Adviesvoorstel doorontwikkeling WDW - VIJFadvies

Adviesvoorstel doorontwikkeling werkorganisatie WDW Terugkoppeling uit de interviews & advies voor Doorontwikkeling

Doorbreek de impasse en breng de zaak in beweging ‘Je kunt niet altijd krijgen wat je wilt. Maar je kunt wel waarderen wat je hebt’

Inhoudsopgave 1. De opdracht en onze uitgangspunten daarbij 1.1 De opdracht 1.2 Onze uitgangspunten 2. Wat wij in de interviews hebben gehoord en gezien 3. Breuklijnen hebben de Doorontwikkeling in een impasse gebracht 3.1 Hoe is nu te begrijpen dat de WDW hier terecht is gekomen 3.2 Impasse doorbreken door gewogen samenvoegen 4. Hoe verder met de Doorontwikkeling? 4.1 Transactioneel samenwerken als aangrijpingspunt 4.2 Hoe dit toe te passen in de WDW 5. Aanbevelingen

VIJFadvies September 2025 Walter Huurdeman Esther Veldhuijzen van Zanten

blz. 2

blz. 3 blz. 5

blz. 7

blz. 9

1. De opdracht en onze uitgangspunten daarbij 1.1 De opdracht Het MT van de Werkorganisatie Wijchen Druten (WDW), bestaande uit twee directeuren en vijf domeinmanagers, heeft in 2024 op basis van een zelfevaluatie in een aantal werksessies onderzoek gedaan naar de huidige managementstructuur, de uitkomsten van het Medewerker onderzoek en het omspanningsvermogen van het management in relatie tot de huidige en toekomstige opgaaf. Op basis van dit gezamenlijke werkproces hebben de twee directeuren van de WDW afzonderlijk van elkaar een visiedocument opgesteld voor de doorontwikkeling van de organisatie. Het bestuur van de WDW is op zoek naar een onafhankelijke senior organisatieadviseur/consultant die beide visiedocumenten kan beoordelen samen met documenten als de evaluatie van de managementstructuur, de uitkomsten van het medewerkeronderzoek en interviews met het bestuur, het MT en de OR en op basis hiervan komt met één onafhankelijk advies over de doorontwikkeling van de WDW. VIJFadvies is gevraagd dit advies op te stellen en aan te bieden aan het bestuur van de WDW.

1.2 Onze uitgangspunten Bij het verzamelen en ordenen van de informatie uit de interviews hanteert VIJFadvies het zogenaamde ‘systemische perspectief’ en neemt daarbij drie samenhangende dimensies in ogenschouw. a. De strategische doelen & belangen > op dit aspect gaat het over de inhoudelijke richting van de organisatie en over daaraan gekoppelde belangen. Wanneer de vraagstukken op deze dimensie goed zijn beantwoord ontstaat Binding in een systeem. b. Het speelveld & de spelregels > op dit aspect gaat het over de manier waarop taken en verantwoordelijkheden opgedeeld en gestructureerd worden. Wanneer de vraagstukken op deze dimensie goed zijn beantwoord ontstaat Ordening in een systeem. c. De mensen & de dynamiek > op dit aspect gaat het om identiteiten, onderlinge verhoudingen en dynamiek. Wanneer de vragen op deze dimensie goed zijn beantwoord ontstaat Balans in een systeem. Waarom het in organisaties gaat zoals het gaat is veelal te verklaren vanuit de gegroeide samenhang tussen Binding, Ordening en Balans. Wanneer deze dimensies intrinsiek en/of onderling op spanning staan, wordt organiseren lastiger en kan gedoe ontstaan. VIJFadvies kijkt naar organisaties als de verzameling gewoontes en patronen die de dagelijkse praktijk van het produceren, dienstverlenen en organiseren makkelijker maken.

In die dynamiek is er sprake van helpende en van belemmerende gewoonten en patronen. Belemmerende patronen resulteren vaak in verstoorde verhoudingen. Herstel van die verhoudingen is het maken van een beweging die het individueel belang dichterbij brengt, langs de route van het groepsbelang. En die omgekeerd het belang van de groep dichterbij brengt door middel van het dienen van de individuele belangen. Onze aanpak richt zich op herstel van eenheid, op met elkaar ontdekken, ervaren en geloven in het bestaansrecht van de samenwerking, in het verhelderen en delen van een ‘WIJ’ dat vitaal is en inspireert.

2

2. Wat wij in de interviews hebben gehoord en gezien VIJFadvies heeft kennisgenomen van de twee visiedocumenten, van de evaluatie van de managementstructuur en van de uitkomsten van het medewerker-onderzoek. Vervolgens is een compacte serie interviews gehouden met het bestuur (burgermeester en portefeuillehouder samen), de directieleden afzonderlijk, met het MT als groep en op verzoek met enkele van hen individueel en met de OR. Hieronder verwoorden wij tot welke inzichten dat heeft geleid. De WDW is in het leven geroepen om in Wijchen en in Druten zowel bestuurlijke en ambtelijke slagkracht te krijgen in de regio, als om goede dienstverlening te borgen voor de toekomst. De integratie van de twee bestaande werkorganisaties is in 2018 met enthousiasme van start gegaan onder leiding van nieuwe smaakmakers (MT & secretarissen) die het goed met elkaar konden vinden. Er was met overtuiging en breed draagvlak gekozen voor zgn. ‘Zelforganisatie’ (platte organisatie, vijf domeinen, grote span of support, MT faciliterend op de mens-kant, met weinig formele regie op de inhoud). Het streven was erop gericht tot harmonisatie en standaardisatie te komen, in de veronderstelling dat dit ook tot betere sturing c.q. het beter bedienen van het bestuur en de College’s zou leiden.

In deze pioniersfase is veel zorg en aandacht gegeven aan de kwaliteit van processen en aan de mens-ontwikkeling, wat gepaard ging met minder nadruk op directe aansturing en inhoudelijke (beleids)kaders. Er ontstond in deze periode een goede balans tussen de behoefte aan handelen vanuit autonomie van de professionals en de behoefte aan effectiviteit & efficiency van de organisatie. Dit leidde vervolgens tot tevredenheid onder medewerkers, en ook tot veel vrijheidsgraden en ruimte voor eigen interpretatie. Geven & nemen waren in balans, verschillen en belangentegenstellingen waren hanteerbaar. De ‘Dubbele petten’ in de directie (zelf secretaris van ieder een ander college èn samen directie van een werkorganisatie) waren hanteerbaar door goede onderlinge verhoudingen en een gemeenschappelijk perspectief op bestuurlijke fusie. Wat ontstond is een WDW die in een aantal jaren groeide naar een werkorganisatie die goed functioneert en waar mensen graag werken. Waar men spreekt over de grote betrokkenheid van medewerkers en van de medezeggenschap. Men voelt trots over de WDW-organisatie en grote behoefte aan doorontwikkeling. Met een OR die als betrokken partner vanaf de zijlijn meekijkt en aan draagvlak werkt. Waarin allen ervaren dat het gekozen principe van de Zelforganisatie vele voordelen heeft en, zoals als elk organisatieprincipe, ook een paar nadelen.

WDW als samenwerkingsverband was goed gelukt. Totdat het niet meer lukte... Na deze goede pioniersjaren jaren kwamen namelijk een aantal desintegrerende krachten bij elkaar en die zijn elkaar gaan versterken. - Het afketsen van de bestuurlijke fusie. Waar door velen op een soepele fusie was gerekend, is het afketsen binnen de besturen als een vertrouwensbreuk ervaren en heeft de tot dan toe werkende balans onder druk gezet met ook implicaties voor de werkorganisatie. - De verschillen in opgaven van beide gemeenten en bestuurscultuur (Druten meer ‘Managerial’ en Wijchen meer ‘Bestuurlijk’). Voor het ambtelijk apparaat betekenden deze verschillen meer maatwerk, maar ook de ervaring van toegenomen werkdruk. Terwijl tegelijkertijd de organisatie groeide en er, mede door de ervaringen in de tijd van Corona, ook steeds meer hybride werd gewerkt. Begrijpelijk dus dat de voorheen effectieve korte lijnen gaande weg minder goed gingen werken en er op sommige beleidsterreinen ruis en ‘schuttingen’ ontstonden. - Verstoring evenwicht tussen ‘Autonomie’ vs. ‘Sturing’ Het succes van het model van ‘Zelforganisatie’ rustte voor een flink deel op de gevonden balans tussen ‘Autonome’ vs. ‘Sturing’. Maar het MT dat in het begin met grote nabijheid 3

-

functioneerde, werd voor medewerkers steeds minder zichtbaar. Terwijl tegelijkertijd het handelen van MT-leden steeds grotere verschillen begon te vertonen en de groep als team steeds meer ‘los zand’ werd. Rollen werden minder helder en loyaliteiten kwamen onder druk te staan Voor MT en Directie bleek het lastig regie te krijgen en prioritering te geven, met te weinig sturing op bestuurlijke advisering als gevolg. Als collectief verloren zij aan slagkracht. De spanning van de ‘twee petten’ nam toe; loyaliteitsconflicten dreigden. De rollen ‘Directeur van de werkorganisatie’ en ‘Maatwerk voor het eigen bestuur’ bleken steeds moeilijker te verenigen.

We zien dus dat de WDW een organisatie is geworden die op meerdere lagen onder spanning staat: binnen de opdracht gevende college’s vanwege grote maatschappelijke opgaven, binnen het WDW-bestuur rondom de opzet van de Doorontwikkeling en ook binnen de Directie en het MT vanwege de complexe posities en verschillende persoonlijke werk- en denkstijlen. Het is het waard vast te stellen dat in deze lastige constellatie, die overal de relaties toenemend onder spanning zet, de organisatie zelf er nu nog steeds relatief goed opstaat en in feite op veel vlakken ook gezonde groei doormaakt. Maar de ‘Doorontwikkeling-met-een-grote-D’ niet doorzetten, is in feite geen serieuze optie.

4

3. Breuklijnen hebben de Doorontwikkeling in een impasse gebracht 3.1 Hoe is nu te begrijpen dat de WDW hier terecht is gekomen? Het antwoord ligt in wat wij ‘de breuklijnen’ zijn gaan noemen. In beide gemeenten was vanuit de wens om te komen tot betere samenwerking, in 2018 besloten tot de oprichting van een samenwerkingsverband met de intentie tot een bestuurlijke fusie. Bij het ontwerp van deze nieuwe organisatie was ook gekozen om de structurele verschillen te onderkennen, aan te gaan en onderdeel te maken van deze samenwerking. De organisatie die werd opgebouwd bevatte daarom ‘breuklijnen’ die integraal onderdeel werden van het gekozen construct. De belangrijkste daarvan zijn: - Twee gemeenten met andere ‘omvang, aard & opgave’, met twee verschillende bestuursculturen en met andere maatschappelijke opgaven - Eén werkorganisatie, met één Bestuur en twee College’s van B&W en twee Gemeenteraden (opdrachtgevers) - Gelijke zeggenschap (50/50) in het bestuur, maar ongelijke participatie (financieel 2/3-1/3) in de werkorganisatie - Een tweehoofdige directie van de werkorganisatie die beide ook secretaris zijn van éen van de deelnemende gemeenten.

Na het aantreden van twee nieuwe Directeuren/Gemeentesecretarissen heeft het Bestuur van de WDW begin 2023 de directie opdracht gegeven te komen tot een nieuwe stap in de doorontwikkeling van de organisatie die nodig was om ook in de komende jaren zich goed te verhouden tot de snel veranderende ontwikkelingen om zich heen. Het vormgevingsproces van deze zgn. Doorontwikkeling WDW, is voortvarend opgepakt door de directie met het MT. Onder begeleiding van éen van de MT-leden zijn drie werksessies gehouden die door betrokkenen als prettig en zinvol zijn ervaren. Daarin is vanuit gedeelde probleemdefinities gezamenlijk gezocht naar manieren om tot een nieuwe balans tussen ‘behoefte aan professionele autonomie’ en ‘behoefte aan resultaatgerichte sturing’ te komen. Daarin zijn goede stappen gezet die leken te leiden tot consensus. Op het allerlaatste moment echter bleek unanimiteit toch niet bereikbaar en kwam het vormgevingsproces van de Doorontwikkeling tot stilstand. Noch de directie, noch het MT, is er in de maanden die volgden in geslaagd deze kwestie op te lossen en de verschillen te overbruggen, waardoor de Doorontwikkeling van de organisatie vorig najaar in een impasse is geraakt.

De twee visies die op tafel lagen zijn, als waren het tegenpolen, aan het bestuur voorgelegd: zonder stip op de horizon, zonder nieuwe kaders en met stevige beschadiging van de samenwerkingsrelaties. Dat is zorgelijk, niet in de laatste plaats voor de medewerkers, waarvan er ondertussen ook gewaardeerde collega’s zijn die de organisatie verlaten. De stilstand leidt nu al voelbaar tot achteruitgang.

3.2 Impasse doorbreken door gewogen samenvoegen Wij stellen vast dat de analyses die door de directeuren zijn opgesteld wat ons betreft houtsnijden terwijl wij ook geen onoverbrugbare visieverschillen zien. Daarmee zijn de voorstellen die Directie en MT samen hebben uitgewerkt goed bruikbaar voor de Doorontwikkeling. De beide voorstellen hebben natuurlijk accent verschillen, maar die zijn wat ons betreft goed te verenigen. 5

In de discussies over de gewenste Doorontwikkeling zijn ‘Doel’ en ‘Middel’ door elkaar gaan lopen. Een goed werkende ambtelijke samenwerking die de samenleving van Druten en Wijchen optimaal bediend, is en blijft het gemeenschappelijke doel. Het middel om tot dat doel te komen schuilt in het samen hanteerbaar maken van de verschillen (de breuklijnen). Zelforganisatie als concept is diffuus geworden en een begrip geworden dat ook gebruikt wordt om individuele wensen of belangen te onderbouwen. Dat draagt niet bij aan de noodzaak in de samenwerking inhoudelijk genuanceerd te blijven, complexiteit niet op te lossen in polarisatie (voor/tegen), verschil van inzicht klein te houden en te framen als leermoment. Samenwerking vraagt van alle betrokkenen (zowel leidinggevenden in Directie en MT, als van professionals en experts in de teams) om steeds bereid te zijn vraagstukken zowèl vanuit de eigen positie, als in samenhang met die van alle andere betrokkenen te bezien. Wij adviseren om het concept ‘Zelforganisatie’ opnieuw ‘te laden’ en te vertalen in een concrete aanpak van de Doorontwikkeling.

6

4. Verder met de Doorontwikkeling door Transactioneel samenwerken 4.1 Transactioneel samenwerken als aangrijpingspunt Alles overziend adviseren wij het bestuur van de WDW de Doorontwikkeling voortvarend door te zetten op basis van een gewogen samenvoeging van de voorstellen die door Directeuren en MT zijn opgesteld (zie 4.2). Voorwaarde is dat het samenwerken, op alle niveaus, een meer zakelijk, transactioneel karakter krijgt. Onder transactioneel samenwerken wordt verstaan het samenwerken op basis van belangenruil. Wie transactioneel samenwerkt zoekt steeds transparantie over de belangen, is zich bewust van de eigen positie c.q. de mogelijke lading die anderen op andere posities ervaren en in staat om die met aandacht te hanteren. Dit alles zodat door het over en weer gunnen van de betreffende belangen, resultaten tot stand kunnen komen. Een transactie is een kwestie geven en nemen waardoor een duurzame balans ontstaat voor alle betrokkenen. Transactioneel samenwerken is een antwoord op de noodzaak in te kunnen spelen op de grote variëteit in de vragen en eisen ten aanzien van de producten, diensten en informatievertrekking van bestuurlijke en interne klanten/opdrachtgevers en andere belanghebbenden van de WDW.

Om die variëteit te kunnen hanteren is het nodig dat in de organisatie managers en medewerkers de mogelijkheden krijgen om in specifieke omstandigheden beslissingen te nemen. Dit betekent verantwoordelijkheden zo laag mogelijk en leidinggevenden die in positie gebracht zijn en in staat zijn om te sturen.

4.2 Hoe dit toe te passen in de WDW Op basis van de bestaande voorstellen van de directeuren en het MT, zien wij dat de Doorontwikkeling langs de drie sporen ingezet kan worden. Spoor A Ontwikkel een gezamenlijke visie op Sturing- en Prioritering Transactioneel samenwerken impliceert dat het management een bedding maakt voor het realiseren van transacties en leerprocessen. Voor de WDW betekent dit: 1. De tweehoofdige directie geeft leiding aan en is verantwoordelijk voor de WDWorganisatie en legt hierover periodiek en gestructureerd verantwoordelijkheid af aan het WDW-bestuur. 2. Directie en het managementteam geven sturing aan de organisatie door het bieden van heldere kaders (concernplan, domeinplannen, teamplannen) aan de teams. Zij opereren als een collegiaal MT, met integrale verantwoordelijkheid voor het concern. 3. Domeinmanagers zijn MT leden en leidinggevenden van hun domein. Zij zijn resultaatverantwoordelijk voor dat domein, hetgeen meebrengt dat ze ook inhoudelijk aanspreekbaar zijn. De domeinmanagers geven leiding aan de teamleiders in hun domein en zijn ook hiërarchisch verantwoordelijk voor de zelforganiserende teams in dat domein. Domeinmanagers zijn verantwoordelijk voor het coördineren van de domein overstijgende opgaven. 4. Teamleiders zijn leidinggevenden van het concern en resultaatverantwoordelijk voor de team(s) die ze aansturen. 5.

Situationeel leiderschap vormt de basis voor de WDW manier van leidinggeven. Daar wordt een leiderschapstraject aangekoppeld om dit met elkaar succesvol invulling te geven. 7

Spoor B Doe wat nodig is in de structuur Uitgangspunt voor transactioneel samenwerken is professionele autonomie. Het moet helder zijn wat er bereikt moet worden, welke belangen daarmee gediend moeten worden, welke gedragsnormen daarin belangrijk zijn en wie daarin op welke manier meedoet. 1. Bepaal als directie en MT, samen met het WDW-bestuur en de beide colleges, regelmatig de strategie en vervat die in jaarlijkse uitvoeringsplannen die aan de hand van de PCcyclus met beide opdracht gevende colleges wordt geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. 2. Optimaliseer de 5-domeinen structuur door van 32 teams naar ongeveer 20 teams te gaan waarin beleid en uitvoering per beleidsterrein daar waar mogelijk zijn samengebracht. 3. Inventariseer de taakrijpheid/ontwikkelbehoefte per team en bepaal op basis daarvan of het team onder de directe aansturing valt van een teamleider (hiërarchisch leiderschap) of dat het team zelforganiserend is. 4. Ieder team heeft een formeel hiërarchisch leidinggevende. Voor de zelforganiserende teams is dit de domeinmanager. Voor de niet zelforganiserende teams zijn er teamleiders. 5. Evalueer jaarlijks per domein de ontwikkeling van de teams en laat dit terugkomen in het directie- en managementoverleg.

Spoor C Geef waardevolle leiding aan teams & aan medewerkers Uitsluitend aandacht voor de resultaten veroorzaakt druk op het systeem en ondergraaft de geloofwaardigheid van het management. Belangrijk is dat er een goede dialoog gaande gehouden wordt met medewerkers en binnen en tussen de teams. 1. Herlaad wat zelforganisatie betekent voor WDW. Kern daarvan is: Verantwoordelijkheid leggen we zo laag mogelijk neer. Er is autonomie voor de professional en er is altijd iemand hiërarchisch verantwoordelijk. Er is dus ten alle tijden een mogelijkheid om vanuit het leidinggevend kader te sturen. 2. Organiseer de randvoorwaarden voor rechtvaardigheid en verbinding in de organisatie. Kies hiertoe bewust welke mechanismen voor gezamenlijke besluitvorming en voor conflictresolutie je in de organisatie gaat hanteren. 3. Beperk de risico’s op onderstroom. Die ontstaat namelijk als gedragsnormen niet goed gereguleerd worden. Dit triggert morele emoties, die op hun beurt weer roddels op gang brengen. Werk daarom als leidinggevenden met je teams aan duidelijke gedragsnormen die de groep belangrijk vindt. En maak vervolgens samen afspraken over hoe om te gaan met afwijkingen van de norm. 4. Implementeer gestructureerd overleg met de medewerkers over het werk, de eigen ontwikkeling en de individuele- en teamresultaten.

En ga werken met een uniforme, concern brede functionerings- en beoordelingscyclus. Een onderscheid tussen zelforganiserende en hiërarchisch aangestuurde medewerkers is hier denkbaar. 5. Ga verder met de waardevolle activiteiten van de WDW Academie.

8

5. Aanbevelingen voor het WDW-bestuur Stap 1

Behartig als bestuur het belang van de toekomst van de werkorganisatie, convergeer de divergerende bestuurlijke krachten en zorg dat er in de Doorontwikkeling beweging komt. Geef invulling aan stevig opdrachtgeverschap en help de doorontwikkeling daarmee op gang.

Stap 2

Geef de directie de opdracht om dit Adviesvoorstel om te zetten in een uitvoeringsplan Doorontwikkeling, uiteraard in nauwe samenwerking en afstemming met het MT. Laat hen bij het opstellen van dit uitvoeringsplan begeleiden. Stel een stuurgroep in om de voortgang te monitoren.

Stap 3

Geef de directie de opdracht om dit uitvoeringsplan Doorontwikkeling, na goedkeuring in het bestuur uit te voeren. Het aanstellen van een (externe) projectleider is hier voorstelbaar.

Stap 3

Intensiveer als WDW-bestuur de aansturing van directie: a. Houdt voortgangsgesprekken over het uitvoeringsplan Doorontwikkeling het uitvoeringsplan van de organisatie b. Voer periodieke functioneringsgesprekken met de directeuren en met de directie c. Organiseer als bestuur periodieke reflectie op de rol als opdrachtgever van de Directie c.q. WDW-organisatie

9