Agendabundel

Foto 35: Dienstverlening aan huis

het algemeen belang) en wat we over laten aan de gemeenschap.

De gemeente fysiek en digitaal dichtbij We blijven de komende jaren voortdurend werken aan onze dienstverlening. Vanuit het actieplan Doorontwikkeling WDW en 41

de agenda Dienstverlening Dichtbij zetten we hierin de benodigde

duidelijke keuzes. Hoe dit precies eruit komt te zien, werken we

stappen. We streven ernaar dat de gemeente zowel fysiek als

verder uit als vervolg op de Agenda ‘Dienstverlening dichtbij’.

digitaal dichtbij en goed bereikbaar is én dat er volop keuzevrijheid is in de vorm van dienstverlening. Mensen kiezen zelf het kanaal dat het beste bij hen past. Voor de één is dat een bezoek aan het gemeentehuis en voor de ander is dat de website raadplegen. De wereld om ons heen verandert snel. We vinden het belangrijk om in onze dienstverlening mee te gaan met de ontwikkelingen en de veranderende behoeften, zodat onze dienstverlening goed blijft aansluiten. Denk bijvoorbeeld, naast de mogelijkheden in digitale dienstverlening, aan dienstverlening aan huis of openingstijden op maat. Hoe mooi zou het zijn als gemeente Wijchen in 2035 tot de beste gemeentelijke dienstverleners van het land hoort. Onder andere door 24/7 plaats- en

Foto 36: Informatiezuil gemeentehuis

tijdsonafhankelijk bereikbaar te zijn, door voor iedereen

Volgende stap in participatie en co-creatie

begrijpelijk te communiceren en door situaties met een

Participatie en co-creatie staan hoog in ons vaandel. We zetten

menselijke maat op te lossen. Deze ambitie betekent een stapje

hierin graag een volgende stap. We streven ernaar om de kennis

erbij, ook als het gaat om investeringen. Daarnaast gaan we

van onze inwoners, ondernemers en partners zo goed mogelijk te

kritisch kijken wie het beste de dienstverlening kan bieden. Dit

benutten, de krachten waar nodig te versterken en de

betekent dat er soms ook gekozen kan worden voor het

maatschappelijke opgaven samen te vervullen. Daarbij willen we

uitbesteden van taken. Bijvoorbeeld aan partners of een

zoveel mogelijk ruimte geven aan het maatschappelijk initiatief.

samenwerkingsverband. Zij voeren dan onder onze

Co-creatie is de overtreffende trap van participatie en daarmee

verantwoordelijkheid de dienstverlening uit. Dit vraagt om lef en

bedoelen we echt samen, vanuit gezamenlijk eigenaarschap, iets 42

creëren. De kunst is om (digitale) participatie en co-creatie zo te ontwikkelen dat het aansluit bij de toekomstige generaties. Diverse participatie-instrumenten We vinden het belangrijk om diverse participatie-instrumenten in te kunnen zetten. Een mix van digitaal en fysiek, passend bij de situatie. Om zoveel mogelijk mensen te stimuleren een actieve bijdrage te leveren en om het zo makkelijk mogelijk te maken. Hiervoor gaan we aan de slag met een online participatieplatform waar inwoners in één oogopslag verschillende participatietrajecten zien en het instrument of moment kunnen kiezen wat het beste bij hen past (digitaal of fysiek). Met onder andere interne trainingen in de WDW Academie en een format voor een goed participatieplan willen we medewerkers leren dit proces beter vorm te geven. Nieuw participatiekader Daarnaast zetten we in op nieuwe, toekomstbestendige manieren van participatie. Hiervoor werken we samen met onze inwoners, ondernemers en partners een nieuw kader uit. Samen met hen bepalen we aan welke instrumenten nog meer behoefte is en hoe we dit het beste in kunnen vullen. Daarbij staan we ook stil bij de mensen die wat lastiger te bereiken zijn. Zoals jongeren en

Foto 37: Dorpentoer en swipocratie als nieuwe vormen van participatie

We denken hierbij bijvoorbeeld aan een flexibel jongerennetwerk, een inwonerspanel en het buurt- en uitdaagrecht waarin een buurt een taak overneemt zoals het groenonderhoud. Ook de Wijchense gemeenteraad kijkt naar haar rol hierin en hoe zij nog laagdrempeliger kan zijn voor de gemeenschap. Een vitale democratie betekent immers dat zowel de formele democratie (de raad) en de informele democratie (de samenleving) in balans zijn, goed op elkaar aansluiten en samenwerken.

mensen die moeilijker mee kunnen doen in de samenleving. We

Wijk- en kerngericht werken

willen namelijk iedereen goed bereiken en de kans geven om te

Het wijk- en kerngericht werken nemen we ook mee in de

participeren op een manier die bij hen past.

uitwerking van bovenstaand participatiekader. Tijdens het 43

interactief proces is veelvuldig door de deelnemers naar voren

vragen en signalen uit de wijk of kern niet altijd goed oppakt of

gebracht dat zij graag zien dat de samenwerking op wijk- en

kan de samenwerking moeizaam verlopen. In de uitwerking van

kernniveau verbetert en dat professionals beter samenwerken.

het nieuwe kader kijken we daarom naar de mogelijkheden van integrale wijkplannen, daaraan gekoppelde wijkbudgetten en wijkregisseurs als manieren om een impuls hieraan te geven. Herstel van vertrouwen Het vertrouwen in de overheid en politiek staat overal onder druk. Ook in Wijchen. Hier willen we aan werken door bovenstaande punten, maar ook door nog meer aandacht te geven aan de uitvoering. Door te doen wat we zeggen en hierover begrijpelijk en tijdig te communiceren. Want juist de manier van uitvoering heeft grote invloed op het dagelijks leven van onze inwoners, ondernemers en partners. Denk bijvoorbeeld aan beheer en onderhoud of de uitvoering van ons sociaal- en

Foto 38: Buurtmoestuin

Sommige wijken of kernen voelen zich wat achtergesteld ten opzichte van andere wijken of kernen. Hier moeten we iets mee doen omdat er grote opgaven op wijk- en kernniveau liggen. Wijchen kent elf leefbaarheidsgroepen en één wijkcontactfunctionaris. Hoewel onze medewerkers in de wijken en kernen werken, zijn wij niet wijk- of kerngericht georganiseerd. Een aanspreekpunt, sleutelfiguur die dichtbij de wijk functioneert, veel weet en zaken binnen de organisatie verder brengt en regelt, wordt vaak gemist. Hierdoor worden

veiligheidsbeleid. Ervaringen en signalen van anderen zijn cruciaal bij het verbeteren van de uitvoering. Daar gaan we beter naar luisteren. Onder andere door medewerkers hiervan meer bewust te maken met de vijf WDW Dienstverleningsprincipes. Onnodige bureaucratie en regels pakken we aan door bijvoorbeeld een ‘groene golf brigade’ als meldpunt in te stellen. En klantsignalen gaan we beter monitoren en regelmatig via verschillende kanalen bij onze inwoners, ondernemers, partners uitvragen. Daarbij kiezen we voor korte- en simpele feedbackoplossingen, naast het monitorinstrument ‘Waar staat je gemeente’ dat elke twee jaar wordt uitgezet. 44

1. 2. 3. 4. 5.

Uw vraag staat centraal; Wij helpen u graag; Wij zoeken actief en creatief naar oplossingen; U krijgt binnen 2 werkdagen een reactie; Niet tevreden? Laat het ons weten Figuur 7 WDW Dienstverleningsprincipes

Digitale innovatie Naast persoonlijk, fysiek en digitaal contact investeren we ook in nieuwe digitale ontwikkelingen. Zo gaan we met een virtuele assistent, chatbot en live chat aan de slag en kijken we wat de mogelijkheden zijn van een digitale balie met beeldbellen. Het tempo waarin deze ontwikkelingen gaan, is hoog. Dit betekent dat we zoveel mogelijk gebruik maken van bestaande producten en dat we hierin samenwerken met andere gemeenten of partners, zoals de VNG. We hoeven hierin niet voorop te

Foto 39: Digitale hulp

lopen. Wel is het belangrijk dat we blijven voldoen aan de

Digitale samenleving

verwachtingen en behoefte vanuit de maatschappij. Dit zal naar

We leven meer en meer in een digitale samenleving en we

2035 toe alleen maar toenemen. Daarbij houden we ook oog

vinden het belangrijk dat iedereen hierin meedoet. Daarom

voor de risico’s zoals bij kunstmatige intelligentie.

investeren we in voldoende ondersteuning voor mensen die het nodig hebben. Hiervoor organiseren we fysieke ‘hubpunten/

Keuzevrijheid in dienstverlening is belangrijk. Er moet altijd de

ondersteuningspunten’ voor praktische hulp in de wijk. Zoals bij

mogelijkheid zijn tot een gesprek van ‘mens tot mens’. Met ICT

scholen, de bibliotheek, dorps- of wijkcentra en

kan de gemeente de (digitale) dienstverlening laagdrempeliger

sportverenigingen. Daarnaast blijven de bibliotheek en de

en dichterbij inwoners brengen. ICT is hierbij het middel en niet

scholen een waardevolle rol hierin vervullen door ook scholing en

het doel op zich.

training hierop aan te bieden. Rode draden notitie, januari 2022

45

samenwerking het beste past en wat onze rol hierin kan zijn. Soms weegt het regionaal belang zwaarder dan het lokaal belang. Ook deze keuzes durven we te maken. We bouwen verder aan onze samenwerking zoals we dat nu ook doen. Proactief, constructief en innovatief. Concreet betekent dit in de Groene Metropoolregio Arnhem Nijmegen samenwerken op de thema’s Groene Groeiregio, Verbonden Regio, Productieve Regio, Ontspannen Regio en Circulaire Regio. Het uitwerken van de verstedelijkingsstrategie is de komende periode een belangrijke opgave hierin. In het Rijk van Nijmegen en het Land van Maas en Waal werken we, zowel ambtelijk als bestuurlijk, Foto 40: Krachtige teamspeler

Krachtige partner in de regio In de regio is de gemeente Wijchen een sterke gemeente, een teamspeler en een goede buur. We horen graag als we iets kunnen betekenen en we bieden actief onze hulp aan als andere gemeenten in de regio een beroep op ons doen. Ook als het gaat om specifieke taken.

intensief samen op de bekende inhoudelijke thema’s zoals wonen, zorg, verkeer en vervoer, duurzaamheid en veiligheid. In deze samenwerking hebben we extra aandacht voor de benoemde verbeterpunten zoals meer sturing op maatschappelijk resultaat, het goede gesprek over de bedoeling van de opgaven, de richting, de strategie en wat we hierin kunnen leren met en van elkaar. Zoals benoemd kunnen de gemeenten rondom de stad Nijmegen op bepaalde thema’s of vraagstukken nauwer met

Dit Strategisch kompas geeft in hoofdlijnen aan hoe we in de

elkaar samenwerken. Niet als tegenhanger van de stad maar als

regio samen gaan werken. We nemen onze verantwoordelijkheid

gelijkwaardige partner. Hierdoor is een nog efficiënter en

ten aanzien van de complexe opgaven waarvoor we staan.

effectiever samenspel mogelijk. Hoe we dit het beste kunnen

Opgaven die vaak op regionale schaal opgepakt moeten worden.

doen, onderzoeken we samen met onze buurgemeenten.

Als stad en ommeland (omliggende gemeenten) samen. Per thema of opgave bekijken we of lokale óf regionale 46

Werkorganisatie Druten Wijchen

mogelijkheden in bestuurlijke samenwerking zijn. Bijvoorbeeld in

Samen met de gemeente Druten hebben we een krachtige en

de volgende coalitieperiode. We verkennen dan eerst of er bij de

deskundige ambtelijke werkorganisatie. We zijn financieel gezond

buurgemeenten belangstelling is om hierover in gesprek te gaan.

en stabiel. Met het actieplan Doorontwikkeling WDW blijven we

Bijvoorbeeld op basis van dienstverlening. Het blijft hoe dan ook

werken aan de ontwikkeling van deze organisatie en aan een

voor gemeenten een uitdaging om goed te functioneren in een

effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. Daar investeren we in.

tijd waar de opgaven steeds complexer worden. Waar opgaven

Eind 2023 evalueren we het actieplan en bepalen we het vervolg.

gemeentegrenzen overschrijden en de financiële middelen onder druk blijven staan. Wij hopen dat onze buurgemeenten, ter zijner

Onze doelen, visie en missie kunnen we alleen bereiken met

tijd, dit perspectief samen met ons willen onderzoeken.

vakbekwame en bevlogen medewerkers. Medewerkers die telkens kijken wat er wel kan en die durven te ondernemen en te experimenteren. Daar zetten we ook op in met dit Strategisch

Samenhang met andere thema's 

kompas als kader. Door te investeren in onze medewerkers en door een aantrekkelijk werkgever te zijn. Met volop ruimte voor ieders eigen bijdrage en ontwikkeling. Zo zorgen we ervoor dat we als organisatie veerkrachtig en toekomstbestendig zijn en ook in de toekomst voldoende en bekwame medewerkers hebben en behouden. Bestuurlijke samenwerking In het coalitieprogramma ‘Samen verschil maken’ 2022-2026 is bepaald dat er in deze bestuursperiode geen initiatief voor een bestuurlijke fusie wordt genomen. Daar houden we aan vast. Kijkend naar onze toekomst op de lange termijn, naar 2035 toe, willen we te zijner tijd opnieuw onderzoeken wat de

Bij speerpunt 2 staan we stil bij onze wijkgerichte inzet op fysiek vlak;



Bij speerpunt 3 staan we stil bij onze samenwerking met ondernemers.

Mogelijke scenario's A. We kiezen ervoor om voorop te lopen in de dienstverlening. Dit betekent dat we nog meer inzetten op onze dienstverlening dan we tot nu toe deden. En dat we bereid zijn om hierin extra te investeren, bovenop de ‘basis op orde’. B. We kiezen ervoor om te doen wat nodig is. Dit betekent dat we voor wat betreft dienstverlening de basis op orde hebben, maar niet voorop lopen in de dienstverlening. 47

Wij stellen scenario A voor, waarbij we de verschillende stappen



We realiseren fysieke ‘hubpunten’ voor digitale

in het vervolg, zoals onze inzet op participatie en

ondersteuning in de wijk (planning: met ingang van

doorontwikkeling en uitbesteding van onze dienstverlening, in

januari 2025);

een aparte kadernotitie en het vervolg op de Agenda



We bepalen onze inzet en strategie op verdere doorontwikkeling en uitbesteding van onze dienstverlening

Dienstverlening uitwerken.

(planning: met ingang van januari 2025); Belangrijkste acties: 



We onderzoeken, bijvoorbeeld in de volgende

We bouwen verder aan onze samenwerking in de Groene

coalitieperiode, samen met onze buurgemeenten, de

Metropoolregio Arnhem-Nijmegen, het Rijk van Nijmegen

mogelijkheden in bestuurlijke samenwerking (planning

en Land van Maas en Waal en bepalen per thema het

start: met ingang van 2026).

samenwerkingsverband (planning start: loopt); 

We zetten met een nieuw participatiekader in op nieuwe manieren van participatie en wijk- en kerngericht werken. (planning: met ingang van januari 2023);



We realiseren nieuwe digitale ontwikkelingen als virtuele assistent, chatbot en live chat en kijken wat de mogelijkheden zijn van digitaal balie-beeldbellen. (planning: met ingang van januari 2023);



We evalueren het actieplan Doorontwikkeling WDW en bepalen het vervolg (planning: met ingang van september 2023);



We stellen een ‘groene golf brigade’ in die procedures makkelijker maakt (planning: met ingang van januari

Foto 41: Overzichtsfoto Wijchen

2024);

48

BIJLAGENBRON >>> STRATEGISCH KOMPAS > BASISNOTITIE > SCHOLIERENDEBAT > BEELDENBANK > TOEKOMSTTAFELS > RODE DRADEN NOTITIE > JONGERENCAFÉ > KINDERBURGEMEESTERS > DORPENTOER > ONDERNEMERSTAFEL > RAADSBIJEENKOMST

BASISNOTITIE In september heeft de gemeenteraad een basisnotitie ontvangen. Hierin staan de maatschappelijke ontwikkelingen die op Wijchen afkomen. De basisnotitie vormde de ‘basis’ voor het verdere traject van Wijchen2035.

2

SCHOLIERENDEBAT Twee VWO-4 klassen bespraken in groepjes de toekomst van Wijchen. Zie pagina 4 voor de thema’s en pagina 5 voor de uitkomsten.

BEELDENBANK Wijchenaren deelden ideeën en dromen in woord en beeld via een openbare website. In totaal kregen we 70 bijdragen. Zie ook pagina 4 en 5.

3

TOEKOMSTTAFELS We organiseerden zes openbare toekomsttafels waar inwoners meedachten over de onderstaande thema’s. Klik op een thema om een verslag te downloaden.

WONEN

WERKEN

LEEFOMGEVING

ZORG & WELZIJN

DUURZAAMHEID

SAMENWERKING & SERVICE

4

RODE DRADEN NOTITIE Hierin vind je de belangrijkste uitkomsten van de zes toekomsttafels, het scholierendebat (Maaswaal College) en de bijdragen aan de beeldenbank.

1. Voldoende woningen voor inwoners. 2. Wijken en kernen zijn leefbaar en aantrekkelijk. 3. Sterke en sociale samenleving met goed zorgaanbod. 4. Werken aan een duurzame samenleving. 5. Bereikbare wijken en kernen met aantrekkelijke voorzieningen en werk. 6. Nog krachtigere samenwerking van gemeente(n), inwoners, ondernemers en organisaties.

5

JONGERENCAFÉ We organiseerden een avond voor en door Wijchense jongeren. Samen gingen we in gesprek over de toekomst van Wijchen. Over waar ze trots op zijn, wat ze willen en wat beter kan.

TROTS OP WIJCHEN: - Alles wat je nodig hebt - Hechte gemeenschap - Goede sportverenigingen

WAT KAN BETER? - Uitgaansleven - Kloof tussen oud en jong

- Woningbouw (mits duurzaam)

6

KINDERBURGEMEESTERS Burgemeester Marijke van Beek verwelkomde 45 leerlingen in Kasteel Wijchen. Voor één ochtend waren ze échte burgemeesters. Ze stelden vragen en gingen aan de slag met het tekenen van hun ideale wijk.

- Fijn wonen in een mooie wijk. - Meer parken en groen. - Speeltuinen en activiteiten, ook voor oudere kinderen. - Volop oog voor duurzaamheid.

7

DORPENTOER MET DE WIJCHEN2035-TUKTUK

NIFTRIK

BALGOIJ

WIJCHEN-ZUID

WOEZIK

WIJCHEN

LEUR

8

BATENBURG

BERGHAREN

WIJCHEN-NOORD

ALVERNA

HERNEN

TOTAALVERSLAG

In totaal gingen we met zo’n 200 inwoners in gesprek. Ook zijn er online ruim 450 vragenlijsten ingevuld.

9

ONDERNEMERSTAFEL Dertien Wijchense ondernemers dachten mee over de toekomst van Wijchen en verrijkten de eerder opgehaalde informatie. Ook deelden ze een mooie ambitie voor 2035.

• Werk: samen zorgen voor voldoende en goed opgeleid personeel. Door samenwerking met onderwijs en doorstroom lokale bedrijven. • Wonen: voldoende aanbod en goed beleid voor arbeidsmigranten. • Duurzaamheid: doorgaan met het zetten van grote stappen naar CO2 neutraal en blijven leren. Balans tussen groei en welzijn. • Verkeer: de bereikbaarheid naar en op terreinen duurzaam verbeteren, voor het klimaat en medewerkers. • Verbinding: meer lokale samenwerking tussen partijen als bedrijven, overheid en onderwijs.

Ambitie: in 2035 in de top 10 van MKB-vriendelijkste gemeenten (nu 59)

• Gemeente: kies voor kwaliteit en stel beleid hierop in.

10

DAG VAN DE RAAD Futuroloog Peter van der Wel gaf een inspirerende presentatie over de toekomst. Hierna volgde een brainstorm sessie voor raadsleden met de zes toekomsttafels als thema’s.

11

DE TOEKOMST BEGINT HIER Met al deze opbrengsten schreven wij het strategisch kompas Wijchen2035. Daarbij is alle inhoud gewogen en vertaald naar het kompas voor Wijchen. Als de raad instemt met dit concept, dan wordt er een publieksversie van het strategisch kompas gemaakt. Hierna kunnen we samen met de inwoners, ondernemers

en partners aan de slag met de uitvoering.

MEER INFO? Kijk op onze website via wijchen.nl/2035

12

9.a 89861 Beslisnota zienswijze integraal WDW-plan en begrotingswijziging WDW 2023 1 Dossier 4014 voorblad.pdf

Commissievergadering Wijchen Dossiernummer

4014

Extern Zaak ID

Z/22/089861

Vertrouwelijk

Nee

Vergaderdatum

6 oktober 2022

Agendapunt

9.a

Titel

89861 Beslisnota zienswijze integraal WDW-plan en begrotingswijziging WDW 2023

Organisatieonderdeel

domein Bestuur, Strategie en Projecten - team Secretariaat

Eigenaar

Kampen, van, Carianne

Soort nota

Beslisnota

Programma/Paragraaf

§6 Financiering

Portefeuillehouder(s) Wijchen

Gerrits, G.W.R. (Geert)

Bijlagen 89861 Beslisnota zienswijze integraal WDW-plan en begrotingswijziging WDW 2023 Bijlage 1 Zienswijze integraal WDW-plan en begrotingswijziging 2023.pdf Bijlage 2 WDW Integraal plan concept 1.6.pdf Bijlage 3 Informatiebeleidsplan WDW 2022-2025.pdf Geagendeerd

Vergaderdatum

College BenW openbaar Wijchen

20 september 2022

Stukken gemeenteraad Wijchen

23 september 2022

Commissievergadering Wijchen

6 oktober 2022

Raad openbaar Wijchen

20 oktober 2022

Voorgesteld besluit Gemeenteraad besluit: De bijgevoegde zienswijze op het integrale WDW-plan en op de begrotingswijziging van de WDW vast te stellen, waarmee de gemeenteraad:

1. Instemt met de financiële uitzetting van de WDW-begroting, zoals opgenomen in het integrale WDW-plan en de WDW-begroting 2023 dienovereenkomstig te wijzigen.

2. Het WDW-bestuur verzoekt de informatieavonden interactiever en meer informerend vorm te geven, door: 1. Meer ruimte te bieden voor vragen vanuit de gemeenteraad en meer discussie gedurende de informatieavonden mogelijk te maken. 2. De informatieavonden uit te breiden met meer informatie over belangrijke thema’s die binnen de WDW spelen.

1 89861 Beslisnota zienswijze integraal WDW-plan en begrotingswijziging WDW 2023

Openbaar

Zaaknummer: Z/22/089861

Beslisnota voor de Gemeenteraad Onderwerp: zienswijze integraal WDW-plan en begrotingswijziging WDW 2023 Voorgesteld besluit Gemeenteraad besluit: De bijgevoegde zienswijze op het integrale WDW-plan en op de begrotingswijziging van de WDW vast te stellen, waarmee de gemeenteraad: 1. Instemt met de financiële uitzetting van de WDW-begroting, zoals opgenomen in het integrale WDW-plan en de WDW-begroting 2023 dienovereenkomstig te wijzigen. 2. Het WDW-bestuur verzoekt de informatieavonden interactiever en meer informerend vorm te geven, door: a. Meer ruimte te bieden voor vragen vanuit de gemeenteraad en meer discussie gedurende de informatieavonden mogelijk te maken. b. De informatieavonden uit te breiden met meer informatie over belangrijke thema’s die binnen de WDW spelen. Aanleiding De WDW is in mei 2018 opgestart en komt vanuit een basis op orde situatie langzamerhand in een doorontwikkelingsfase, waarbij aannames uit 2018 aan ‘finetuning’ toe zijn. Daarnaast heeft de WDW, vanaf 2020, gewerkt in omstandigheden (Covid Lock-downs, hybride werken en ziekteverzuim), die niet bevorderlijk zijn geweest. Met vereende inspanning is getracht de dienstverlening op peil te houden en te verbeteren. Met succes. Maar het heeft echter ook een zware wissel getrokken op de organisatie.

In de eerder toegezonden stukken, meer concreet het Jaarverslag 2021, de Ontwerpbegroting 2023 en het integraal WDW-plan, is melding gemaakt van een aantal knelpunten in de WDW-organisatie. De knelpunten liggen vooral op aspecten als: formatie, organisatie en ontwikkeling en IT en informatievoorziening. Het voorliggende integrale WDW-plan heeft tot doel deze knelpunten het hoofd te bieden. Het plan geeft aan welke acties worden ondernomen op het gebied van: 1. Organisatie en organisatieontwikkeling. 2. Vermeerderen van de formatie. 3. ICT-investeringen Het plan vraagt om de nodige investeringen (zie: financiële gevolgen), die om aanpassing vragen van de eerder vastgestelde (technische) WDW-begroting 2023. Het bestuur van de WDW-organisatie biedt het plan aan ter zienswijze aan de gemeenteraden. Dit, overeenkomstig de wet Gemeenschappelijke Regelingen.

Pagina 1 van 4

Openbaar

Zaaknummer: Z/22/089861

Eerdere besluiten Datum

Korte omschrijving eerder genomen besluit (vermeld zo mogelijk het zaaknummer/documentnummer)

07-07-2022

Besluit tot instemming met zienswijze op het WDW-jaarverslag 2021, de WDW-begrotingswijziging 2022 en de technische WDW-begroting 2023.

Gewenst resultaat Vaststellen van de bijgevoegde zienswijze op het integrale WDW-plan en de wijziging van de (technische) WDW-begroting 2023. Argumenten 1.1 De WDW-organisatie volgt met deze investering een gelijke tred met referentiegemeenten in Nederland. Kijken we op hoofdlijn naar enige kencijfers van de WDW in vergelijking met referentiegemeenten1 op dit moment, dan valt het volgende op.

WDW Bezetting (in fte/1.000 inwoners) Verhouding inhuur versus vast personeel (in % euro) Begrote opleidingskosten per medewerker (in euro) Gemiddeld ziekteverzuim 2021 (in %) ICT kosten2 (in euro/inwoner) huidig

Referentiegemeenten 6,5 22 638 6,8 903

7,9 17 1.063 5,8 95

Uit de tabel blijkt, dat de WDW in vergelijking met de referentiegemeenten: 1. Mager qua bezetting is. 2. Beduidend meer inhuurt. 3. Minder opleidingsbudget heeft. 4. Een hoger ziekteverzuim kent. 5. Achterloopt bij de investeringen in ICT. Bovenstaande benchmark gegevens lopen in lijn met de argumentatie in het integraal WDW-plan en de investering die het plan met zich meebrengt. 1.2

De investering biedt de randvoorwaarden om de doorontwikkeling van de WDWorganisatie mogelijk te maken.

In de eerder toegezonden stukken, meer concreet het Jaarverslag 2021, de Ontwerpbegroting 2023 en het integraal WDW-plan, wordt melding gemaakt van een aantal knel-

1 Op basis van de A&O personeelsmonitor 2021. Dit wordt nog verder voor de Raden uitgewerkt. 2 Over boekjaar 2020 in alle gemeenten volgens ICT benchmarkmonitor gemeenten 2021 M&I en

geïndexeerd naar 2022. 3Met de voorgenomen toename aan ICT kosten per inwoner (€ 5,10) houdt de WDW gelijke pas met de referentiegemeenten.

Pagina 2 van 4

Openbaar

Zaaknummer: Z/22/089861

punten in de WDW-organisatie. De knelpunten liggen op aspecten als: formatie, organisatieontwikkeling en IT en informatievoorziening. Investering op deze knelpunten bieden de WDW-organisatie de randvoorwaarden om de noodzakelijke doorontwikkeling mogelijk te maken. Tegenargumenten en risico’s 2.1 De financiering van het integrale WDW-plan betreft een substantiële investering die een behoorlijke extra bijdrage van de gemeenten vraagt. Vanuit verschillende raadsfracties is tijdens de behandeling van de Perspectiefnota aangegeven de WDW kritisch te willen blijven volgen. De investering die met dit integrale WDW-plan gepaard gaat, versterkt deze wens. Het kritisch kunnen blijven volgen, zou een vorm van monitoring moeten kennen, die niet vanuit een formele gedachte van zuiver controle is ingestoken. De monitoring moet vooral ook vanuit een informele gedachte (verbinding houden en deelgenoot zijn) worden opgebouwd. Daarmee kan de komende jaren ook het vertrouwen in de WDW verder groeien. Financiële gevolgen In onderstaande tabel vatten we de financiële gevolgen van het Integraal Plan WDW 2023 samen. kosten S € 1.224.250 € 300.000 € 160.000 € -60.000 € -2.500 Pm € 1.621.750

Formatie, extra capaciteit Opleidingsplan Informatiebeleidsplan Organisatieontwikkeling - en inrichting Invulling taakstelling Oekraïne Totaal Integraal plan WDW

kosten I € 523.750 €0 € 210.000 € 275.000 € 66.500 Pm € 1.075.250

Voor het Integrale Plan is geen dekking opgenomen in de gemeentelijke begrotingen. De uitzetting voor de beide gemeenten bedraagt: Wijchen structureel Wijchen incidenteel Druten structureel Druten incidenteel

2023 2024 2025 € 1.050.890 € 1.183.410 € 1.256.310 € 696.760 € 68.040 € 35.640 € 570.860 € 642.840 € 682.440 € 378.490 € 36.960 € 19.360

2026 € 1.311.390 € 19.440 € 712.360 € 10.560

In bovenstaande tabel is de meerjarige kostenontwikkeling t/m 2026 vanuit het IBP meegenomen. Deze zijn als volgt: -Informatisering (software) -Personeel Totaal structureel Totaal incidenteel Totaal Informatie beleidsplan

2023

2024

2025

2026

€ 110.000 € 50.000 € 160.000 € 210.000 € 370.000

€ 214.500 € 150.000 € 364.500 € 105.000 € 469.500

€ 237.000 € 240.000 € 477.000 € 55.000 € 532.000

€ 267.000 € 295.000 € 562.000 € 30.000 € 592.000

Deze uitzettingen betrekken we bij de behandeling van de Begroting 2023 door de beide gemeenten.

Pagina 3 van 4

Openbaar

Zaaknummer: Z/22/089861

Communicatie Na uw besluitvorming en voorafgaand aan de informatiebijeenkomsten wordt een persbericht verstuurd. Uitvoering of Vervolgstappen Datum

WDW Bestuur

20 september

Oktober

Colleges

Gemeenteraden

Vaststellen (2 ) zienswijze op wijziging begroting 2023 WDW en integrale WDW-plan. e

Ambtelijk: Verwerken integraal plan WDW in gemeentebegrotingen

September

Informatieavonden en workshops voor Raden  Druten 26 september  Wijchen 27 september

6 oktober

 

11 oktober

Vaststellen gemeentebegrotingen 2023

Oktober

Eind oktober

RTG Druten Commissie Wijchen

Vaststellen (2e) Zienswijze op Integraal WDW-plan4.  Druten 13 oktober  Wijchen 20 oktober Vaststellen integraal WDW-plan.

10 November

Vaststellen gemeentebegrotingen.

4

De behandeling van de 2e zienswijze in de gemeenteraden kan mogelijk leiden tot een andere bijdrage van de gemeenten en daarmee leiden tot wijziging van de reeds door de Colleges vastgestelde gemeentebegrotingen 2023.

Pagina 4 van 4

1 Bijlage 1 Zienswijze integraal WDW-plan en begrotingswijziging 2023.pdf

Zienswijze Integraal WDW-plan en begrotingswijziging 2023 Geacht Bestuur, U heeft gevraagd naar onze zienswijze op het integrale WDW-plan en de wijziging van de technische (ontwerp)begroting 2023 die hiermee gepaard gaat. Eerder heeft U het jaarverslag 2021, de ontwerpbegroting 2023 en de begrotingswijziging 2022 ter zienswijze aan de gemeenteraden van Druten en Wijchen aangeboden. 7 juli 2022 hebben de gemeenteraden deze zienswijze vastgesteld. Voorliggende zienswijze betreft de zienswijze op de wijziging van de (technische) begroting 2023 van de WDW. De zienswijze is gebaseerd op het integrale WDW-plan. Dit plan is als bijlage meegenomen. Het plan is d.d. 21 juni 2022 aan de gemeenteraden toegelicht tijdens een gezamenlijke informatieavond voor beide gemeenteraden. Daarbij heeft U aangegeven dat in september 2022 nog een informatieavond zal worden georganiseerd. Ditmaal voor de gemeenteraad van Druten (26/9) en Wijchen (27/9) afzonderlijk. Achtergrond. De WDW is in mei 2018 opgestart en komt vanuit een basis op orde situatie langzamerhand in een doorontwikkelingsfase, waarbij aannames uit 2018 aan ‘finetuning’ toe zijn. Daarnaast heeft de WDW, vanaf 2020, gewerkt in omstandigheden (Covid Lock-downs, hybride werken en ziekteverzuim), die niet bevorderlijk zijn geweest. Met vereende inspanning is getracht de dienstverlening op peil te houden en te verbeteren.

Met succes, de WDW is er in geslaagd ruim uitvoering te gegeven aan beide coalitieakkoorden. Op effectieve wijze zijn inwoners en ondernemers geholpen bij het aangaan van uitdagingen in het kader van de Coronapandemie. Vergaande beleids- en systeemharmonisaties hebben gezorgd voor meer efficiëntie. Versterking van de bestuurskracht, heeft ertoe geleid dat onze standpunten steviger naar voren komen. In beide gemeenten wordt de woningmarkt aangejaagd en worden Oekraïense vluchtelingen op humane wijze opgevangen, zodat zij hun leven weer voorzichtig op kunnen pakken. Dit heeft echter ook een zware wissel getrokken op de organisatie. In de eerder toegezonden stukken, meer concreet het Jaarverslag 2021, de Ontwerpbegroting 2023 en het integraal WDW-plan, wordt melding gemaakt van een aantal knelpunten in de WDW-organisatie. De knelpunten liggen vooral op aspecten als: formatie, organisatie en ontwikkeling en IT en informatievoorziening. Achtereenvolgens gaan wij in deze zienswijze in op: 1. Korte samenvatting van de meerjarige financiële uitzetting. 2. Bondige vergelijking met referentiegemeenten. 3. Monitoring van de WDW. 1. Korte samenvatting van de meerjarige financiële uitzetting. In een aantal tabellen heeft U als WDW-bestuur, de financiële gevolgen van het Integrale Plan WDW weergegeven. Samengevat voor 2023 en verder, komt dit op het volgende neer.

Formatie, extra capaciteit Opleidingsplan Informatiebeleidsplan 2023 Organisatieontwikkeling - en inrichting Invulling taakstelling Totaal Integraal plan WDW

kosten structureel € 1.224.250 € 300.000 € 160.000 € -60.000 € -2.500

kosten incidenteel € 523.750 €0 € 210.000 € 275.000 € 66.500

€ 1.621.750

€ 1.075.250

1

De meerjarige ICT-investeringen fluctueren door de jaren. Dit ziet er als volgt uit.

-Informatisering (software) -Personeel Totaal structureel Totaal incidenteel Totaal Informatie beleidsplan

2023

2024

2025

2026

€ 110.000 € 50.000 € 160.000 € 210.000 € 370.000

€ 214.500 € 150.000 € 364.500 € 105.000 € 469.500

€ 237.000 € 240.000 € 477.000 € 55.000 € 532.000

€ 267.000 € 295.000 € 562.000 € 30.000 € 592.000

Daarmee is het totale meerjarige kostenbeeld van dit integrale WDW-plan als volgt. WDW structureel Incidenteel

2023 € 1.621.750 € 1.075.250

2024 € 1.826.250 € 105.000

2025 € 1.938.750 € 55.000

2026 € 2.023.750 € 30.000

A. Organisatie U geeft aan de organisatieontwikkeling op punten iets te temperen in 2022. Dit, omdat de doorontwikkeling van de organisatie voortvloeit uit eigen ambities en de vluchtelingenopvang (Oekraïne en COA) wederom veel van de organisatie vraagt. De doorontwikkeling wordt daarentegen in 2023 onverminderd voortgezet. Daarbij geeft U aan, dat zelforganisatie de koers blijft en dat, wanneer blijkt dat niet alle teams hiertoe in staat zijn, extra sturing wordt ingericht. En dat U de organisatieontwikkeling de komende jaren vooral richt op: - Projectmatig en opgavegestuurd werken. - Versterking van de arbeidsmarktbenadering. - Afstemming tussen de colleges, MT en bestuur in het kader van harmonisatie. B. Opleidingsplan en -budget U geeft aan het opleidingsbudget de komende jaren te willen verhogen. Als argumentatie daarvoor brengt U naar voren: - Dat de WDW in een krappe arbeidsmarkt een aantrekkelijke werkgever moet zijn. - Dat de WDW voor ambitieuze medewerkers interessant moet blijven. - Dat de WDW adequaat moet kunnen blijven inspelen op de competenties die de veranderende samenleving vraagt. U geeft daarbij aan dat het huidige budget (1% van de loonsom) niet toereikend meer is. Daarbij wordt een vergelijking gemaakt met andere sectoren: 3%1 van de opleidingskosten in het bedrijfsleven, rond de 2,5% bij provincies en waterschappen en bij gemeenten ongeveer 1,7%2. C.

Informatievoorziening en ICT U geeft aan de informatievoorziening en ICT op acht thema’s te willen versterken, namelijk: 1. Versterken van burgerparticipatie door middel van ICT. 2. Versterken van digitale dienstverlening door middel van ICT. 3. Digitaler samenwerken met behulp van ICT. 4. Data gedreven werken in de beleidsontwikkeling. 5. ICT-voorzieningen te verbeteren naar een eigentijds beeld. 6. Doorontwikkelen van de informatiehuishouding. 7. De organisatie inrichten en voorbereiden op toenemende technologische ontwikkeling. 8. Verbeteren van informatiebeveiliging & privacy, mede op basis van het rekenkameronderzoek in Wijchen.

1 Percentage van de loonsom. 2 Benchmark A&O fonds 2019.

2

Op basis van de ICT-benchmark gemeenten 20213, geeft U daarbij aan, dat de ICT kosten flink gestegen zijn de laatste jaren. Deze trend is al meerdere jaren zichtbaar en zet zich de komende jaren voort. In vergelijking met deze benchmark loopt de WDW achter bij deze trend. Dit brengt risico’s met zich mee. De ICT investeringen in het integrale WDW-plan, trekken dit recht (van €90 naar €95 per inwoner). Voor de meerjarige kostenontwikkeling wordt bij de benchmark aangesloten. D. Formatie In de stukken geeft U aan dat de omvang van de formatie vanaf de start van de WDW redelijk constant is gebleven4, op enkele uitbreidingen na als gevolg van de versnelling van de woningbouw. Dit is ook in de WDW-begrotingen van de afgelopen jaren opgenomen en als WDW-bestuur heeft U besloten destijds niet te komen met een uitzetting. Bovenliggende reden daarvoor was de financiële situatie in de gemeenten. Ondertussen ziet U een aantal knelpunten ontstaan in de organisatie, zoals: 1. Een aantal maatschappelijke ontwikkelingen die leiden tot verhoogde inzet op een aantal specifieke gebieden zoals handhaving, veiligheid, externe publieke communicatie en verhoogde aanvragen in het sociaal domein 2. Een krappe arbeidsmarkt, waardoor de WDW er moeizaam in slaagt een aantal vacatures in te vullen op specifieke plekken in de organisatie.

Dit leidt op zijn beurt tot een verhoogde inhuur van personeel en zet druk op de bestaande personeelsbudgetten. 3. Een krappe formatie die, gegeven de bestuurlijke ambities van twee gemeenten én de ambitie van professionalisering van de organisatie én efficiencykwesties als gevolg van het bedienen van twee besturen, wordt geconfronteerd met een hoge werkdruk. Dit, met een risico op oververhitting. Een verhoogd ziekteverzuim (8,2% over het eerste kwartaal 2022) geeft daar blijk van volgens rapportages van de bedrijfsarts. 4. Op een aantal punten gaat dit ten koste van rollen van medewerkers, die los staan van hun primaire functie. We noemen hier rollen in de ARBO-organisatie, rollen binnen de OR en rollen op het gebied van de kwaliteit van communicatie (taalcoaches). In een aantal gevallen betekent dit risico’s op wettelijke verplichtingen. 2. Bondige vergelijking met referentiegemeenten5 Kijken we naar andere gemeenten in Nederland, dan zien we de in meer of mindere mate dezelfde worsteling met hierboven genoemde knelpunt in de formatie. We noemen hier de Gemeente Oss met een vastgestelde uitzetting in het apparaat van ongeveer 4 miljoen (+40fte) en de gemeenten Eindhoven en Stichtse Vecht met brandbrieven aan de gemeenteraden dat met de bestaande capaciteit de gestelde ambities niet meer waargemaakt kunnen worden.

Kijken we op hoofdlijn naar enige kerncijfers van de WDW in vergelijking met referentiegemeenten6, dan valt het volgende op. WDW Bezetting (in fte/1.000 inwoners) Verhouding inhuur versus vast personeel (in % euro) Begrote opleidingskosten per medewerker (in euro) Gemiddeld ziekteverzuim 2021 (in %) ICT kosten7 (in euro/inwoner) huidig

6,5 22 638 6,8 90

Referentiegemeenten 7,9 17 1.063 5,8 95

3 ICT benchmarkmonitor gemeenten 2021 M&I. 4 Behoudens formatie in het kader van wettelijke ontwikkelingen, CAO en formatie waarvoor direct

dekking is meegekomen via (rijks)uitkeringen. 5 Referentiegemeenten: gemiddeld voor gemeenten tussen 50.000-100.000 inwoners. 6 Op basis van de A&O personeelsmonitor 2021. Dit wordt nog verder voor de Raden uitgewerkt. 7 Over boekjaar 2020 in alle gemeenten volgens ICT benchmarkmonitor gemeenten 2021 M&I en geïndexeerd naar 2022.

3

Uit de tabel blijkt, dat de WDW in vergelijking met de referentiegemeenten: 1. Mager qua bezetting is. 2. Beduidend meer inhuurt. 3. Minder opleidingsbudget heeft. 4. Een hoger ziekteverzuim kent. 5. Achterloopt bij de investeringen in ICT. Deze benchmark gegevens lopen in lijn met de argumentatie in het integraal WDW-plan, zoals samengevat in deze zienswijze onder 1. De gemeenteraad stemt daarmee in met de financiële uitzetting, die voortkomt uit dit plan. Voor het Integrale WDW-Plan is geen dekking opgenomen in de gemeentelijke begrotingen. De uitzetting voor de beide gemeenten is opgenomen in de volgende tabel.

WDW structureel WDW Incidenteel

2023 € 1.621.750 € 1.075.250

2024 € 1.826.250 € 105.000

2025 € 1.938.750 € 55.000

2026 € 2.023.750 € 30.000

Wijchen structureel Wijchen incidenteel

€ 1.050.890 € 696.760

€ 1.183.410 € 68.040

€ 1.256.310 € 35.640

€ 1.311.390 € 19.440

Druten structureel Druten incidenteel

€ 570.860 € 378.490

€ 642.840 € 36.960

€ 682.440 € 19.360

€ 712.360 € 10.560

3. Monitoring van de WDW Met de gemeenteraden is destijds afgesproken om de prestaties van de WDW te volgen op met name de kwaliteit van dienstverlening en de regionale bestuurskracht. De kwaliteit van dienstverlening wordt om het jaar via objectief onderzoek gemeten en in een rapportage aan de gemeenteraden voorgelegd. Met het kwaliteitspanel van de gemeenteraden van Druten en Wijchen zijn over deze indicatoren nadere afspraken gemaakt. Daarmee vullen de Gemeenteraden hun controlerende rol vanuit een formele gedachte. Daarnaast worden er tweemaal per jaar informatieavonden georganiseerd voor de gemeenteraden. Achtergrond hiervan is om verbinding te houden met het reilen en zeilen binnen de WDW en voeling te houden met relevante thema’s die spelen binnen de organisatie en de organisatieontwikkeling. Vanuit verschillende raadsfracties is tijdens de behandeling van de Perspectiefnota aangegeven de WDW kritisch te willen blijven volgen. De investering die met dit integrale WDW-plan gepaard gaat, versterkt deze wens. Dit, niet vanuit een formele gedachte van controle alleen, maar vooral ook vanuit een informele gedachte van verbinding houden met de WDW en deelgenoot zijn en blijven. Daarmee kan het vertrouwen in de WDW verder groeien. Deze gedachte is als volgt visueel gemaakt.

4

Visie

Wat

Vertrouwen De principes delen

Kaders Het speelveld bepalen

Informee l

Formeel

Verbinding De lijnen kort houden Gesprekken

Resultaatafspraken

Hoe

Indicatoren Vinger aan de pols houden Rapportage

We verzoeken het bestuur dan ook de informatieavonden interactiever en meer informerend vorm te geven. Daarmee bedoelen wij om: 1. Meer ruimte te bieden voor vragen vanuit de gemeenteraad en meer discussie gedurende de informatieavonden mogelijk te maken. 2. De informatieavonden uit te breiden met meer informatie over belangrijke thema’s die binnen de WDW spelen. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: a. Ziekteverzuim en –beleid, b. IT-ontwikkeling, c. Arbeidsmarkt en –beleid, d. Financiën en voortgang van de taakstelling van de WDW, e. Regionale inkoop f. Zelforganisatie als organisatieconcept.

5

1 Bijlage 2 WDW Integraal plan concept 1.6.pdf

1

1. Bestuurlijke samenvatting en verwijzingen 1.1 Inleiding De WDW is in mei 2018 opgestart en komt vanuit een basis op orde situatie langzamerhand in een doorontwikkelingsfase, waarbij aannames uit 2018 aan ‘finetuning’ toe zijn. Bovendien heeft de WDW, na een periode van opstart, vanaf 2020 gewerkt binnen omstandigheden (corona, ziekteverzuim, niet naar kantoor en hybride werken), die niet bevorderlijk zijn geweest voor verdere professionalisering. Grofweg gesteld, is met vereende inspanning ‘de tent’ opengehouden en is getracht de collegeprogramma’s te realiseren. Met succes, maar het heeft ook een zware wissel getrokken. Bij de opbouw van de WDW-begroting 2023 in het eerste kwartaal van dit jaar, is duidelijk geworden dat de formatie binnen de WDW knelt. Daarover heeft bestuurlijk overleg plaatsgevonden. Besloten is dit verder in kaart te brengen, een technische begroting voor 2023 op te maken en te komen met een doorwrocht plan voor de WDW bij de begrotingen van de gemeenten Druten en Wijchen. Directie en management hechten eraan hier te benadrukken, dat dit plan is opgesteld vanuit onze managementverantwoordelijkheid. Gegeven de financiële situatie van de gemeenten is de politieke lading van dit plan ons zeer wel duidelijk. 1.2 Samenvatting van dit plan In dit plan behandelen we achtereenvolgens: 1. De WDW-organisatie: a.

Organisatieontwikkeling en organisatorische inrichting; b. Opleidingsplan; c. Informatiebeleidsplan; d. De voortgang op de taakstelling van de WDW. 2. Extra capaciteit voor de formatie. 3. Bestuurlijke afspraken met het oog op de vluchtelingenopvang Oekraïne. Kort behandelen we in deze Bestuurlijke samenvatting bovenstaande punten en de kern van de achtergrond ervan. De financiële gevolgen ervan presenteren we aan het einde van dit hoofdstuk (1.4). Daarin staan ook verwijzingen opgenomen naar de paragrafen, waarin bovenstaande punten gedetailleerder uiteen gezet zijn. Ad 1b. De WDW-organisatie: Organisatieontwikkeling en –inrichting Omdat de doorontwikkeling van de organisatie vooral voortvloeit uit eigen ambities, hebben we als directie en management gemeend dit op bepaalde punten iets te temperen voor 2022. Dit, mede ook met het oog op de vluchtelingenopvang die wederom veel van de organisatie vraagt. Daarentegen hebben we ons wel gericht op de vragen vanuit de colleges met betrekking tot de organisatorische inrichting. Deze spitsen zich toe op twee punten: 1. Heb oog voor meer coördinerende sturing bij achterblijven Zelforganisatie in teams. 2. Zorg voor ondersteuning bij de ervaren ondoorgrondelijkheid van de organisatie. 3. Zorg voor afstemming in team- en domein overstijgende kwesties (integraal). Ad 1b.

De WDW-organisatie: Opleidingsplan In een moeilijke arbeidsmarkt is het belangrijk om ons als werkorganisatie goed te positioneren. Een groot verloop betekent ook kansen in onze werving van nieuwe potentiele medewerkers. We moeten ons, als werkgever, dan wel aantrekkelijk maken en houden. Ons opleidingsplan en -budget biedt daartoe weinig mogelijkheden. Bovendien sluit het, voor wat betreft de budgettaire ruimte, niet aan op ambities voor doorontwikkeling, die middels het actieplan doorontwikkeling WDW bestuurlijk zijn vastgesteld. De ruimte in het opleidingsbudget is momenteel 1% van de loonsom. Dit is niet vergelijkbaar met de sector gemeenten. Generiek in de sector gemeenten is rond de 2%. 2

Ad 1c. De WDW-organisatie: Informatiebeleidsplan In lijn met het bedrijfsplan van de WDW, staat 2021 en 2022 in het teken van de fundamenten van de ICT. Kern-applicaties (sociaal domein, burgerzaken, gegevensdistributie, HRM, VTH) worden geïmplementeerd en geharmoniseerd. Daarmee worden belangrijke efficiencyslagen gemaakt. Daarover meer bij de taakstelling van de WDW. Tegelijkertijd is een strategisch informatiebeleidsplan opgemaakt, hoe we vanuit dit fundament kunnen doorgroeien naar een eigentijdse ICT. Ad 1d: De WDW-organisatie: Voortgang op de taakstelling WDW In de voorbesprekingen met het bestuur is vaker het punt ‘waar kan het minder in de formatie’ aangestipt. Terecht punt. In 2018 is de WDW gestart met de taakstellende opgave om 600K in te krimpen op de personeelsbegroting. Tot 2022 hebben we dit op kunnen vangen in onze reserves. Deze zijn uitgeput vanaf 2023. Het opvangen van deze taakstellende opgave lukt niet (volledig) in 2022, vanwege vertragingen in de ICT-operatie in 2018-2019. Vanaf begrotingsjaar 2024 verwachten we dit wel volledig waar te maken. Ad 2. Extra capaciteit voor de formatie Vanaf de start van de WDW in 2018 is de omvang van de formatie redelijk constant gebleven1, op enkele uitbreidingen na op het gebied van versnelling woningbouw.

In de WDW-begrotingen van de afgelopen jaren heeft het bestuur van de WDW naar beide gemeenten aangegeven, niet te komen met uitzetting. Bovenliggende reden daarvoor was de financiële situatie in de gemeenten. Daarbij is in de WDW-begrotingen ook steeds aangegeven dat directie en management extra kosten, die gepaard gaan met ambities van de besturen én professionalisering van de organisatie wel onderkennen, maar het niet realistisch vinden om hiervoor met een uitzetting te komen naar de gemeenten op dat moment. Ondertussen zien we een aantal knelpunten ontstaan in de organisatie, zoals: 1. Een aantal maatschappelijke ontwikkelingen die leiden tot verhoogde inzet op een aantal specifieke gebieden zoals handhaving, veiligheid, externe publieke communicatie en verhoogde aanvragen in het sociaal domein. Meest actuele voorbeelden zijn de gevolgen van corona (ziekteverzuim) en de Oekraïne-crisis. 2. Een krappe arbeidsmarkt, waardoor de WDW er moeizaam in slaagt een aantal vacatures in te vullen op specifieke plekken in de organisatie. Dit leidt op zijn beurt tot een verhoogde inhuur van personeel en zet druk op de bestaande personeelsbudgetten. 3.

Een krappe formatie die, gegeven de bestuurlijke ambities van twee gemeenten én de ambitie van professionalisering van de organisatie én efficiencykwesties als gevolg van het bedienen van twee besturen, wordt geconfronteerd met een hoge werkdruk. Dit, met een risico op oververhitting. Een verhoogd ziekteverzuim (8,2% over het eerste kwartaal 2022) geeft daar blijk van volgens, rapportages van de bedrijfsarts. 4. Op een aantal punten gaat dit ten koste van rollen van medewerkers, die los staan van hun primaire functie. We noemen hier rollen in de ARBO-organisatie, rollen binnen de OR en rollen op het gebied van de kwaliteit van communicatie (taalcoaches). In een aantal gevallen betekent dit risico’s op wettelijke verplichtingen. De stretch in de organisatie is knellend. Dit gaat ten koste van óf de snelheid óf de kwaliteit van dienstverlening óf de menselijk maat. In onze voorbesprekingen met het bestuur is aangegeven de uitzettingen in de formatieve capaciteit als het ware te ‘labelen’. Dit is in het totaaloverzicht (1.4) van deze bestuurlijke samenvatting gedaan naar de categorieën: 1. Wettelijke verplichting 1 Behoudens formatie in het kader van wettelijke ontwikkelingen, CAO en formatie waarvoor direct

dekking is meegekomen via (rijks)uitkeringen.

3

2. Efficiencykwesties als gevolg van het bedienen van twee besturen 3. Maatschappelijke ontwikkeling 4. Eigen ambitie Ad 3: Vluchtelingenopvang Oekraïne Afsluitend zullen we in dit plan nog kort stilstaan bij de bestuurlijke afspraken rondom de vluchtelingenopvang uit de Oekraïne en de gevolgen daarvan voor de capaciteit in de WDW-organisatie in 2022. 1.3 Aanvullende context In de eerste besprekingen over dit plan met het WDW-bestuur, zijn een aantal algemene vraagpunten naar voren gekomen. Deze worden in het onderstaande kort uitgewerkt om op die manier Bestuurders meer context mee te geven bij dit plan en de noodzaak ervan. Wat is de ambitie van dit integrale plan? En kan de ambitie ook minder? Dit plan brengt de formatie in evenwicht met de ‘workload’ vanuit de huidige ambities. Mocht het bestuur besluiten tot vermindering van de aangevraagde uitzetting op formatie in dit plan, dan moeten we bestuurlijk gaan aangeven welke taken stoppen of minder kwalitatief worden ingestoken. Daarbij is het belangrijk om ons te realiseren dat veel van de aangevraagde uitzetting op formatie ook een relatie met wettelijke verplichting heeft (zie tabel 1.4). De ambitie met betrekking tot de organisatieontwikkeling is een eigen ambitie en wordt getemporiseerd (zie hierboven onder 1b). Dit is van invloed op het ‘op vlieghoogte’ krijgen van de organisatie (tempo).

In het algemeen denken we dat we met dit plan de organisatie in vier jaren ‘op vlieghoogte’ hebben. Belangrijk is om als bestuur, MT en directie van de WDW te zorgen dat capaciteit en workload met elkaar in evenwicht blijft. Dat betekent ook overleg met bestuur en colleges over de impact van de collegeprogramma’s. We zijn daarbij ook afhankelijk van ontwikkelingen vanuit de rijksoverheid (net zoals bijvoorbeeld bij omgevingswet, drie decentralisaties), waarbij het nog vaak onzeker is of de hoeveelheid gedecentraliseerde taken correspondeert met de budgetten die meekomen. Kijken we naar de ICT-investeringen, dan maakt de benchmark ICT van Nederlandse gemeenten duidelijk dat de WDW achterloopt met investeringen in de ICT. Dit brengt afbreukrisico’s met zich mee in een eigentijdse ICT-ondersteuning en -beveiliging. Wat is de oorzaak van dit plotselinge andere beeld van de situatie? Bij begroting 2020 en 2021 is steeds aangegeven dat de formatie in de WDW knellend is. De financiële situatie van de gemeenten, maakten dat wij niet tot uitzetting zijn overgegaan. Denkt u daarbij nog even terug aan Taskforce bezuiniging Druten. Bestuurlijke ambities hebben wij gedurende die periode incidenteel vaak opgevangen in onze eigen reserves (bedrijfsvoeringsbudget). Dit heeft geleid tot een aantal overbezettingen binnen teams, die we niet structureel kunnen opvangen.

Daarbij is gedurende 2020-2021 het ziekteverzuim aanzienlijk opgelopen als gevolg van Corona. Dit heeft nog steeds effect. Dat is ook een landelijk beeld. In ander sectoren is dit nog sterker het geval. Reflectie op Zelforganisatie en de Managementstructuur? Als het gaat om doorontwikkeling houdt directie en management vast aan de koers van het bedrijfsplan, dat onlangs ook bestuurlijk is bekrachtigd met het actieplan doorontwikkeling WDW. Zelforganisatie als organisatieconcept, in de zin van meer eigenaarschap en meer initiatief op het operationele niveau in de teams, is eigentijds en nodig om in te kunnen 4