22 04 Besturingsvisie nieuwe gemeente VaZ

Besturingsvisie nieuwe gemeente Voorne aan Zee Vers ie 8 maart 2022

Waarom is deze organisatiestructuur op dit moment de beste voor Voorne aan Zee? • De organisatiestructuur voldoet aan de eisen die aan een ‘moderne’ ambtelijke organisatie van een middelgrote gemeente gesteld kunnen worden, namelijk: ‐ Enerzijds biedt de lijnorganisatie een stabiele basis aan reguliere opgaven en is deze robuust genoeg om per 1 januari 2023 de basis op orde (voldoen aan wettelijke eisen) te hebben. ‐ Anderzijds geven we met de flexibele pool ruimte aan het formuleren en realiseren van taaie opgaven. Door te investeren in programmatisch werken en strategische ontwikkeling voldoen we aan de ambitie om te innoveren en de benodigde schaalsprong te maken.

• Belangrijke winstwaarschuwing is dat het succes van een organisatiestructuur staat of valt met de wijze waarop mensen hier invulling aan geven. Houding en gedrag (bestuurlijk én ambtelijk) zijn cruciaal en kunnen een transformatie maken of breken.

• We willen daarbij benadrukken dat de ‘ideale’ organisatiestructuur niet bestaat. Aan de ene kant moet de organisatiestructuur voldoen aan eisen die aan een ‘moderne’ ambtelijke organisatie gesteld kunnen worden, maar aan de andere kant moet de organisatiestructuur ook passen bij de uitgangssituatie van de huidige drie gemeenten. Hiervan uitgaande hebben we gekeken naar wat een verantwoorde ‘stretch’ is, rekening houdend met de huidige organisatiemodellen en -culturen en aanwezige kennis en competenties. 2

Inhoudsopgave Deel A: kaders voor besturing en inrichting organisatie • Inleiding en toekomstvisie als vertrekpunt • Missie: verhaal van de organisatie • Visie: uitgangspunten inrichting en ontwikkeling organisatie • Eisen aan organisatie en bestuurlijk-ambtelijke samenspel • Kaders voor besturing en organisatie-inrichting

Deel B: inrichting organisatie en processen • Inrichting organisatie en processen

• Hoofdstructuur • Succesfactoren transformaties • Vervolgproces naar veranderstrategie en fijnstructuur 3

Deel A Kaders voor besturing en inrichting organisatie

Inleiding • Per 1 januari 2023 zijn de gemeenten Brielle, Hellevoetsluis en Westvoorne gefuseerd tot de gemeente Voorne aan Zee. De eerste kaders van deze toekomstige gemeente zijn al geschetst in de toekomstvisie voor Voorne aan Zee. • De toekomstvisie gaat over waar we met elkaar aan werken. De gemeenten, inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen zetten zich hier gezamenlijk, ieder vanuit haar eigen rol voor in. De besturingsvisie beschrijft de rol van de gemeente en hoe de organisatie wordt vormgegeven en ambtelijk en bestuurlijk samenwerkt om de gestelde doelen te bereiken (zie ook hiernaast).

• De besturingsvisie is dus in feite een vertaling van de toekomstvisie naar:

‐ Missie: verhaal van de nieuwe gemeente ‐ Visie: uitgangspunten inrichting en ontwikkeling organisatie ‐ Eisen aan organisatie en bestuurlijk-ambtelijk samenspel ‐ Inrichtings- en besturingskeuzes

• Twee jaar na de herindeling evalueren we de werking van de besturing en de organisatie. We kijken terug: wat gaat goed en wat niet? En we kijken vooruit: wat kunnen we verbeteren? • Hieronder geven we de verhouding tussen alle documenten weer en de rode draad die door deze documenten loopt.

5

De toekomstvisie als vertrekpunt Het landschap centraal

Vitale en sociale dorpen en wijken

Werken en ondernemen stimuleren en ondersteunen

Samen duurzaam

6

Missie: verhaal van de nieuwe gemeente • Voorne aan Zee wil een diverse, kleurrijke en aantrekkelijke gemeente zijn, met een veilig en vitaal werkklimaat. Een gemeente die openstaat voor signalen vanuit de omgeving en waar inwoners op 1 staan. Het streven om maximaal publieke waarde te realiseren zit in ons DNA. • De gemeente is realistisch en toekomstgericht. We hebben de basis op orde, maar ook de ambitie om te innoveren. Vanuit een robuust fundament met voldoende bestuurskracht en strategisch vermogen zijn we in staat in te spelen op het onbekende.

• Per 1 januari 2023 hebben we een organisatie staan die de basis op orde (voldoen aan wettelijke eisen) heeft en die goede dienstverlening (uitgewerkt in dienstverleningsconcept) biedt aan inwoners en ondernemers. We innoveren en ontwikkelen ons stap voor stap naar een organisatie, waarin we opgavegericht werken. Dit kost tijd en doen we lerenderwijs. In de organisatie hebben we een aantal mechanismen die opgavegericht werken stimuleren.

• We werken vanuit een politiek-bestuurlijke agenda opgavegericht aan het realiseren van publieke waarde. Dit doen we niet alleen. We vinden het vanzelfsprekend samen te werken met raad, college, inwoners, maatschappelijke organisaties, ondernemers en andere (regionale) partners. • In de samenwerking met anderen stellen we ons transparant en gelijkwaardig op. We werken samen vanuit lef en vertrouwen, en benaderen anderen zoals we zelf benaderd willen worden. “Ja, mits...” is het credo. We denken in kansen en mogelijkheden, en leveren maatwerk waar dit kan. • Iedereen voegt waarde toe bij het aanpakken van kleine en grote opgaven in buurten, wijken, kernen, de gemeente en de regio. Iedereen draagt daarbij verantwoordelijkheid. We zijn een lerende organisatie en bieden een breed scala aan persoonlijke groeimogelijkheden afgestemd op de behoefte van ieder individu.

7

Visie: uitgangspunten inrichting en ontwikkeling organisatie • We werken opgavegericht waar nodig. We handelen en organiseren vanuit (effecten op) opgaven, teruggeredeneerd naar doelen, resultaten en activiteiten. Opgavegericht werken omvat zowel het werken aan nieuwe en taaie opgaven, als het werken aan meer stabiele en reguliere opgaven.

• We zijn een lerende organisatie. We leren in onderlinge samenwerking hoe we de realisatie van publieke waarde verhogen. De organisatie wordt beter als iedereen, elke dag een beetje beter wordt. We leren individueel, door ervaring op te doen, en systematisch in teams en de organisatie als geheel.

• We zijn wendbaar en hebben de basis op orde. We bieden een stabiele basis aan reguliere opgaven en geven ruimte aan het formuleren en realiseren van (al dan niet tijdelijke) taaie opgaven. Maatschappelijke ontwikkelingen kunnen wisselen en de organisatie kan hier op inspelen.

• We werken gebiedsgericht. We zorgen voor algemene formuleringen van opgaven, waarbinnen per gebied invulling aan kan worden gegeven. De schaal waarop we gebiedsgericht werken is afhankelijk van de aard van de opgave.

• We werken participatief en stellen de inwoner centraal. We werken met inwoners, maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven samen aan het formuleren en realiseren van opgaven. • We leveren maatwerk waar dat mogelijk en verantwoord is. We kijken vanuit de specifieke context van het individu naar wat nodig is om maximaal waarde toe te voegen. Dat is altijd een afweging ten opzichte van het belang van de samenleving als geheel. • We maken gebruik van de kansen die regiogericht werken biedt. We bundelen de krachten op gemeenteoverstijgende opgaven en zijn een actieve en betrouwbare speler in de regio. 8

Visie: uitgangspunten inrichting en ontwikkeling organisatie (II) • We werken integraal vanuit duidelijk eigenaarschap. We adviseren het bestuur altijd integraal en zoeken in de uitvoering waar nodig altijd de samenwerking met andere organisatieonderdelen en stakeholders, afhankelijk van de opgave. Dit neemt niet weg dat eigenaarschap altijd eenduidig belegd is. • We verbinden uitvoering, beleid, en bedrijfsvoering. We organiseren uitvoering, beleid en bedrijfsvoering in samenhang met elkaar en toetsen beleid altijd op uitvoerbaarheid en realiseerbaarheid.

• We werken flexibel. We werken vanuit verschillende locaties. Dit doen we tijds- en plaatsonafhankelijk, maar we blijven in verbinding met elkaar. • We leggen rekenschap af over behaalde resultaten en de manier waarop deze resultaten tot stand komen. In ons dagelijkse werk hebben we een dienstbare en transparante houding richting de samenleving. Via de reguliere P&C-cyclus en het proces van informatievoorziening leggen we rekenschap af over behaalde resultaten en de manier waarop deze resultaten tot stand komen.

• We zijn weerbaar en integer. We kunnen omgaan met ongewenste interne en externe beïnvloeding. Deze beïnvloeding en ongewenste activiteiten kunnen van buitenaf komen, maar ook van binnenuit. • We bieden een goede dienstverlening. Goede dienstverlening door de gemeente is de belangrijkste garantie voor tevreden inwoners en ondernemers. Wij organiseren dienstverlening op een wijze die aansluit bij de verwachtingen van de samenleving. • We werken datagedreven. We gebruiken data om opgaven te formuleren, om voortgang op opgaven te monitoren en om besluiten te nemen. We zijn in staat om met de (ethische) risico’s om te gaan. 9

Eisen aan organisatie en bestuurlijk-ambtelijk samenspel De basis op orde én strategisch aan de maat 1.

Lange termijnvisie in combinatie met korte termijnsuccessen vraagt om heldere politieke-bestuurlijke keuzes en doelen; 2. Prioritering en verdeling van werk en middelen en opgavegericht programmeren; 3. Een sterke strategische functie: voor de gehele organisatie en naar buiten/regio; 4. Horizontale integratie (over beleids- en taakvelden heen); 5. Verticale integratie (aansluiting beleid-uitvoering-bedrijfsvoering en vice versa); 6. Realisatiekracht door werkprocessen te matchen op soort werk (programmasturing, projectmanagement, lijnsturing); 7. Heldere aansturingslijnen (opdrachtgever- en opdrachtnemerschap) met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden zowel bestuurlijk als ambtelijk; 8. Krachtige bedrijfsvoering die stabiliteit biedt en vooruitgang stimuleert; 9. Competenties en capaciteit moeten aansluiten op de huidige en toekomstige vraag; 10. Waarden, cultuur, houding en gedrag moeten gericht zijn op het realiseren van publieke waarde: ambtelijk én politiek-bestuurlijk. 10

Kaders voor besturing en inrichting organisatie Integraal en adaptief programmeren van opgaven • Om opgavegericht te kunnen werken, moet de organisatie weten wat haar opgaven zijn. Raad en college hebben een nadrukkelijke rol in het formuleren van opgaven. Zo heeft de raad vanuit zijn verantwoordelijkheid het recht en de plicht om keuzes te maken, kaders te stellen en daarop te controleren. College is verantwoordelijk voor de vertaling van de kaders in duidelijke en integrale bestuursopdrachten. • Een opgavegerichte gemeente staat daarnaast nadrukkelijk in verbinding met haar omgeving (samenleving én de regio). Het is aan raad en college om aan de voorkant te bepalen wat de kaders zijn waarbinnen samenwerking met de omgeving plaatsvindt. • Wetende wat de opgaven zijn, is het de rol van de organisatie om tot een concrete programmering van doelen, resultaten en activiteiten te komen. Als alle organisatieonderdelen in dezelfde taal programmeren én er goed gemonitord wordt, kunnen afdelingen/teams elkaar versterken en samen prioriteiten stellen.

• De gemeente werkt niet aan één opgave, maar aan een portfolio van (deel)opgaven. Vertrekpunten zijn de toekomstvisie en de daarin geformuleerde (deel)opgaven en de toekomstige collegeprogramma’s. Daarnaast veranderen de maatschappelijke opgaven doorlopend en is het zaak om de visies en aanpak daarop aan te passen.

• Naast deze inhoudelijke opgaven werkt de organisatie ook aan een concernopgave, met daaraan verbonden deelopgaven (bv. ontwikkeling naar datagedreven en gebiedsgericht werken). • Deze (deel)opgaven en bijbehorende doelen, resultaten en activiteiten hangen vaak nauw met elkaar samen en zijn deels afhankelijk van elkaar. Het bestaan van afhankelijkheden eist binnen de gemeente samenwerking en de bereidheid om over elkaars doelen na te denken én die te doorleven. • Uitgangspunt is dat het creëren van overzicht niet uitmondt in een te bureaucratisch planningsproces. Politiek-bestuurlijk en ambtelijk zijn we gebaat bij een helder en bondig digitaal proces waarmee we continu doelen, resultaten en activiteiten monitoren, evalueren én bijstellen. De programmering houdt dus rekening met complexiteit (en dus niet alles een jaar vooruit plannen) en adaptief zijn door ook met onvoorziene omstandigheden rekening te houden.

11

Kaders voor besturing en inrichting organisatie (II) Uitgelicht Veranderende rol raad en college (bestuur) De rol van het bestuur verandert in een gemeente die groeit naar meer dan 70.000 inwoners. Het portfolio van gemeentelijke opgaven wijzigt en wordt omvangrijker, er is meer mogelijk in termen van capaciteit en financiën en de positie in de regio verandert. Waar kleinere gemeenten zich een volgende houding in de regio soms nog kunnen veroorloven, wordt er van een grotere gemeente verwacht dat zij meer initiatief toont. Dit vraagt van raad en college dat zij zich, meer dan voorheen, richten op bovengemeentelijke opgaven en lokale opgaven ook in dit perspectief kunnen plaatsen. Daarnaast vergt dit van het bestuur dat het meer op strategisch en minder op ‘hands-on’ niveau zal moeten acteren. Ook verandert de wisselwerking met de ambtelijke organisatie. In de nieuwe gemeente zal meer dan voorheen het contact via de directie en bestuursopdrachten lopen. Rol van de raad De raad heeft een nadrukkelijke rol in het formuleren van opgaven en bepaalt de bandbreedtes waarbinnen college, ambtelijke organisatie én de samenleving opgaven formuleren en realiseren. Dit wordt ook wel kaderstelling genoemd. Opgavegericht werken vraagt om een nieuwe benadering van kaderstelling. We maken hiernaast onderscheid tussen verschillende soorten kaders, voorzien van voorbeelden.

De gedachte bij dit denkkader is dat het verstandig is om als raad te kunnen afwisselen tussen verschillende soorten kaders. Ter illustratie: vaak wordt door de raad gezocht naar concrete outputkaders om grip te houden op complexe opgaven terwijl juist andere kaders (bij voorbeeld proceskaders) zich daarvoor beter lenen. Daartegenover staat dat het juist weer voor de hand ligt om heel concrete outputkaders te stellen en strak te sturen op de inputkaders als een opgave bekend en overzichtelijk is. Kader op doel (outcome)

Kader op resultaat (output)

Kader op werkwijze (proces)

Kader op middelen (input)

Wensen ten opzichte van de beleidsinhoud (bijv. ruimte, wonen of duurzaamheid)

De raad wil dat in 2030 75% van alle woningen energieneutraal is

De raad wil dat in 2025 energieneutraal bouwen en transformeren verplicht gesteld is

De raad vindt wonen het belangrijkste vraagstuk voor de aankomende 5 jaar. Daarom besluit de raad dat hij elk kwartaal op de hoogte wil worden gehouden van de voortgang.

De raad stelt jaarlijks één miljoen euro beschikbaar voor het realiseren van energieneutrale woningen.

Wensen ten opzichte van het beleidsproces (bijv. de wens om een participatief proces te doorlopen)

De raad wil dat het participatieproces bij de omgevingsvisie leidt tot meer samenwerking tussen overheid, inwoners, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties

De raad wil dat het participatieproces leidt tot één agenda met speerpunten per kern

De raad wil dat iedereen kan meedenken over de agenda met speerpunten. Dit betekent dat de raad wil dat de gemeente digitale participatie toepast

De raad wil dat per kern een groep inwoners het participatieproces trekt en de gemeente dit proces faciliteert.

De raad wil dat de uitkomsten uit het participatieproces richtinggevend zijn voor de omgevingsvisie.

12

Kaders voor besturing en inrichting organisatie (III) Rol van het college Het college heeft een nadrukkelijke rol in het formuleren én realiseren van opgaven. Rol van het college is om in het formuleren van opgaven (1) in wisselwerking met raad en samenleving tot een heldere prioritering te komen (via bijv. een collegeprogramma) en (2) de raad voldoende in positie te brengen door keuzemogelijkheden bij beleidsvoorstellen aan te bieden, als basis voor kaderstelling. Rol van het college is om in het realiseren van opgaven (1) duidelijke en integrale bestuursopdrachten aan de ambtelijke organisatie te formuleren en (2) te zorgen voor informatievoorziening (actief én passief) aan de raad die tijdig, volledig en to-the-point is, zodat de raad in staat wordt gesteld (tijdig) bij te sturen waar nodig.

Combineren van meerdere soorten sturingsvormen • Opgavegericht werken betekent dat sturingsvormen zorgvuldig afgestemd worden op het soort werk dat verricht moet worden om opgaven te realiseren. In de nieuwe organisatie mogen meerdere sturingsvormen (lijnsturing, projectsturing en programmasturing) dus naast elkaar bestaan. De aard van de opgave bepaalt de aard van de sturing:

‐ Programmasturing bij taaie opgaven (doelen, resultaten en activiteiten staan niet vast)

‐ Projectsturing bij gecompliceerde opgaven (doelen staan vast, resultaten en activiteiten niet) ‐ Lijnsturing bij stabiele en reguliere opgaven (doelen, resultaten en activiteiten staan vast) • Een programma heeft altijd een tijdelijk karakter, omdat het uitgangspunt is om van een taaie naar een stabiele/reguliere opgave toe te werken. Tijdelijk betekent overigens niet per definitie kort (minder dan 5 jaar), tijdelijk kan ook meerjarig (meer dan 5 jaar) betekenen.

Een wendbare structuur en de basis op orde • Wij staan voor een portfolio aan (deel)opgaven waarop we ons organiseren. Uitgangspunt is dat we een stabiele basis bieden aan de reguliere taken en ruimte geven voor het realiseren van taaie opgaven. We hebben dus een wendbare structuur waarin we de basis op orde hebben. • De lijnorganisatie is de basis voor het organisatiemodel. Tegelijkertijd ontkomt een organisatie die opgavegericht wil werken niet aan matrixachtige elementen in zijn structuur. Alle medewerkers hebben een thuisbasis in de lijnorganisatie, met uitzondering van de smalle concernstaf. 13

Deel B Inrichting organisatie en processen

Inrichting organisatie en processen Een wendbare structuur en de basis op orde

Uitgelicht: werking van de flexibele pool

• De organisatie is als volgt opgebouwd: ‐ De organisatie heeft een meervoudige directie, met een gemeentesecretaris/algemeen directeur en twee directeuren. De directie vormt de verbinding tussen het college en de organisatie en heeft een belangrijke rol in het bewaken van de integraliteit en het stimuleren van samenwerking. ‐ De lijnorganisatie heeft afdelingen met afdelingshoofden en daaronder teams met teammanagers (aantal volgt bij fijnstructuur). Aan de teammanager wordt de pverantwoordelijkheid gedelegeerd (dit vraagt natuurlijk wel om ontwikkeling en ondersteuning in competenties). Naast de stabiele en reguliere taken worden ook projecten binnen de lijnorganisatie uitgevoerd. ‐ Daarnaast is er binnen de organisatie een flexibele pool voor programma’s en strategische vraagstukken, met aan het hoofd een manager van de flexibele pool (exacte naam volgt bij fijnstructuur). Deze manager opereert onder aansturing van de directie en wordt ondersteund door een vast kernteam (alleen ondersteunende functies). De opbouw en plek van het kernteam wordt uitgewerkt in de fijnstructuur.

• De bedoeling van de flexibele pool is om ruimte te geven voor het realiseren van taaie opgaven. Het is dus geen afdeling, maar een matrixachtig element dat ruimte biedt aan tijdelijke programma’s en strategische ontwikkeling. De ontwikkeling van deze flexibele pool en opgavegericht werken in het algemeen behoeft met name de eerste jaren na de herindeling nadrukkelijke aandacht en behoort tot de verantwoordelijkheid van alle managers. • Directie en MT zijn (eind)verantwoordelijk voor het vormgeven aan de ontwikkeling naar een opgavegerichte organisatie, met daarbij horende kennisontwikkeling en de professionalisering van programmatisch, projectmatig en strategisch werken. We kiezen ervoor dat de manager van de flexibele pool namens de directie vormgeeft aan de ontwikkeling naar een opgavegerichte organisatie, bijvoorbeeld door expliciet een concernopgave (bijv. rondom datagedreven en gebiedsgericht werken) te definiëren. Deze concernopgave met daaraan verbonden deelopgaven worden, afhankelijk van de aard van de opgave, uitgewerkt in een programma of een project. Taaie opgaven worden in programma’s uitgevoerd vanuit een helder bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever- en opdrachtnemerschap (zie sheet 15 voor hoe we dit in onze organisatie vormgeven). • De manager van de flexibele pool is verder verantwoordelijk voor: 15

Inrichting organisatie en processen (II) ‐ strategische ontwikkeling, lobbykracht en de positie van Voorne aan Zee in de regio; ‐ de monitoring van resultaten en de inzet van middelen; ‐ hij of zij heeft een voorbereidende rol om vraag en aanbod qua kennis en competenties te koppelen aan opgaven en strategische vraagstukken. Het gaat om de voorbereiding van de matching van medewerkers vanuit de lijnorganisatie aan de programma’s. De uiteindelijke beslissing over bemensing wordt in de directie in afstemming met het MT genomen (zie voor samenstelling sheets hierna). Ook de monitoringsresultaten worden teruggelegd in MT en directie, zodat hier waar nodig kan worden bijgestuurd. • Programma’s volgen uit de inhoudelijke opgaven of concernopgaven die politiek-bestuurlijk zijn vastgesteld. Deze programma’s hebben een tijdelijk karakter, vallen direct onder het ambtelijk opdrachtgeverschap van de directie (zie ook centrale processen) en worden bemenst vanuit de lijnorganisatie. ‐ Opgavemanager is een rol en geen functie. We erkennen dat programmamanagement een vak is waarin we als organisatie investeren en waarop medewerkers zich moeten ontwikkelen. Opgavemanagers hebben een thuisbasis in de lijnorganisatie, omdat we daarmee stimuleren dat zij voeling met de lijnorganisatie houden. Opgavemanagers en medewerkers die in de programma’s werken treden tijdelijk uit de lijnorganisatie.

‐ Opgavemanagers en medewerkers die in de programma’s werken hebben functioneringsgesprekken met de HRverantwoordelijke binnen de afdeling. Hij of zij laat zich ter voorbereiding op deze gesprekken altijd ‘voeden’ door de directie en door 360-graden feedback. • Binnen de flexibele pool geven we ruimte aan strategische ontwikkeling. Strategische kracht is natuurlijk breed binnen de lijnorganisatie, op alle beleidsvelden, aanwezig. De strategische ontwikkeling die in de flexibele pool plaatsvindt heeft dus geen betrekking op de strategische ontwikkeling binnen de beleidsvelden, maar alleen op strategische ontwikkeling óver de beleidsvelden heen. We hebben het dan bijvoorbeeld over het opstellen van een langetermijn- of een toekomstvisie of het opzetten van scenariotrajecten. ‐ Aan strategische ontwikkeling óver de beleidsvelden heen gaat altijd een bestuursopdracht vooraf. De directie is bestuurlijk opdrachtnemer én ambtelijke opdrachtgever. ‐ Binnen de organisatie krijgt een aantal beleidsadviseurs de rol om aan de strategische ontwikkeling, óver de beleidsvelden heen, invulling te geven. Deze (in dat geval strategisch) beleidsadviseurs hebben net als andere medewerkers een thuisbasis in de lijnorganisatie. ‐ We organiseren de verbinding tussen de strategisch beleidsadviseurs door een periodiek overleg (bestuurlijk en 16 ambtelijk) te organiseren.

Inrichting organisatie en processen (III) ‐ Strategisch beleidsadviseurs werken van buiten naar binnen (door trends en ontwikkelingen te volgen) en van binnen naar buiten (door zich te laten voeden door de organisatie). Zij adviseren het bestuur over strategische vraagstukken. Uitgelicht: de extra eis van gebiedsgericht werken

• Gebiedsgericht werken is een belangrijk principe voor de gehele organisatie. In essentie verandert dit de systematiek van opgavegericht werken niet. Nog steeds heeft de gemeente taken en formuleert ze bij die taken opgaven. We kiezen er niet voor om de ambtelijke organisatie te structureren naar gebieden. Wel kiezen we ervoor gebiedsgericht werken verder uit te werken in processen en functies (verdere uitwerking volgt bij fijnstructuur). We hanteren hiervoor de volgende uitgangspunten: ‐ We investeren in ogen en oren in dorpen, wijken en buurten. Te denken valt aan gebiedsregisseurs/-coördinatoren die de leefwereld van de samenleving verbinden met de systeemwereld van de gemeentelijke organisatie. Ook hebben deze ogen en oren een belangrijke signalerende functie en ondersteunen zij inwoners bij de totstandkoming van dorpsen wijkvisies (zie ook hiernaast).

‐ Gebiedsgericht werken is van belang voor de gehele ambtelijke organisatie, van beleid tot uitvoering. ‐ We kiezen ervoor dat er op het niveau van de organisatie als geheel opgaven worden geformuleerd en dat er ruimte is om per gebied eigen gebiedsopgaves te formuleren, bijvoorbeeld via dorps- en wijkvisies. Uitgangspunt is om dergelijke visies in een open planproces vorm te geven. Het is aan het college van de nieuwe gemeente om te bepalen welke gebieden we onderscheiden. ‐ Gebiedsgericht werken vindt binnen de lijnorganisatie plaats. Tenzij gebiedsopgaves dusdanig taai en integraal zijn, dat programmasturing meer voor de hand ligt.

Rol concern • De organisatie heeft een smalle concernstaf. De concernstaf (incl. concerncontroller) staat in directe verbinding met de directie en maakt dus geen onderdeel uit van de lijnorganisatie. Er wordt uitgegaan van brede control, risicogestuurd werken en scenario’s. De controller is onafhankelijk en kan gevraagd en ongevraagd advies geven aan directie en college. 17

Inrichting organisatie en processen (IV) • Kabinetszaken, secretariële bestuursondersteuning en de directiesecretaris maken onderdeel uit van de concernstaf. • Bestuurders worden in de communicatie/woordvoering ondersteund door communicatiemedewerkers die onderdeel uitmaken van de lijnorganisatie. • Binnen de organisatie hebben we een aantal inhoudelijk bestuursondersteuners. De plek (staf of binnen de lijnorganisatie) en benaming van deze functie wordt uitgewerkt in de fijnstructuur. Naast het uitvoeren van reguliere werkzaamheden voor een afdeling/team is deze persoon ook een inhoudelijke schakel tussen het bestuur en de organisatie. Inhoudelijk bestuursondersteuners vervullen een cruciale rol voor de bestuurders, en derhalve ook voor de organisatie als geheel. Ze hebben de volgende taken: ‐ Sparringpartner van de bestuurder, zowel inzake inhoudelijke als politiek-strategische of tactische onderwerpen. Dat vraagt overzicht van de betreffende inhoudelijk bestuursondersteuners, politieke awareness en een goede informatiepositie in wat er in de organisatie en gemeenteraad allemaal speelt.

‐ Oliemannetje of -vrouwtje voor de bestuurder als het gaat om het halen van informatie uit en het brengen van informatie aan de organisatie. Niet alleen bij de eigen portefeuilles maar soms ook bij de vakafdelingen die andere portefeuilles ondersteunen. Met als doel integraliteit en samenwerking binnen de organisatie te versterken en elkaar als bestuurders goed te informeren (en elkaar niet te verrassen of voor de voeten te lopen). ‐ Regionale onderwerpen, opgaven en projecten overzien en als vooruitgeschoven ambtelijke post fungeren richting de regionale bestuurlijke organen, bijvoorbeeld door goede (strategische) annotaties te leveren en tijdig kansen te herkennen voor Voorne aan Zee. ‐ Agenda’s voor de portefeuillehouder overleggen/opstellen/ voorbespreken met de vakafdelingen, maar ook het voorbereiden van de contacten met organisaties (bijv. maatschappelijke organisaties en ondernemers) in de eigen gemeente. De inhoudelijk bestuursondersteuner zorgt ook voor nakoming van afspraken en toezeggingen en moet zelf overigens ook zoveel mogelijk bij de portefeuillehoudersoverleggen aanwezig zijn. 18

Inrichting organisatie en processen (V) Centrale processen De wijze waarop samenwerking gestimuleerd wordt • Samenwerkingsrelaties reguleren we onder de noemer ‘opdrachtgever- en opdrachtnemerschap’. • College en raad zijn, in samenspraak met de directie, verantwoordelijk voor het formuleren van opgaven en doelen (het ‘waarom’) en op hoofdlijnen voor het formuleren van resultaten (het ‘wat’). ‐ Rol van het college is om als bestuurlijk opdrachtgever de concrete vertaling te maken naar integrale bestuursopdrachten aan de directie, met daarbij passende middelen. De directie neemt de bestuursopdrachten aan. ‐ De directie is als bestuurlijk opdrachtnemer én ambtelijk opdrachtgever verantwoordelijk voor de programmering van opgaven en met name de formulering van activiteiten (het ‘hoe’). Het college kan kaders stellen voor het ‘hoe’ en de directie heeft een adviserende rol in het ‘wat’. • De directie is ambtelijk opdrachtgever en eindverantwoordelijk, ook als het ambtelijk opdrachtgeverschap gedelegeerd wordt. ‐

De flexibele pool met programma’s en strategen valt direct onder het ambtelijk opdrachtgeverschap van de directie.

‐

De teams vallen onder het gedelegeerd ambtelijk opdrachtgeverschap van de afdelingshoofden. Afdelingshoofden zijn integraal verantwoordelijk voor de programmering van opgaven.

• Soms lukt het niet om tot overeenstemming te komen en is er iemand nodig die de knoop doorhakt. Het leidende principe voor escalatie is dat deze verloopt via de lijn van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en dus niet via de hiërarchische lijnen. De wijze waarop bestuur, directie en MT gezamenlijk sturen • Uitgangspunt is dat de prikkel op het collectieve belang groter is dan het belang van het eigen organisatieonderdeel. • Directie, afdelingshoofden en de manager van de flexibele pool zijn collectief verantwoordelijk en vormen samen het Management Team (MT). Het MT heeft het karakter van een “adviescollege” en “coördinatie-overleg”. Rol van het MT is onder andere: ‐ stimuleren en bewaken integraliteit ‐ stimuleren en bewaken samenhang beleid en uitvoering ‐ adviseren aan directie en college ‐ beheren van de budgetten 19

Inrichting organisatie en processen (VI) ‐

capaciteitsmanagement en overzicht over alle bestuurlijke opdrachten

• De organisatie heeft een simpele overlegstructuur: ‐

Directieberaad waar afhankelijk van de opgave afdelingshoofden, de manager van de flexibele pool, programmamanagers en/of strategen aanschuiven.

‐

MT-overleg met directie, afdelingshoofden en manager van de flexibele pool. Afhankelijk van de opgave schuiven programmamanagers en/of strategen aan.

‐

Binnen afdelingen ontstaat een “tailor madeoverlegstructuur” (verdere uitwerking volgt bij fijnstructuur).

Versterken van het vermogen tot regionale samenwerking, participatie, weerbaarheid en datagedreven werken Regionale samenwerking, participatie, weerbaarheid en datagedreven werken zijn belangrijke uitgangspunten voor de inrichting en ontwikkeling van de organisatie. De manier van werken die hieraan verbonden is ontwikkelen we organisch en stap voor stap, passend bij het ambitieniveau van het bestuur, maar in ieder geval vanuit de volgende implicaties.

Regionale samenwerking • De realiteit is dat de gemeente een aanzienlijk deel van haar opgaven in samenwerking binnen de regio realiseert. Daarvoor is allereerst van belang dat we duidelijk voor ogen hebben hoe we eigen prioriteiten kunnen vertalen in regionaal handelen om daarmee onze bestuurskracht te vergroten. • Daarnaast geven we ook via onze reguliere werkzaamheden invulling aan regionale samenwerking. De aansturing van deze samenwerkingsverbanden vindt plaats vanuit de lijnorganisatie. Deze samenwerkingsverbanden zijn in principe accounts die door de hele organisatie belegd zijn. Uitgangspunt is dat bij het sturen op samenwerking de eigenaarsrol en opdrachtgeversrol voldoende gesplitst zijn. Hiermee voorkomen we dat verantwoordelijkheden door elkaar lopen en creëren we voldoende scherpte in de interactie tussen de verschillende rollen.

20

Inrichting organisatie en processen (VII) Participatie

Datagedreven werken

Ook participatief werken is een belangrijk principe voor de gehele ambtelijke organisatie. We werken met ambassadeurs door de hele lijnorganisatie die via de methodiek van participatief actieonderzoek invulling geven aan participatief werken. Participatief actieonderzoek is een werkwijze die mensen in staat stelt om met elkaar complexe problemen op te lossen. Door middel van het gezamenlijk onderzoeken van de situatie en de perspectieven van diverse betrokkenen hierop, wordt duidelijk hoe de onderzochte problematiek is ingebed in het grotere systeem, hoe de gewenste situatie er uit ziet en waar kansen liggen voor positieve verandering. Op basis van die resultaten – de gezamenlijke kennis van alle betrokkenen – stelt de methodiek hen in staat om gezamenlijk nieuwe inzichten om te zetten naar passende oplossingsrichtingen en actieplannen, en die met elkaar te realiseren.

Datagedreven werken en opgavegericht werken liggen in elkaars verlengde. Door te meten kun je opgaven beter formuleren en wordt de verhouding tussen doelen, resultaten en activiteiten inzichtelijk. Het een kan niet zonder het ander. Datagedreven werken gaat uit van innovatie binnen opgaven, maar ook van risicobeheersing en het op orde brengen van datagovernance en gegevensmanagement.

Weerbaarheid

De noodzaak tot maatwerk en flexibiliteit maakt dat de organisatie goed moet omgaan met ongewenste interne en externe beïnvloeding. Versterking van weerbaarheid is gericht op regels en procedures, maar vooral ook dialoog en oefening. 21

Raad

Hoofdstructuur

College

Deze visualisatie maakt geen onderdeel uit van de besluitvorming en is slechts ter illustratie.

Raadsorganen

Smalle concernstaf Directie Gemsec/ad + twee directeuren

Teams

Teams

Ruimtelijke ontwikkeling

Teams

Organisatie en Ondersteuning

Ruimtelijk beheer en uitvoering

Teams Middelen en Interne Dienstverlening

Flexibele pool opgaven en strategische vraagstukken

Teams Maatschappelijke ontwikkeling

Publieks- en bedrijfscontacten Maatschappelijk beheer en uitvoering

Teams

Teams

Veiligheid en VTH

Teams

Teams

Teams

Teams

Teams

22

Toelichting op de hoofdstructuur • De lijnorganisatie wordt gevormd door 8 afdelingen met daaronder teams. In de fijnstructuur werken we uit welke teams dit zijn en hoeveel.

‐ Publieks- en bedrijfscontacten. Directe dienstverlening; burgerzaken; ondernemersloket; evenementenloket, belastingen en WOZ.

• We kiezen voor de onderstaande afdelingen en geven weer welke onderwerpen hier mogelijk (!) onder vallen (LET OP: dit is nog niet in beton gegoten):

‐ Organisatie en Ondersteuning. HR, Inkoop, Juridische Zaken en Communicatie.

‐ Ruimtelijke ontwikkeling. Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting; Omgevingswet; fysiek milieu en duurzaamheid; mobiliteit; grondbedrijf. ‐ Ruimtelijk beheer en uitvoering. Groen; wegen; afval; riolering; gemeentelijk vastgoed.

‐ Maatschappelijke ontwikkeling. Economische zaken, kunst en cultuur, gezondheid en welzijn, sport, onderwijs; toerisme en recreatie. ‐ Maatschappelijk beheer en uitvoering; Wmo; jeugd; sociale voorzieningen; Participatiewet.

‐ Veiligheid en VTH. Openbare orde en veiligheid (waaronder boa’s); ondermijning en uitvoering VTH.

‐ Middelen en Interne Dienstverlening. Financiën, Informatievoorziening en Facilitaire zaken. Onderwerpen zoals museum, zwembaden, het woonbedrijf en de regierol op veiligheid moeten nog een plek krijgen binnen de huidige hoofdstructuur (volgt bij fijnstructuur).

Succesfactoren transformaties • Investeer in de ‘why’ als verbindend en inspirerend perspectief • Creëer een gemeenschappelijk veranderverhaal • Transparante communicatie en participatie van medewerkers • Experimenteer: wissel goede voorbeelden uit en experimenteer nu al over de organisaties heen • Zoek naar de goede hefbomen voor verandering • Veranderen gaat primair om veranderen van gedrag • Behoud flexibiliteit (van grof naar fijn) en voorkom een te bureaucratisch proces • Hou de vaart en energie erin, zorg voor reuring • Bestuur en management als boegbeeld • Betrek medewerkers

• Goede voorbereiding van de transformatie • Organiseer regie en sturing op de transformatie

24

Vervolgproces

Na vaststelling van de besturingsvisie gaan we verder met de ontwikkeling van een veranderstrategie. In deze veranderstrategie zijn onderwerpen als leiderschap, managementfilosofie en cultuur nadrukkelijk aan de orde. Ook zien wij hier een belangrijke rol voor de kwartiermaker weggelegd. De exacte fasering volgt na vaststelling van de besturingsvisie.

Veranderstrategie

• • •

Missie Visie Besturing en inrichting Hoofdstructuur

Leiderschap Managementfilosofie Cultuur

Rol kwartiermaker Pilots

Voorne Academie

Besturingsvisie

• • • •

Fijnstructuur SPP, plaatsingen en benoemingen 25