47. Rekenkameronderzoek Hellevoetsluis naar de SROI (Social Return on Investment)

Social Return on Investment Hellevoetsluis Rekenkameronderzoek naar de SROI

Colofon: Rekenkamerfunctie Drs. H.H. (Herman) Sietsma MPA, rekenkamerfunctionaris Dr. S (Sabine) van Zuydam, plv. rekenkamerfunctionaris

Contactpersoon: N. (Nick) Woudstra MSc Nick@necker.nl 06 30 89 32 50

Onderzoekers L.M. (Robert) Klaassen MSc C. (Cato) Rademaker MSc P.W. (Pim) Steenbergen MSc

2

Inhoudsopgave Colofon:.................................................................................................................................................................. 2 Bestuurlijke nota .................................................................................................................................................... 4 1.

Onderzoeksverantwoording .......................................................................................................................... 5 1.1.

Aanleiding.................................................................................................................................................... 5

1.2.

Doel- en vraagstelling .................................................................................................................................. 5

Conclusies en aanbevelingen .................................................................................................................................. 8 Nota van bevindingen .......................................................................................................................................... 11 1.

2.

3.

4.

Beleidsdoelen en uitgangspunten ............................................................................................................... 12 1.1

Context van landelijke richtlijnen en ontwikkeling .................................................................................... 12

1.2

SROI-beleid in Hellevoetsluis ..................................................................................................................... 12

Proces en uitvoering SROI-beleid ................................................................................................................ 18 2.1.

Uitvoering SROI in de praktijk .................................................................................................................... 18

2.2.

Samenwerking met opdrachtnemers ........................................................................................................ 20

2.3.

Succes- en knelpunten in de SROI-aanpak ................................................................................................. 22

Doeltreffendheid ......................................................................................................................................... 25 3.1.

Behaalde resultaten .................................................................................................................................. 25

3.2.

Rapportage ................................................................................................................................................ 26

Vergelijking tussen gemeenten ................................................................................................................... 28 4.1.

Introductie: een benchmark voor drie gemeenten .................................................................................... 28

4.2.

Vergelijking tussen de drie gemeenten ..................................................................................................... 28

4.3.

Best practices uit de drie gemeenten ........................................................................................................ 32

4.4.

Verdere kansen en mogelijkheden ............................................................................................................ 34

Bijlage 1.

Lijst van bronnen ........................................................................................................................... 37

3

Bestuurlijke nota

4

1. Onderzoeksverantwoording 1.1. Aanleiding Gemeenten kunnen verschillende instrumenten hanteren om re-integratie te stimuleren, zoals loonkostensubsidies, participatieplaatsen, beschutte werplekken, jobcoaching en social return on investment (SROI). SROI richt zich niet direct op mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, maar op de werkgevers. Veelal gaat het om het creëren van (extra) werkplekken voor groepen met afstand tot de arbeidsmarkt. SROI is het opnemen van sociale voorwaarden in subsidies, vergunningen en inkoop- of aanbestedingstrajecten, om contract- en subsidiepartners te stimuleren kansen te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.1 Ook in Hellevoetsluis wil de gemeente SROI inzetten om re-integratie van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt te stimuleren. In het coalitieakkoord uit 2018 formuleert de gemeente het doel om: ‘Binnen de periode van 4 jaar 50 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werkervaring laten opdoen via een ‘Social Return on Investment’-bepaling in de contracten van de gemeente.

Sinds 2019 hanteert de gemeente een nieuwe aanpak voor Social Return, waarmee de gemeente hoopt dat het makkelijker en aantrekkelijk wordt voor werkgevers om mensen met afstand tot de arbeidsmarkt perspectief op een baan of opleiding te geven.2 De rekenkamerfunctie voerde in 2018 onderzoek uit naar de ontwikkelingen in het uitkeringsbestand in Hellevoetsluis. Het onderzoek gaf daarnaast op globale wijze inzicht in de werkwijze die de gemeente hanteerde om mensen weer naar de arbeidsmarkt te begeleiden en de kosten die daarmee gemoeid waren. Uit het onderzoek bleek onder andere dat de gemeente weinig zicht had op het uitkeringsbestand en dat het hierdoor lastig was om gerichte instrumenten in te zetten. De rekenkamerfunctie heeft de gemeente aanbevolen om zich vooral te richten op groepen met een relatief zwakke positie op de arbeidsmarkt. Dit onderzoek naar SROI heeft raakvlakken met het onderzoek uit 2018 en bouwt hier dus in zekere zin op voort. Tegelijkertijd heeft dit onderzoek een andere focus: we doen specifiek onderzoek naar het SROI-instrument, in welke mate dit gericht wordt ingezet en hoe het bijdraagt aan de re-integratiedoelen die de gemeente zich heeft gesteld.

1.2. Doel- en vraagstelling Met dit onderzoek wil de rekenkamerfunctie de raad inzicht bieden in de wijze waarop social return on investment door de gemeente Hellevoetsluis wordt toegepast en welke resultaten dat oplevert. Daarbij besteden we extra aandacht aan het samenspel tussen de opdrachtnemers en de gemeente in het realiseren van de SROI-doelstellingen. In het licht van het voorgaande heeft de rekenkamer de volgende hoofdvraag geformuleerd:

1 SCP, eindevaluatie van de Participatiewet, Samenvatting,

2019, p. 25

2 https://Hellevoetsluis.nieuws.nl/gemeente/16603/nieuwe-aanpak-van-social-return-gepresenteerd/

5

Hoe is de SROI-aanpak in de gemeente Hellevoetsluis georganiseerd en hoe doeltreffend is het beleid?

De hoofdvraag wordt beantwoord aan de hand van de onderstaande deelvragen, verdeeld over verschillende onderwerpen: Beleid en proces 1. Welke ambities en doelen heeft de gemeente geformuleerd op het gebied van SROI en mensen met afstand tot de arbeidsmarkt? 2. Op welke wijze is het SROI-beleid vertaald naar organisatie en uitvoering? a. In hoeverre is het SROI-beleid vertaald naar realistische afspraken met opdrachtnemers? b. In hoeverre stuurt de gemeente Hellevoetsluis voldoende op de uitvoering van deze afspraken? c. Welke succes- en knelpunten worden ervaren door de gemeente en door opdrachtnemers? 3. In hoeverre zijn de opdrachtnemers tevreden over de informatievoorziening en ondersteuning bij het maken en uitvoeren van de afspraken? Doeltreffendheid 4. Welke concrete resultaten worden behaald en in hoeverre leidt dat tot het realiseren van de doelen en beoogde maatschappelijke effecten van de gemeente ? 5. Rapporteert de gemeente adequaat over de realisatie van de doelen en wordt dit met de raad gedeeld? 6. Hoe verhoudt het SROI-beleid in de gemeente Hellevoetsluis zich tot de omliggende gemeenten?

Onderzoeksverantwoording Toelichting op de onderzoekswerkzaamheden Het onderzoek is aangevangen in maart 2022. De eerste weken van het onderzoek zijn besteed aan het bestuderen van relevante documenten, waaronder beleidsdocumenten en voortgangsrapportages. De resultaten van deze documentanalyse zijn vervolgens getoetst en verdiept in een aantal gesprekken met de adviseur werkgeversdiensten, de wethouder sociaal domein, de inkoopregisseur, een beleidsmedewerker sociaal domein en enkele opdrachtnemers van de gemeente. Op basis van de documentanalyse en de gevoerde gesprekken is de nota van bevindingen tot stand gekomen. Deze nota van bevindingen is op 14 juli 2022 voorgelegd aan de ambtelijke organisatie voor feitelijk wederhoor. Op 21 juli 2022 is hierop een reactie ontvangen. De gemaakte opmerkingen zijn verwerkt in de nota van bevindingen. Vervolgens zijn de conclusies en aanbevelingen opgesteld en is het geheel aangeboden voor een bestuurlijke reactie van het college van burgemeester en wethouders. Het college heeft geen bestuurlijke reactie terug gestuurd.

6

Onderzoek in drie gemeenten Dit onderzoek naar SROI is gevoerd in drie deelnemende gemeenten van de rekenkamerfunctie Nissewaard: Goeree-Overflakkee, Hellevoetsluis en Nissewaard. Het feit dat in deze drie buurgemeenten gelijktijdig onderzoek is gedaan naar SROI, biedt de mogelijkheid om bevindingen met elkaar te vergelijken. In het laatste hoofdstuk van de nota van bevindingen worden de belangrijkste bevindingen uit de drie gemeenten met elkaar vergeleken, worden best practices benoemd en worden kansen en mogelijkheden voor verdere ontwikkeling van het SROI-beleid in de drie gemeenten omschreven. Deze vormen een aanvulling op de gemeente-specifieke aanbevelingen die in deze rapportage worden gedaan.

Leeswijzer Dit rapport bestaat uit twee delen: de bestuurlijke nota en de nota van bevindingen. De bestuurlijke nota bevat deze onderzoeksverantwoording, die wordt gevolgd door de centrale boodschap van dit onderzoek (inclusief conclusies en aanbevelingen). De nota van bevindingen bestaat uit vier hoofdstukken over achtereenvolgens het beleidskader voor SROI, de praktijkinvulling, de doeltreffendheid van het beleid en de vergelijking tussen de drie gemeenten.

7

Conclusies en aanbevelingen Conclusies 1. Het SROI-beleid is onderdeel van het inkoop- en aanbestedingsbeleid, maar er zijn geen kwantitatieve doelstellingen geformuleerd SROI is binnen de gemeente Hellevoetsluis vrijblijvend gestart zonder vaste spelregels of voorwaarden. Voor het beleid geldt dat SROI opgenomen is in het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Hierin wordt omschreven dat SROI een verplichtend karakter heeft en dient opgenomen te worden binnen een inkoop- of aanbestedingsprocedure. Desondanks kent de gemeente een aantal uitsluitingsgronden die indien van toepassing, gehanteerd kunnen worden. Breed in de organisatie wordt het uitgedragen dat SROI kan bijdragen aan een win-win-win-situatie: een win voor de opdrachtnemer, een win voor de SROI-kandidaat en een win voor de gemeente. Dit uitgangspunt is niet vastgesteld in documenten, maar wordt wel ervaren als de visie van de gemeente. Binnen het beleid zijn geen kwantitatieve doelstellingen opgesteld. 2. Rollen en verantwoordelijkheden zijn benoemd, na gunning niet altijd helder wie voortgang bewaakt Het beleid krijgt vorm in de concrete uitvoering van SROI door de verschillende medewerkers die erbij betrokken zijn. Hieruit komt naar voren dat er bij teams soms verschillende uitgangspunten gehanteerd worden binnen de uitvoering.

Zo is het werkgeversteam meer gericht op de behoeften van de werkzoekenden en het vinden van een match richting betaald werk. Team inkoop heeft meer aandacht voor de praktische haalbaarheid van de werkzaamheden en gaat soms uit van een langere periode waarin onbetaald werk verricht wordt. Binnen de gemeente is een adviseur van de afdeling werkgeversdiensten benoemd als SROI-coördinator. Deze coördinator fungeert als aanspreekpunt voor SROI in de gemeente. De rol van de SROI-coördinator is in ontwikkeling en diegene wordt steeds vaker door collega’s gevonden voor vragen over SROI. Aan de voorkant van een traject heeft team inkoop de verantwoordelijkheid om SROI mee te nemen in het inkooptraject. Uit onderzochte contracten blijkt dat de SROI-verplichtingen compleet en uitgebreid opgenomen worden en integraal onderdeel uitmaken van de overeenkomst tussen de gemeenten en de opdrachtnemer. Na gunning wordt de uitvoering van SROI overgedragen aan het werkgeversteam. Bij concrete verzoeken koppelen klantmanagers kandidaten aan opdrachtnemers. Voor deze werkwijze gelden geen vaste procedures of te nemen stappen, medewerkers geven aan dat er een goede onderlinge samenwerking is en maatwerk binnen de trajecten centraal staat. Vanuit opdrachtnemers is er waardering voor de persoonlijke aanpak van de gemeente Hellevoetsluis.

Binnen de huidige werkwijze is er niet een vast aanspreekpunt dat verantwoordelijk is voor de voortgang van SROI-uitvoering, de uitvoering wordt opgepakt door verschillende afdelingen.

8

3. Samenwerking binnen de arbeidsmarktregio is een uitdaging Het regionale SROI-beleid is in principe leidend, omdat een deel van de beleidsvorming en de uitvoering belegd zijn bij het regionale Werkgeversservicepunt Rijnmond (WSPR). Binnen de gemeente Hellevoetsluis signaleren verschillende gesprekspartners knelpunten in de samenwerking met het WSPR. Zo is het WSPR primair gericht op het creëren van arbeidsmarktplaatsen en is er minder begrip voor andere vormen van SROI of maatwerktrajecten. Aanvullend worden de doelstellingen uit het Uitvoeringsplan Werkgevers Servicepunt niet in hun geheel onderschreven door de gemeente Hellevoetsluis en sluiten de registratie en monitoring van SROI niet volledig aan op de behoefte van de gemeente. Momenteel wordt er binnen de regio gewerkt aan een gezamenlijk plan van aanpak voor SROI. Binnen de regio hebben niet alle gemeenten spelregels voor SROI geïmplementeerd in de processen. Opdrachtnemers geven richting de gemeente aan dat de ene gemeente andere (proces)kaders hanteert dan de andere. Niet alleen geeft dit soms verwarring voor opdrachtnemers, maar het leidt er ook toe dat binnen dezelfde regio in de ene gemeente een andere rol van opdrachtnemers wordt gevraagd dan elders. 4.

Concrete resultaten zijn aanwezig, maar doeltreffendheid wordt in beperkte mate zichtbaar gemaakt Binnen de gemeentelijke registratie is zichtbaar hoeveel SROI-plaatsingen er gerealiseerd zijn. In 2020 zijn dit er bijvoorbeeld 26 en in 2021 44. Hierbij is geen inzicht in aanvullende gegevens over bijvoorbeeld de loonsom of de afloop van een traject. Aanvullend geven medewerkers aan dat zo'n 10% van de SROI-plaatsingen niet geregistreerd wordt in het systeem. Vanuit het WSPR zijn er zodoende in het verleden ook vragen gesteld over deze beperkte zichtbaarheid van resultaten. De gemeente werkt in beperkte mate met het regionale registratiesysteem WIZZR, niet alle SROI-trajecten worden hierin geregistreerd. Richting de raad wordt niet gerapporteerd over de resultaten op het gebied van SROI; wel wordt er soms een specifieke succesvolle casus benoemd in informatievoorziening over het sociaal domein.

Aanbevelingen 1. Zet de focus op maatwerk door en maak resultaten die hieruit ontstaan zichtbaar De gemeente Hellevoetsluis zet in op maatwerk bij de invulling van SROI. Dit komt tot uiting in verschillende succesvolle trajecten en de afspraken die worden gemaakt met opdrachtnemers. Wel brengt een meer persoonlijke en situatieafhankelijke werkwijze uitdagingen met zich mee op het gebied van het monitoren van resultaten en het uitvoeren van eenduidig beleid voor SROI. Zodoende is het van belang om meer in te zetten op het zichtbaar maken van resultaten en deze overzichtelijk te presenteren. Dit kan helpen om ook richting de regio aan te tonen dat de maatwerkaanpak leidt tot succesvolle uitvoering van SROI, wat weer inspiratie kan geven aan andere gemeenten. Aanvullend kunnen rapportages gedeeld worden binnen de ambtelijke organisatie, de raad en het college. Verschillende gesprekpartners gaven aan dat ze graag meer zicht krijgen op de monitoring en uitvoering van SROI.

9

2. Stel duidelijke ambities vast Om SROI verder vorm te geven, is het raadzaam om concrete ambities of nadere doelstellingen te formuleren. Zo kan bijvoorbeeld het mantra ‘win-win-win-situatie’ verder uitgewerkt worden en gekoppeld worden aan specifieke doelgroepen of branches waarin mogelijk kansen liggen voor SROI. 3. Maak rolverdeling tussen inkoop, werkgeversteam en SROI-coördinator helder Voor een goede onderlinge samenwerking en eenduidigheid van de aanpak van SROI binnen en buiten de organisatie, is het van belang dat de rol- en taakverdeling binnen de gemeente helder is. Zo is er de behoefte aan een stevigere rol van het werkgeversteam aan het begin van het traject. Op deze wijze kan al in een vroeg stadium beoordeeld worden of de SROI-eisen aansluiten bij de mogelijke werkzoekenden. Aanvullend is het raadzaam om afspraken te maken over de monitoring en terugkoppeling van de uitvoering van SROI. Dit kan ook het inkoopteam inzichten bieden die relevant zijn voor vervolgtrajecten. 4. Voer in de regio het gesprek over wat er lokaal mogelijk is De gemeente Hellevoetsluis geeft een eigen invulling aan de regionale kaders voor SROI, die op onderdelen afwijkt van wat er regionaal is afgesproken. Dit wordt als positief ervaren door zowel gemeentelijk betrokkenen als opdrachtnemers, omdat er veel ruimte is voor maatwerk.

Ook in andere gemeenten zien we dat op onderdelen wordt afgeweken van de regionale kaders. Daarom wordt aanbevolen om binnen de arbeidsmarktregio opnieuw het gesprek te voeren over de gemaakte afspraken, en deze waar nodig te herijken, dan wel expliciet ruimte te bieden aan gemeenten om gemotiveerd van de kaders af te wijken.

10

Nota van bevindingen

11

1.

Beleidsdoelen en uitgangspunten

In dit hoofdstuk brengen we in kaart welke doelen de gemeente Hellevoetsluis heeft gesteld op het gebied van SROI. Hierbij beantwoorden we de eerste deelvraag: 1. Welke ambities en doelen heeft de gemeente geformuleerd op het gebied van SROI en mensen met afstand tot de arbeidsmarkt?

1.1 Context van landelijke richtlijnen en ontwikkeling Geen bestaande regelgeving voor SROI in Hellevoetsluis Social Return on Investment (SROI) is eind jaren '90 in Amerika ontstaan, met als doel werkgelegenheid te creëren voor minder kansrijke mensen in de samenleving.3 Rond 2010 heeft SROI zijn weg in Europa gevonden. Alhoewel vrijwel alle Nederlandse overheidsorganisaties inmiddels SROI-beleid hebben geïmplementeerd, is er geen Europese of landelijke regelgeving vastgesteld.4 Wel heeft het kabinet in 2011 een standpunt ingenomen ten aanzien van social return, uitgevoerd door het Rijk. Hierbij zet het kabinet een richtlijn voor zichzelf om SROI uit te voeren bij aanbestedingen vanaf € 250.000, met een gemiddelde toepassing van 5% inzet van social return.5 Het implementeren van SROI in hun beleid heeft als doel om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te ondersteunen naar werk via werk(ervarings)plaatsen. Het wordt gezien als onderdeel van het, toen al bestaande, re-integratieinstrumentarium. Gemeenten kunnen voor zichzelf lokale wet- en regelgeving vastleggen. De gemeente Hellevoetsluis heeft dit niet gedaan. Wel heeft de gemeente verschillende kaders en richtlijnen met betrekking tot SROI opgenomen. Daarnaast zijn er verschillende regionale kaders vastgesteld omtrent SROI. Hierna wordt hier verder op ingegaan.

1.2 SROI-beleid in Hellevoetsluis Social return heeft een vrijblijvende start in de gemeente, krijgt vorm in inkoop- en aanbestedingsbeleid Uit de interviews komt naar voren dat SROI stapsgewijs binnen de gemeente opgepakt is; bij de aanvang hiervan waren er nog geen concrete afspraken of spelregels op het gebied van SROI. Zo is er bijvoorbeeld vanuit het team inkoop een pilot opgestart met een schoonmaakbedrijf. Vanuit deze periode zijn geen beleidsdocumenten beschikbaar.

3 Werkgeversservicepunt Gooi en Vechtstreek. (oktober 2019). Social Return on Investment – een goede aanvulling op je sociale beleid,

https://www.wspgv.nl/nieuws/social-return-on-investment-een-goede-aanvulling-op-je-socialebeleid/#:~:text=Social%20Return%20on%20Investment%20is,werd%20het%20ge%C3%AFntroduceerd%20in%20Europa 4 Europa decentraal. Social return, https://europadecentraal.nl/onderwerp/aanbesteden/social-return/ 5 Kamerbrief kabinetstandpunt ten aanzien van social return bij het Rijk. (april 2011)

12

Voor SROI zijn geen specifieke lokale beleidskaders opgesteld. Wel komt SROI terug in het inkoop- en aanbestedingsbeleid uit 2016.6 Als doelstelling voor social return wordt omschreven dat SROI 'ervoor kan zorgen dat een investering van een opdrachtgever sociale winst (return) oplevert, naast het gewone rendement'. In het beleid wordt beschreven dat SROI op twee verschillende manieren uitgevoerd kan worden. Zo kan de gemeente aan opdrachtnemers opleggen dat zij een deel van de opdracht uit (laten) voeren door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Aanvullend kan een opdrachtnemer ervoor kiezen om een deel van de opdrachtwaarde te investeren in door de gemeente aan te wijzen sociale doelen, zoals bijvoorbeeld arbeidstraining en opleidingstrajecten. SROI heeft een verplicht karakter en dient opgenomen te worden binnen inkoop- of aanbestedingsprocedure. Aanvullend wordt in het beleid toegelicht dat er zich situaties kunnen voordoen waarin het niet wenselijk of mogelijk is om SROI toe te passen. Dan kan er afgeweken worden van de verplichting op basis van de volgende uitsluitingsgronden:   

Als door SROI aantoonbaar verdringing op zou treden; Als door de aard van het werk er geen geschikt aanbod of geen match tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt voorhanden is; Als de toepassing van SROI disproportionele inspanningen of kosten met zich meebrengt.

In aanvulling op het beleid is er een inkoopprotocol opgesteld. Hierin staan geen aanvullende punten over SROI opgenomen. Wel geven gesprekspartners aan dat er per inkooptraject een inkoopactieplan wordt opgesteld. Onderdeel van dit inkoopactieplan is dat er bij een inkooptraject van meer dan 25.000 euro een afweging gemaakt moet worden over hoe SROI toegepast kan worden. Uit interviews komt naar voren dat het doel van het SROI-beleid moet zijn om dicht bij ondernemers te staan en aan te sluiten bij de wensen en behoeften van de markt. Het belangrijkste uitgangspunt van het SROI-beleid wordt door verschillende gesprekspartners omschreven als een win-win-win situatie: een win voor de opdrachtnemer, een win voor de SROI-kandidaat en een win voor de gemeente. Dit uitgangspunt is niet vastgesteld in documenten, maar wordt wel ervaren als de visie van de gemeente. SROI is hierbij voornamelijk gericht op het dichterbij of terugbrengen van mensen naar de arbeidsmarkt. Momenteel is de gemeente Hellevoetsluis bezig met het opstellen van een plan van aanpak voor SROI. Hierin worden de bestaande regionale spelregels en het vastgelegde proces van SROI toegespitst op de lokale situatie, zodat het toepasbaar is op de gemeente Hellevoetsluis. De ontwikkeling van dit plan van aanpak zit nog in de beginfase. Vanuit de gemeente wordt hierbij ook team inkoop betrokken.

Beelden over SROI kunnen verschillen Aanvullend komt naar voren dat er tussen verschillende personen en afdelingen soms verschillende beelden kunnen leven over de doelstellingen en uitgangspunten van SROI. Het werkgeversteam ziet SROI als hulpmiddel om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een werkplek te bieden. Hierbij zouden ze idealiter één week tot maximaal één maand inwerktijd hebben om te kijken of er een match is tussen de cliënt en de klant van de gemeente die SROI uitvoert. Het werkgeversteam ziet daarna graag dat er een contract wordt opgesteld, zodat de cliënt betaald werk verricht. Team inkoop adviseert vaak met

6 Gemeente Hellevoetsluis (2016) Inkoop en aanbestedingsbeleid, p. 8

13

langere inwerkperiodes van drie tot zes maanden te werken, waarin de cliënt langere tijd de gelegenheid heeft om aan zijn of haar leerdoelen te werken. In deze periode wordt onbetaald werk verricht, gezien de doelstelling is om de cliënt dichter bij de arbeidsmarkt te brengen. Hierbij moet er aandacht zijn voor maatwerk in combinatie met het vermijden van verdringing op de arbeidsmarkt. Gesprekspartners geven aan dat de achterliggende doelstellingen voor SROI grotendeels voortkomen vanuit het sociaal domein, de uitvoering ligt daarentegen grotendeels bij het inkoopteam en de behoeftestellende afdeling. De aanpak van het inkoopteam is meestal praktischer, meer gericht op haalbaarheid en doelmatigheid. Bij de afdeling werk en inkomen staan de wensen en behoeften van de werkzoekende meer centraal en wordt gekeken naar de haalbaarheid van het social returntraject. De doelmatigheid van een SROI is hierbij een belangrijk uitgangspunt: als het doel niet bereikt kan worden, zal geen social return worden toegepast. Geen doelstellingen ten aanzien van SROI geformuleerd Vanuit het coalitieakkoord op programmabegrotingen zijn ten aanzien van SROI geen doelstellingen of ambities benoemd.

Wel wordt in de meest recente programmabegroting het volgende over SROI opgenomen: "we gaan door met het instrument Social Return On Investment (SROI)."7 Uit de interviews komt ook naar voren dat er binnen de gemeente geen specifieke ambities op doelstellingen voor SROI opgesteld of uitgesproken zijn.

1.3. Regionale beleidskaders voor SROI Veel afspraken over de uitgangspunten en uitvoeringskaders voor SROI zijn regionaal opgesteld. Vanuit de Arbeidsmarktregio speelt het regionaal werkgeversservicepunt (WSPR) hierin een centrale rol. Hieronder schetsen wij kort de context waarin binnen de regio gewerkt wordt; aanvullend wordt het regionale beleid toegelicht. Mismatch tussen vraag en aanbod op de regionale arbeidsmarkt Bij de matching van kandidaten en opdrachtnemers is er veel afhankelijk van de situatie op de arbeidsmarkt. De regio Rijnmond heeft in vergelijking met andere arbeidsmarktregio's een hoge werkgelegenheid; er zijn veel openstaande vacatures, met name in de techniek, logistiek en in administratieve beroepen. Er is echter sprake van een hoge werkloosheid in vergelijking met het landelijke beeld. In het Uitvoeringsplan SUWI 2022-20258 wordt omschreven dat dit zou kunnen duiden op een mismatch tussen vraag en aanbod. Volgens gesprekspartners is dit een belangrijke overkoepelende uitdaging voor SROI in Hellevoetsluis.

7 programmabegroting 2021-2024: p. 32 8 Uitvoeringsplan SUWO 2022-2025, p. 9

14

Regionaal werkgeversservicepunt ondersteunt de gemeente bij SROI Het belangrijkste uitgangspunt van het regionale beleid is dat de opdrachtnemer zo veel mogelijk wordt ondersteund door het regionaal werkgeversservicepunt en/of de gemeente. Het regionaal werkgeversservicepunt, actief in de omgeving Rijnmond (WSPR), is een samenwerkingsverband tussen UWV, gemeenten, onderwijsinstellingen en kenniscentra.9 De controle en monitoring op het SROI-beleid van opdrachtnemers wordt uitgevoerd door het WSPR. Werkgeversservicepunt Rijnmond stelt regionale kaders De vormgeving en uitvoering van het SROI-beleid vindt haar basis in de documentatie van het werkgeversservicepunt Rijnmond; dit is een samenwerkingsverband tussen clustergemeenten, de centrumgemeente Rotterdam en het UWV.10 De gemeente Hellevoetsluis zit samen met Nissewaard, Brielle, Goeree-Overflakkee en Westvoorne in een samenwerkingscluster. De uitvoering ligt voornamelijk bij het WSPR. Het WSPR stemt waar nodig af met de lokale werkgeversservicepunten die actief zijn binnen de diverse clustergemeenten. De missie van het WSPR is:11 "Bijdragen aan een zeker bestaan met een baan. Zodat nu en straks, iedereen die wil en kan, werkt in de regio Rijnmond." WSPR zoekt hiervoor werkgevers met een 'sociaal hart'. Het WSPR vertaalt deze missie in vier ambities: / / / /

het in samenwerking met werkgevers meer werkzoekenden aan werk helpen; excellente werkgeversdienstverlening (o.a. één aanspreekpunt); eenduidige dienstverlening aan werkgevers vanuit een integraal dienstverleningspalet; een herkenbare regionale werkgeversdienstverlening (uniforme branding en communicatie).

Deze ambities dienen te worden gerealiseerd door middel van een toolbox, bestaande uit drie kernonderdelen:12 / / /

kennisdeling over de missie, visie, ambitie en kernwaarden; dienstverleningsinstrumenten; integraal WSPR-dienstverleningspalet over drie pijlers (weer aan het werk, school naar werk en werk naar werk).

De toolbox kent een deling tussen de WSPR en lokale samenwerkingsclusters. Per samenwerkingscluster werken accountmanagers en adviseurs, maar zij werken in lijn met de regionaal gemaakte afspraken en instrumenten. De afspraak is dat op alle inkoopopdrachten met een waarde van € 50.000 of meer social return wordt toegepast.13 De hoofddoelstelling is dat het gemiddelde percentage social return 5% is van

9 Spelregels Social Return voor ondernemers. (2020), p. 9 10 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 4 11 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 4 12 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 4 13 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 5

15

de opdrachtwaarde. Het WSPR stuurt hierbij op een gelijkmatige inbreng van alle gemeenten in de arbeidsregio.14 Via het systeem WIZZR worden alle social returnopdrachten geregistreerd. In 2018 zijn er vier thema's vastgesteld binnen de arbeidsmarktregio die meer aandacht verdienen:15 / / / /

Matching. Door vraag en aanbod beter op elkaar aan te sluiten wordt de regionale arbeidsmarkt inclusiever. Herkenbaarheid van de werkgeversdienstverlening. Harmonisatie van de werkgeversinstrumenten in de arbeidsregio om zo de dienstverlening richting werkgevers eenduidiger en efficiënter vorm te geven. Transparantie. Het transparant maken van werkzoekenden voor werkgevers en het transparant maken van passende vacatures voor werkzoekenden. De doelstelling is om in 2021 35% van de werkzoekenden transparant te maken en in 2022 moet dit verhoogd zijn naar 50%.

SROI-kandidaten wordt een bepaalde waardering toegekend Verschillende gemeenten in Nederland hanteren de zogeheten bouwblokkenmethode. Binnen deze methode kunnen opdrachtnemers als het ware 'stapelen' tot de gewenste SROI-eis is bereikt. Elke SROIkandidaat vertegenwoordigt, afhankelijk van uit welke doelgroep hij of zij komt, een vaste waarde uitgedrukt in een geldbedrag in euro's. Deze waardes kunnen worden bepaald op basis van de afstand tot de arbeidsmarkt van de betreffende kandidaat en de gemiddelde inzet bij de betreffende SROIinvulling. Aan kandidaten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt kan een hogere waarde worden toegekend dan aan kandidaten met een kleinere afstand tot de arbeidsmarkt. De waarde van de SROIinvulling wordt aan de hand van de gewerkte uren per week en de tijdsduur van de arbeidsovereenkomst naar rato berekend. In de onderstaande tabel staat weergegeven welke tarieven in de arbeidsmarktregio Rijnmond worden gehanteerd. Dit is een variant op de bouwblokkenmethode waarbij niet alleen wordt uitgegaan van jaartarieven, maar het uurtarief ook is vermeld.

14 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 19 15 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 6

16

Figuur 1: Handreiking voor jaar- en uurtarieven voor SROI-kandidaten in de arbeidsmarktregio Rijnmond16 Verschillen tussen regionale kaders en lokale uitvoering van SROI Uit interviews komt naar voren dat de regionale beleidskaders en uitvoeringsafspraken voor SROI niet altijd toepasbaar zijn voor de gemeente Hellevoetsluis. Daarom kiest de gemeente deels voor een meer lokale, praktische invulling van SROI die op maatwerk is gericht. Het regionale kader heeft meer een aanjaagfunctie voor de uitvoering van SROI in Hellevoetsluis. Gesprekspartners zien dat andere gemeenten ook uitgaan van een eigenstandig regionaal beleid op het gebied van SROI. Zo kiest Brielle er bijvoorbeeld voor om meer samen te werken met het werkbedrijf Voorne-Putten Werkt. Aanvullend vinden gesprekspartners het belangrijk dat het instrument SROI het doel moet blijven dienen. Daarom wordt gehecht aan lokaal maatwerk. Dit geeft mogelijkheden om bij de invulling van SROI af te stemmen op de behoefte van zowel opdrachtnemers als werkzoekenden. Ook biedt dit mogelijkheden om bij de invullingen van SROI breder te kijken dan enkel het creëren van arbeidsplaatsen.

16 Gemeente Goeree-Overflakkee (2020) Spelregels Social Return voor ondernemers, p. 7

17

2. Proces en uitvoering SROI-beleid In dit hoofdstuk focussen we op de uitvoering van het SROI-beleid 2. Op welke wijze is het SROI-beleid vertaald naar organisatie en uitvoering? a. In hoeverre is het SROI-beleid vertaald naar realistische afspraken met opdrachtnemers? b. In hoeverre stuurt de gemeente Hellevoetsluis voldoende op de uitvoering van deze afspraken? c. Welke succes- en knelpunten worden ervaren door de gemeente en door opdrachtnemers? 3. In hoeverre zijn de opdrachtnemers tevreden over de informatievoorziening en ondersteuning bij het maken en uitvoeren van de afspraken?

2.1. Uitvoering SROI in de praktijk Rollen en verantwoordelijkheden Binnen de gemeente is een adviseur van de afdeling werkgeversdiensten benoemd als SROI-coördinator. Deze coördinator fungeert als aanspreekpunt voor SROI in de gemeente. Hiervoor was er per branche of los SROI-project een aanspreekpunt. De rol van de SROI-coördinator is in ontwikkeling en diegene wordt steeds vaker door collega’s gevonden voor vragen over SROI. Team inkoop heeft een rol in het opnemen van de SROI-eis in het contract, als dat van toepassing is. Na gunning neemt het werkgeversteam contact op met de opdrachtnemer om de precieze invulling van SROI af te stemmen. Indien hieruit concrete opties naar voren komen, wordt er contact opgenomen met klantmanagers, die zicht hebben op de dossiers van de mogelijke SROI-kandidaten. Er is geen uitgewerkte werkwijze voor hoe er om wordt gegaan met het contact met opdrachtnemers na de gunning. Dit wordt volgens gesprekspartners in overleg binnen het werkgeversteam opgepakt. Proces omtrent SROI in de praktijk Bij een aanbesteding wordt van te voren door het team inkoop bepaald wat het plan van aanpak is. De afdeling informeert de klant of SROI een wens of verplichting is. Wanneer er een traject is waar meerdere opdrachtnemers op kunnen inschrijven, kunnen de plannen voor SROI beoordeeld worden in samenspraak met de adviseur werkgeversdiensten.

Eén van de manieren om de adviseur werkgeversdiensten te betrekken, is dat zij onderdeel uitmaakt van het beoordelingsteam. Per aanbesteding wordt bepaald of dit passend is. Blijvend aandacht houden voor de rol van het werkgeversteam is hierin belangrijk. SROI is een vast onderdeel van het inkoopproces. De inkoopadviseur werkt het inkooptraject uit volgens het inkoop actieplan, waarin standaard de afweging wordt gemaakt of social return wordt toegepast. In het gehele proces staat maatwerk centraal; daarmee is het proces dus deels persoonsafhankelijk. De gemeente Hellevoetsluis kent zoals eerder benoemd, uitsluitingsgronden voor SROI. Deze worden in de praktijk besproken wanneer ze van toepassing zijn.

18

Gesprekspartners geven aan dat binnen kortlopende projecten het soms moeilijker is om een concrete invulling voor SROI te bewerkstelligen. SROI kan over het algemeen beter toegepast worden binnen langlopende trajecten of samenwerkingen, omdat er dan meer ruimte is voor onderlinge afstemming en er nagedacht kan worden over maatwerk. Desondanks worden er binnen de kleinere of korter lopende trajecten niet zomaar vrijstellingen voor SROI verleend. Ook geven gesprekpartners aan dat SROI in veel trajecten een zij-onderwerp is, maar wel altijd besproken wordt. Aanvullend wordt de uitvoering van SROI ook in evaluatieve zin besproken: als een opdrachtnemer geen uitvoering heeft gegeven aan SROI zal hij in de toekomst minder snel uitgenodigd worden voor een aanbesteding. Concluderend geven gesprekspartners aan dat zij tevreden zijn over de uitvoering van SROI binnen de gemeente; de samenwerking tussen de verschillende afdelingen loopt soepel en er zijn korte lijntjes. Er wordt goed samengewerkt in de driehoek klantmanager, klantcoach en werkgeversteam. Regionale en lokale taakverdeling Het inkoopvolume van het SROI-beleid in de regio Rijnmond, bestaande uit 16 gemeenten in totaal, bedraagt 2,5 tot 3 miljard euro.17 De WSPR is de overkoepelende organisatie, maar de uitvoering van het beleid ligt bij de gemeenten. Elke gemeente organiseert dat op eigen wijze.

Wel moet elke gemeente een aantal taken uitvoeren:18 / / / /

(Coördinatie van) beleid; Inkoop: het toepassen van social return in de eigen inkopen en aanbestedingen en adviseren over de juiste proportionele uitvraag; Accountmanagement: afspraken maken met contractpartijen met betrekking tot invulling van de verplichtingen; Contractbeheer (registratie, monitoring en handhaving).

Via de applicatie WIZZR vindt de registratie van SROI-beleid plaats. De bijkomende taken worden regionaal uitgevoerd, door de WSPR.19 Daarnaast heeft de gemeente Rotterdam, als centrumgemeente, een aantal extra taken omtrent het beheer en de rapportage van WIZZR. Vanuit de gemeente Hellevoetsluis is er blijkens de gevoerde interviews weinig contact met het WSPR in Rotterdam. Sinds een half jaar sluit de gemeente wel aan bij het regionale uitvoeringsoverleg. Hierover geven gesprekspartners aan dat dit bijdraagt aan kennis over de praktische uitvoering van SROI en het gebruik van WIZZR.

17 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 19 18 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 19 19 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 20

19

Overlegstructuur WSPR Omdat er veel verschillende gemeenten, organisaties en bedrijven samenwerken, is een heldere overlegstructuur noodzakelijk voor een goede realisatie van het SROI-beleid. Regio Rijnmond kent de volgende overlegstructuur:20 / /

/

Regieoverleg SR om een eenduidig en uniform beleid in de gemeenten te hanteren. Een regionale regiegroep is opgezet om dit te handhaven en waar nodig aan te passen. Uitvoeringsoverleg SR om met de verschillende betrokken medewerkers uit alle gemeenten toe te zien op de uitvoering; hierin worden praktijkcasussen besproken. Dit overleg vindt minimaal maandelijks plaats. Werkgroepen worden naar behoefte ingericht om regionaal verdere verdieping te bieden op thema's.

De komende jaren staat de WSPR voor een aantal uitdagingen.21 Zo is SROI bijvoorbeeld nog niet in alle inkoopcontracten gerealiseerd en wordt er gewerkt aan een strategisch communicatieplan. De WSPR heeft een regionaal projectleider doorontwikkeling SR aangesteld om aan bovenstaande en andere uitdagingen te werken. Zo hoopt het WSPR zijn doelstellingen en ambities te realiseren.

2.2. Samenwerking met opdrachtnemers Regio Rijnmond kent geen overkoepelende afspraken met opdrachtnemers Zoals eerder beschreven, doorlopen de opdrachtnemers bij alle gemeenten in de regio hetzelfde proces. Daarna is er geen vastomlijnd proces. De accountmanager kijkt of het SROI-voorstel van de opdrachtnemer voldoet aan de eisen en of het haalbaar is. Op basis hiervan is er contact met de opdrachtnemer en worden er eventueel nog aanpassingen gedaan. SROI wordt opgenomen in contracten met opdrachtnemers De afspraken omtrent SROI worden opgenomen in de contracten met opdrachtnemers. Uit drie onderzochte contracten komt duidelijk naar voren welke afspraken over SROI met de opdrachtnemer worden gemaakt. In de onderstaande tabel wordt inzicht gegeven in de bevindingen. Organisatie

Gemaakte afspraken

Aannemingsbedrijf

Plan van aanpak door opdrachtnemer opgesteld waarin onderstaande afspraken zijn opgenomen over de plaatsing van vier SROI-kandidaten: • •

Inzet van een interne loopbaancoach Directe buddy per SROI-kandidaat

20 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 20 21 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 5

20

• • Verkeersregelaars

In de vacature zijn een aantal afspraken gemaakt: • • •

Groenvoorziening

Kennismakingsgesprek bij aanvang en maandelijkse telefonische update richting WIZ De organisatie koopt bepaalde onderdelen sociaal in

1 maand proefplaatsing + 7 maanden arbeidscontract Interne opleiding 1 maand intensieve praktijkbegeleiding

In een aanbestedingsdocument zijn in een los hoofdstuk een aantal uitgangspunten voor de SROI-invulling opgenomen: • • • • •

Maatwerk is het uitgangspunt bij invulling SROI Maandelijks afstemmingsmoment met de gemeente Organisatie van een samenwerkweek om te kijken of er een match is Inrichting van een projectdashboard welke vier keer per jaar wordt besproken met de gemeente Mogelijkheid tot tweemaandelijks werkbezoek van WIZ

Maatwerk staat binnen de uitvoering van SROI centraal In het contact met opdrachtnemers staan persoonlijk contact en maatwerk centraal. Zowel gesprekspartners binnen de gemeente als de opdrachtnemers geven dit aan. In de SROI-trajecten wordt goed afgestemd of er een match is tussen de opdrachtnemer en werkzoekende. Zodoende kan het voorkomen dat het wenselijk is dat een kandidaat bij een andere organisatie wordt geplaatst. Opdrachtnemers geven aan dat zij ook contact hebben met andere bedrijven en zodoende soms ook zelf actief op zoek gaan naar een mogelijk geschikte plek voor een werkzoekende. Opdrachtnemers geven aan dat het soms een uitdaging is om werkzoekenden die al voor een langere periode geen werk hebben gehad, goed mee te laten komen. Een goede voorlichting richting de werkzoekende voordat het traject van start gaat, is een punt waarop in de toekomst nog meer op ingezet kan worden. Ten opzichte van andere gemeenten geven de opdrachtnemers aan dat binnen de gemeente Hellevoetsluis er relatief veel aandacht is voor de menselijke kant binnen trajecten. Bij andere gemeenten hebben zij meer ervaring met een systemische benadering van SROI waarin meer gesproken wordt over registratie en cijfers en er minder aandacht is voor een persoonlijke match. In de toekomst is er onder opdrachtnemers behoefte aan onderlinge afstemming over de invulling van SROI.

Hierdoor kunnen bedrijven onderling ervaringen uitwisselen en dit kan bijdragen aan zorgvuldiger toekomstige plaatsingen.

21

2.3. Succes- en knelpunten in de SROI-aanpak Regionale aandachtspunten Portefeuillehouders tevreden over uitvoering SROI maar signaleren verbeterpunten Binnen de Arbeidsmarktregio Rijnmond heeft de bestuurlijke trekker van het onderwerp SROI eind 2020/begin 2021 individuele gesprekken gevoerd met de portefeuillehouders uit de verschillende gemeenten. Binnen deze overleggen is de uitvoering van het SROI-beleid onderwerp geweest van gesprek. Uit deze gesprekken komt naar voren dat er tevredenheid is over de uitvoering van het SROIbeleid en de samenwerking. Er worden een aantal verbeterpunten benoemd:22 •

• • •

Niet alle gemeenten hebben in dezelfde mate de spelregels voor SROI in de eigen gemeente vastgesteld en geïmplementeerd in de gemeentelijke processen. Hierin wordt ook zichtbaar dat gemeenten SROI verschillend binnen de organisatie hebben belegd (de ene gemeente bij inkoop en de andere gemeente binnen de uitvoering van de Participatiewet). Gemeenten ervaren te veel administratieve last, het systeem WIZZR wordt niet als een gezamenlijk systeem ervaren. De meerwaarde van de backoffice van WSPR wordt erkend, maar voelt nog als een 'Rotterdams orgaan dat Rotterdams beleid uitvoert'. Regionale cijfers voldoen niet altijd aan de verantwoordingsbehoefte van de gemeenten.

Uitvoeringsplan Werkgevers Servicepunt geeft zicht op knelpunten In het meest recente uitvoeringsplan van het werkgeversservicepunt wordt de stand van zaken ten aanzien van SROI geschetst.23 De punten uit het voorgaande overleg hebben veelal een plek gekregen in dit uitvoeringsplan. Er worden voor de komende jaren een aantal uitdagingen gesignaleerd: • • • • •

Meer nadruk op drempelwaarde SROI binnen inkoopcontracten (wordt nog niet volledig uitgevoerd); Registratie en monitoring van SROI verbeteren (nog niet alles wordt geregistreerd). Hiervoor is een capaciteitsuitbreiding van de backoffice nodig; Verbeteren accountmanagement en onderlinge samenwerking (inzetten van werkzoekenden binnen trajecten tussen gemeenten kan verbeterd worden); Monitoring op de uitvoering van de spelregels SROI; Verbeteren communicatie door ontwikkeling strategisch communicatieplan.

Om uitvoering te geven aan bovenstaande uitdagingen, is er in september 2022 voor twee jaar een regionaal projectleider SROI aangesteld.24 De taak van deze projectleider is om de afzonderlijke gemeenten en clustergemeenten/centrumgemeente te ondersteunen en adviseren om beleid en uitvoering te implementeren. Daarnaast heeft de projectleider een signalerende rol met betrekking tot

22 Verslag ophaalronde Arbeidsmarktregio Rijnmond (2021), pp. 1-2 23 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 20 24 Uitvoeringsplan SUWI 2022-2025, p. 22

22

ervaren knelpunten of ontwikkelpunten. De monitoring van en rapportage over de voortgang met betrekking tot de bovenstaande opgaven aan het beleids- en regionaal bestuurlijk overleg zal worden gekoppeld aan de opdracht van de projectleider. Aan het einde van de opdracht (na 2 jaar) worden de inzet van de projectleider en de bereikte resultaten in de harmonisatie geëvalueerd. Aandachtspunten binnen de gemeente Hellevoetsluis Knelpunt: borgen successen SROI-casussen en betrekken van werkgeversteam Gesprekspartners noemen het voor de toekomst een uitdaging om de ontwikkelingen omtrent SROI die nu bezig zijn, in stand te houden en verder voort te zetten. Op basis van individuele projecten zijn er successen zichtbaar en het is zaak om dit verder binnen de gemeente te verbreden. Vanuit het werkgeversteam is er de wens om SROI-afspraken meer aan de voorkant vast te leggen. Hierbij dient het werkgeversteam altijd betrokken te worden bij contracten met een SROI-eis, omdat het zicht heeft op de arbeidsmarkt. Knelpunt: werkgeversteam een rol geven aan het begin van een inkoopproces Een verbeterpunt ligt in het eerder in beeld brengen van SROI in het geheel van het inkoopproces. Het zou wenselijk zijn als het werkgeversteam meer aan de voorkant wordt meegenomen. Het werkgeversteam heeft een goed beeld van wat de SROI-mogelijkheden zijn op de arbeidsmarkt.

Als dit vooraf aan het inkoopproces wordt besproken, kunnen opdrachtnemers gerichter inspelen op de wensen en behoeften en is het makkelijker om de SROI na gunning in te vullen. Knelpunt: verhoudingen en samenwerking met WSPR Verschillende gesprekspartners noemen de verhoudingen met het WSPR soms als een knelpunt. De betrokkenheid van het WSPR bij specifiek de centrumgemeente Rotterdam is een uitdaging. De gemeente Rotterdam is erg gericht op het creëren van banen en dit wordt ook zichtbaar in de werkzaamheden die het WSPR uitvoert voor de andere gemeenten. Deze ontwikkeling zou er op de lange termijn ook voor kunnen zorgen dat er verdringing op de arbeidsmarkt ontstaat. Aanvullend worden de doelstellingen uit het Uitvoeringsplan Werkgevers Servicepunt niet in hun geheel onderschreven door de gemeente Hellevoetsluis en sluiten de registratie en monitoring van SROI niet volledig aan op de behoefte van de gemeente. Knelpunt: vergroten zichtbaarheid resultaten SROI De geslaagde SROI-trajecten worden zowel binnen de gemeente als binnen de regio onvoldoende zichtbaar gemaakt. Vanuit het WSPR zijn zodoende in het verleden ook vragen gesteld over deze beperkte zichtbaarheid van resultaten. De registratie in WIZZR geeft momenteel een vertekend beeld: niet alle SROI-trajecten worden hierin geregistreerd.

Het knelpunt is dat in WIZZR momenteel de inzet niet zichtbaar is, het UWV-systeem heeft voor de gemeente nu meer potentie. Dit heeft te maken met het maatwerk dat de gemeente Hellevoetsluis toepast.

23

Succespunt: taakverdeling en overdracht richting werkgeversteam Een succespunt binnen de gemeentelijke organisatie van SROI is de gang van zaken nadat de gunning is toegewezen; gesprekspartners geven aan dat er een goede overdracht is richting het werkgeversteam. Succespunt: samenwerking binnen Voorne-Putten Als succespunt wordt de samenwerking binnen Voorne-Putten genoemd. Hier wordt gewerkt aan de hand van een aantal leerlijnen in sectoren waar krapte is. Die samenwerking kan verder verdiept worden en afgestemd worden op de SROI-mogelijkheden.

24

3. Doeltreffendheid In dit hoofdstuk richten wij ons op de doeltreffendheid van de inzet van SROI en hiermee worden de volgende deelvragen beantwoord: 4. Welke concrete resultaten worden behaald en in hoeverre leidt dat tot het realiseren van de doelen en beoogde maatschappelijke effecten van de gemeente? 5. Rapporteert de gemeente adequaat over de realisatie van de doelen en wordt dit met de raad gedeeld? 6. Hoe verhoudt het SROI-beleid in de gemeente Hellevoetsluis zich tot de omliggende gemeenten?

3.1. Behaalde resultaten Registratie vindt plaats in systeem WBS Binnen de gemeente worden de SROI-trajecten geregistreerd in het systeem WBS. Deze registratie wordt beheerd door het team werkgeversdiensten. In de huidige uitdraai zijn het aantal plaatsingen op basis van vacatures zichtbaar. Hierbij is geen inzicht in aanvullende gegevens over bijvoorbeeld de 'waarde van de plaatsing', zoals een toelichting van de loonsom. Aanvullend geven gesprekspartners aan dat naar hun beeld zo'n 10% van de SROI-plaatsingen niet geregistreerd wordt in het systeem. Voor de jaren 2020 en 2021 wordt zichtbaar dat er in totaal 70 werkzoekenden zijn geplaatst middels een SROI-traject. Daarvan zijn 26 trajecten in 2020 geregistreerd en 44 in 2021. Samenvattend geeft de onderstaande tabel een goed beeld van de verschillende SROI-plaatsingen: Werkveld

2020

2021

Zorg en welzijn

7

35

Uitzendbureau

7

2

Bouw- en aannemersbedrijven

2

3

Facilitaire dienstverlening (schoonmaak)

10

4

Totaal

26

44

25

Bovenstaande registraties geven inzicht in het aantal plaatsingen vanuit een SROI-vacature, maar hieruit is niet op te maken hoe deze plaatsingen in de praktijk zijn verlopen en in hoeverre het traject een succesvol verloop heeft gekend. Hellevoetsluis start aanvullend met WIZZR Sinds kort maakt de gemeente aanvullend gebruik van het regionale registratiesysteem WIZZR. De gemeente is gestart met het invoeren van 14 Wmo-contracten in WIZZR. Voorlopig worden contracten van andere afdelingen hier niet aan toegevoegd en worden er geen contracten met terugwerkende kracht ingevoerd. De belangrijkste reden is dat registratie dient plaats te vinden volgens de inrichting van WIZZR, die niet aansluit bij de maatwerkinvulling van de gemeente. Zodoende kan het invoeren van de Wmo-contracten gezien worden als een eerste pilot met dit systeem: de gemeente wil nagaan in hoeverre het systeem in de praktijk goed functioneert en daarna wordt besloten of de registratie wordt uitgebreid. Gesprekspartners geven aan dat zij zelf gegevens aanleveren aan het WSPR, maar regelmatig te maken hebben met geringe terugkoppeling vanuit de backoffice van het WSPR. Mede daardoor duurde het relatief lang voordat de gegevens in WIZZR kwamen te staan. Een valkuil van WIZZR is dat de gemeente minder grip heeft op welke kandidaten voor SROI worden ingezet.

Zo is er nu een bedrijf dat aan de SROI-eis voldoet, maar enkel SROI-kandidaten van buiten de gemeente Hellevoetsluis in dienst heeft genomen. De gemeente Hellevoetsluis zou graag zien dat bedrijven eerst kijken naar kandidaten binnen de eigen gemeente. Met WIZZR verliest de gemeente een stukje regie hierop. Een oplossing zou zijn om aan de voorkant duidelijkere afspraken te maken met de klant van de gemeente die moet voldoen aan SROI en deze afspraken op te nemen in de overeenkomst. Monitoring afspraken wordt uitgevoerd door het werkgeversteam Het contractmanagement is belegd bij de verschillende collega's van het werkgeversteam: de SROIafspraken worden opgenomen in de contracten. Afhankelijk van de kennis van collega’s op bepaalde terreinen, worden de contracten onderverdeeld.

3.2. Rapportage Rapportage over SROI vindt in mindere mate plaats Er wordt in mindere mate gerapporteerd over de resultaten op het gebied van SROI. In sommige documenten wordt er wel naar SROI verwezen. In een Memo Sociaal Domein Lente 2021 wordt gerapporteerd over SROI.25 Hier wordt toegelicht dat in de afgelopen periode er meerdere pilots zijn opgestart om invulling te geven aan het instrument SROI. Aanvullend wordt één specifieke casus toegelicht van een inwoner die door SROI heringetreden is op de arbeidsmarkt. Ten slotte wordt vermeld dat de verwachting is dat er lopende het jaar meerdere kandidaten door middel van SROI herintreden op de arbeidsmarkt. In de memo wordt geen cijfermatig inzicht gegeven in de ontwikkelingen ten aanzien van SROI.

25 Gemeente Hellevoetsluis (2021). Memo Sociaal Domein Lente 2021. p. 20

26

In de rapportages en P&C-documenten die aan de raad verstrekt worden, wordt niet gerapporteerd over SROI. Uit de gesprekken komt naar voren dat er door de raad ook niet naar cijfers of gegevens met betrekking tot SROI is gevraagd.

27

4. Vergelijking tussen gemeenten 4.1. Introductie: een benchmark voor drie gemeenten Zoals in de onderzoeksverantwoording benoemd, is het onderzoek naar SROI gevoerd in drie deelnemende gemeenten van de Rekenkamerfunctie Nissewaard: Goeree-Overflakkee, Hellevoetsluis en Nissewaard. Hierdoor kan de effectiviteit van het gevoerde beleid in de drie gemeenten met elkaar worden vergeleken en kunnen best practices worden geïdentificeerd. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen uit de drie gemeenten met elkaar vergeleken, worden best practices benoemd en worden kansen en mogelijkheden voor verdere ontwikkeling van het SROI-beleid in de drie gemeenten omschreven. Context van de drie gemeenten Vooraf aan de vergelijking is het belangrijk om op te merken dat de omvang van de gemeente Nissewaard een andere is dan die van de andere twee gemeenten.26 Dit brengt een nuance aan in de mate waarin bevindingen uit deze gemeente op de andere twee van toepassing kunnen zijn en andersom. Ook moet worden opgemerkt dat de gemeente Hellevoetsluis per 1 januari 2023 fuseert met de gemeenten Brielle en Westvoorne. Samen zullen deze gemeenten de nieuwe gemeente Voorne aan Zee vormen.27 Deze gemeente zal een eigen invulling moeten geven aan SROI-beleid en de rol binnen de arbeidsmarktregio Rijnmond.

De aandachtspunten die betrekking hebben op Hellevoetsluis zullen dus moeten worden meegenomen in deze context.

4.2. Vergelijking tussen de drie gemeenten Regionale en lokale kaders voor SROI De gemeenten Goeree-Overflakkee, Hellevoetsluis en Nissewaard maken alle drie deel uit van de arbeidsmarktregio Rijnmond, en vormen samen met Brielle en Westvoorne een samenwerkingscluster binnen deze arbeidsmarktregio. In de arbeidsmarktregio zijn afspraken gemaakt om het SROI-beleid van de deelnemende gemeenten zo veel mogelijk op elkaar af te stemmen. De belangrijkste afspraken op regionaal niveau zijn het hanteren van de drempelwaarde van € 50.000 voor het toepassen van SROI bij opdrachten, het hanteren van de 5%-norm voor SROI als onderdeel van de opdrachtwaarde bij deze opdrachten, de samenwerking met het Werkgeversservicepunt Rijnmond en het registreren van resultaten van de SROI-opdrachten in het systeem WIZZR. De drie gemeenten geven elk verschillend invulling aan de regionale kaders op lokaal niveau. De gemeente Goeree-Overflakkee is het verst gegaan in het opstellen van eigen beleidskaders, deze zijn vastgesteld in 2018. Hierin zijn de regionale uitgangspunten en richtlijnen met betrekking tot SROI aangevuld met praktische richtlijnen en stappenplannen over onder meer de relatie met het

26 Nissewaard kent volgens het CBS per 1 januari 2022 86.332 inwoners; voor Goeree-Overflakkee en Hellevoetsluis zijn dit respectievelijk

51.051 inwoners en 40.574 inwoners 27 Naar één gemeente op Voorne: https://www.naar1gemeenteopvoorne.nl/

28

werkgeversservicepunt en opdrachtnemers. Een overeenkomst tussen de drie gemeenten is dat er bij aanvang van een traject gebruik wordt gemaakt van sjablonen, waarbij het invullen van de SROIverplichting door opdrachtnemers een verplicht onderdeel is. De gemeenten Hellevoetsluis en Nissewaard hebben geen aparte lokale kaders voor SROI vastgesteld. De regionale afspraken en richtlijnen met betrekking tot SROI zijn in deze gemeenten beknopt opgenomen in de beleidskaders voor inkoop en aanbesteding. De gemeente Hellevoetsluis kent (nog) geen uitgeschreven handvatten voor de werkwijze omtrent het maken van afspraken met opdrachtnemers over SROI, waardoor veel afhankelijk is van de persoonlijke invulling van de betrokken medewerkers. In de gemeente Nissewaard wordt medewerkers middels protocollen en werkwijzen handvatten geboden om invulling te geven aan de praktijk. De gemeente maakt hierbij gebruik van een uitgebreid stroomschema/stappenplan dat medewerkers inkoop kunnen gebruiken bij het opstellen van contracten met opdrachtnemers. De lokale kaders voor SROI in de gemeente Nissewaard wijken op enkele punten af van de in de arbeidsmarktregio gemaakte afspraken. Zo wordt in plaats van het drempelbedrag van € 50.000 voor het toepassen van SROI bij opdrachten, een drempelbedrag van € 214.000 gehanteerd.

Uit gesprekken komt naar voren dat dit drempelbedrag is gekozen in lijn met het drempelbedrag voor Europees aanbesteden ten tijde van het opstellen van de lokale kaders. Momenteel is het verlagen van het drempelbedrag onderwerp van gesprek binnen de gemeente. Verder heeft de gemeente Nissewaard een differentiatie gemaakt in de SROI-richtlijnen, afhankelijk van de opdrachtwaarde. Coördinatie van SROI Veel gemeenten in Nederland maken gebruik van een SROI-coördinator, die de eindverantwoordelijkheid voor het SROI-beleid in de betreffende gemeente draagt. Zo’n coördinator heeft vaak geen andere taken naast zijn of haar SROI-taken. Als voordeel hiervan wordt onder meer genoemd dat de eindverantwoordelijkheid voor het SROI-beleid bij één medewerker ligt die hier de volle aandacht voor heeft, en dat zowel portefeuillehouders als medewerkers met één persoon contact kunnen opnemen bij vragen of opmerkingen. De precieze invulling van de functie SROI-coördinator wisselt per gemeente, maar over het algemeen stelt deze functionaris de lokale SROI-kaders op, fungeert als vaste overlegpartner van de wethouder en als aanspreekpunt voor medewerkers en opdrachtnemers. Daarnaast neemt de SROI-coördinator veelal deel aan regionale SROI-overleggen, monitort en controleert deze het behalen van gestelde doelstellingen en rapporteert hierover aan het college.

In geen van de drie onderzochte gemeenten is een SROI-coördinator aangesteld. Wel zijn de bovengenoemde taken in alle drie gemeenten min of meer belegd bij één functionaris. In de gemeente Goeree-Overflakkee zijn de taken belegd bij een kwaliteitsmedewerker ontwikkelen en arbeidsmarkt, in de gemeente Hellevoetsluis bij een adviseur werkgeversdiensten en bij de gemeente Nissewaard bij een senior beleidsmedewerker Participatiewet. Voor de gemeenten Hellevoetsluis en Nissewaard geldt dat de genoemde functionarissen naast hun SROI-taken ook nog taken hebben gericht op andere aandachtspunten binnen het sociaal domein of binnen het aandachtsveld werk en inkomen. Uit gesprekken komt naar voren dat in deze gemeenten de wens bestaat om een functionaris te hebben die onverdeelde aandacht kan hebben voor de SROI-taken. De functionaris bij de gemeente GoereeOverflakkee is de facto de SROI-coördinator, en voert enkel taken uit binnen dit aandachtsveld.

29

Rol- en taakverdeling in de organisatie In de drie gemeenten zijn de rollen en taken in de praktijkinvulling van SROI-beleid op een vergelijkbare manier verdeeld. Er is in alle drie de gemeenten één centrale SROI-functionaris die toeziet op het algehele proces. De inkoopafdeling heeft met name aan de voorkant van SROI-trajecten een rol bij het bepalen of de SROI-eis voor een bepaald aanbestedingstraject van toepassing is, en bij het afstemmen met opdrachtnemers over de invulling van de SROI-eis in de praktijk. Per gemeente is het wisselend of de inkoopadviseur(s) zelf in het vervolgproces contact hebben met de opdrachtnemers over de voortgang, of dat dit wordt overgelaten aan zogeheten contracteigenaren en/of accountbeheerders die afkomstig zijn van de bij de opdracht betrokken beleidsafdeling. In alle drie de gemeenten geldt dat in de praktijk veel afhankelijk is van de eigen rolinvulling door betrokken medewerkers. Waar er scherpere kaders zijn voor rol- en taakinvulling, wil dat niet zeggen dat deze altijd één op één worden nagevolgd. In alle drie gemeenten wordt veel waarde gehecht aan maatwerk, in zowel de onderlinge samenwerking tussen medewerkers als in het contact met opdrachtnemers. Wel wordt er door medewerkers waarde gehecht aan een eenduidige werkwijze met een helder omschreven rolverdeling.