Bijlage 1 20240906 UGP notitie en ontwikkelrichtingen inkoopkoers wmo en jeugd (002)

Onderweg naar een vernieuwde inkoopkoers Wmo en Jeugd Zuid Oost Utrecht Uitgangspunten en ontwikkelrichtingen 6 september 2024 Concept

1. Waar gaat het om De gemeenten Bunnik, De Bilt, Utrechtse Heuvelrug, Wijk bij Duurstede en Zeist werken sinds 2015 op het gebied van Jeugd en Wmo nauw met elkaar samen. Die samenwerking heeft geleid tot een gezamenlijke inkoop van aanvullende zorg uit de Jeugdwet en Wmo. De inhoudelijke onderlegger van die inkoop is de, in 2019 vastgestelde, Regionale Inkoopkoers 2020-2025. De inkoopkoers bevat de gezamenlijke bestuurlijke uitgangspunten, ambities en doelstellingen. Het beschrijft op hoofdlijnen het ‘wat’ en het ‘waarom’ van de regionale samenwerking, inclusief onderwerpen zoals het gemeenschappelijke contractmanagement, de lokale toegangsteams en monitoring. Om een nieuw regionaal inkoopproces van Jeugdhulp en Wmo-begeleiding te realiseren wordt de inkoopkoers dit jaar geactualiseerd. Enkele cijfers Gezamenlijke inkoop Jeugd en Wmo-begeleiding voor de regio in 2023 • • • •

Contractwaarde: €80 miljoen voor Jeugd en Wmo Aantal inwoners Wmo-begeleiding: 2.500 Aantal gezinnen/jeugdigen met ambulante jeugdhulp: 5.550 Aantal jeugdigen in pleegzorg/gezinshuis of residentieel: 275

2. Besluitvormingsproces Inkoopkoers door gemeenteraden In dit proces is een belangrijke rol weggelegd voor de vijf gemeenteraden; zij zijn degenen die de Inkoopkoers uiteindelijk vaststellen. Besluitvorming door de vijf gemeenteraden gebeurt in twee fasen: − −

Eerst stellen de gemeenteraden de uitgangspunten en ontwikkelrichtingen vast. Dat is vervat in het stuk dat u nu leest; Na vaststelling van het voorliggende document worden de uitgangspunten en ontwikkelrichtingen verder uitgewerkt tot een volledig geactualiseerde Inkoopkoers. Deze wordt begin 2025 voor besluitvorming voorgelegd aan de gemeenteraden.

1

3. Van inkoopkoers naar inkoopdocumenten De inkoopkoers is de basis voor de samenwerking in de komende jaren. Na vaststelling (begin 2025) volgt een uitwerking naar concrete inkoopkeuzes die opgenomen worden in een inkoopstrategie. Deze strategie wordt vastgesteld door de vijf colleges. Dat resulteert vervolgens in concrete inkoopdocumenten, die door de vijf colleges worden vastgesteld, gericht op nieuwe contracten per 1 januari 2027.

4. Voorbereidingen om te komen tot de uitgangspunten en ontwikkelrichtingen Het actualiseren van de regionale inkoopkoers is een ingewikkeld proces. Er zijn veel stakeholders bij betrokken: bestuurders, advies/cliëntenraden, zorgaanbieders, beleidsambtenaren en lokale teams. In twee regionale bijeenkomsten (op 6 maart en 19 juni) is met raadsleden over zowel het proces als de inhoud gesproken. Deze voorliggende notitie bevat de opbrengst van een aantal werksessies met aanbieders en de raadsbijeenkomsten. De opbrengst is vertaald is een aantal uitgangspunten en ontwikkelrichtingen die als basis fungeren voor de nieuwe inkoopkoers. Daarnaast is er gebruik gemaakt van de uitkomst van de evaluatie van de vorige inkoop die eind april/begin mei ter informatie naar de vijf gemeenteraden is verstuurd.

5. De Inkoopkoers in breder maatschappelijk perspectief Sinds de totstandkoming van de vorige inkoopkoers (in 2019) komen de volgende maatschappelijke ontwikkelingen steeds vaker voor: − Steeds meer mensen kunnen niet meer meedoen. Dit is onder andere het gevolg van toegenomen individualisering, hoge prestatiedruk en medicalisering. − Er zijn meer hulp- en ondersteuningsvragen met langere doorlooptijden en intensievere trajecten. − Er is krapte op de arbeidsmarkt zowel voor aanbieders als lokale teams waardoor de zorg schaars is − De kosten van jeugdhulp (maar met de toenemende vergrijzing ook de Wmo) zijn niet meer beheersbaar. Een nieuwe inrichting van het zorglandschap is nodig om ook voor de lange termijn benodigde zorg beschikbaar te houden. De gemeenten hebben maar in beperkte mate invloed op deze ontwikkelingen maar ze leiden er wel toe dat we in onze regio duidelijke keuzes moeten maken.

Enkele maatschappelijke trends waar we mee te maken hebben. Vergrijzing: Het aantal ouderen neemt de komende jaren toe. Veel ouderen blijven gezond en zijn maatschappelijk actief. Er zijn echter ook ouderen die fysieke en geestelijke beperkingen ondervinden en hierdoor minder zelfredzaam zijn. Mentale problemen: Jongeren omdat ze door de toegenomen digitalisering meer sociale druk ervaren, minder écht sociaal contact maken met elkaar, zich minder ‘gezien’ voelen. Ze steeds vaker opgroeien in gebroken gezinnen en/of te maken hebben met vechtscheidingen. Ze vaak al een schuld opbouwen(studie) voordat ze gaan werken. Armoede: (jong)volwassenen waarvan een steeds groter deel steeds moeilijker de eindjes aan elkaar kan knopen. Geen zicht hebben op een betaalbare en energiezuinige woning, onderverzekerd zijn en geen middelen meer hebben om (zelf en hun kinderen) mee te (laten) doen aan activiteiten op gebied van sport en vrije tijd. Geen middelen meer hebben voor het vervoer naar laagbetaald werk en zorgbehoevende naasten.

2

6. Algemene uitgangspunten voor de Inkoopkoers Voordat we de ontwikkelrichtingen delen, geven we hieronder eerst enkele uitgangspunten mee: −

− − − −

Met deze inkoopkoers dragen de ZOU-gemeenten bij aan hun maatschappelijke ambities in het Sociaal Domein: passende hulp binnen budgettaire kaders; doelmatig, integraal en zo thuis mogelijk; gericht op het bevorderen van de zelfredzaamheid. We garanderen zorg en ondersteuning voor mensen in de meest kwetsbare positie en voor mensen die het grootste risico lopen om buitengesloten te raken van de samenleving. De vijf gemeenten blijven financieel verantwoordelijk voor hun eigen inwoners en werken regionaal samen daar waar dat meerwaarde biedt. We behouden datgene waar we tevreden over zijn en dat aansluit bij de gewenste beweging naar het gewone leven. Op andere punten moeten we in deze inkoopkoers specifieke keuzes maken. De onderdelen van de huidige inkoopkoers die nog actueel zijn zoals data gedreven werken en het uitvoeren van contractmanagement, trekken we door naar de toekomst. We realiseren ons dat wetswijzigingen (met name in het verlengde van de Hervormingsagenda Jeugd) de komende jaren tot verdere bijstelling van de Inkoopkoers kan leiden. Wij zorgen ervoor, dat de (uitwerking van onderstaande) ontwikkelrichting ruimte laat om aan te sluiten bij deze landelijke ontwikkelingen.

7. Inhoudelijke ontwikkelrichtingen Bij de verdere uitwerking van de inkoopkoers zijn de volgende ontwikkelrichtingen leidend a. We willen de inwoners die het hardst hulp nodig hebben, passende hulp en ondersteuning blijven bieden. We doen dit niet door het inkoopmodel drastisch te wijzigen maar door aan meerdere knoppen tegelijk te draaien waarbij we uitgaan van ‘vorm volgt inhoud’. Uit landelijk onderzoek blijkt dat het drastisch wijzigen van het inkoopmodel niet tot kostenbeheersing leidt. We laten daarom de inhoud leidend zijn en gaan daarbij uit van de goedkoopste adequate voorziening. We differentiëren de inkoopvorm per ‘perceel ‘ (segment). We kijken hierbij naar de gewenste inhoudelijke beweging (zoals vernieuwing, verandering of juist het behoud) van de zorg. Kostenbeheersing is ook en vooral te realiseren door het inzetten op preventie, het creëren van kostenbewustzijn bij inwoners, de lokale teams en de aanbieders; door te sturen op de duur en intensiteit van de hulptrajecten, begrenzing van de zorg, door tijdig op- en af te schalen en door de collectivisering van het hulpaanbod. Deze bewegingen vragen om een goede monitoring en sturing.

b. We gaan bij de verdere uitwerking van de inkoopkoers onderzoeken welke producten we niet meer als individuele voorziening inkopen en bieden deze hulp op een andere manier aan, bijvoorbeeld digitaal of via een groeps- en/of gebiedsgericht aanbod. Wij sluiten aan bij de landelijke trend om meer in te zetten op begeleiding en behandeling in groepen. Het is efficiënter en in veel gevallen ook effectiever dan individuele begeleiding. In een groep vinden mensen herkenning en ontmoeten ze lotgenoten waardoor ze meer begrip ervaren. Ze kunnen met (en van) elkaar leren hoe beter om te gaan met de grote en kleine uitdagingen in het leven. Voor wat betreft de jeugdhulp richten we ons hierbij niet alleen op het kind/de jongere maar ook op de ouders. We onderzoeken ook of individuele basiszorg omgevormd kan gaan worden naar een algemene voorziening. We werken hierbij zoveel mogelijk gebiedsgericht, samen met de lokale teams, het onderwijs, met welzijnsorganisaties en de eerste lijn. Wij stimuleren en faciliteren de inzet van ervaringsdeskundigen en ‘buddies’. Voor complexere of specialistischer ondersteuning blijft de mogelijkheid bestaan om een individuele voorziening in te zetten.

3

c.

We werken aan een eenduidige aansluiting van de lokale teams op de regionaal ingekochte zorg. Zo worden dezelfde werkafspraken gemaakt richting gecontracteerde aanbieders voor bijvoorbeeld beschikken, verlengen en op- en afschalen.

Ook is het belangrijk dat ervaringen vanuit de lokale teams met specifieke regionale zorgaanbieders bekend zijn bij het regionaal contractmanagement en faciliteren we de samenwerking met regionaal georganiseerde ketenpartners, zoals RDWI, GGD, onderwijs, zorgverzekeraars. We maken regionale afspraken met elkaar over expertise-deling en van elkaar leren. De vijf gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor de organisatievorm van hun lokale team, de omvang ervan en de mate waarin lokale teams triage uitvoeren; zelf lichte hulp verlenen en de inbedding in het lokale voor-veld met collectieve voorzieningen.

d. Verschuiven van individueel maatwerkbudget naar (beschikkingsvrije) collectieve voorzieningen We vinden het belangrijk dat zoveel mogelijk mensen blijven meedoen aan de maatschappij. Dat biedt structuur en houvast. Daarom investeren we meer dan eerst in het ‘gewone’ leven, dat wil zeggen in netwerken en voorzieningen dichtbij huis. Daarbij wordt voortgebouwd op wat er lokaal al is. De vijf gemeenten werken daarnaast ieder aan een stevige sociale basis 1. Gemeenten maken hierbij gebruik van belangrijke schakelpersonen in wijken en buurten, vrijwilligersorganisaties, scholen, huisartsen, welzijnswerk, sport, bibliotheek etc. Het verder opbouwen van deze (gebieds)gerichte (in)formele netwerken, algemene voorzieningen en alternatief zorg/groepsaanbod kost geld. We reserveren daarom vanaf 2027 jaarlijks maximaal 10% van ons jeugdhulp- en Wmo budget voor de opbouw van dit ‘ontzorglandschap’. We bouwen dit van onderaf op waardoor er zowel lokaal als (sub)regionaal voorzieningen worden vormgegeven. We betrekken de kennis en kunde van aanbieders bij deze beweging. Wij maken concreet wat we van hen verwachten en maken ruimte voor innovatie in de contracten. We maken gebruik van goede voorbeelden uit andere gemeenten en leren van elkaar. De beweging van individueel maatwerk naar groepsaanbod vraagt ook om het managen van verwachtingen bij de hulpvrager.

We gaan daarom als gemeenten het maatschappelijk debat aan met inwoners over het gewone leven en wat dit voor hen betekent. Desondanks is het denkbaar dat we in de eerste periode te maken krijgen met onvrede omdat mensen niet krijgen waar ze recht op denken te hebben.

1 Definitie sociale basis vanuit GALA: Het geheel van informele sociale verbanden (buurten, groepen, verenigingen, netwerken en

gezinnen) aangevuld en ondersteund met vanuit de lokale overheid, organisaties, diensten en voorzieningen, die het mogelijk maakt dat inwoners de mogelijkheden hebben om te participeren in sociale relaties, op een manier die hun welzijn, capaciteiten en individuele potentieel verbetert. We maken onderscheid in persoonlijke sociale basis, gemeenschappelijke sociale basis en institutionele sociale basis. 4

e. We houden vast aan de kwaliteitseisen maar bieden op onderdelen meer ruimte. Wij houden vast aan een geldig kwaliteitskeurmerk bij de aanbieders maar gaan, om de krapte op de arbeidsmarkt tegen te gaan, op onderdelen wat soepeler met de regelgeving om. Hiermee bedoelen we dat de zorg van aanbieders ook geleverd mag worden door bijvoorbeeld zij-instromers, herintreders, professionals met eerder verworven competenties (waarbij de beroepsregistratie is verlopen) en mbo‘ers die onder supervisie van hbo’ers werken. We willen zo weinig mogelijk administratieve lasten en doen dit door aan te sluiten op de landelijke contractstandaarden en het landelijk berichtenverkeer. We zijn alert op fraude en weren de zgn. zorgcowboys. Wij onderzoeken of we via de periodieke klant-ervaringsonderzoeken en/of via het natrekken van productieverklaringen (rechtmatigheidscontroles) de door aanbieders geleverde kwaliteit inzichtelijk kunnen maken.

5