Vernieuwde Toekomstscenario 1

Gemeente Wijdemeren Postbus 190 1230 AD Loosdrecht Bezoekadres Rading 1 1231 KB Loosdrecht T. 14 035 T. +31 35 65 59 595 E. info@wijdemeren.nl www.wijdemeren.nl

Datum Ons kenmerk Onderwerp

19 oktober 2025 Z.90011/D.445895 Bijlage 1 Toekomstscenario's Tomingroep

Toekomstscenario’s Tomingroep Voor de voorbereiding van het koersbesluit heeft adviesbureau de Galan Groep zowel gesprekken gevoerd met wethouders, managers en de directie van Tomin, als een bureaustudie gedaan van onder meer de Midtermreview (2024), visiedocumenten en aanvullende beleidsnotities. Uit de analyse blijkt dat er brede overeenstemming bestaat over de maatschappelijke opdracht: inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt moeten ondersteuning krijgen richting werk of participatie. Daarbij zijn nabijheid, integraliteit en loyaliteit aan de doelgroep sleutelbegrippen. Tegelijkertijd bestaan er duidelijke verschillen in bestuurlijke voorkeuren, schaalambitie en verwachtingen van de Tomingroep. Ook valt op dat een gezamenlijke regiestructuur ontbreekt en dat vertrouwen en pragmatisme essentiële randvoorwaarden zijn voor samenwerking. Gemeenten willen voorkomen dat kwetsbare inwoners tussen wal en schip vallen, dit maakt dat besluiten zorgvuldig genomen moeten worden. De analyse laat ook zien dat alle gemeenten het belang onderschrijven van een structurele samenwerking op het terrein van werk en participatie, maar dat zij dit op verschillende manieren vormgeven. Almere richt zich nadrukkelijk op het ontwikkelen van een eigen sociale infrastructuur, aansluitend bij de arbeidsmarktregio en de lokale uitvoeringspraktijk.

De gemeenten in de Gooi- en Vechtstreek – waaronder Hilversum, Wijdemeren, HBEL en Gooise Meren – verkennen juist hoe zij hun krachten kunnen bundelen. Daarbij staat het realiseren van nabijheid voor inwoners en werkgevers centraal, met behoud van uitvoeringskracht en continuïteit voor de doelgroep. Gemeenten hechten eraan dat de uiteindelijke koers ruimte laat voor maatwerk en lokaal eigenaarschap, maar wel binnen gezamenlijke kaders die bestuurlijke duidelijkheid en financiële houdbaarheid borgen. De analyse laat daarnaast een aantal spanningsvelden zien: • Complexiteit: de situatie rond Tomingroep BV is ingewikkeld en kan besluitvorming vertragen; • Financiële urgentie in relatie tot handelingsperspectief richting de oplossing: wethouders moeten lokaal verantwoording afleggen. Kwetsbare inwoners moeten hier zo min mogelijk of liever geen last van hebben; • Uiteenlopende belangen: verschillen in drijfveren en prioriteiten vragen om wederzijds begrip en zorgvuldige afweging; • Planning: vertraging is risicovol, omdat uitloop de huidige uitvoering en de besluitvorming kan belemmeren.

Deze uitkomsten schetsen zowel de noodzaak als de urgentie om gezamenlijk richting te kiezen, waarbij de analyse inzicht biedt in de gemeenschappelijke basis én de verschillen die overbrugd moeten worden. Welke toekomstscenario’s zijn verkend en hoe zijn ze gewogen? Om richting te geven aan de toekomst van de samenwerking rond Tomin en het sociaal ontwikkelbedrijf, heeft adviesbureau de Galan Groep meerdere scenario’s uitgewerkt. Deze scenario’s verschillen in mate van samenwerking, bestuurlijke inrichting en consequenties.

Toekomstscenario's sociaal ontwikkelbedrijf Kern

Kenmerken 0-scenario – Continueren

GR en Tomingroep BV blijven ongewijzigd bestaan. Gemeenten voeren eigen beleid en leveren kandidaten zelfstandig aan.

• Minimale verandering • Geen transitie-investeringen nodig • Financiële bijdragen gemeenten lopen verder op • Bestaande knelpunten in sturing en afstemming blijven bestaan

Tomingroep BV wordt opgeheven; activiteiten en middelen worden rechtstreeks ondergebracht in de GR. Gemeenten sturen via AB/DB.

• Bestuurlijke vereenvoudiging • Directe sturingslijnen, versterkt opdrachtgeverschap • Beperkte transitie-inspanning • Hogere gemeentelijke bijdrage • Rollen en verantwoordelijkheden binnen GR moeten worden heringericht

Scenario 1 – Integratie in de GR

Scenario 2a – Nieuwe GR G&V Almere richt een gemeentelijke dienst in; de G&V-gemeenten vormen samen een nieuwe GR.

• Gedeeld eigenaarschap en opdrachtgeverschap • Formele samenwerking blijft • Beleggen werkgeverschap van bijvoorbeeld Wsw, nieuw beschut, LKS en LKSBIJ • Kan voor de toekomst een groei scenario worden richting geïntegreerd bedrijf Werk & Inkomen

Almere eigen dienst; G&V-gemeenten regelen samenwerking via individuele DVO’s.

• Maximale flexibiliteit en lokaal maatwerk • Geen gezamenlijke GR • Samenwerking versnipperd • Eigenaarschap onduidelijk • Elke gemeente moet zelfstandig iets inrichten voor werkgeverschap doelgroepen Wsw, nieuw beschut, LKS en LKSBIJ

Scenario 2b – Samenwerking via DVO’s

Scenario 2c – Centrumgemeente-model Almere eigen dienst; Hilversum voert uit • Lichte governance, eenvoudige structuur voor de G&V-gemeenten die inkopen of • Afhankelijkheid van Hilversum mandaat verlenen. • Vereist stevige afspraken over kwaliteit, continuïteit en verantwoording • Vraag dient zich dan ook aan waar het werkgeverschap van de doelgroepen Wsw, nieuw beschut, LKS en LKSBIJ • Kan voor de toekomst een groei scenario worden richting geïntegreerd bedrijf Werk & Inkomen

Scenario 3 – Integrale GR werk & inkomen Eén gezamenlijke GR voor werk én inkomen, waarin alle gemeenten participeren.

• Hoogste mate van gezamenlijke regie en uniformiteit • Schaalvoordeel • Grote bestuurlijke en financiële inzet vereist • Past niet bij huidige verschillen in ambitie en vertrouwen • Hiervoor is momenteel te weinig draagvlak

Analyse Het adviesbureau de Galan Groep heeft zes afwegingskaders opgesteld. Deze kaders komen voort uit de geanalyseerde visies, uitkomsten tijdens de interviews en huidige expertise met soortgelijke trajecten. De afwegingskaders vergroten de objectiviteit van de keuze en maken tevens zichtbaar of een scenario toekomstbestendig en uitvoerbaar is: 1. Inwonersperspectief - Draagt het scenario bij aan nabije, toegankelijke en ontwikkelgerichte ondersteuning voor inwoners? 2. Werkgeversperspectief – Maakt het scenario samenwerking met werkgevers eenvoudiger en effectiever? 3. Bestuurbaarheid en regie – Zorgt het voor duidelijke governance, heldere sturingslijnen en beperkte bestuurlijke complexiteit? 4. Organisatorische en financiële robuustheid – Is de structuur financieel houdbaar en flexibel genoeg om mee te bewegen met veranderende volumes en kosten? 5. Integraliteit en doelgroepbereik – Ondersteunt het brede, domeinoverstijgende dienstverlening, ook voor inwoners met multiproblematiek en een grote afstand tot werk? 6. Samenwerkingspotentieel en draagvlak – Kan het scenario rekenen op breed bestuurlijk commitment en versterkt het de samenwerking met gemeenten, onderwijs en werkgevers (triple helix)? De beoordeling van de scenario’s heeft plaatsgevonden in meerdere stappen.

Adviesbureau de Galan Groep heeft de onderstaande zes afwegingskaders en de voorlopige resultaten daarvan gedeeld met de stuurgroep van de GR Tomin op 23 september 2025. Tijdens deze bijeenkomst zijn de bevindingen besproken en aangevuld met ambtelijke reflecties vanuit de deelnemende gemeenten. Vervolgens zijn de afwegingskaders en scenario’s op 2 oktober 2025 in het Algemeen Bestuur van de GR Tomin behandeld, waar brede overeenstemming werd bereikt over de conclusie dat het Noord-Zuidscenario de meest kansrijke richting vormt. Hiernaast bevestigde het AB dat de zes afwegingskaders als toetssteen voor verdere besluitvorming worden gebruikt. Dit leidt tot de volgende conclusies: •

•

•

•

Inwonersperspectief: Scenario 0 (doorgaan zoals nu) en scenario 1 (integratie BV in de GR) lossen de huidige knelpunten in toegankelijkheid, nabijheid en wendbaarheid voor de doelgroep niet op. Scenario 2 scoort het best op nabijheid, maatwerk en ontwikkelgerichte ondersteuning. Scenario 0 en 1 lossen de huidige knelpunten (afstand tot dienstverlening, versnippering) niet op. Scenario 3 zou dat wél kunnen, maar daarvoor is op het moment weinig draagvlak. Werkgeversperspectief: Scenario 2 maakt de samenwerking met werkgevers eenvoudiger, omdat de regio’s kleiner en herkenbaarder worden (Almere ↔ Flevoland en G&V ↔ Gooi- en Vechtstreek). Werkgevers ervaren dan één aanspreekpunt per regio. Hiernaast is er een logische samenwerking met het werkgeverservicepunt mogelijk. Bestuurbaarheid en regie: Scenario 0 en 1 houden bestuurlijke complexiteit grotendeels in stand. Scenario 3 vraagt juist om een zware bestuurlijke structuur met beperkt draagvlak. Scenario 2 biedt de mogelijkheid om regie te versterken door bestuurlijke verantwoordelijkheden dichter bij de uitvoering te leggen en eigenaarschap per regio te verduidelijken. Tegelijk vraagt dit scenario om goede afstemming om te voorkomen dat nieuwe grenzen ontstaan of regionale samenhang verloren gaat. Organisatorische en financiële robuustheid: Scenario 0 en 1 lossen de financiële kwetsbaarheid van de huidige constructie niet op.

Scenario 3, een integrale GR voor werk en inkomen, laat landelijk goede resultaten zien op het gebied van efficiëntie, uniformiteit en continuïteit van dienstverlening. Tegelijk vraagt dit scenario om forse gezamenlijke investeringen in organisatie, ICT, governance en harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. De structurele lasten liggen daardoor hoger, wat rendabel is bij volledig bestuurlijk commitment en voldoende

•

•

schaalgrootte. Voor scenario 3 is op dit ment geen breed draagvlak. Scenario 2 biedt in dat opzicht een meer haalbaar perspectief: de risico’s worden gespreid, de inrichting kan flexibeler worden vormgegeven en de transitie kan stapsgewijs plaatsvinden, met ruimte om later eventueel verder te integreren. Integraliteit en doelgroepbereik: Scenario 2 biedt ruimte voor lokale en regionale maatwerkoplossingen en kan zo beter aansluiten bij inwoners met multiproblematiek en een grote afstand tot werk. Scenario 0 en 1 blijven te smal in scope; scenario 3 zou dit wel bieden, maar er is weinig draagvlak aanwezig. Samenwerkingspotentieel en draagvlak: Scenario 0, 1 en 3 missen voldoende commitment van alle gemeenten. Scenario 2 is het enige scenario waar zowel grotere als kleinere gemeenten zich in herkennen: er is ruimte voor varianten (2a: nieuwe GR, 2b: DVO’s, 2c: centrumgemeente-model), die nader verkend worden.

Scenario 2 (Noord-Zuidscenario) komt het beste uit de toepassing van de zes afwegingskaders en vormt daarmee de meest kansrijke koers. Politiek en bestuurlijk gezien is dit ook de meest logische richting: de indeling van de arbeidsmarktregio’s maakt het veel aannemelijker dat Almere en de Gooi- en Vechtstreekgemeenten ieder hun eigen pad kiezen. Almere is stevig verankerd in de arbeidsmarktregio Flevoland en werkt daar al intensief samen via onder meer het Werkgeversservicepunt, het Regionaal Beraad en het Werkcentrum. De G&V-gemeenten zijn juist ingebed in hun eigen arbeidsmarktregio, met een eigen infrastructuur en vaste samenwerkingspartners. Voor inwoners betekent deze nieuwe inrichting dat de dienstverlening eenvoudiger, herkenbaarder en dichterbij wordt georganiseerd. Door de opsplitsing in een noordelijke en zuidelijke structuur ontstaat meer overzicht in loketten, minder bestuurlijke lagen en kortere lijnen tussen beleid, uitvoering en begeleiding. Professionals kunnen sneller schakelen met lokale partners, waardoor inwoners niet langer te maken hebben met meerdere aanspreekpunten of overdrachten tussen gemeenten. De ondersteuning sluit daardoor beter aan op de persoonlijke situatie en ontwikkelkansen van inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt.

De mate waarin dit in de praktijk wordt gerealiseerd, is wel afhankelijk van de gekozen variant binnen het Noord-Zuidscenario en de wijze waarop gemeenten de samenwerking lokaal vormgeven. Het is daarmee niet alleen een inhoudelijk, maar ook een politiek realistisch scenario: het sluit aan bij de bestaande bestuurlijke dynamiek en de al opgebouwde samenwerkingspraktijk. De uitdaging voor de G&V-gemeenten is nu om, vanuit dit gezamenlijke vertrekpunt, de onderlinge samenwerking verder vorm te geven. Dat vraagt om een nadere keuze uit de drie varianten (2a: nieuwe GR, 2b: DVO’s, of 2c: centrumgemeente-model). Deze keuze zal bepalend zijn voor de mate van eigenaarschap, zeggenschap en bestuurlijke eenvoud in de toekomst. Daarbij is het uitgangspunt dat de toekomstige organisatie niet alleen nabij en herkenbaar is, maar ook ruimte biedt voor integraliteit in dienstverlening – waarin werk, inkomen, participatie in samenhang worden benaderd. Het Algemeen Bestuur heeft tevens uitgesproken dat scenario 2 op termijn ruimte kan bieden voor verdere groei en integratie van de domeinen Werk en Inkomen binnen de G&V regio. Op dit moment ontbreekt daarvoor echter het brede bestuurlijke draagvlak.

Conclusie Samenvattend kan worden geconcludeerd dat scenario 2 – het Noord-Zuidscenario – zowel inhoudelijk als bestuurlijk de meeste perspectieven biedt om te komen tot toekomstbestendige sociale infrastructuren in Almere en de Gooi- en Vechtstreek. Het is een koers die recht doet aan lokale verschillen, maar tegelijk ruimte houdt voor regionale samenwerking en toekomstige groei. De keuze voor dit scenario betekent niet dat alle antwoorden al vaststaan; het markeert het begin van een zorgvuldig transitieproces waarin de varianten verder worden verkend, financiële en juridische kaders worden uitgewerkt en gemeenten gezamenlijk invulling geven aan hun maatschappelijke opdracht. Daarmee vormt dit scenario de basis voor een stapsgewijze, realistische en gedragen hervorming van de sociale infrastructuur – gericht op één doel: inwoners beter, eenvoudiger en dichterbij ondersteunen naar werk en ontwikkeling.