2021-S-32A Bijlage bij RIB definitief rapport tussentijdse evaluatie GA OVP vastgesteld op 04-10-21

Veel capaciteit binnen het programma wordt geleverd door de provincie Noord-Holland en de gemeente Wijdemeren. Andere actieve partners geven aan dat zij problemen ervaren met het beschikbaar stellen van capaciteit voor het Gebiedsakkoord. Om de projecten uit te voeren is meer capaciteit nodig dan er beschikbaar is. Dit punt speelt zowel op programmaniveau als op projectniveau. Als oorzaak wordt gewezen op de omvang van de governance (ofwel: overlegstructuur) en de vele subprojecten. Met betrekking tot de overlegstructuur wordt geopperd om te werken met kleinere groepen die bepaalde concrete zaken oppakken. Zowel sommige actieve leden als agendaleden moeten prioriteren en bewust kiezen voor een gerichte inzet in bepaalde overleggen en projectgroepen. Hierbij wordt de vraag gesteld of er wel voldoende vertrouwen is om dit te kunnen doen.

4.2

Samenwerking

Conclusie 13. Bij de totstandkoming van het Gebiedsakkoord is flink geïnvesteerd in de samenwerking en daar plukt men nu de vruchten van. Bij de partijen in het Gebiedsakkoord is veel tevredenheid over de wijze van samenwerking. In de aanloop naar het Gebiedsakkoord is de samenwerking gebaseerd op vrijwilligheid. Die vrijwilligheid heeft de partijen ertoe gebracht om zich echt in elkaars belangen te verplaatsen in plaats van te kiezen voor een samenwerking waarin besluiten worden genomen op basis van meerderheid van stemmen. In de periode 2014-2017 heeft de samenwerking zich verder ontwikkeld volgens de principe en uitgangspunten van de MGA-benadering. Vrijwel alle partners die we hebben gesproken zijn positief over de wijze waarop men met elkaar omgaat. Partijen kunnen open en eerlijk met elkaar communiceren en er is een prettige werksfeer. Er wordt geluisterd en gezocht naar oplossingen. Veel partners geven aan dat ze elkaar goed weten te vinden. Als bepaalde zaken spelen dan kunnen die worden aangedragen en dan wordt daar het gesprek over aangegaan. Wel wordt verschil gezien tussen de Stuurgroep en de Regiegroep. De Stuurgroep zit ontspannen bij elkaar. De sfeer in de Stuurgroep wordt als prettig omschreven, omdat op basis van gelijkwaardigheid met elkaar wordt omgegaan.

Het contact en de verstandhoudingen zijn goed, het gesprek kan worden gevoerd en de 'lijntjes' zijn kort (de partners kunnen elkaar gemakkelijk bellen).

20

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

In de Regiegroep wordt meer spanning ervaren. Een deel van die spanning wordt toegeschreven aan het feit dat in korte tijd meerdere leden zijn vervangen door nieuwe mensen. Een andere reden is – zoals wordt aangegeven – dat in de Regiegroep zowel de belangen op tafel komen als de inhoudelijke discussies worden gevoerd. Een enkele partner die we hebben gesproken geeft aan soms ergernis te ervaren. Dat komt met name voor als andere partners onvoldoende willen samenwerken. Samenwerking wordt bemoeilijkt als partijen met weinig flexibiliteit voor de belangen van anderen aan tafel zitten en voornamelijk voor hun eigen belang opkomen. Ook ontstaat er ergernis als andere partners onderhands contact hebben om steun of weerstand te mobiliseren. Anderzijds geven enkele andere partners juist aan dat ze er begrip voor hebben als partijen elkaar informeel benaderen om met elkaar te overleggen. Als ook die contacten op de formele momenten plaats moeten vinden wordt dat helemaal te veel. Een ander punt dat ergernis veroorzaakt is dat partners in hun eigen organisatie besluiten nemen die het Gebiedsakkoord raken, zonder dit te bespreken met de partners van het Gebiedsakkoord. Als voorbeeld wordt hierbij gewezen op de vaststelling door de provincie Noord-Holland van de Omgevingsverordening NH2020, waarin bijzondere landschappen zijn aangewezen voor bescherming. Conclusie 14.

Personele wisselingen vormen een uitdaging voor de samenwerking. Bijvoorbeeld de wisselingen in de Regiegroep en bij de projectleiders. Door veel partners uit de Stuur- en Regiegroep en veel projectleiders wordt gewezen op de vele personele wisselingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. In het oog springt de programmamanager die in januari én oktober 2020 is gewisseld. Door de personele wisselingen gaat kennis en ervaring met het Gebiedsakkoord en de werkwijze verloren. Daarnaast is er sprake van relatief veel externe inhuur van projectleiders. Dit punt wordt vaak genoemd in combinatie met het werken volgens de principes van de MGA-benadering. De nieuwe mensen zijn niet altijd goed meegenomen in deze werkwijze waardoor ze een andere 'mindset' kunnen hebben. Daarnaast wordt genoemd dat de nieuwkomers niet altijd de meerwaarde van het grotere geheel van het programma scherp op het netvlies hebben, de historie niet goed kennen, en het daardoor ook niet uitdragen. Een ander praktisch probleem is dat wanneer mensen vertrekken ze ook de kennis en contacten meenemen en daarmee de continuïteit binnen het Gebiedsakkoord vermindert. De nieuwe mensen moeten weer opnieuw vertrouwen opbouwen.

4.3

Communicatie

Conclusie 15. Alhoewel er enige tevredenheid is over de communicatie, worden vooral tekortkomingen gesignaleerd. Over de communicatie bestaan verschillende beelden. Aan de ene kant zijn veel van de partners binnen de Stuur- en Regiegroep tevreden over de communicatiestrategie. De nieuwsbrieven en bijeenkomsten worden als positief ervaren. Aan de andere kant worden veel tekortkomingen gesignaleerd in de communicatie. De tekortkomingen betreffen de inhoud, vorm en impact. Wat betreft de inhoud wordt aangegeven dat de communicatie te weinig ingaat op het overkoepelende akkoord en nog weinig is gericht op successen. Wat betreft de vorm wordt gewezen op de behoefte aan een website omdat de informatie nu versnipperd is over de websites van verschillende partijen (momenteel wordt hieraan gewerkt), de inloopbijeenkomsten (die als gevolg van corona zijn stilgevallen) en de verschillen in aanpak tussen de projecten. Wat betreft de impact is het Gebiedsakkoord onvoldoende zichtbaar en moeten geïnteresseerden zelf actief op zoek naar informatie. Uit de digitale inloopavond blijkt dat een overweldigende meerderheid van de aanwezige bewoners, belangenverenigingen en gebruikers van mening is dat er meer moet worden gecommuniceerd, onder meer over de samenhang tussen de projecten in het Gebiedsakkoord.

Ook wordt erop gewezen dat communicatie ook tweerichtingsverkeer is en dat de Regiegroep en projectgroepen niet altijd reageren op de inbreng van bewoners en ondernemers.

21

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

5

Inhoud en resultaat

Bij inhoud en resultaat gaat het over de effectiviteit van het Gebiedsakkoord en de tevredenheid van de partijen en stakeholders hierover.

5.1

Effectiviteit

Conclusie 16. De resultaten van het Gebiedsakkoord worden als onvoldoende gezien. Vrijwel alle partners binnen de Stuur- en Regiegroep vinden de resultaten van het Gebiedsakkoord onvoldoende. Aangegeven wordt dat er wel veel is overlegd, dat er veel en uitgebreide onderzoeken zijn gedaan, maar dat er nog weinig concrete resultaten zijn geboekt. Enkele partijen zijn van mening dat er niet veel meer is bereikt dan de aanleg van enkele kanosteigers. Anderzijds is er bij meerdere partijen ook begrip dat zo'n eerste periode in het teken staat van zaken opzetten. Zo'n groot akkoord vraagt op een bepaalde manier ook om geduld. Conclusie 17. Het Gebiedsakkoord is goed uit de startblokken gekomen, maar stevent af op enkele grote uitdagingen. Meerdere partners (waaronder veel actieve leden) binnen de Stuur- en Regiegroep geven aan dat enkele gevoelige projecten in een spannende fase zijn beland, omdat belangrijke beslissingen moeten worden genomen. Met name wordt gewezen op de projecten Aanpak van de baggerproblematiek en de Vaarverbinding Loosdrechtse Plassen Hilversums Kanaal. De spanning bij deze projecten wordt veroorzaakt doordat de belangen bij deze onderwerpen sterk uiteenlopen en het de vraag is of de partners erin slagen tot unanieme besluiten te komen. De MGA-benadering wordt in deze projecten op de proef gesteld. Conclusie 18.

De pijlers in het programma zijn onevenwichtig verdeeld en de realisatie van de doelstelling voor de transformatie van recreatiesector loopt achterop. Een beeld dat zowel bij veel leden van de Stuur- en Regiegroep en bij meerdere projectleiders bestaat is dat de pijlers in het programma onevenwichtig zijn verdeeld en dat er relatief gezien weinig aandacht is voor de recreatiesector. De realisatie van de doelstelling voor de transformatie van recreatiesector loopt achter op de realisatie van de doelstellingen voor ontwikkeling en versterking van vrijetijdslandschap en versterken van de ecologische waarden van het gebied. Men denkt dat dit komt doordat de twee laatstgenoemde pijlers zijn ingestoken vanuit wetgeving en de pijler recreatiesector niet. Ook is er weinig budget gereserveerd voor de transformatie van recreatiesector. Gewezen wordt op mogelijkheden om meer samenhang te creëren tussen projecten voor recreatie en natuur. Overigens wordt de verdeling van projecten over de pijlers door een aantal betrokkenen wel als evenwichtig bevonden.

5.2

Tevredenheid

Conclusie 19. Vrijwel alle partijen zijn ontevreden over de voortgang in het Gebiedsakkoord als geheel. Vrijwel alle partners binnen de Stuur- en Regiegroep zijn van mening dat de resultaten te lang op zich laten wachten (zie ook conclusie 16). Het beeld is dat er veel wordt onderzocht en overlegd, waardoor nog geen concrete resultaten zijn gerealiseerd. Aangegeven wordt dat het de vraag is of de doelstellingen voor 2027 worden gehaald, bijvoorbeeld voor de realisatie van het Natuurnetwerk Nederland. Ook bewoners geven aan dat er tot nu toe weinig resultaten zijn bereikt (zo blijkt tijdens de digitale inloopavond). Conclusie 20. Bij sommige projecten vinden partijen dat hun belangen onvoldoende worden meegenomen. Dat geldt met name voor een deel van de bewoners en grondeigenaren en voor de watersportorganisaties. Tijdens de digitale inloopbijeenkomst geeft bijna twee derde van de bewoners aan dat zij van mening zijn dat hun belangen onvoldoende worden meegenomen. Zij vinden dat de partijen in het Gebiedsakkoord onvoldoende beseffen welke consequenties bepaalde projecten kunnen hebben op inwoners. Sommige besluiten kunnen hoge emoties oproepen. Wanneer besluiten worden genomen over iemands huis en omgeving, dan moet daar voorzichtiger mee worden omgegaan. Bewoners voelen zich niet betrokken en hebben de indruk dat het woongenot niet wordt meegewogen.

Sommige inwoners van het Oostelijke Vechtplassengebied vinden dat ze onvoldoende worden 22

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

betrokken en dat het lijkt alsof de belangen van recreanten en gebruikers voor de belangen van de inwoners worden gesteld. Bewoners zijn daarom ontevreden over hoe er binnen het akkoord met hun belangen wordt omgegaan. Ook de betrokken watersportorganisaties zijn van mening dat hun belang onvoldoende worden meegenomen.

5.3

Actualisatie

Conclusie 21. De doelen van het Gebiedsakkoord staan nog steeds stevig overeind, maar het programma zal komende jaren moeten inspelen op actuele ontwikkelingen en nieuwe initiatieven. Voor alle partners binnen de Stuur- en Regiegroep staan de doelen van het Gebiedsakkoord nog steeds stevig overeind. Er is geen aanpassing nodig. Daarbij wordt aangetekend dat het Gebiedsakkoord wel flexibel moet inspelen op nieuwe ontwikkelingen, zoals die rondom de Omgevingswet en stikstof. Zo moet in 2025 (binnen de looptijd van het Gebiedsakkoord) worden voldaan aan de resultaatsverplichtende omgevingswaarden en de daaraan gekoppelde tussendoelen voor stikstofreductie. Ook is de mening dat het programma beter kan inspelen op nieuwe initiatieven en dat er ruimte moet zijn voor nieuwe projecten.

23

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

6

Waardering en diagnose

6.1

Waardering

Het evaluatiekader (zie bijlage A) is gebruikt bij het verzamelen en ordenen van de bevindingen. Met het evaluatiekader is het mogelijk om de criteria te duiden en een waardering uit te spreken. De waardering ‘continueren’ is gebruikt als aspecten duidelijk zijn voor alle partijen, de partijen tevreden zijn over dit aspect en beoogde effecten zijn bereikt. De waardering ‘verbetering noodzakelijk’ is gebruikt als aspecten niet duidelijk zijn voor alle partijen, de partijen ontevreden zijn over dit aspect en beoogde effecten niet zijn bereikt. Deze waardering wordt ook gebruikt als veel van de partijen aangeven dat dit aspect moet worden verbeterd. De waardering ‘verbetering mogelijk’ ligt hier letterlijk tussenin: deels duidelijk, deels tevreden en deels effecten bereikt. Deze waardering wordt ook gebruikt als een deel van de partijen aangeeft dat dit aspect moet worden verbeterd. Vanuit de resultaten ontstaat onderstaande waardering per hoofd- en subcriteria (zie tabel 1). Hoofdcriteria Governance

Subcriteria Inrichting Sturing Draagvlak Proces Uitvoeringskracht Samenwerking Communicatie Inhoud en resultaat Effectiviteit Tevredenheid Actualisatie Tabel 1: Waardering met evaluatiekader

6.2

Waardering Verbetering mogelijk Verbetering noodzakelijk Verbetering mogelijk Verbetering mogelijk Continueren Verbetering noodzakelijk Verbetering noodzakelijk Verbetering noodzakelijk Continueren

Diagnose

De diagnose is te zien als een analysestap waarbij de bevindingen nader worden onderzocht met het doel tot aanbevelingen te kunnen komen. In deze stap zijn dilemma’s en onderliggende grondoorzaken gedefinieerd. Bij de dilemma’s is vooral gekeken naar de dilemma’s op het gebied van sturing en samenwerking. In deze stap is ook gezocht naar onderliggende grondoorzaken, dat wil zeggen oorzaken die meerdere en/of belangrijke gevolgen hebben voor de samenwerking, sturing en het functioneren.

6.2.1

Dilemma’s bij overheden

Om een aantal ervaringen en opvattingen van overheden beter te kunnen duiden, hebben wij gebruik gemaakt van het NSOB-model of Kwadranten-model. 2 In dit model zijn vier sturingsbenaderingen opgenomen: • • • •

Rechtmatige overheid: in dit perspectief staat de legitimiteit en rechtmatigheid van overheidshandelen centraal. Presterende overheid: in dit perspectief ligt de focus op presteren en op het bereiken van resultaten op een transparante, meetbare en afrekenbare manier. Samenwerkende overheid: in dit perspectief gaat het om het bereiken van resultaat samen met maatschappelijke organisaties of andere partners in het veld. Responsieve overheid: de focus ligt op het sturen, versnellen, stimuleren, richten, faciliteren en/of meedoen van maatschappelijke partijen.

De sturingsbenaderingen worden door overheden veelal gelijktijdig ingezet, maar daarbij kunnen spanningen optreden. Het Gebiedsakkoord is te zien als een akkoord dat voor belangrijk deel binnen het perspectief van de samenwerkende en responsieve overheid valt. Een aantal overheden ervaart hierdoor ook spanningen met andere sturingsbenaderingen die worden ingezet, met name de sturingsbenadering van een rechtmatige en presterende overheid.

2 NSOB, Sedimentatie in sturing, 2015.

24

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

De spanning met het perspectief van de rechtmatige overheid doet zich voor als op grond van wettelijke verplichtingen overheden bepaalde besluiten en/of maatregelen moeten nemen. Dat geldt bijvoorbeeld op het gebied van waterkwaliteit (Kaderrichtlijn Water), het Natuurnetwerk Nederland (NNN), Natura-2000 en stikstof. Als deze besluiten niet kunnen worden genomen omdat het Gebiedsakkoord dit belemmert, kunnen overheden in de problemen komen. De spanning met het perspectief van de presterende overheid ontstaat als resultaten te lang uitblijven. De overheden zetten publieke middelen in voor de uitvoering van het Gebiedsakkoord en moeten hierover verantwoording afleggen aan gemeenteraden, provinciale staten en samenleving. Als de resultaten van het Gebiedsakkoord uitblijven, kunnen de overheden hiervoor medeverantwoordelijk worden gehouden.

6.2.2

Dilemma’s bij belangengroepen

Niet alleen overheden hebben te maken met dilemma’s, maar ook belangengroepen. Inzicht in deze dilemma’s kan behulpzaam zijn voor andere partijen bij het begrijpen van ervaringen en opvattingen van belangengroepen. Voor belangengroepen is onder meer relevant welke standpunten ze innemen, welke strategieën ze gebruiken bij de belangenbehartiging en de wijze waarop ze contacten onderhouden met andere partijen. Eén van de dilemma’s is hoe ze responsiviteit naar ‘leden’ kunnen combineren met politieke effectiviteit en efficiëntie. Een deel van de ervaringen binnen het Gebiedsakkoord met de verschillende achterbannen en draagvlak (op zowel het niveau van het Gebiedsakkoord als van de individuele projecten) is hieraan gerelateerd.

6.2.3

Van problemen naar verbeterpunten

Het evaluatieteam heeft met behulp van een root cause analyse de problemen geanalyseerd om achter de werkelijke oorzaken te komen. Door deze oorzaken aan te pakken kunnen de problemen in het programma worden opgelost. Bij de root cause analyse is gebruik gemaakt van de verbeterpunten die in de interviewronde en tijdens de digitale inloopavond door de partijen en betrokkenen van het Gebiedsakkoord naar voren zijn gebracht. In de interviewronde zijn meer dan vijftig verbeterpunten genoemd en tijdens de inloopavond meer dan veertig. De verbeterpunten zijn geclusterd tot verbeterrichtingen. Uit de analyse zijn vier centrale verbeterrichtingen gekomen: 1. Programmamanagement; 2. Omgevingsmanagement en communicatie; 3. Governance en Mutual Gains Approach (MGA); 4. Prioritering en financiën. De verbeterrichtingen waarmee de oorzaken van de problemen in het programma kunnen worden aangepakt, zijn weergegeven in bijlage B. Per verbeterrichting is aangegeven welke problemen ermee kunnen worden opgelost.

25

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

7

Verbeterpunten

De aanbevelingen in deze lerende evaluatie zijn in verschillende stappen tot stand gekomen. Zoals eerder is beschreven, hebben de betrokkenen in de interviewronde en tijdens de digitale inloopavond veel verbeterpunten genoemd. Deze verbeterpunten zijn besproken en een stap verder gebracht in een expertsessie met de Regiegroep. Tijdens deze bijeenkomst was een tekenaar aanwezig, die van alle verbeterpunten onderstaande impressie heeft gemaakt (zie figuur 3).

Figuur 3: Impressie tekenaar expertsessie Regiegroep Vervolgens heeft de Stuurgroep in een daaropvolgende sessie gereflecteerd op de verbeterpunten uit de expertsessie. Op basis van deze stappen zijn per grondoorzaak onderstaande aanbevelingen opgesteld.

26

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

7.1

Top 3 aanbevelingen

Onze top 3 aanbevelingen is: Aanbeveling 1: Blijf werken aan vertrouwen. Er zijn veel partijen met diverse achtergronden in het Gebiedsakkoord. Dat maakt het uniek en krachtig, maar is tegelijkertijd ook een risico. Verschillende partijen binnen het akkoord hebben te maken met dilemma’s: • • •

Overheden zoeken een balans in het combineren van verschillende sturingsbenaderingen (rechtmatig, presteren, participatief en responsief). Belangengroepen hebben te maken met het combineren van een verantwoordelijkheid in responsiviteit naar de leden en de noodzaak voor politieke efficiëntie in het programma. Minder direct betrokken partners en agendaleden: hebben moeite met het vrijmaken van voldoende tijd voor de stukkenstroom en het zeker stellen van de benodigde capaciteit (vrijwilligers).

Zeker in huidige tijden dat men elkaar minder vaak in fysiek bijzijn kan spreken, is het lastig om oog voor elkaars werkwijze, belangen en beperkingen te houden. Aanbeveling is om met de MGA-benadering als basis te blijven werken aan wederzijds begrip en vertrouwen vanuit de eerdergenoemde gedachte om elkaar iets te gunnen. Hierbij is gebruik te maken van de piramide van Lencioni, die concreet beschrijft hoe vertrouwen in een team kan worden opgebouwd. Volgens Lencioni moet een aantal kwaliteiten in het team (in dit geval programmabureau) aanwezig zijn: • • • • •

Kwaliteit 1: Er is onderling vertrouwen; Kwaliteit 2: Geen angst voor een conflict; Kwaliteit 3: Actief commitment van team; Kwaliteit 4: Elkaar verantwoordelijk houden; Kwaliteit 5: Teamleden geven om het resultaat en focussen op resultaat.

Fysieke en informele bijeenkomsten zijn een belangrijke pijler hierbij. De Oostelijke Vechtplassen bieden bij uitstek de mogelijkheid om elkaar geregeld op mooie, relevante en inspirerende locaties te treffen. Aanbeveling 2: Richt een professioneel en kwalitatief hoogwaardig programmabureau in. Bij aanvang van het programma is ervoor gekozen om geen programmabureau in te richten. Veel beslissingen en verantwoordelijkheden over de uitvoer van projecten zijn belegd bij de Regiegroep. Hierdoor wordt het programma onvoldoende aangestuurd en komt te veel bij de Regiegroep terecht. Gevolg is onder meer dat er te weinig inzicht is in wanneer het programma een succes is, er onvoldoende samenhang is tussen de projecten en er een beperkt inzicht is in de stand van zaken van de projecten. Een ander gevolg is dat de partners vanuit het programmabureau niet worden ontzorgd en ontlast en daardoor extra capaciteit moeten inzetten. Er is behoefte aan een professionaliseringsslag en kwaliteitsimpuls van het programmabureau. In het programmabureau moeten alle diensten samenkomen die nodig zijn om het programma te besturen en de informatie voor de besturing te ontsluiten. Om tot een voor het Gebiedsakkoord volwaardig programmabureau te komen is dringend behoefte aan een ervaren (assistent) programmamanager, een ervaren omgevingsmanager en een financieel adviseur.

Aanbeveling 3: Versterk het lerend vermogen van het programma door een structureel verbeterplan op te stellen waarmee het Gebiedsakkoord zich kan blijven verbeteren en ontwikkelen. Een professionele werkwijze met kwaliteitsmanagement (zoals toepassing van de PDCA-cyclus: Plan-Do-Check-Act) ontbreekt in het programmabureau. De partijen in het akkoord zijn optimistisch en kijken naar de toekomst. Bouw voort op deze attitude en vertaal de inzichten en verbeterpunten uit deze evaluatie naar een concreet verbeterplan waarin verschillende stappen en acties voor de komende jaren zijn uitgezet. Beleg de verantwoordelijkheden bij actiehouders en reflecteer op de voortgang in voortgangsrapportages of in aparte bijeenkomsten. Maak het programmabureau verantwoordelijk voor een structureel verbeterplan, zodat een zelflerend programma ontstaat dat continu blijft leren en zich ontwikkelen. De aanvullende aanbevelingen zijn geordend naar vier centrale verbeterrichtingen: programmamanagement, omgevingsmanagement, governance en MGA, en prioriterig en financiën (zie figuur 3).

27

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

7.2

Programmamanagement

Programmamanagement is een top-down-benadering die gaat over het managen van een portfolio van samenhangende projecten. Programmamanagement redeneert vanuit een visie, strategie en doelen naar Kern Prestatie Indicatoren (KPI's) en vervolgens naar projecten. Hiermee kan inzicht worden gegeven in hoe de projecten aantoonbaar bijdragen aan het doel van het programma. Programmamanagement wordt ingezet om de samenhang binnen het programma te waarborgen. Het gaat daarbij om samenhang tussen planning, capaciteit en financiën, gelijksoortige risico’s, kansen en belangen die elkaar beïnvloeden. Maar ook om samenhang tussen projecten die eenzelfde stakeholdersomgeving hebben. Onderdeel van programmamanagement is de vorming van een Program Management Office (PMO, ofwel: programmabureau). Alle benodigde taken en rollen moeten in het PMO zijn opgenomen. Hierbij is te denken aan de rol van programmanager, financieel controller, risicomanager, omgevingsmanager en communicatiemedewerker.

In het Gebiedsakkoord is al een bepaalde mate van invulling gegeven aan programmamanagement. Er is een kernteam ingericht met een programmamanager, financieel controller, communicatiemedewerker en secretariaat. Ook zijn enkele plannen en instrumenten ontwikkeld, zoals het Beheersplan (2018) en wordt een dashboard ingezet bij de voortgangsrapportages. Desondanks is verbetering mogelijk. Aanbeveling 4: Creëer meer en betere samenhang tussen de projecten in het Gebiedsakkoord. Een eerste aanbeveling is om de samenhang tussen de projecten in het Gebiedsakkoord te verhogen. Dit kan door te werken met een geïntegreerd kansen- en risico-overzicht en/of met een thema- en belangenschema. Deze overzichten geven inzicht in de risico’s die kunnen optreden in de verschillende projecten en waar raakvlakken liggen met betrekking tot effecten, thema’s en belangen. Op basis hiervan kunnen beheersmaatregelen worden getroffen die de belangen van het Gebiedsakkoord en van de betrokken partijen optimaal borgen. Geef bij deze analyse ook aandacht aan de balans tussen de drie pijlers in het programma. Aanbeveling 5: Gebruik meer monitoring met dashboards. Het Gebiedsakkoord is omvangrijk. Met name bij de Regiegroep, maar ook bij Stuurgroep, projectleiders en externe partijen is behoefte aan een overzicht van de voortgang van projecten.

De jaarlijkse Voortgangsrapportages geven inzicht, maar er is daarnaast behoefte aan real-time en visueel inzicht gedurende het jaar. Dashboards kunnen hierin een oplossing vormen. Dergelijke digitale tools maken expliciet en visueel duidelijk wat de voortgang is op het gebied van planning, budgetten, productie et cetera. Daardoor is direct helder waar eventueel (bij)sturing nodig is. Aanbeveling 6: Zorg voor voldoende capaciteit en kwaliteiten in het programmabureau. Het Gebiedsakkoord kampt met een tekort aan capaciteit en middelen. Een methodiek om inzicht te krijgen in de benodigde capaciteit op verschillende kwaliteiten is de Capacity Building Method. Een eerste stap is inzicht te krijgen in de beschikbare capaciteit, hoe die strategisch verdeeld kan worden en waar de prioriteiten liggen: in het programmabureau en/of tussen de verschillende projecten. Houd daarbij in gedachten dat het niet noodzakelijk is dat voor ieder onderdeel een aparte persoon verantwoordelijk is en maak gebruik van de dwarsverbanden in het programma. Wij adviseren om een model te hanteren om te toetsen of de rollen en verantwoordelijkheden binnen het programma goed belegd zijn. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door een RA(S)CI-matrix op te stellen. Hierin wordt per deelproces aangegeven welke personen Responsible, Accountable, Supportive, Consulted dan wel Informed zijn.

Daarmee wordt bijvoorbeeld duidelijk of de programmamanager voldoende capaciteit heeft om alle taken uit te voeren, zoals secretaris van de Stuurgroep, voorzitter van de Regiegroep, uitvoering geven aan de besluiten van de stuurgroep en de regiegroep, en de benodigde programma-, project- en risicobeheersing.

28

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

7.3

Omgevingsmanagement en communicatie

Het doel van omgevingsmanagement en communicatie is om de omgeving te betrekken bij het programma en/of project zodat draagvlak en acceptatie kan worden gecreëerd. Daarnaast kan ook de inhoudelijke kwaliteit van het programma en/of de projecten worden verhoogd, doordat betrokkenen ideeën en oplossingen aandragen. Een bruikbare en geaccepteerde methodiek voor omgevingsmanagement is Strategisch Omgevingsmanagement (SOM). Deze methodiek bevat een aantal stappen, zoals het houden van een stakeholder- en krachtenveldanalyse, het opstellen van een participatie- en communicatieplan (inclusief de participatieladder van informeren tot (mee)beslissen), het ophalen van wensen en eisen vanuit de omgeving en de inzet van digitale middelen. Binnen het Gebiedsakkoord is invulling gegeven aan communicatie door het opstellen van een Centrale communicatiestrategie Gebiedsakkoord Oostelijke Vechtplassen 2018 – 2020 en het aanstellen van een communicatiemedewerker. Aan omgevingsmanager is nog geen invulling gegeven. Aanbeveling 7: Zet een Strategisch Omgevingsmanager in. Het aanstellen van een omgevingsmanager kan op korte termijn een aantal knelpunten oplossen. Aanbevolen wordt om: • • •

Een vernieuwde stakeholdersanalyse uit te voeren, waarbij een stapje terug wordt gegaan en de doelen, projecten en belangen van verschillende partijen in kaart wordt gebracht. Een participatie- en communicatieplan op te stellen dat handvatten biedt voor de projectleiders om eenduidige communicatie te voeren. De wensen en eisen van stakeholders te specificeren. Deze kunnen in de loop van de jaren zijn gewijzigd, of met de uitvoer van projecten een slag concreter worden uitgedrukt. Dit biedt aanleiding voor een open gesprek, meer transparantie en vertrouwen.

Aanbeveling 8: Gebruik meer instrumenten en tools voor Omgevingsmanagement. Om omgevingsmanagement vorm te geven kan gebruik worden gemaakt van verschillende instrumenten en tools: • • •

Opstellen van een Transparant Omgevingsparticipatie Platform (TOP): een digitaal platform om continu informatie op te halen en te delen met een grote groep stakeholders. Toepassen van een systematiek voor het inventariseren en monitoren van de wensen en eisen van stakeholders bij een project. Een voorbeeld hiervan is het werken met klant eis specificaties (KES). Gebruik maken van beelden en visualisaties om stakeholders een inzicht te geven in het proces en het eindresultaat. Dit kan onduidelijkheid, interpretaties en onzekerheid bij de omgeving wegnemen. Houd wel in gedachten dat beelden ook verwarring en negatieve reacties kunnen oproepen: heb daarom aandacht voor gevoeligheden en zet alleen beelden in als duidelijk is dat deze een bijdrage kunnen leveren aan het gesprek.

Aanbeveling 9: Werk aan een positief imago en presenteer het Gebiedsakkoord als voorbeeldproject. Het imago van het Gebiedsakkoord kan nog worden verbeterd. Met name lokale media pikken issues en negatieve punten makkelijk op. Besteed daarom aandacht aan het delen van successen en organiseer hiervoor media-aandacht. Benadruk hierbij hoe uniek deze samenwerking is en positioneer het Gebiedsakkoord in zijn geheel als voorbeeld voor brede samenwerking. Aanbeveling 10: Stel een of enkele ambassadeurs van het Gebiedsakkoord aan. Het Gebiedsakkoord is voor veel betrokkenen in de omgeving nog een abstract begrip. Met een of enkele ambassadeurs gaat het Gebiedsakkoord meer leven en krijgt het – letterlijk – een gezicht. In de Communicatiestrategie uitvoering Gebiedsakkoord Oostelijke Vechtplassen 2020 – 2022 is al opgenomen om projectleiders, gebiedsmanagers en enthousiastelingen in te zetten als ambassadeurs. Dit heeft nog niet geleid tot resultaat. Bewoners, ondernemers en gebruikers weten niet dat deze ambassadeurs er zijn. Aanbeveling is om hier gericht aandacht aan te geven en mensen expliciet de rol van ambassadeur te geven.

29

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

7.4

Governance en MGA

Bij de governance gaat het om de manier waarop het Gebiedsakkoord is ingericht en op welke wijze sturing wordt gegeven aan het programma. Bij de totstandkoming van het Gebiedsakkoord is gebruik gemaakt van de Mutual Gains Approach (MGA). Deze benadering heeft als doel om zoveel mogelijk belanghebbenden te betrekken bij onderhandelingen over bepaalde besluiten om te kijken of de partijen aan elkaars belangen tegemoet kunnen komen bij het vormgeven van oplossingen. Daarbij hoeven de partijen het niet volledig met elkaar eens te zijn, maar kunnen proberen om te kijken of een andere partij iets wordt gegund. In de MGA staat het begrip consensus centraal. Dit staat niet voor een compromis en is geen synoniem voor unanimiteit. Er wordt juist geprobeerd om het bestaan van een tegenpartij te voorkomen door betrokken partijen te respecteren en zoveel mogelijk ideeën van alle partijen samen te brengen in een gezamenlijk voorstel dat op een overweldigende steun kan rekenen.

Aanbeveling 11: Voer met elkaar het gesprek over unanimiteit in besluitvorming en de mogelijkheden van ‘besluiten met overweldigende steun’. Besluiten in het Gebiedsakkoord worden genomen op basis van unanimiteit. Dit is vastgelegd in de afspraken van het Gebiedsakkoord (zie artikelen 8.1.2 en 8.2.3). Alleen in speciale gevallen kan daarvan af worden geweken (zie artikel 13 van het Gebiedsakkoord). Er zijn echter onderwerpen waar met name de publieke partijen zijn gebonden aan wettelijke kaders en richtlijnen. Wanneer dit niet strookt met het belang van de andere partijen kan hieruit een patstelling ontstaan. Wij merken op dat de unanimiteitseis niet in overeenstemming is met de MGA-benadering. In MGA staat het begrip consensus centraal. Dit staat niet voor een compromis en al evenmin is het synoniem voor unanimiteit. (zie website MGA-netwerk) “Bij MGA wordt geprobeerd om het bestaan van een tegenpartij te voorkomen door zoveel mogelijk ideeën van alle partijen samen te brengen in een gezamenlijk voorstel dat op een overweldigende steun kan rekenen.” (Evers en Susskind, p.110) Om dit op te lossen is in de interviews de mogelijkheid genoemd om in bepaalde gevallen uitzonderingen te maken op de unanimiteitseis.

Daarbij is het denkbaar om een onderscheid te maken tussen zogenoemde A-besluiten – die betrekking hebben op wenselijke projecten en waarbij besluiten worden genomen op basis van unanimiteit – en Bbesluiten – die betrekking hebben op besluiten die voortkomen uit wettelijke verplichtingen en waarbij het besluit met overweldigende steun door de partners of door het bevoegd gezag zelf kan worden genomen. Uit de expertsessie met de Regiegroep werd duidelijk dat veel partijen het onderscheid herkennen, maar dat unanimiteit als belangrijke pijler in de samenwerking wordt gezien. Om een oplossing te vinden voor dergelijke situaties moet de komende periode hierover het gesprek worden gevoerd. Wij bevelen aan om hierbij de ervaringen te gebruiken die momenteel worden opgedaan met artikel 13. Een neutrale derde partij is gevraagd een niet-bindend advies uit te brengen over het wel of niet voortzetten van het onderzoek naar de haalbaarheid van de Vaarverbinding Loosdrechtse Plassen - Hilversums Kanaal. Deze derde neutrale partij kan op basis van zijn ervaringen een advies geven over de toepassing van de unanimiteitsregel in het Gebiedsakkoord. Hierbij moet de mogelijkheid worden verkend om meer invulling te geven aan het op minnelijke wijze trachten op te lossen (zie artikel 13 lid 1), inclusief de rol die de programmamanager hierbij kan spelen.

Aanbeveling 12: Creëer meer helderheid in de mandaten van de vertegenwoordigers in de Regie- en Stuurgroep. In de gesprekken is erop gewezen dat het Gebiedsakkoord en de uitvoering ervan onder druk kunnen komen te staan als niet duidelijk is of en in hoeverre er draagvlak is bij de achterban van andere partners. Als er onvoldoende draagvlak is bij een achterban, kan er onduidelijkheid ontstaan over het mandaat van de betreffende vertegenwoordiger. Het is belangrijk dat de verschillende achterbannen goed en tijdig worden meegenomen in de besluitvorming. Wij bevelen aan dat de partners naar elkaar toe transparant zijn over wat er speelt in de eigen achterban en tijdig aangeven als er gevoeligheden zijn. De programmamanager kan hier alert op zijn en eventuele signalen met betrekking tot achterban en mandaat meenemen bij het voorbereiden van de besluitvorming in de Regie- en Stuurgroep.

30

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Aanbeveling 13: Verlicht de druk voor Regiegroepleden en focus op het sturen op hoofdlijnen. Wees realistisch over de beschikbare tijd van de Regiegroepleden. Door eerdere aanbevelingen, zoals een professioneel programmabureau en het inzetten van dashboards, wordt deze druk al gedeeltelijk weggenomen. Zorg ervoor dat het aantal onderwerpen en de stukkenstrook voor vergaderingen van de Regiegroep beperkt blijven en maak ruimte om te sturen op doelen en ambities. Bespreek daarnaast in hoeverre het mogelijk en wenselijk is om de partners die draaien op vrijwilligers te ontzien en hen bijvoorbeeld alleen te betrekken bij besluiten over de projecten of het gebied waar zij direct betrokken bij zijn. Aanbeveling 14: Versterk de toepassing van de MGA-benadering. De MGA-benadering wordt door alle partijen gezien als een sterke basis voor de samenwerking. Bij de totstandkoming en start van het programma heeft deze methodiek goed gewerkt om de partijen bijeen te brengen. Nu is het zaak om de methodiek te vertalen naar een werkwijze die in de huidige uitvoeringsfase voldoende handvatten biedt. Stappen die hierin worden aanbevolen zijn: • • •

Organiseer een jaarlijkse bijeenkomst met alle betrokkenen, vormgegeven op basis van de MGA-benadering. Stel een verplichte cursus in voor projectleiders en nieuwe medewerkers. Maak een handreiking of spelregels als houvast voor de MGA-aanpak voor alle betrokkenen inclusief stakeholders.

7.5

Prioritering en financiën

In de interviewronde en tijdens de digitale inloopavond zijn meerdere verbeterpunten genoemd die te maken hebben met het prioriteren tussen de projecten. Ook zijn meerdere punten genoemd die betrekking hebben op de financiën van het programma. Zo wordt geconstateerd dat bij diverse projecten wel onderzoekskosten maar geen uitvoeringskosten zijn gereserveerd. Uitvoeringscapaciteit is hierbij ook een aandachtspunt. Aanbeveling 15: Werk aan het (her)waarderen van lopende initiatieven. Het is aannemelijk dat in de uitvoering knelpunten ontstaan, omdat capaciteit en budget tekortschieten. Aanbevolen wordt om een stapje terug te doen en voor ieder project te onderbouwen welke waarde wordt gecreëerd. Maak een realistische prognose van de kosten en – waar mogelijk – de baten. Op basis van een compleet financieel overzicht moeten de partijen het gesprek voeren over: • • •

•

Herprioriteren: Is de balans tussen kosten en de toegevoegde waarde van projecten in orde? Maar ook: kan de beperkte capaciteit beter worden benut door projecten te schuiven in de tijd? Keuzes maken: als een project niet (meer) de toegevoegde waarde opbrengt of synergie kent met andere projecten in het programma is de overweging om dit project te laten vallen. Bijplussen: in het geval dat een project een duidelijke meerwaarde heeft, maar niet voldoende budget beschikbaar is, moet het gesprek worden gevoerd over mogelijk bijplussen van het budget. Het kan daarbij helpen om de waarde te bepalen. Niet alleen de directe waarde, maar bijvoorbeeld ook de waarde voor de gezondheid van mensen. Aan de hand daarvan kunnen partijen mogelijk gemotiveerd raken om bij te plussen (zie ook aanbeveling 16). Brede meerwaarde en samenwerking: mogelijk zijn er organisaties of stakeholders die direct belang hebben bij de realisatie van een project. Kijk met die blik naar projecten en belanghebbenden. Betrek hen en voer een open gesprek over de mogelijkheden waarin zij bij kunnen dragen. Dit kan zowel financieel als procesmatig helpen en de haalbaarheid vergroten.

Aanbeveling 16: Integreer nieuwe, veelbelovende initiatieven in het Gebiedsakkoord. Stuur strak op de doelen van het Gebiedsakkoord en wees flexibel in de projecten. Door trends en ontwikkelingen zullen projecten de komende jaren wijzigen en zullen nieuwe vragen binnenkomen. Aanbevolen wordt om tijdig het gesprek te voeren in de Regie- en Stuurgroep over hoe hier mee om te gaan. Bespreek, met name met de financierende partijen, de visie op capaciteit en geld voor de lange termijn: wat zijn harde kaders en waar zit flexibiliteit? Door inzicht te krijgen in het budget en de rek die hier al dan niet in zit, wordt duidelijk waar de mogelijkheden van het programma liggen. Tegelijkertijd zorgt dit voor gelijkheid, duidelijkheid en een eenduidige boodschap voor nieuwe initiatieven van externe partijen en partners. Denk hierbij niet alleen risicogestuurd, maar ook batengericht. Als het mogelijk is om aan aanvullende eisen of wensen mee te laten wegen, dan kunnen deze worden bekostigd door de partij die de baten ontvangt. 31

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Aanbeveling 17: Pak financiële problemen aan en maak financiële relaties inzichtelijk. Er worden verschillende financiële knelpunten erkent die ook zijn geagendeerd. Het gaat dan met name om tekorten in het vastgestelde budget met betrekking tot btw-afdracht en procesgelden. Aanbeveling is om op korte termijn het gesprek te voeren in de Regie- en Stuurgroep (op basis van voorbereidingen van het programmabureau) over deze onderwerpen en afspraken te maken over de aanpak hiervan. Een financieel overzicht waarbij de relaties met andere geldstromen helder zijn, kan helpen om inzicht te bieden in knelpunten en kansen voor besparing.

32

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Literatuurlijst Broekhoven, D. (22 februari 2018). Centrale communicatiestrategie Gebiedsakkoord Oostelijke Vechtplassen 20182020. Provincie Noord-Holland. Evers, F. en L. Susskind, Het kan wel! Bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat, 2009. Ministerie van Economische Zaken (april 2014). Schetsschuit Oostelijke Vechtplassen 11 & 12 maart 2014. Dienst Landelijk Gebied. Programma Oostelijke Vechtplassen (14 februari 2019). Voortgangsrapportage Gebiedsakkoord Oostelijke Vechtplassen 2018. Provincie Noord-Holland. Programma Oostelijke Vechtplassen (26 februari 2020). Voortgangsrapportage Gebiedsakkoord Oostelijke Vechtplassen 2019. Provincie Noord-Holland. Programma Oostelijke Vechtplassen. Voortgangsrapportage Gebiedsakkoord Oostelijke Vechtplassen 2020. Provincie Noord-Holland. Programma Oostelijke Vechtplassen (22 februari 2018). Notitie bij agendapunt 4: Governance Oostelijke Vechtplassen. Programma Oostelijke Vechtplassen, Draagvlak (2): Evaluatie door bredere groep betrokkenen, 2019. Programma Oostelijke Vechtplassen, Notulen Regiegroep evaluatie 2019. Programma Oostelijke Vechtplassen (2 september 2020). Agendapunt 7. Communicatiestrategie uitvoering gebiedsakkoord OVP 2020-2022. Provincie Noord-Holland (december 2017). Gebiedsakkoord Oostelijke Vechtplassen. Samenwerken aan duurzame gebiedsontwikkeling in het Oostelijke Vechtplassengebied. (1e ed.).

Provincie Noord-Holland. Provincie Noord-Holland (december 2017). Uitvoeringsprogramma Oostelijke Vechtplassen. Behorende bij Gebiedsakkoord Oostelijke Vechtplassen. (1e ed.). Provincie Noord-Holland. Provincie Noord-Holland, Effectmonitor Oostelijke Vechtplassen, 3 december 2018. Steen, M. van der, M., Scherpenisse en M. van Twist, M. (2015). Sedimentatie in sturing. Systeem brengen in netwerkend werken door meervoudig organiseren. NSOB.

33

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Bijlage A Uitwerking evaluatiekader In onderstaande tabel is het evaluatiekader nader uitgewerkt. Onderdeel Governance

Proces

34

Uitwerking Inrichting van de samenwerking: In hoeverre is de inrichting van de samenwerking duidelijk? Inrichting van de samenwerking: In hoeverre zijn de betrokken partijen tevreden over de inrichting van de samenwerking?

Duiding voor waardering  Duidelijk: is het voor alle partijen helder te volgen, is het voor één uitleg vatbaar en is het ergens beschreven?  Tevredenheid (inrichting): Is de inrichting zodanig dat iedere partij zijn belang(en) in voldoende mate kan inbrengen?  Inrichting van de samenwerking: denk aan inrichting met o.a. Stuur- en Regiegroep, verdeling van verantwoordelijkheden en taken, afspraken over besluitvorming, financiële organisatie etc.

Sturing: In hoeverre is de sturing binnen het Gebiedsakkoord en het Uitvoeringsprogramma duidelijk?



Sturing: In hoeverre zijn de betrokken partijen tevreden over de sturing binnen het Gebiedsakkoord en het UP? Draagvlak: In hoeverre is er draagvlak voor het Gebiedsakkoord en het Uitvoeringsprogramma?



Tevredenheid (sturing): Kan iedere partij voldoende zijn belang(en) inbrengen en tot zijn recht laten komen?



Draagvlak: akkoord en commitment voor het Gebiedsakkoord en Uitvoeringsprogramma, zowel bestuurlijk en ambtelijk als bij de betrokken partijen in de omgeving.

Samenwerking: In hoeverre zijn de betrokken partijen tevreden over de samenwerking binnen het Gebiedsakkoord en het Uitvoeringsprogramma?



Tevredenheid (samenwerking): Kan iedere partij zijn belang(en) voldoende tot zijn recht laten komen in de samenwerking?

Uitvoeringskracht: Worden de algemene doelen van het programma naar verwachting gehaald als de geboekte voortgang wordt doorgetrokken naar de toekomst?



Doelen van het programma: Ontwikkelen en versterken van de Oostelijke Vechtplassen als vrijetijdslandschap, versterken van de ecologische waarden van het gebied en het in gang zetten van de transformatie van de recreatiesector

Communicatie: Is iedereen tevreden over de communicatie van het programma in de omgeving?



Tevredenheid (communicatie): Kan iedere partij zijn belang(en) voldoende tot zijn recht laten komen in de communicatie met de omgeving?



Duidelijk: Is het voor alle partijen helder te volgen en is het voor één uitleg vatbaar? Sturing: sturing van het Gebiedsakkoord / programma en van de projecten.

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Inhoud en resultaat

Effectiviteit: In hoeverre is het resultaat effectief?



Effectief: Heeft het resultaat geleid tot het beoogde effect en realisatie van de doelen?

Tevredenheid: In welke mate zijn de betrokken partijen tevreden met de inhoudelijke resultaten?



Tevredenheid (resultaat): Worden de belangen van de betrokken partijen voldoende gediend met de resultaten?

. Actualisatie: In hoeverre zijn de doelen nog steeds de juiste?



Juistheid doelen: De mate waarin de doelen voldoen aan de ambities van de betrokken partijen?

Tabel 2 Uitwerking evaluatiekader

35

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Bijlage B Resultaten root cause analyse In onderstaande tabel zijn de uitkomsten van de root cause analyse weergegeven. Per verbeterrichting is aangegeven welke problemen hiermee worden opgelost. De conclusies 1 en 2 bevatten geen problemen en zijn niet de tabel opgenomen. Programmamanagement 1. Governance 1a. Inrichting en samenwerking Conclusie 3. Meerdere projectleiders geven aan de inrichting ingewikkeld te vinden. Er wordt gesproken van een pettenprobleem en de wisselende inrichting van projecten zorgt voor onduidelijkheid. 1b. Sturing Conclusie 4. Tussen de projecten is een beperkte mate van inhoudelijke samenwerking en synergie. Conclusie 5. Behandelde onderwerpen en discussies in de Stuur- en Regiegroep zijn soms erg detaillistisch en specialistisch, waardoor men niet toekomt aan de eigen taak. Niet voor iedereen is duidelijk wat op welk niveau binnen het programma moet worden besproken en besloten. Conclusie 6. De stukkenstroom bij de vergaderingen van de Stuurgroep en Regiegroep is erg omvangrijk. 1c. Draagvlak Conclusie 7. Er is veel bestuurlijk en ambtelijk draagvlak voor het Gebiedsakkoord op generiek niveau. Er is verschil tussen het draagvlak voor het Gebiedsakkoord als geheel en het draagvlak bij de individuele projecten. Conclusie 8.

Het Gebiedsakkoord en de uitvoering ervan kunnen onder druk komen te staan als bij sommige partners niet duidelijk is of en in hoeverre er draagvlak is bij de achterban van andere partners. Conclusie 9. Er is discussie of de afspraak om besluiten te nemen op basis van unanimiteit bij alle onderwerpen moet gelden, met name bij gevoelige projecten. 2. Proces 2a. Uitvoeringskracht Conclusie 10. Er is voortgang binnen de projecten, maar sommige projecten lopen vertraging op, zoals enkele gevoelige projecten. Conclusie 11. Er zijn veel zorgen of het budget toereikend is voor de uitvoer van alle projecten 36

Omgevingsmanagement en communicatie

Governance en MGA

Prioritering en financiën

X

X X

X

X

X

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

X

X

X

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Conclusie 12. Voor veel partners is de beschikbare capaciteit een knelpunt. 2b. Samenwerking Conclusie 13. Bij de totstandkoming van het Gebiedsakkoord is flink geïnvesteerd in de samenwerking en daar plukt men nu de vruchten van. Bij de partijen in het Gebiedsakkoord is veel tevredenheid over de wijze van samenwerking. Conclusie 14. Personele wisselingen vormen een uitdaging voor de samenwerking. Bijvoorbeeld de wisselingen in de Regiegroep en bij de projectleiders. 2c. Communicatie Conclusie 15. Alhoewel er enige tevredenheid is over de communicatie, worden vooral tekortkomingen gesignaleerd. 3. Inhoud en resultaat 3a. Effectiviteit Conclusie 16. De resultaten van het Gebiedsakkoord worden als onvoldoende gezien. Conclusie 17. Het Gebiedsakkoord is goed uit de startblokken gekomen, maar stevent af op enkele grote uitdagingen. Conclusie 18. De pijlers in het programma zijn onevenwichtig verdeeld en de realisatie van de doelstelling voor de transformatie van recreatiesector loopt achterop. 3b. Tevredenheid Conclusie 19. Vrijwel alle partijen zijn ontevreden over de voortgang in het Gebiedsakkoord als geheel. Conclusie 20. Bij sommige projecten vinden partijen dat hun belangen onvoldoende worden meegenomen. Dat geldt met name voor een deel van de bewoners en grondeigenaren en voor de watersportorganisaties. 3c. Actualisatie Conclusie 21.

De doelen van het Gebiedsakkoord staan nog steeds stevig overeind, maar het programma zal komende jaren moeten inspelen op actuele ontwikkelingen en nieuwe initiatieven. Tabel 3 Resultaten root cause analyse

37

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

X X

X

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Colofon TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN LEREND EVALUEREN KLANT Provincie Noord-Holland AUTEUR Patrick Kalders Eva Gaaff Liza van Erk PROJECTNUMMER 30068906 ONZE REFERENTIE D10035762:19 DATUM 9 juli 2021 STATUS Definitief

38

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

TUSSENTIJDSE EVALUATIE GEBIEDSAKKOORD OOSTELIJKE VECHTPLASSEN

Over Arcadis Arcadis is een toonaangevend wereldwijd ontwerp- en consultancybureau voor de natuurlijke en gebouwde omgeving. Wij maken het verschil voor onze klanten en de maatschappij met doeltreffende, duurzame en digitale oplossingen. Met 27.000 mensen in meer dan 70 landen genereerden we in 2020 een omzet van €3,3 miljard. Wij ondersteunen UN-Habitat met kennis en expertise om leefomstandigheden te verbeteren in gebieden getroffen door de gevolgen van de klimaatverandering. www.arcadis.com

Arcadis Nederland B.V. Postbus 220 3800 AE Amersfoort Nederland T +31 (0)88 4261261

Arcadis. Improving quality of life

Volg ons op

39

arcadis-nederland

Onze referentie: D10035762:19 - Datum: 9 juli 2021 - AS2-Internal

arcadis_nl

ArcadisNetherlands