANT waarin grote kunstwerken onderdeel van zijn en er een complexe bouwfasering noodzakelijk is gelet op het moeten bouwen ‘met de winkel open’. De meeste geïnterviewde personen geven aan dat zij nog weinig ervaring hebben met UAV-gc. Voor de specifieke contractvorm (Engineering & Construct of Design & Construct) is eveneens nog geen definitieve keuze gemaakt. Aanbevelingen: Betrek alle deelnemende partijen in het project bij het formuleren van de marktbenadering- en contracteringstrategie. Zet daarbij de verschillende mogelijke contractvormen (met name RAW, E&C, D&C) op een rij en geef aan wat de voor- en nadelen hiervan zijn en maak op basis daarvan een keuze.

Werk in de marktbenadering- en contracteringstrategie uit wat de consequenties zijn van een contractvorm voor de realisatie- en beheerfase in termen van benodigde expertise, risicoverdeling en de wijze waarop het contract met de aannemer op effectieve wijze beheerst kan worden en de overdracht naar beheerders plaatsvindt. Afsluitend merken we op dat uit de interviews blijkt dat het project AVANT in omvang en complexiteit een veelomvattend project is voor de samenwerkende partijen. Dat impliceert dat het project voor de betrokken overheden een impact heeft op de ambtelijke organisaties wat betreft capaciteit en complexiteit van werkzaamheden, maar ook aangrenzende beleidsdomeinen. Binnen de verschillende samenwerkingspartners zijn meerdere afdelingen en sectoren betrokken bij het project, zoals ruimte, verkeer, beheer, vergunningen. Het is belangrijk het project strategisch in de eigen organisatie te positioneren om daarmee de zichtbaarheid en het belang voor de eigen organisatie te benadrukken.

7

3. Besturingsfilosofie 3.1 Inleiding De besturingsfilosofie is de wijze waarop de samenwerkingspartners het project willen besturen. De besturingsfilosofie beschrijft de principes en uitgangspunten waarmee de projectdoelen en de scope gerealiseerd moeten worden binnen de gestelde kaders van geld, tijd, kwaliteit, veiligheid en imago. Het expliciet maken hiervan geeft gedurende de realisatiefase richting aan het handelen van en de besluitvorming over het project. Op basis van de besturingsfilosofie worden de besturing en organisatie van AVANT voor de realisatiefase ingericht. De besturingsfilosofie is dus bepalend voor de inrichting van de besturingsstructuur, de inrichting van de organisatie, de mandateringsregeling, de rapportages en verantwoording en het toezicht op de realisatiefase. 3.2 Uitgangspunten voor de besturing Voor het project AVANT worden in de realisatiefase de volgende uitgangspunten gebruikt: Scopestabiliteit De scope is stabiel en wordt tijdens de realisatiefase niet meer aangepast. Met het vaststellen van de UOK voor de realisatiefase is de scope definitief bepaald. Eventuele scopewijzigingen zijn alleen mogelijk onder voorwaarden en worden getoetst op effecten voor tijd, geld, risico’s en/of kwaliteit. Bij de toetsing van scopewijzigingen worden ook de consequenties voor de beheerfase betrokken.

Scopewijzingen die in de realisatiefase voordelig zijn, dienen niet te leiden tot structurele hogere lasten voor de beheerfase. Scopewijzigingen worden altijd voorgelegd aan de bestuurlijke opdrachtgever (stuurgroep) en er wordt bestuurlijk gezamenlijk unaniem over beslist. Sturen op geld Het dominante sturingsprincipe voor AVANT is sturen op geld: het voorkomen van overschrijding van het budget heeft de hoogste prioriteit. Hierbij is randvoorwaardelijk dat de scope moet worden gerealiseerd tegen het kwaliteitsniveau dat in het projectplan voor de realisatiefase is opgenomen. Keuzes die tijdens de realisatiefase moeten worden gemaakt over afwegingen tussen geld – tijd – kwaliteit mogen niet leiden tot een overschrijding van het budget. De kans op financiële tegenvallers moet worden geminimaliseerd. Financiële consequenties als gevolg van eventuele nieuwe wensen van een van de deelnemende samenwerkingspartners zijn voor rekening van de betreffende partij. Sturen op sober en doelmatig In het ontwerp en bij wijzigingen wordt gestuurd op sober en doelmatig. Uitgangspunt is dat de infrastructuur moet voldoen aan wettelijke eisen en normen en tegen minimale kosten te beheren is. De scope wordt gerealiseerd op het gewenste kwaliteitsniveau, maar er wordt altijd een afweging gemaakt tussen wat noodzakelijk is ten opzichte van wat wenselijk is.

Strategische positionering Gelet op de complexiteit, de omvang, het risicoprofiel en de impact op de betrokken ambtelijke organisaties wordt het project AVANT binnen de betrokken overheden strategisch gepositioneerd. Ook binnen de eigen organisatie wordt de governance op de aard en complexiteit van het project AVANT afgestemd. Dat betekent dat directies en bestuurders op de hoogte zijn en worden geïnformeerd over de voortgang, de risico’s en de financiën van het project om verassingen te voorkomen en het project efficiënt te besturen.

8

Best for project en beheer Beslissingen worden genomen op basis van het uitgangspunt wat ‘best for project’ is. Dat betekent dat deelbelangen van de deelnemende samenwerkingspartners ondergeschikt zijn aan de projectdoelen die zijn opgenomen in het projectplan voor de realisatiefase. Daarin gaat gelijk op dat ook de consequenties voor de beheerfase in ogenschouw worden genomen. In de beheerfase moet de infrastructuur tegen minimale kosten in stand kunnen worden gehouden. Proven technology De te kiezen technische oplossingen om de scope te realiseren moeten zijn gebaseerd op aantoonbare ‘proven technology’, wat betekent dat de toepassing zich in andere projecten al heeft bewezen. Het project AVANT wil geen proeftuin zijn voor nieuwe, innovatieve oplossingen in technische zin en wil hieraan verbonden risico’s voorkomen. Dat sluit niet uit dat uitgangspunten met betrekking tot bijvoorbeeld duurzaamheid en circulariteit wel worden meegenomen in (het realiseren van) het ontwerp. Selectie op basis van deskundigheid Het projectteam voor de realisatiefase wordt bemenst op basis van bewezen deskundigheid. Dat betekent dat alle leden van het kernteam3 meerjarige ervaring hebben met naar aard en omvang vergelijkbare projecten in de realisatiefase in de rol waarin zij werkzaam zijn binnen het project AVANT.

Alle leden van de projectorganisatie hebben ervaring met de realisatiefase van een project dat naar de aard, inhoud en contractvorm vergelijkbaar is met AVANT. Risicoverdeling en -beheersing In het risicodossier zijn de risico’s voor de realisatiefase geïdentificeerd en gekwantificeerd in geld en tijd en zijn voor elk risico de preventieve en correctieve beheersmaatregelen en de eigenaren van die beheersmaatregelen benoemd. Uitgangspunt is dat de beheersing van de risico’s plaatsvindt door het projectteam. De top-10 risico’s worden altijd geagendeerd in de ambtelijke begeleidingsgroep en het bestuurlijk overleg. Daar waar de beheersing van risico’s expliciet bij een van de samenwerkende partners is belegd, omdat die daar het beste kunnen worden beheerst, liggen ook de (financiële) consequenties, behoudens overmacht, bij die betreffende partij. In geval van overmacht gelden de algemene spelregels, namelijk dat de voorziene risico’s worden gedekt uit de post voorzien onvoorzien. Als deze post niet toereikend is en er sprake is van een budgetoverschrijding gelden de afspraken uit de uitvoeringsovereenkomst. Onafhankelijk ambtelijk opdrachtgeverschap Het ambtelijk opdrachtgeverschap wordt belegd bij iemand met ervaring in die rol.

De ambtelijk opdrachtgever heeft een onafhankelijke positie ten opzichte van de samenwerkingspartners en voert regie op het realiseren van de integrale scope en bewaakt tevens dat alle belangen tezamen steeds goed worden meegenomen in het project. Projectorganisatie volgens IPM-model De projectorganisatie wordt ingericht volgens het IPM-model (Integraal projectmanagement)4 waarin de disciplines projectmanagement, projectbeheersing, technisch management, omgevingsmanagement en contractmanagement gezamenlijk werken aan de realisatie. Overweging daarvoor is dat in Nederland deze uniforme werkwijze wordt beschouwd als de standaard voor projecten in de GWW-sector van deze omvang en complexiteit.

3 De projectorganisatie is in hoofdstuk 5 uitgewerkt. 4 Het IPM-model is in hoofdstuk 5 uitgewerkt.

9

Samen Besturen De besturing van het project ligt bij de deelnemende samenwerkingspartners. De dagelijkse besturing is belegd bij een ambtelijk opdrachtgever die namens de samenwerkingspartners de opdrachtgevende rol richting het projectteam vervult. De uitvoering van het project ligt bij een projectorganisatie waarin personen van de samenwerkende partijen deelnemen. De projectorganisatie werkt met een gelimiteerd (financieel) mandaat binnen de bestuurlijk vastgestelde projectkaders.

10

4. Besturingsstructuur 4.1 Inleiding Het project AVANT wordt gerealiseerd in een regionaal samenwerkingsverband. Daarbij zijn twee gemeenten, een provincie en een vervoerregio betrokken 5. In deze samenwerking zijn drie niveaus te onderscheiden: het bestuurlijke, het ambtelijke en het projectniveau. 1. Het bestuurlijke niveau gaat over het beleid en bepaalt wat er gemaakt moet worden (de scope) binnen welke randvoorwaarden (geld, tijd, kwaliteit en veiligheid) en is de eindverantwoordelijk opdrachtgever waaraan de ambtelijk opdrachtgever verantwoording aflegt. Er wordt een bestuurlijke stuurgroep ingesteld waarin alle samenwerkingspartners zitting hebben. De bestuurlijke stuurgroep is de formele opdrachtgever van de ambtelijk opdrachtgever van het project AVANT. 2. Het ambtelijk niveau bewaakt namens het bestuurlijk niveau of de bestuurlijke opdracht en alle zaken die daar onderdeel van uitmaken door het projectteam goed worden uitgevoerd en of het project op schema ligt. Er wordt een ambtelijke begeleidingsgroep (ABG) ingesteld waarin alle samenwerkingspartners zitting hebben. De ambtelijk opdrachtgever (AOG) is de voorzitter van deze ABG en is de formele opdrachtgever van het projectteam dat de realisatiefase van AVANT uitvoert. Gelet op het strategische karakter van de opgave wordt daarnaast een directeurenoverleg ingesteld dat fungeert als het escalatieniveau voor de ABG.

De directeur van de VRA is voorzitter van het directeurenoverleg. 3. De projectorganisatie voert het project uit en is de intern opdrachtnemer van het project AVANT. De projectorganisatie wordt ingericht op basis van het IPM-model en de projectmanager legt formeel verantwoording af aan de AOG. De aannemer is de externe opdrachtnemer en realiseert het werk. De besturingsstructuur geeft aan hoe de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de onderscheiden niveaus zijn verdeeld 6. Voor de besturing van het project AVANT is gekozen voor een model van Samen Besturen. In het model Samen Besturen is sprake van een gezamenlijke besturing van de realisatiefase van het project AVANT waarbij de samenwerkingspartners samen het opdrachtgeverschap naar het projectteam invullen, waarbij de AOG de dagelijkse opdrachtgeversrol namens partijen vervult. Het projectteam is beheersmatig onderdeel van de gemeente Zaanstad. Dat betekent dat de gemeente Zaanstad de formele entiteit is die contracten sluit, de geldstromen beheert en het postadres is waarlangs alle correspondentie over het project in de realisatiefase verloopt.

5 Met het hoogheemraadschap Hollands Noorder Kwartier worden separaat afspraken gemaakt

omtrent gronden, gebruiksrechten, beheer en onderhoud. 6 De overleg- en rapportagestructuur is in hoofdstuk 7 uitgewerkt.

11

Model Samen Besturen De bevoegdheid en verantwoordelijkheid op de drie verschillende niveaus is op hoofdlijn als volgt. Het projectteam (de projectmanager) neemt alle beslissingen voor zover die passen binnen de gestelde kaders van scope, tijd, geld, kwaliteit, imago en veiligheid zoals vastgelegd in het projectplan voor de realisatiefase. De projectmanager heeft een financieel mandaat voor een bedrag tot € 200.000. Beslissingen die een aanpassing van de kaders op het gebied van scope, tijd, geld, kwaliteit en veiligheid vragen worden middels een VTWprocedure door het projectteam voorgelegd aan de AOG, de ABG en het directeurenoverleg (DO). De AOG heeft een mandaat om te beslissen over alle zaken met een financiële consequentie tot € 750.000 voor zover deze passen binnen de gestelde kaders van het projectplan voor de realisatiefase. Ook besluitvorming over het aanspreken van het voorzien onvoorzien is voorbehouden aan de AOG tot een bedrag van € 750.000. De AOG raadpleegt de ABG voorafgaand aan zijn besluit en legt dat voor aan het DO. Beslissingen die dit bedrag overstijgen worden genomen op bestuurlijk niveau. Alle zaken die niet passen binnen de kaders van het projectplan voor de realisatiefase legt de AOG voor aan het bestuurlijk overleg7. 4.2 Besturingsniveaus Projectorganisatie De uitvoering van het project AVANT ligt bij een IPM-team.

Het IPM-team8 voor de realisatiefase wordt bij de gemeente Zaanstad ondergebracht zodat die als juridische entiteit kan optreden. Het IPM-team is de verbindende schakel naar de markt en zorgt er voor dat het project binnen de kaders van de UOK (scope, tijd, geld, kwaliteit en risicoverdeling) wordt uitgevoerd conform het projectplan voor de realisatiefase. Het IPM-team beslist over 7 De mandaatregeling is in hoofdstuk 6 uitgewerkt. 8 Het IPM-model is in hoofdstuk 5 uitgewerkt.

12

wijzigingen / afwijkingen in de uitvoering van het project die binnen de kaders van de UOK (tijd, geld, kwaliteit en risicoverdeling) én het financieel mandaat van het IPM-team vallen. Ambtelijk niveau Op het ambtelijk niveau is de ambtelijk opdrachtgever (AOG) gepositioneerd en hij wordt bijgestaan door een ambtelijke begeleidingsgroep (ABG). De ABG adviseert over wijzigingen / afwijkingen in de uitvoering van het project die binnen de kaders van de UOK (scope, tijd, geld, kwaliteit en risicoverdeling) en het financieel mandaat van de AOG vallen. De AOG is voorzitter van de ABG en neemt formeel het besluit. De ABG wordt bemenst met adviseurs afkomstig uit de organisaties van de samenwerkingspartners. Op het ambtelijk niveau is tevens het directeurenoverleg (DO) gepositioneerd en fungeert als escalatieniveau voor de ABG. De AOG legt besluiten voor aan het DO. Het DO wordt geraadpleegd alvorens adviezen en besluiten aan de bestuurlijke stuurgroep worden voorgelegd. Bestuurlijk niveau Op het bestuurlijk niveau is de bestuurlijke opdrachtgever (eigenaar) gepositioneerd. De bestuurlijk opdrachtgever (BO) bestaat uit de deelnemende samenwerkingspartners in het project AVANT. Dat zijn de VRA, de provincie Noord-Holland en de gemeenten Zaanstad en Oostzaan. De BO is eindverantwoordelijk voor het projectresultaat.

De BO krijgt vorm in een bestuurlijke stuurgroep en beslist unaniem over wijzigingen / afwijkingen in de uitvoering van het project die buiten de kaders van de UOK (scope, tijd, geld, kwaliteit en risicoverdeling) treden en/of de belangen van een van de partijen raken. Ongeacht de financiële consequenties worden scopewijzigingen altijd ter besluitvorming voorgelegd aan de bestuurlijke opdrachtgever (stuurgroep). Bij afwijkingen / wijzigingen van de projectkaders neemt de bestuurlijke stuurgroep een unaniem besluit. Het financieel mandaat over het taakstellende budget ligt bij de BO.

13

5. Organisatorische inrichting 5.1 Inleiding De organisatorische inrichting heeft betrekking op de functies en processen, de inrichting van de financiële huishouding en alle beheersmatige aspecten die van belang zijn om de afgesproken governance structuur te laten werken en de besturingsfilosofie die in hoofdstuk 3 beschreven is te kunnen invullen en effectief ten uitvoer te brengen. 5.2 Projectorganisatie De projectorganisatie is ingericht volgens het IPM-model. Integraal projectmanagement (IPM) is een uniforme werkwijze voor projecten. In het IPM-model werken de disciplines projectmanagement, projectbeheersing, technisch management, omgevingsmanagement en contractmanagement gezamenlijk aan de realisatie van een project. Projectmanagement omvat alle activiteiten voor het realiseren van de projectopdracht binnen de gestelde randvoorwaarden. De projectmanager is verantwoordelijk voor de totstandkoming en uitvoering van de projectopdracht conform het projectplan. Projectbeheersing omvat alle activiteiten die bijdragen aan het gestructureerd en gecontroleerd uitvoeren van het project. De manager projectbeheersing is verantwoordelijk voor het beheersen van de processen op scope, planning, financiën en risico’s. Technisch management omvat alle activiteiten gericht op het ontwerpen van een integrale oplossing en het bepalen van de effecten en de bijbehorende kosten.

De technisch manager is verantwoordelijk voor de toetsing op de correcte uitvoering van het technisch proces conform opdracht (uitgevoerd door de opdrachtnemer) en de integrale veiligheid. Omgevingsmanagement omvat de inpassing van het project in zijn omgeving, alle publieksparticipatie en -communicatie activiteiten voor de maatschappelijke inbedding van het project en alle activiteiten die uitgevoerd moeten worden om wettelijke en beleidsprocedures te kunnen volgen. De omgevingsmanager is verantwoordelijk voor het intern/extern relatiebeheer vanuit de projectorganisatie. Contractmanagement omvat alle activiteiten voor de samenwerking met de markt, en de inkoop van diensten en werkzaamheden door ingenieursbureaus, aannemers en andere partijen. De contractmanager is verantwoordelijk voor het verkennen, voorbereiden, opstellen, aanbesteden, gunnen, uitvoeren en beheersen van het contract en de coördinatie op het afhandelen van verzoeken tot wijziging (VtW’s).

14

IPM-model Voor elke discipline in het IPM-model wordt een klein subteam ingericht. Een subteam bestaat uit een IPM-rolhouder (disciplinemanager van het team) ondersteund door adviseurs. De benodigde expertise van de adviseurs binnen een team wordt bepaald door de aard van het project AVANT. De teams worden samengesteld door de IPM-rolhouder en altijd in afstemming met de projectmanager en de ambtelijk opdrachtgever. Voor de functies van de adviseurs worden door de IPM-rolhouder functieprofielen uitgewerkt. De IPMrolhouders en adviseurs voor de subteams worden bij voorkeur uit de organisaties van de samenwerkingspartners betrokken. Indien de kennis, ervaring en/of capaciteit daar niet aanwezig is, worden deze extern ingehuurd. Om te voorkomen dat kennis en ervaring verloren gaat wordt het huidige IPM-team vanuit de VRA voorlopig gedetacheerd bij de gemeente Zaanstad. 5.3 Taak IPM-team De taak van het IPM-team is het uitvoeren van het projectplan voor de realisatiefase, dat wil zeggen het realiseren van de scope binnen de gestelde kaders van geld, tijd, kwaliteit en veiligheid. Dit doet het IPM-team door te sturen op de uitvoering van de geplande activiteiten en door de geïdentificeerde risico’s te beheersen en eventuele nieuwe risico’s te signaleren.

Hiervoor is het van belang dat de projectgegevens en de basisadministratie op orde zijn: scopemutaties, financiële administratie, budgetstand, prognose einde werk, planning van de projectmijlpalen, contractwijzigingen en projectrisico’s. Hiervoor wordt een cyclisch proces ingeregeld waarbij elk kwartaal de primaire projectreferenties (scope, tijd, geld en risico’s) met de betrokken projectteamleden worden gechallenged en geactualiseerd. De resultaten worden op de peildatum einde van de periode vastgelegd in de producten actueel scopeformulier, actueel risicodossier, actuele projectplanning en actuele financiële 15

projectrapportage. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de discipline projectbeheersing. De manager projectbeheersing en de projectmanager sturen hier continu samen op. Om de voortgang te kunnen bewaken stelt het IPM-team elk kwartaal binnen één maand na afloop van het kwartaal een integrale projectrapportage op waarin de volgende onderwerpen worden beschreven: De algemene voortgang van het project en de verschillende disciplines van het project (technisch management, omgevingsmanagement, contractmanagement). Deze algemeen voortgang richt zich op de hoofdlijnen en gaat uit van management by exception, dat wil zeggen dat het projectteam in de rapportage primair aandacht besteed aan de zaken die niet volgens het projectplan verlopen; De ontwikkeling van het risicoprofiel van het project. Elk kwartaal worden alle risico’s opnieuw tegen het licht gehouden en geactualiseerd, inclusief de gevolgen in tijd en geld, en wordt vastgesteld of de uitvoering van de beheersmaatregelen op schema ligt. Ook wordt in beeld gebracht of zich nieuwe risico’s voordoen, wat hiervan de gevolgen in tijd en geld zijn en welke beheersmaatregelen hiervoor getroffen zullen worden. Op basis hiervan wordt de post ‘voorzien onvoorzien’ geactualiseerd. De ontwikkeling van de financiën van het project.

Elk kwartaal wordt aangegeven hoeveel er is uitgegeven en wordt – mede op basis van het geactualiseerde risicodossier – de prognose einde werk (PEW) van het project geactualiseerd. Op basis van de actuele PEW wordt aangegeven of er sprake is van een budgettekort of een budgetoverschot. Indien sprake is van een budgettekort dan stelt het IPMteam actief maatregelen voor die dit budgettekort opheffen en legt dit na afstemming in de ABG en via de AOG voor aan de bestuurlijke stuurgroep. De ontwikkeling van de planning van het project. Elk kwartaal wordt de planning geactualiseerd en wordt bepaald of de geplande oplevering en overdracht aan de beheerders conform het projectplan voor de realisatiefase is. Indien dit niet het geval is, dan stelt het IPM-team actief maatregelen voor om de planning alsnog te realiseren binnen de gestelde kaders van geld, kwaliteit en veiligheid. In de rapportage aan de ABG en aan de bestuurlijke stuurgroep is altijd een overzicht opgenomen van alle wijzigingen met de consequenties voor tijd, geld en risico’s. Daarmee heeft de bestuurlijke opdrachtgever altijd een beeld over alle wijzigingen en wordt de actuele scope die hieruit resulteert vertaalt in een actuele PEW, een actuele planning en een actueel risicodossier. Op deze manier blijft het project altijd in control.

5.4 Contractbeheersing Naar verwachting wordt het project AVANT gerealiseerd met een contract gebaseerd op de UAV-gc. Daarbij wordt voor een aanlegproject als AVANT veelal de contractvorm Design & Construct toegepast. De verantwoordelijkheid voor (een deel van) het ontwerp en de realisatie komt dan bij de aannemer te liggen. Beheersing van dergelijke contracten geschiedt in de realisatiefase op basis van systeemgerichte contractbeheersing (SCB). Het contractmanagementteam (CM-team) is bijgevolg een belangrijke schakel in het beheersen van het contract en in de continue afstemming met de andere IPM-disciplines. De beheersing van het contract wordt beschreven in een contractbeheersplan (CBP), uit te werken door de contractmanager. In het CBP is de contractbeheersstrategie en het toetsproces nader uitgewerkt. Het risicodossier is input voor het beheersen van het contract. Op basis hiervan wordt een toetsstrategie en -planning uitgewerkt. Het CM-team bewaakt dat de risico’s van de verschillende disciplines worden meegenomen in de toetststrategie en dat de relevante risico’s uit het risicodossier zijn afgestemd met de aannemer die het werk uitvoert. Bevindingen uit toetsen worden gebruikt voor het actualiseren van het risicodossier.

16

Daarnaast coördineert het CM-team het proces van wijzigingen op het contract. Wijzigingen op het contract worden volgens een vastgestelde procedure ‘Wijzigingen’ afgehandeld. 5.5 Beheerorganisatie en penvoerderschap De aansturing van de realisatiefase van AVANT gebeurt volgens de aansturingslijn die is beschreven in hoofdstuk 4 waarbij drie niveaus worden onderscheiden: het projectniveau, het ambtelijke niveau en het bestuurlijke niveau. Dit is de formele sturingslijn waarlangs alle beslissingen verlopen. Het project en de projectorganisatie moeten daarnaast beheersmatig zijn ingebed in één van de samenwerkingspartners, die de juridische entiteit vormt waarmee contracten worden gesloten, waar de financiële administratie wordt gevoerd en waar de overige beheersmatige activiteiten tijdens de realisatiefase van AVANT zijn belegd. Deze rol van beheersorganisatie c.q. het penvoerderschap is belegd bij de gemeente Zaanstad. De gemeente Zaanstad is penvoerder en daarmee de formele contractpartner voor de opdrachtnemers (aannemer, ingenieursbureau) en vormt ook het correspondentieadres. Dat laat de sturingslijn van bestuurlijke stuurgroep, via de ambtelijk opdrachtgever naar het IPMteam onverlet. Zij zijn verantwoordelijk voor de goede uitvoering van de realisatiefase. De projectorganisatie wordt gehuisvest bij de gemeente Zaanstad.

De gemeente Zaanstad faciliteert werkruimtes, is de contractpartij voor contracten met externe projectmedewerkers, draagt zorg voor het inrichten van de financiële administratie en faciliteert alle overige zaken die in beheersmatige zin noodzakelijk zijn om het project AVANT te kunnen uitvoeren. De VRA is kasbeheerder, de kosten voor de uitvoering worden door Zaanstad bij de VRA gedeclareerd. De samenwerkingspartners maken nadere afspraken over betaalstromen en de BTW-aspecten van het project.

17

6. Mandaatregeling De governance structuur en besturingsfilosofie bepalen samen met de (interne) regelgeving van de samenwerkingspartijen op welke manier de mandatering voor de realisatiefase wordt ingericht: wie besluit waarover, op grond waarvan en hoe wordt dit verantwoord? In de mandaatregeling is vastgelegd tot welk financieel bedrag elk niveau bevoegd is (mandaat heeft) om zelfstandig besluiten te kunnen nemen. In onderstaande tabel is dit naar de onderscheiden functies en bestuurlijke niveaus uitgewerkt. Projectmanager realisatiefase ≤ € 200.000 Scope initiëren VTW besluitvorming VTW Budget Toekennen Wijzigen Financieel aangaan verplichting prestatieverklaring afhandelen facturen Planning integrale planning detail planning Informatie maandrapportage kwartaalrapportage Bedragen excl. BTW A = accorderen B = bijdragen aan T = toetsen

Ambtelijk opdrachtgever ≤ € 750.000

Bestuurlijke Stuurgroep ≥ € 750.000

B B

B/T B/T

A

B B

B/T A

A A

B/T/A B/T B/T

A A A

A

B/T B

A A

B B

A A

Het financieel mandaat op de drie verschillende niveaus is op hoofdlijn als volgt. Het projectteam (de projectmanager) neemt alle beslissingen voor zover die passen binnen de gestelde kaders van scope, tijd, geld, kwaliteit, imago en veiligheid zoals vastgelegd in het projectplan voor de realisatiefase. De projectmanager heeft een financieel mandaat voor het aangaan van verplichtingen tot een bedrag van € 200.000. Het budget voor het aangaan van de verplichting is voorafgaand door de AOG en/of bestuurlijke stuurgroep geaccordeerd. Beslissingen die een aanpassing van de kaders op het gebied van scope, tijd, geld, kwaliteit en veiligheid vragen worden middels een VtW-procedure door het projectteam voorgelegd aan de AOG en de ABG. De AOG heeft een mandaat om te beslissen over alle zaken met een financiële consequentie tot € 750.000. Ook besluitvorming over het aanspreken van het voorzien onvoorzien is voorbehouden aan de AOG tot een bedrag van € 750.000. De AOG raadpleegt de ABG voorafgaand aan zijn besluit. Als de ABG niet eenduidig is in haar advies kan de AOG het directeurenoverleg om advies vragen. Beslissingen die het bedrag van € 750.000 overstijgen worden genomen op bestuurlijk niveau. Het is de verantwoordelijkheid van de AOG om beslissingen die dit bedrag van € 750.000 te boven gaan tijdig voor te leggen aan de bestuurlijke stuurgroep.

Het budgetbeheer ligt bij de AOG en de bestuurlijke stuurgroep.

18

7. Rapportage en verantwoording 7.1 Inleiding Er moet een eenduidige en consistente rapportage- en verantwoordingsstructuur zijn die er voor zorgt dat alle samenwerkingspartijen altijd tijdig, juist en volledig worden geïnformeerd over de voortgang van de realisatie van het project AVANT. In deze periodieke rapportage moeten de aspecten scope, tijd, geld, risico’s en kwaliteit in samenhang aan bod komen. 7.2 Rapportage Om de voortgang te kunnen bewaken stelt het IPM-team elk kwartaal binnen één maand na afloop van het kwartaal een integrale projectrapportage op waarin de volgende onderwerpen worden beschreven: De algemene voortgang van het project en de verschillende disciplines van het project (technisch management, omgevingsmanagement, contractmanagement). Deze algemeen voortgang richt zich op de hoofdlijnen en gaat uit van management by exception, dat wil zeggen dat het projectteam in de rapportage primair aandacht besteed aan de zaken die niet volgens het projectplan verlopen; De ontwikkeling van het risicoprofiel van het project. Elk kwartaal worden alle risico’s opnieuw tegen het licht gehouden en geactualiseerd, inclusief de gevolgen in tijd en geld, en wordt vastgesteld of de uitvoering van de beheersmaatregelen op schema ligt. Ook wordt in beeld gebracht of zich nieuwe risico’s voordoen. Op basis hiervan wordt de post ‘voorzien onvoorzien’ geactualiseerd.

De ontwikkeling van de financiën van het project. Elk kwartaal wordt aangegeven hoeveel er is uitgegeven en wordt – mede op basis van het geactualiseerde risicodossier – de prognose einde werk (PEW) van het project geactualiseerd. Op basis van de actuele PEW wordt aangegeven of er sprake is van een budgettekort of een budgetoverschot. Indien sprake is van een budgettekort dan stelt het IPMteam actief maatregelen voor die dit budgettekort opheffen en legt dit ter besluitvorming voor. De ontwikkeling van de planning van het project. Elk kwartaal wordt de planning geactualiseerd en wordt bepaald of de geplande oplevering en overdracht aan de beheerders conform het projectplan voor de realisatiefase is. Indien dit niet het geval is, dan stelt het IPM-team actief maatregelen voor om de planning alsnog te realiseren binnen de gestelde kaders van geld, kwaliteit en veiligheid. Een overzicht van alle wijzigingen met de consequenties voor tijd, geld en risico’s. Daarmee heeft de bestuurlijke opdrachtgever altijd een beeld over alle wijzigingen en wordt de actuele scope die hieruit resulteert vertaalt in een actuele PEW, een actuele planning en een actueel risicodossier. 7.3 Overlegstructuur Het IPM-team heeft tweewekelijks een IPM-team overleg.

Doel van het overleg is het behandelen van die onderwerpen waarbij de inbreng van de IPMleden bijdraagt aan een afgewogen integrale besluitvorming. Alles wat binnen het mandaat van het projectteam valt wordt door het projectteam afgehandeld. Daarnaast bereidt het IPM-team eventuele besluiten voor die niet binnen haar mandaat vallen. Dit gebeurt door zaken die buiten het mandaat vallen integraal voor te bereiden en de consequenties in termen van scope, geld, tijd, risico’s, veiligheid en imago in beeld te brengen. Naar behoefte zijn er binnen de projectorganisatie overleggen per IPM-discipline en/of thema-overleggen waaraan afhankelijk van het thema adviseurs van de onderscheiden IPM-disciplines deelnemen. De ABG komt eens per maand bij elkaar. De projectmanager heeft als toehoorder zitting in de ABG. De ABG adviseert over wijzigingen / afwijkingen in de uitvoering van het project die 19

binnen de kaders van de UOK (scope, tijd, geld, kwaliteit en risicoverdeling) en het financieel mandaat van de AOG vallen. De AOG treedt op als gedelegeerd opdrachtgever namens het bestuurlijk overleg. De ABG bereidt het bestuurlijk overleg voor op basis van de integrale projectrapportage van de projectorganisatie die elk kwartaal wordt opgesteld. Het directeurenoverleg (DO) komt eens per kwartaal bijeen. De AOG heeft zitting in het DO. Het DO fungeert als escalatieniveau voor de ABG. De AOG legt besluiten voor aan het DO. De bestuurlijke stuurgroep komt eens per kwartaal bij elkaar. De AOG heeft zitting in de stuurgroep. De bestuurlijke stuurgroep beslist unaniem over wijzigingen/afwijkingen in de uitvoering van het project die buiten de kaders van de UOK (scope, tijd, geld, kwaliteit en risicoverdeling) treden en/of de belangen van een van de partijen raken.

20

8. Audits en reviews Met audits en reviews worden op vaste momenten op specifieke onderwerpen, éénmalig, periodiek en risicogestuurd de uitvoering van de realisatiefase beoordeeld. Buiten de sturingslijn om wordt nagegaan of het sturingssysteem of onderdelen daarvan goed werkt. Vaste momenten markeren een moment in het project waarbij een volgende stap kan worden gezet of overgang naar een volgende fase plaatsvindt. Vaste toetsonderwerpen zijn: Toets op de volledigheid en kwaliteit van het aanbestedingsdossier In deze toets wordt beoordeeld of de stukken voor de aanbestedingsfase op orde zijn zodanig dat als het aanbestedingsdossier op de markt wordt gezet de samenwerkingspartners krijgen wat ze willen hebben passend binnen de geldende kaders. Het is een inhoudelijke toets op het aanbestedingsdossier. Toets op het gesteld staan van de project voor een succesvolle aanbesteding en realisatie van het project AVANT In deze toets wordt beoordeeld of het project AVANT gereed is om door te gaan naar de volgende fase en wordt uitgevoerd voor de start van het aanbestedingsproces. Worden de risico’s voldoende beheerst of zijn er nog verbeteringen nodig? Nagegaan wordt of het project van voldoende kwaliteit is voor een succesvolle aanbesteding en realisatie.

Is het verantwoord om de marktbenadering te starten? Met de toets wordt een oordeel gegeven over het risicoprofiel van het project AVANT door een gedegen analyse en weging op het risicoprofiel uit te voeren, met het oog op een succesvolle aanbesteding en realisatie. Het is geen inhoudelijke toets op het contract. Doel van deze toets is antwoord te krijgen op de vragen: Is het project uitvoerbaar, haalbaar en betaalbaar? Is de scope voor de aanbestedingsfase duidelijk? Is de projectorganisatie toegerust om de aanbesteding (en realisatie) door te zetten? Is inzichtelijk gemaakt hoe de beheerders zijn betrokken bij het besluitvormingsproces? Toets op de werking van SCB In deze toets wordt de werking van systeemgerichte contractbeheersing (SCB) binnen het project AVANT beoordeeld. Nagegaan wordt of met de gehanteerde werkwijze voor SCB wordt aangetoond dat het kwaliteitssysteem van de aannemer functioneert en daarmee de risico’s in het project door de opdrachtgever en de opdrachtnemer (aannemer) worden beheerst. Toets op het gesteld staan van het project AVANT voor overdracht naar de beheerder(s) In deze toets wordt beoordeeld of het project AVANT gereed is om te worden overgedragen naar de beheerder(s). Nagegaan wordt of de projectopdracht binnen de gestelde randvoorwaarden en met voldoende resultaat is gerealiseerd, met oog op overdracht aan de beheerder(s).

Tevens wordt bezien of de beheerder(s) voorbereid zijn om het project in ontvangst te nemen. Doel van de toets is om antwoord te krijgen op de vragen: Is het project geheel uitgevoerd? Is de kwaliteit van het geleverde werk duidelijk voor de beheerders? Is de beheerder toegerust om het beheer en onderhoud te kunnen doen? De toetsen worden uitgevoerd door teams bestaande uit personen uit de organisaties van de samenwerkende partijen. Indien de expertise niet aanwezig is bij de samenwerkingspartners dan worden de toetsen door derde partijen uitgevoerd.

21

Bijlage 1 Geraadpleegde documentatie Memo ‘Aanpak governance realisatiefase’, 4 maart 2020 Notitie ‘Procesaanpak (bestuurlijke) besluitvorming Uitvoeringsovereenkomst AVANT’, v0.5, 29 mei 2020 Bestuurlijke Overeenkomst MIRT-Verkenning Corridor Amsterdam-Hoorn, 20 november 2019 Bijlagen 1 t/m 4 bij de Bestuurlijke Overeenkomst MIRT-Verkenning Corridor Amsterdam-Hoorn Uitvoeringsovereenkomst tot Regeling van de Voorbereiding, Planuitwerking en Realisatie van AVANT, v0.6, februari 2020 Geïnterviewde personen Jaap Boes (Zaanstad) – Manager Ingenieursbureau Paul Dano (Vervoerregio) – Omgevingsmanager Annemarie van Duijnhoven (Vervoerregio) – Communicatiemedewerker Gert van der Gaag (Provincie Noord-Holland) – Technisch projectleider Jasper Groebe (Provincie Noord-Holland) – lid MT Jasper Hink (Vervoerregio) – Projectmanager Han Hoonakker (Oostzaan) – lid ABG Kees Langeveld (Provincie Noord-Holland) – lid ABG Jean-Philippe de Lannoy (Vervoerregio) – AOG Erik van Maaren (Vervoerregio) – lid ABG Paul Maks (Zaanstad) – Technisch Manager / aanstaand ABG lid Eric de Niet (Zaanstad) – lid ABG Rob Post (Vervoerregio) – lid MT Oualid Rouchou (Vervoerregio) – Contractmanager Kadir Saker (Zaanstad) – Adviseur contractmanagement Lieneke Schipper (Oostzaan RO) – aanspreekpunt RO Marcel Verbrugge (Vervoerregio) – Manager Projectbeheersing Marieke Zijp (Zaanstad) – lid MT

22