21 11 Toekomstvisie Voorne aan Zee 2030 Bijlage 8 - Inspiratiegids opgavegericht werken VPNG

Opgavegericht werken

... een inspiratiegids!

... langs vier invalshoeken op weg naar een adaptieve gemeente ...

Colofon Waarom deze inspiratiegids

Met deze inspiratiegids bieden wij, op basis van de meest recente inzichten, een breed gedragen gemeenschappelijke taal voor gemeenten bij het professionaliseren van opgavegericht werken. Niet als keurslijf, maar juist als bron om uit te putten! Of zoals Wouter Hart het zegt: “Voorbij het deel, voorbij het doen, voorbij de vorm. De werkelijke opgave in het licht!”

Wat ligt hier voor je?

Voor deze inspiratiegids hebben we geput uit vele

sessies met onze leden, de sturingsprofessionals die in de gemeentelijke en provinciale praktijk werkzaam zijn. We ontdekten dat zij het eigenlijk in essentie wel met elkaar eens zijn, maar dat zij regelmatig verdwalen in een tegenstrijdig begrippenkader. We hebben de essentie van opgavegericht werken samengevat uit de volgende bronnen: • De ervaring van vele gemeenten en provincies met opgavegericht werken. • De sessies van de VPNG van de afgelopen drie jaar over opgavegericht werken. • Verschillende (externe) partijen en auteurs die hun licht over een aantal zaken hebben laten schijnen, die ook betrekking hebben op opgavegericht werken en nieuwe inzichten hebben opgeleverd. • De gehouden feedbacksessies met gemeenten en provincies in juni 2020 op basis van een eerste concept en in oktober 2020 op basis van een tweede concept.

Voorwoord Reisverslag

Je kunt deze inspiratiegids ook zien als een reisverslag, waarbij wij de gesprekken en inzichten van ruim 180 gemeenten hebben geordend tot een samenhangend geheel.

Overweging vooraf...

We beperken ons tot de hoofdlijnen en verwijzen door. Zie deze inspiratiegids als het kopverhaal, een landkaart, een kompas voor opgavegericht werken. In deze inspiratiegids nemen we bewust geen casuïstiek op om het compact te houden.

Opzet

Het is een inspiratiegids met rechts de tekst en links steeds een plaatje dat daarbij hoort. Ieder hoofdstuk sluiten wij af met een aantal tips voor met name het management. De belangrijkste instrumenten die wij hebben gebruikt zijn in de tekst ingedeeld en staan links onderaan de pagina’s. In bijlage 4 staat het totale overzicht van geraadpleegde instrumenten en literatuur. In bijlage 5 zijn de belangrijkste begrippen gedefinieerd.

Veel leesplezier en inspiratie! Hans van der Heijden en Enrico Kraijo

Wij als VPNG, de vereniging van sturingsprofessionals binnen gemeenten, bieden deze inspiratiegids aan, aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen en het management van gemeenten, provincies en waterschappen. De gemeentesecretarissen zetten terecht opgavegericht werken op de agenda als het gaat om de doorontwikkeling van onze gemeentelijke organisaties in het huidige tijdgewricht om daarmee meer te gaan werken vanuit de bedoeling van de opgave.

Veel sturingsprofessionals hebben het gevoel dat ze alleen komen te staan als ze echt opgavegericht gaan werken. Vanuit de sturingsprofessional gezien is het belangrijk dat daartoe de opdrachtgevende laag verstevigd wordt. We introduceren en positioneren daarom de rol van opgavemanager op het niveau van de hoogste managementlaag.

Binnen onze vereniging delen we vaak ervaring met opgavegericht werken. We verbinden immers 8.200 gemeentelijke project-, programma- en procesmanagers (we noemen hen hier sturingsprofessionals). We hebben de moeite genomen om hun praktijk ervaringen te ordenen en te vertalen naar bouwstenen die noodzakelijk zijn om in de volle breedte opgavegericht te kunnen werken.

Bestuur VPNG

Doel van deze inspiratiegids is om het management van gemeenten, maar ook van provincies en waterschappen te inspireren om het goede gesprek aan te gaan over het professionaliseren van opgavegericht werken. We reiken bouwstenen aan voor dit gesprek. We zijn in deze inspiratiegids niet normatief over hoe het precies moet. Maar we zijn wel kritisch geweest in de wederkerigheid die er zit tussen datgene wat een sturingsprofessional te bieden heeft en wat daar tegenover moet staan vanuit de organisatie en het management.

Veel inspiratie en goede gesprekken gewenst!

Francois van Doesburg, Afdelingsmanager Programma’s en Projecten Gemeente Veenendaal Fernando Salinas Camara Hoofd afdeling Projecten Gemeente Zaanstad Wilbert Wouters Hoofd afdeling Ruimtelijke Uitvoering Gemeente Tilburg Gert Bolkesteijn Hoofd Team Projecten, Samenwerkingsorganisatie Samenwerkingsverband De Wolden Hoogeveen Bart van der Veer Hoofd project- en programmamanagement bureau Gemeente Delft

November 2020

Inleiding Doen wat nodig is ....

In een wereld, waarin de rol van de gemeente sterk aan het veranderen is, denk aan burgerparticipatie, ‘right-to-challenge’, zelfsturing, co-creëren, faciliteren, ‘deep democracy’, etc., zijn veel gemeente-professionals op zoek naar een houvast om in deze tijd de vragen van de samenleving goed te bedienen vanuit die lokale overheid. De wereld is bovendien dynamischer en complexer geworden en de onvoorspelbaarheid en onzekerheid nemen toe. Dat laat zich onder meer zien in opgaven met concurrerende ruimte- en financiële claims, botsende belangen intern en extern, behoeften aan nieuwe instrumenten en vaardigheden, etc. De leefwereld en systeemwereld komen steeds dichter tegen elkaar aan te liggen, of beginnen te overlappen.

Spraakverwarring

Sinds 2012 wordt de term opgavegericht werken vaak gebruikt als antwoord op bovengenoemde ontwikkelingen. Hierbij zijn veel verschillende beelden van de betekenis ervan. Ondanks de goede bedoelingen ontstaat hierdoor een hoop verwarring en miscommunicatie. Wij doen in deze inspiratiegids een poging een meer eenduidige betekenis te geven aan het begrip opgavegericht werken en wat dat vraagt van de diverse functionarissen.

Opgavegericht werken

Wij zien opgavegericht werken in deze inspiratiegids als een leidend principe op houding en gedrag van alle bij (maatschappelijke) vraagstukken betrokken partijen, ongeacht de organisatiestructuur waarin ze dat doen: een handelingsfilosofie waarbij de opgave, de bedoeling daarvan, voorop staat.

Wij willen met deze inspiratiegids een gemeenschappelijke taal neerzetten, waarmee iedereen stappen kan zetten met opgavegericht werken, op weg naar een adaptieve gemeente. Het handelen vanuit mogelijkheden en niet vanuit regels, denken in kansen en niet in problemen. Het vraagt binnen een organisatie ruimte om te kunnen bewegen, het organiseren van meer samenhang in en tussen opgaven, scherpere en bewustere prioritering, het hanteren van de juiste aanpak bij tijdelijke opgaven en het leren tijdens het presteren, waarvoor we in deze inspiratiegids een aantal suggesties doen.

Bouwstenen, maar geen bouwwerk

We reiken in deze inspiratiegids veel verschillende bouwstenen aan, die stuk voor stuk kunnen bijdragen aan het professionaliseren van opgavegericht werken. Je moet er, als management van een gemeente, zelf je eigen bouwwerk van maken. Opgavegericht werken is geen dogma of nieuwe methode. Zie iedere pagina als een gespreksthema in jullie organisatie-ontwikkelingstraject. Bespreek met elkaar hoe jullie erin zitten op ieder thema. En kies bewust voor een oplossing die past in jullie gemeente en vooral bij de opgaven waar jullie voor staan. Veel succes!

Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding

Pagina:

1. De adaptieve gemeente Rolverschuiving naar adaptieve gemeente Wat is een adaptieve gemeente? Systeemwereld hand in hand met de leefwereld Tips: hoe te komen tot een adaptieve gemeente?

6 7 8 9 10

2. Opgaven Wat is een opgave? De opgave als verbinding tussen leef- en systeemwereld Via opdracht(en) naar opgave Randvoorwaarden voor het opgavegericht werken aan een opdracht Randvoorwaarden voor het opgavegericht werken aan een opgave Tips: hoe naar opgaven te kijken?

11 12 13 14 15 16 17

3. Opgavegericht besturen De grenzen van de matrixorganisatie Het hybride organisatie-besturingsmodel Vier besturingsprocessen in het hybride besturingsmodel Het hybride-model als metafoor Hybride-model vraagt andere opzet programmabegroting Tips: hoe te komen tot opgavegericht besturen?

18 19 20 21 22 23 24

4. Opgavegericht sturen 25 De opgavemanager heeft drie rollen 26 De opgavemanager als ambtelijk opdrachtgever 27 De opgavemanager als portfoliomanager, een paraplubenadering 28 De opgavemanager als regisseur 29 De sturingsdriehoek 30 De opgavemanager in de driehoek 31 Opgavemanager en gebiedsmanager 32 Tips: hoe te komen tot opgavegericht sturen? 33

Pagina: 5. Opgavegericht presteren 34 Opgavegericht presteren is balans tussen opgave, inspanningen en spelers 35 Een opgave start altijd met een bestuursproces 36 Werkwijze kiezen/wisselen 37 Kenmerken van de vijf werkwijzen 38 Tips: hoe te komen tot opgavegericht presteren? 39 6. Opgavegericht leren Opgavegericht leren tijdens het opgavegericht presteren De lerende organisatie als conditie voor opgavegericht leren Voeden van de lerende organisatie Opgavegerichte cultuur in een politieke arena Leeropdrachten van sleutelfiguren als vertrekpunt Tips: hoe te komen tot opgavegericht leren?

40 41 42 43 44 45 46

Bijlage 1 Verdere verdieping van de ‘eigen wereld’ in het rollenmodel van de drie kleine driehoeken van de sturingsdriehoek.

47

Bijlage 2 Verdere verdieping van de werkwijzen.

52

Bijlage 3 Leeropdrachten voor zeven sleutelfiguren bij doorgroei naar opgavegericht werken in een adaptieve gemeente.

57

Bijlage 4 Geraadpleegde instrumenten en literatuur (in de tekst ingedeeld en links onderaan iedere pagina).

65

Bijlage 5 De belangrijkste begrippen.

67

Over de auteurs Dankwoord

71 71

4

Leeswijzer De adaptieve gemeente (hoofdstuk 1)

Gemeenten zullen zich continu aan moeten passen aan de toenemende dynamiek vanuit de samenleving. De adaptieve gemeente past hier goed bij als verbinder tussen leef- en systeemwereld.

Opgavegericht leren (hoofdstuk 6)

Het opgavegericht werken vraagt veel van medewerkers en hun leidinggevenden. Hoe leer je nieuwe vaardigheden, borg je lessen, geef je leiding en blijf je toch ook flexibel?

Opgaven (hoofdstuk 2)

Hier bespreken we wat we onder een opgave verstaan, want alles in deze inspiratiegids draait immers om (maatschappelijke) opgaven. In de volgende hoofdstukken geven we langs vier invalshoeken een aantal bouwstenen aan voor het opgavegericht werken.

Opgavegericht besturen (hoofdstuk 3)

De matrixorganisatie is niet meer voldoende om het werken aan echt complexe opgaven te faciliteren, een nieuw hybride organisatie-besturingsmodel is nodig dat beter past bij een adaptieve gemeente.

Opgavegericht sturen (hoofdstuk 4)

Het meer gericht zijn op opgaven vraagt om een aangescherpte vorm van sturing binnen het nieuwe hybride organisatie-besturingsmodel. Hoe blijf je ondanks de toegenomen dynamiek toch ook sturen op samenhang.

Opgavegericht presteren (hoofdstuk 5)

Het werken aan opgaven vraagt om het steeds bewuster kiezen van de juiste werkwijze en deze aan te passen als de opgave daarom vraagt.

5

Hoofdstuk 1

De adaptieve gemeente Het waarom van opgavegericht werken (besturen, sturen, presteren en leren) is samen te vatten tot de wens om als gemeente meer te kunnen gaan opereren als een adaptieve gemeente als antwoord op de veranderende maatschappelijke verhoudingen. Gemeenten streven hierbij naar, daar waar nodig en mogelijk, samen met betrokken bedrijven, instellingen en bewoners (de spelers) te komen tot antwoorden op (maatschappelijke) vraagstukken.

In dit hoofdstuk bespreken we ... ... rolverschuiving naar adaptieve gemeente ... wat is een adaptieve gemeente? ... systeemwereld hand in hand met de leefwereld ... tips: hoe te komen tot een adaptieve gemeente?

Lees in dit hoofdstuk over ‘het hoe en waarom’ van deze rolverschuiving.

6

Rolverschuiving naar adaptieve gemeente Rigide gemeente

Een tijd geleden was de gemeente, wat we nu zouden noemen; een rigide gemeente. De gemeente werkte volgens een blauwdruk die ze uitrolde in de stad. De gemeente was voor de burgers een gesloten bastion.

Informerende en formerende gemeente

In de loop der tijd speelde communicatie met de samenleving een steeds belangrijker rol. Alleen was die communicatie aanvankelijk vooral éénrichtingsverkeer. Vanuit de gemeente was het blauwdrukdenken nog steeds dominant. De gemeente had immers nog wel een grote formerende kracht, kon zaken afdwingen.

werkt aan een oplossing (co-creëren) en die daarbij ook voorspelbaar gedrag vertoont. Veel gemeenten spelen hier op in met bijvoorbeeld burgerparticipatie. Ook de wetgever schept hiervoor steeds meer kader waarbij deze eist dat we de burger beter betrekken, denk daarbij aan de omgevingswet. Dit alles vraagt om wat we een adaptieve gemeente1 noemen, waarin alle medewerkers een opgavegerichte houding en gedrag laten zien.

De huidige samenleving vraagt …

1.

De adaptieve stad

We bevinden ons nu in een toenemende dynamisch complexe samenleving. In een ‘netwerksamenleving’, een meer open samenleving waarbij mensen vrij makkelijk lid kunnen worden van verschillende groepen of groeperingen. De onderlinge vervlechting is sterk toegenomen en je zou kunnen stellen dat ‘stromen’ belangrijker zijn geworden dan ‘plekken’. Er verandert veel, zonder dat we alle veranderingen doorgronden. Dat geldt voor grote projecten, programma’s, veranderopgaven en zeker voor transities. Door deze krachtige maatschappelijke bewegingen is de rol van gemeenten veranderd. Burgers en partijen verwachten een gemeente die hen begrijpt, transparant is en snel inspeelt op nieuwe ontwikkelingen. Een gemeente die naast je komt staan bij een vraagstuk en die samen met jou (mee)

7

Wat is een adaptieve gemeente? Polycentrische benadering4

Gaat uit van meerdere machtscentra (partners), waarbij overheden zich positioneren als één van de gelijke partners in een netwerk.

Gemeente als netwerkspeler

Een gemeente is bij het zoeken naar antwoorden op (maatschappelijke) vraagstukken, veel meer een speler geworden naast andere spelers en moet zich dus ook snel kunnen aanpassen in de netwerk samenleving. Het draait om positioneren, het hebben van een visie en strategie, de eigen belangen en ambities goed in beeld hebben, invloed aanwenden en regie nemen.

Adaptieve ambtenaren

Binnen een adaptieve gemeente werken, vanuit het oogpunt van burgers, ambtenaren die zich niet laten leiden door structuren en systemen. Die transparant samenwerken, benaderbaar zijn en hun expertise inzetten ten dienste van de opgave, ondersteund door structuren en systemen die hen daarin faciliteren. Zij hebben een opgavegerichte houding en vertonen opgavegericht gedrag.

Een adaptieve gemeente

Een adaptieve gemeente is een gemeente die vanuit haar rol in het netwerk bijdraagt aan het beantwoorden van (maatschappelijke) vraagstukken en die de eigen organisatiestructuren daaraan ‘ondergeschikt’ of daar voldoende flexibel voor maakt. Een adaptieve gemeente beschikt over een hybride organisatie-besturingsmodel om dit mogelijk te maken. Gelijktijdig vraagt het een organisatie die zowel bureaucratisch, betrouwbaar (vanuit het gelijkheidsbeginsel) en stabiel moet zijn. Dit vraagt verantwoordelijkheid nemen, leiderschap tonen en betrokkenheid laten zien. Dus naast een rechtmatige en presterende overheid ook een participerende2, faciliterende en stimulerende overheid3.

2. 3. 4.

THINK!(-app) participatieversneller Vier mogelijke rollen van de overheid Leerkringen Opgavegericht werken VGS

8

Systeemwereld hand in hand met de leefwereld Systeemwereld en leefwereld5

De systeemwereld is alles wat mensen ontwikkeld hebben aan instellingen en structuren op gebieden als economie, politiek, onderwijs, wetenschap, overheid, gezondheidszorg, verzorgingsstaat enz. De leefwereld is het ervaringsdomein, waarin mensen met elkaar omgaan in en buiten de systemen.

Adaptief is opgavegericht

Door als gemeenten opgavegericht te gaan besturen, sturen en presteren, geef je invulling aan de adaptieve gemeente. Je stelt je als gemeente in op het werken aan de opgaven en doet dit vanuit een zo flexibel mogelijk organisatieconcept, dat zich daar waar mogelijk aanpast aan wat de opgave vraagt.

Tweetalig

In de leefwereld wordt vaak een andere taal gesproken dan in de systeemwereld. Ook verschilt de wijze van het oplossen van opgaven. In de systeemwereld is de (organisatie)structuur, maar zijn ook de systemen en procedures vaak leidend. Deze zorgen voor voorspelbaarheid en transparantie, maar kunnen soms ook belemmerend werken. Terwijl in de leefwereld de opgave altijd centraal staat.

Opgave als verbindende schakel tussen systeem- en leefwereld

Bij het werken aan opgaven komen beide werelden samen en hebben deze elkaar ook nodig. Beide werelden moeten zich inspannen om elkaar te begrijpen en samen te werken aan de opgave. De uitdaging voor de gemeente is hierbij, zoals eerder gezegd, om de interne systemen, procedures en structuren meer ‘ondergeschikt’ te maken (denkend vanuit de achterliggende bedoeling) aan de opgave en ook flexibel genoeg.

5.

Verdraaide organisaties – terug naar de bedoeling

9

Hoe te komen tot een adaptieve gemeente?

1.

Omarm opgavegericht werken als anker om (meer) invulling te geven aan de adaptieve gemeente.

2. Gebruik de in deze inspiratiegids geformuleerde definities rond opgavegericht werken om dezelfde taal met elkaar te spreken. 3. Maak integraal onderdeel uit van de netwerken in en om de gemeente. 4. Maak effectief gebruik van de kracht in de samenleving bij het werken aan opgaven. 5. Zet de opgaven in de leefwereld meer centraal en pas steeds de gemeentelijke structuren hierop zo goed mogelijk aan.

10

Hoofdstuk 2

Opgaven Rond de term ‘opgave’ is veel spraakverwarring, daarom werken we in dit hoofdstuk de belangrijkste begrippen en termen rondom dit begrip uit in hun onderlinge samenhang. We kijken hierbij naar wat een opgave is, bespreken hoe de opgave de verbinding legt tussen de leefen systeemwereld en wat de relatie is tussen de opdracht en de opgave. Tot slot geven we aan welke randvoorwaarden gelden voor het opgavegericht werken aan een opdracht van een opgave.

In dit hoofdstuk bespreken we ... ... wat is een opgave? ... de opgave als verbinding tussen leef- en systeemwereld ... via opdracht(en) naar opgave ... randvoorwaarden voor het opgavegericht werken aan een opdracht ... randvoorwaarden voor het opgavegericht werken aan een opgave ... tips: hoe naar opgaven te kijken?

11

Wat is een opgave? Definitie van een opgave

Een opgave is een (maatschappelijk) vraagstuk dat om een antwoord vraagt.

Kenmerken van een opgave

Een opgave heeft vaak vier kenmerken, namelijk:

6.

1.

Het gaat om een idee, kans, probleem, concreet resultaat, beoogd effect etc. Vaak als onderdeel van een groter geheel. Bij ‘een groter geheel’ wordt vaak gesproken over transities of transformaties, maar kan zich ook in andere vormen manifesteren.

2.

Politieke en/of gezamenlijke inspanningen zijn nodig: politici, diverse organisaties (andere overheden, bedrijven, instellingen) en/of (groepen) burgers.

3.

Er zijn verschillende meningen over het mogelijke antwoord op het vraagstuk: betrokken spelers hebben immers verschillende waarden, bedoelingen, normen en belangen. Het gaat uiteindelijk om het intrinsieke commitment dat zij met elkaar voelen in relatie tot dat vraagstuk6.

4.

Er is vaak extra media-aandacht: betrokkenen zorgen voor die media-aandacht, zo wordt de publieke opinie beïnvloed.

De opgave aan tafel

12

De opgave als verbinding tussen leef- en systeemwereld Impliciete gemeenschappelijke opdracht: de bedoeling

Bij een opgave is er een impliciete gemeenschappelijke opdracht aan betrokken spelers in een netwerk7. Iets dat het collectief te doen heeft. Iedere speler heeft daarbinnen een eigen verantwoordelijkheid om te komen van opgave naar een haalbaar en gedragen antwoord8. De gemeente is één van de spelers in dat collectief. Belangen, intenties en commitment van alle betrokken spelers speelt hierbij een grote rol

De gemeentelijke opdracht

Binnen een gemeente gaat een sturingsprofessional pas aan de slag met het werken aan een opgave als er een opdracht is. Deze opdracht maakt menskracht en gemeentelijke middelen vrij om aan de opgave te werken. In zekere zin bevriest ’de opdracht’ de perceptie van ‘wat de opgave inhoudt en wat eraan gedaan moet worden’.

Iedere speler zijn eigen opdracht?

7. 8.

Netwerkregie – samenwerken in en tussen organisaties Gouden driehoek: ‘hier-en-nu-situatie’ naar ‘dan-en-daar-situatie’

De opdracht waarmee een gemeentelijk sturingsprofessional op pad gestuurd wordt, is zijn legitimatie om bij te dragen aan de opgave vanuit de gemeente. Echter alle spelers hebben iets te doen om de opgave verder te brengen. Wat ziet iedere speler, gekeken vanuit zijn eigen perspectieven naar de opgave, als zijn eigen opdracht? Welke legitimatie voelt en krijgt iedere speler vanuit zijn achterban of organisatie? Hoe ver kan hij gaan? Als een speler zich niet uitspreekt of geen toegevoegde waarde heeft of levert, verdwijnt hij weer uit het proces. Iedere opgave start daarom met een bestuursproces met procesregie (zie pagina 36), waarmee naar de antwoorden op deze vragen wordt gezocht.

13

Via opdracht(en) naar opgave De opdracht als middel

Een opdracht is een middel om het antwoord op de opgave voor elkaar te krijgen. Of nog preciezer: het middel om een gepercipieerd antwoord op een vraagstuk te realiseren. Wij spreken vanuit een gemeente over een opdracht (vaak ook daartoe uitgedaagd vanuit de leefwereld), als een bestuurder of ambtelijk opdrachtgever deze op schrift vastlegt en hier kaders/criteria, gemeentelijke middelen en menskracht aan verbindt. Een heldere opdracht voorkomt een verkeerde focus, inzet op verkeerde zaken en teleurstelling achteraf, ook al moet je deze opdracht gaande het uitvoeringtraject regelmatig bijstellen.

Opdracht regelmatig bijstellen!

Opdrachten zijn in de systeemwereld en dus ook bij gemeenten van groot belang. Het is ook een instrument voor politieke sturing en focus van mensen en gemeentelijke middelen. Echter naarmate de dynamiek toeneemt rond een opgave, zal de opdracht des te vaker tegen het licht gehouden moeten worden en zo nodig bijgesteld. De opdracht richt zich op de opgave, maar is zelden de opgave!

Pendelen tussen opdracht en opgave

Vanuit onze systeemwereld is het verleidelijk om te denken dat met het geven van een opdracht het antwoord op de opgave kan worden gerealiseerd. Een opdracht dekt echter niet altijd alle benodigde inspanningen van de hele opgave volledig af. Immers er zijn ook andere spelers, die een bijdrage moeten leveren aan het realiseren van het antwoord. Meerdere opdrachten aan meerdere actoren kunnen zich dus richten op een opgave, ook binnen het gemeentelijke domein. Daarnaast werken we in een leefwereld die constant in beweging is. Een opdracht is bij opgavegericht werken een vertrekpunt dat steeds gespiegeld en getoetst moet worden aan het achterliggende (maatschappelijke) vraagstuk en vooral de veranderingen die zich daarin voltrekken.

14

Randvoorwaarden voor het opgavegericht werken aan een opdracht Opgavegericht werken aan een opgave kan alleen succesvol zijn, als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan bij het verstrekken van een opdracht: 1.

2.

9. 10. 11. 12.

IST-SOLL (GAP-analyse) Opgaven gestuurd werken Projectenwerk is mensenwerk Analysemodel voor teams als systeem: de cirkel van acht

Huidige en gewenste situatie

Zo helder mogelijk moet zijn, wat de huidige situatie is en de gewenste eindsituatie9. Dit vraagt altijd eerst het doorlopen van een bestuursproces (zie hoofdstuk 5, pagina 36). De eindsituatie kan bij de start immers nog niet helder worden gedefinieerd. Het vinden, heruitvinden, formuleren en herformuleren van de opgave (het zoekproces) en daarmee de opdracht, is een continu spel dat samen met bestuurders, collega’s, partners en inwoners speelt, waarbij de gemeente een gelijkwaardige partner is. Realiseer je, dat je nooit alle belangen in gelijke mate kunt dienen.

Kaders en criteria

Bij een opdracht horen kaders/criteria (normen en grenzen) waarbinnen deze moet worden uitgevoerd en waaraan de gewenste uitkomst/ het resultaat moet voldoen. Dit gaat over wettelijke kaders en inhoudelijke (beleids)kaders (geeft richting), maar dus ook over capaciteit en gemeentelijke middelen.

Durf hierbij uit te gaan van de mogelijke eindsituatie en de kaders/criteria zo nodig onderweg bij te stellen. 3.

4.

Werkwijze

Dat de juiste werkwijze voor de aanpak van de opgave wordt gekozen. Een programmatische opgave aanpakken met een projectmatige werkwijze of omgekeerd, gaat niet werken. Maar ook gaandeweg kan het zijn, dat het verstandig is om over te stappen op een andere werkwijze. Zorg dan wel dat dit op een transparante manier geschiedt en in overleg met de opdrachtgevers en betrokken partijen.

Opgavegestuurd werken

Van de betrokken organisaties (spelers) wordt verwacht dat zij ook opgaven gestuurd werken10. Werkzaamheden (werkwijze en systemen) en organisatie zijn hierbij afgeleid van wat het netwerk inhoudelijk wil bereiken met de opgave. Een samenhangende werkwijze waarin de opgave voorop staat en waarbij voor die opgave geschikte (bestuurlijk- en ambtelijk) opdrachtgevers en sturingsprofessionals met goed op elkaar afgestemde teams11 en 12 integraal samenwerken met betrokken partners.

15

Randvoorwaarden voor het opgavegericht werken aan een opgave Het optimaal benutten van het potentieel van medewerkers

Een presterende en lerende opgavegerichte organisatie vraagt het optimaal benutten van het potentieel dat elke medewerker vertegenwoordigt – het belangrijkste kapitaal van een organisatie. De resultaten van een medewerker zijn immers het gevolg van de kracht van professionele ruimte: een wisselwerking tussen vaardigheden, motivatie en mogelijkheden. Met de mogelijkheden wordt bedoeld de ruimte die een medewerker heeft om vaardigheden en motivatie om te zetten in resultaten.

Wat vraagt dat van het lijnmanagement?

Welke condities kan en moet het lijnmanagement creëren om de sturinsgsprofessionals succesvol hun werk te kunnen laten doen binnen het opgavegericht werken? Dit vraagt primair om een volwassen relatie* tussen lijnmanager, ambtelijk opdrachtgever en medewerker die gebaseerd is op veiligheid en vertrouwen, waarbinnen de manager richting (mede vanuit de organisatievisie en strategie) en ruimte geeft en de medewerker resultaten levert waarover hij/zij rekenschap aflegt13. Zo combineert een organi

13.

Het 5R-analysemodel

Artikel van Joost van der Stoep, VU-A’dam en Ministerie van BZ&K

-satie de kracht van hiërarchische aansturing met de kracht van de autonome medewerker. Dit vraagt bovendien om een goed beheersbare orderportefeuille (portfolio, zie pagina 21) van de organisatie en ruimte voor het oplossend vermogen in het netwerk zelf: • • • •

Meer van buiten naar binnen denken, het (maatschappelijke) vraagstuk staat centraal Meer integraal werken, want we sturen op samenhang Minder hiërarchie, meer zelfsturing, maar wel in verbinding met de rest Feedback geven en ontvangen, scherper zijn naar elkaar, maar met behoud van de relatie.

Onder een volwassen relatie verstaan we: • • • •

Volwassen relatie* tussen manager en medewerker Top-down en bottum-up resultaten De kracht van professionele ruimte Chronologisch en doorlopend: plannen, functioneren en oordelen

* Zij zijn doorlopend in gesprek over het werk, kaders, resultaten en verantwoordelijkheden. Ieder met primaire en secundaire verantwoordelijkheidsgebieden.

16

Hoe naar opgaven te kijken? 1.

Kijk naar de bedoeling van spelers, voorbij de belangen.

2. Neem een plek in als gemeente naast de andere spelers en wees transparant over de eigen ambities. 3. Heroverweeg opdrachten regelmatig, speel flexibel in op veranderingen in de leefwereld. 4. Organiseer voldoende manoeuvreerruimte om te kunnen pendelen tussen opgave en opdracht. 5. Creëer een cultuur van veiligheid, transparantie, vertrouwen, samenwerken en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

17

Hoofdstuk 3

Opgavegericht besturen Opgavegericht sturen, presteren en leren kan alleen succesvol worden, als de gemeentelijke organisatie ook op opgavegericht besturen* is ingericht. Opgavegericht besturen vraagt van gemeenten met een matrixorganisatie om een doorontwikkeling naar een meer hybride organisatie-besturingsmodel. De grenzen van de matrixorganisatie lijken zeker voor de complexere opgaven bereikt. Hoe nu verder? De contouren van een meer hybride organisatiemodel tekenen zich af.

In dit hoofdstuk bespreken we ... ... de grenzen van de matrixorganisatie ... het hybride organisatie-besturingsmodel ... vier besturingsprocessen in het hybride besturingsmodel ... het hybride-model als metafoor ... hybride-model vraagt andere opzet programmabegroting ... tips: hoe te komen tot opgavegericht besturen?

* Besturen: het leiden of doen bewegen van de organisatie in een gewenste richting. Het proces waarin mensen en middelen in de organisatie op elkaar worden afgestemd om gezamenlijk de doelstellingen zo goed mogelijk te realiseren.

18

De grenzen van de matrixorganisatie Van sectorenmodel naar de matrixorganisatie

Bij het uitrollen van blauwdrukken paste het sectorenmodel perfect. Een sectoraal model, waarbij inhoud gescheiden werd in zogenoemde pijlers: fysiek, sociaal en middelen. Toen de samenleving echter steeds nadrukkelijker betrokken wilde worden en communicatie steeds belangrijker werd, kwam voor veel gemeenten de matrixorganisatie op.

De matrix; scheiding lijn- en projectsturing

De matrixorganisatie is bijzonder nuttig om het integraal werken te faciliteren. De komst van steeds meer integrale projecten vereiste dat verschillende (vak)afdelingen moesten samenwerken in projectteams. Door de functionele projectsturing te verbijzonderen van de lijnsturing kon de gemeente veel flexibeler inspelen op de omgeving en de te realiseren tijdelijke opgaven.

De grenzen van de matrixorganisatie zijn bereikt

gemeentelijke organisatie. Het opdrachtgeverschap, toch al een zwak punt van de matrixorganisatie, aangezien het in de praktijk lijnmanagers waren die ‘het erbij deden’, schiet nu steeds vaker te kort met grote (financiële) consequenties voor veel gemeenten. Het derde zwakke punt van de matrix is het ontbreken van voldoende sturing op samenhang tussen alle projecten, programma’s en processen, waardoor steeds grotere risico’s ontstaan voor de gemeente en een lastig vraagstuk ontstaat rondom de verdeling van capaciteit en middelen.

Van de matrix naar een hybride organisatie-besturingsmodel

Op de volgende pagina wordt een hybride organisatie-besturingsmodel gepresenteerd als mogelijke oplossing. In dit model krijgen de drie problemen van de matrixorganisatie een heldere plek, zodat een krachtiger besturingsmodel ontstaat. Dit stelt de gemeentelijke organisatie in staat het opgavegericht sturen, presteren en leren optimaal te faciliteren.

Kleine, eenvoudige opgaven kunnen nog steeds goed in het sectorenmodel of in de matrixorganisatie opgepakt worden en tot het gewenste resultaat leiden. De matrixorganisatie is echter niet meer toereikend voor de meer complexere opgaven. Immers, eerst kwam programmamanagement erbij als werkwijze en recent werd daar ook nog procesregie aan toegevoegd. Beide zeer wendbare werkwijzen, die veel meer flexibiliteit eisen van de faciliterende

19

Het hybride organisatiebesturingsmodel Binnen het hybride organisatie-besturingsmodel wordt explicieter onderscheid gemaakt naar drie manieren van organiseren, die binnen een gemeente worden gehanteerd en die elkaar deels overlappen:

1. Lean-sturing

Bij de lean-sturing wordt het repeterende werk door lijnmanagers aangestuurd. Denk aan de paspoorten, uitkeringen, subsidies, vergunningen, beheer en onderhoud, inrichtingsplannen en veel wettelijke taken. Bij lean-sturing draait het om het steeds verder optimaliseren van de bestaande processen, en om een perfecte procesinrichting.

3. Prioriteitstelling

Bij de prioriteitstelling wordt het proces gevoed door maatschappelijke ontwikkelingen die zich voordoen vanuit de gemeenteraad en het college. Prioriteiten worden gesteld mede vanuit een maatschappelijk gedragen inhoudelijke (omgevings)visie en een strategische agenda als kompas. Deze keuzes worden inhoudelijk en financieel vertaald in de programmabegroting van de gemeente (zie pagina 23).

2. Opgavesturing

Bij de opgavesturing draait alles om het in samenhang organiseren en prioriteren van het geheel aan tijdelijke opgaven (de totale opgavenportefeuille) van de gemeente en het opgavegericht (be)sturen, organiseren en uitvoeren. De sturing vindt plaats aan de hand van de zogenaamde sturingsdriehoek (zie hoofdstuk 4 pagina 30). Het is de plek in de organisatie waar veel sturingsprofessionals werken. Zij staan vooraan als het gaat om invulling te geven aan opgavegericht werken en het voeden van de opgavesturing.

20

Vier besturingsprocessen in het hybride besturingsmodel Beleidsontwikkeling

Belangrijk proces is en blijft het ontwikkelen van sectoraal beleid dat intern en extern integraal is afgestemd en dat een uitwerking is van de langetermijn(omgevings)visie van de gemeente. Ook hiervoor geldt dat dit beleid, evenals de (omgevings)visie, regelmatig in een ‘plan-do-check–act-cyclus’ wordt geactualiseerd (de beleidscyclus). In het hybride besturingsmodel staat beleid meer ten dienste van de strategische keuzen die worden gemaakt in de prioriteitsstellingsbol (zie figuur links).

Portfoliosturing

Portfoliosturing14 is het belangrijkste overkoepelende besturingsprincipe bij opgavesturing. Het draait immers om zo snel mogelijk in te spelen op opgaven die ook nog eens tijdens het werken eraan veranderen. Vanuit gecreëerd overzicht op samenhang tussen alle mogelijke inspanningen en het daaruit verkregen inzicht kan sturing plaatsvinden door dit af te zetten tegen de strategische agenda. In essentie gaat het over het matchen van de juiste werkwijzen, mensen en gemeentelijke middelen op de verschillende opgaven. Het draait hierbij om effectiviteit!

14.

Prestatiesturing

Vanuit de prioriteitstellingsbol worden de benodigde prestaties gekozen die de werkprocessen moeten opleveren. Dat besturingsproces heeft tot doel om slimme repeterende processen te ontwerpen en deze steeds efficiënter maken: doen we de dingen goed en doen we de juiste dingen? Dit vraagt om een procesgerichte organisatie. Verantwoordelijkheden worden op procesniveau toegewezen. Technieken als lean (en six-sigma) worden ingezet om de processen steeds efficiënter te laten verlopen. Het draait hierbij om efficiency!

Batenmanagement

In de bol ‘opgavesturing’ wordt veel met tijdelijke structuren gewerkt, zoals projecten, programma’s en processen (zie hoofdstuk 5). Bij ‘batenmanagement’ wordt meer aandacht gegeven aan de overdracht van de resultaten vanuit het werken aan de opgaven richting de samenleving, bijvoorbeeld eindgebruikers, en ook intern aan de lean-sturingsbol, zodat de resultaten en het geleerde geborgd worden in de werkprocessen.

Portfolio

21

Het hybride-model als metafoor We kunnen het hybride organisatiemodel samenvatten aan de hand van drie metaforen, die zichtbaar maken dat de logica in iedere bol echt iets fundamenteels anders vraagt om te optimaliseren.

Voor de spelers, zoals inwoners, bedrijven en instellingen biedt de gemeente een (digitaal) platform voor hun vraagstukken en behoeften.

De zwerm

De bol opgavesturing past de metafoor van de zwerm spreeuwen. Veel dynamiek, maar er zijn wel patronen zichtbaar en er wordt gestuurd en ingespeeld op de omgeving.

De fabriek

De bol lean-sturing past de metafoor van een fabriek, waarbij zo efficiënt en uniform mogelijk wordt gewerkt, via repeterende processen.

Het adelaarsnest

De prioriteitsstellingsbol is het adelaarsnest waarbij vanuit een totaal overzicht keuzen worden gemaakt, doelen worden gesteld en lijnen worden uitgezet.

Platform

Het hybride organisatie-besturingsmodel is wat deze drie manieren van werken met elkaar verbindt via de vier besturingsprocessen. De gemeentelijke organisatie wordt daarmee eigenlijk steeds meer een platform-organisatie. Het biedt via de manier van werken ruimte voor ambtelijke professionals om een bijdrage te leveren aan de samenleving, of dat nu is in de reguliere uitvoering, opgavesturing of op het niveau van het stellen van prioriteiten.

22

Hybride-model vraagt andere opzet programmabegroting Programmabegroting als vertroebelaar

De huidige systematiek van invullen van de programmabegroting (ook gemeentebegroting genoemd), past steeds minder bij de manier van werken in een adaptieve gemeente. De indeling is teveel een mismatch met het dynamische opgavegericht werken, dat vooral vraagt om flexibiliteit en samenhang. De centrale vraag is, hoe we bij de gemeente deze vertaalslag kunnen maken binnen deze landelijke standaard voor begroten op taakvelden.

Steeds meer energie in hulpconstructies

Om toch te voldoen aan het sluitend krijgen van de programmabegroting wordt bij veel gemeenten kostbare energie verspild aan het bouwen van een ’vertaalconstructie’. Het doel van deze administratieve constructie is niet zozeer om beter te kunnen sturen op de opgaven, maar uitsluitend om de vertaling naar de programmabegroting te regelen. Wij pleiten er daarom voor om in de programmabegroting onderscheid te gaan maken naar een lean- en een opgavenbegroting.

per proces en de beschikbare middelen meetbaar maken. Dit kan prima met de jaarschijf logica die nu veel gebruikt wordt met drie tot vier maandelijkse managementrapportages.

Opgaven-begroting

De opgaven-begroting maakt de samenhang inzichtelijk van de inspanningen die voor het realiseren van de tijdelijke opgaven moeten worden verricht. Het legt de relatie tussen interventies vanuit de gemeente en de effecten die dit oplevert. De koppeling tussen kosten en opbrengsten is hier vaak minder hard te maken vanwege de afhankelijkheid in de opgaven van derden, iets wat je pas achteraf kan bepalen. In de verantwoording zal de nadruk daarom meer moeten komen te liggen op hoe en waarom de gemeentelijke middelen ingezet worden. Deze volgen immers meer het tempo van (het proces van) de interventies dan van de jaarschijven: doelmatigheid in plaats van rechtmatigheid!

Lean-begroting

De uitvoeringsbegroting van reguliere werkzaamh e d e n m o e t a a n s l u i te n o p d e o rd e n i n g i n (repeterende) werkprocessen. Vaak gaat het hier ook om de wettelijke taken. Het moet gewenste prestaties

23

Hoe te komen tot opgavegericht besturen?

1.

Inventariseer waar binnen jouw gemeente de matrixorganisatie niet meer toereikend is.

2. Maak meer onderscheid binnen de gemeentelijke organisatie tussen opgavesturing, lean-sturing en prioriteit-sturing. 3. Zoek uit hoe nu binnen jullie gemeente de vier besturingsprocessen worden vormgegeven en ga deze versterken. 4. Stop met hulpconstructies, bouw nieuwe verantwoordingssystemen voor opgavesturing en lean-sturing.

24

Hoofdstuk 4

Opgavegericht sturen Opgavegericht presteren en leren kan alleen plaatsvinden vanuit goed georganiseerde opgavegerichte sturing*. Dit werkt volgens dezelfde principes als de sturingsdriehoek bij projectmatig werken en programmasturing, echter met de nadrukkelijk toevoeging van het sturen op samenhang van alle in- en externe inspanningen bij grote maatschappelijke ontwikkelingen. Wij pleiten ervoor dat bij grote thematische opgaven het sturen op de samenhang tussen de verschillende inspanningen wordt georganiseerd en aangestuurd door een daarvoor expliciet aangestelde (vrijgestelde) opgavemanager. In dit in hoofdstuk besteden we daarom specifiek aandacht aan deze door steeds meer gemeenten ingezette ‘nieuwe’ rol van opgavemanager en zijn/haar mogelijke positie, ter versterking van de opdrachtgevende laag binnen een gemeente. We doen dit op basis van de verschillende sturingsmodellen die we zien bij de diverse gemeenten.

In dit hoofdstuk bespreken we ... ... de opgavemanager heeft drie rollen ... de opgavemanager als ambtelijk opdrachtgever ... de opgavemanager als portfoliomanager, een paraplubenadering ... de opgavemanager als regisseur ... de sturingsdriehoek ... de opgavemanager in de driehoek ... opgavemanager en gebiedsmanager ... tips: hoe te komen tot opgavegericht sturen?

* Sturen: het in een bepaalde richting laten gaan, zorgen dat het ergens komt, het op de juiste manier laten werken

25

De opgavemanager heeft drie rollen Waarom een opgavemanager

Om meer tijd en aandacht te kunnen schenken aan omvangrijke, complexe opgaven wordt in steeds meer gemeenten de rol van opgavemanager onderkend. De opgavemanager is diegene die het verder brengen van één of meerdere grote thematische opgaven als kerntaak heeft: transities (verduurzaming, klimaatadaptatie, etc.) en transformaties (zie pagina 12). Het gaat hierbij primair om het borgen van de samenhang tussen verschillende deelopgaven binnen dat thema, waaraan binnen de gemeente maar ook daarbuiten gewerkt wordt. De opgavemanager is gepositioneerd op het hoogste ambtelijke opdrachtgeversniveau en staat dus boven de sturingsprofessionals.

Drie rollen van een opgavemanager

Een opgavemanager heeft in essentie drie rollen te vervullen. Namelijk die van ambtelijk opdrachtgever, portfoliomanager en regisseur naar ‘buiten’ toe. In de volgende pagina’s werken we deze uit. De omvang van deze rol maakt dat sommige gemeenten deze rollen gaan opdelen in verschillende personen (zie pagina 31).

Naamgeving

Sommige gemeenten kiezen ervoor om diegene opgavemanager te noemen, die aan de lat staat voor een project, programma of bestuursproces. Het nadeel is dat dit na een tijdje als verwarrend wordt ervaren. Bovendien gaat het om drie verschillende vakgebieden, drie manieren van sturen en regisseren (zie hoofdstuk 5), welke qua competenties niet eenvoudig in één persoon te zijn herenigen. Wij pleiten ervoor om de term opgavemanager te reserveren voor degene die ambtelijk de eindverantwoordelijkheid draagt voor het verder brengen van een groot, complex, maatschappelijk vraagstuk. Dit kan dus ook iemand zijn die een bepaald gebied toegewezen heeft gekregen om daar een thematische opgave tot een goed einde te brengen.

26

De opgavemanager als ambtelijk opdrachtgever Druk op integraliteit neemt toe

Vanuit de matrixorganisatie hebben we inmiddels vele jaren ervaring opgedaan met de rol van ambtelijk opdrachtgever. Vaak in een vorm waarbij lijnmanagers deze rol vervullen. De reden waarom toch steeds meer gemeenten deze rol bij de opgavemanager leggen, is de toenemende druk vanuit de maatschappij om opgaven steeds integraler te benaderen.

Positionering

De reden dat veel gemeenten de opgavemanager hoog in de organisatie positioneren, heeft te maken met het feit dat deze vaak in onderhandelingssituaties terechtkomt met het lijnmanagement over de inzet van beschikbare capaciteit vanuit zijn rol als ambtelijk opdrachtgever.

Sturen op samenhang

Door de rol van ambtelijk opdrachtgever bij de opgavemanager onder te brengen, borgen gemeenten het sturen op de samenhang van alle inspanningen gericht op de opgaven. De opgavemanager kan vanuit het totaaloverzicht van het grotere geheel, heel specifiek sturen op de verschillende opdrachten en werkwijzen die daarbij passen.

Sparringpartner

Voor de sturingsprofessionals is de opgavemanager een belangrijke sparringpartner. Aangezien de opgavemanager ook als regisseur naar buiten treedt, is samen optrekken met de sturingsprofessionals van groot belang. Dit vraagt veel afstemming en sparren over positionering en interventies.

27

De opgavemanager als portfoliomanager, een paraplu benadering Thema als paraplu

Elkaar overlappende paraplu’s

Diepte-inzicht

Het lijkt wel heel erg op programmasturing?

Belangrijk bij opgavegericht sturen is de paraplu-benadering. Kort samengevat geeft de opgavemanager sturing aan een aantal gemeentelijke inspanningen (reguliere werkzaamheden, projecten, programma’s, processen en soms ook improvisaties) die bijdragen aan een grotere maatschappelijke ontwikkeling (een thema). We introduceren de term paraplu-benadering omdat portfoliomanagement vaak erg technisch en instrumenteel wordt ingestoken.

De opgavemanager kent het spelersveld binnen het thema en monitort de bewegingen die in- en extern plaatsvinden. Hij kent de onderstroom en ziet behoeften verschuiven. Vanuit die waarneming en het daaruit verkregen inzicht maakt hij de vertaling steeds opnieuw naar de inspanningen die vanuit de gemeente worden gepleegd.

Een opgavemanager heeft vaak meerdere paraplu’s onder zijn hoede. Meestal is er ook meer dan één opgavemanager binnen een (middel)grote gemeente. Het afstemmen van de overlappende opgaven met andere opgavemanagers is dan van groot belang en een belangrijke taak van de opgavemanager. Bewust samen kiezen hoe je tot besluitvorming komt, is hierbij essentieel.

Dit was de feedback op de hierboven beschreven paraplu-benadering. We erkennen dat je ook bij programmasturing bezig bent met het afstemmen van inspanningen. Echter bij een programma doe je dit in het kader van een vooraf overeengekomen doel. Bij de paraplu- benadering stem je de inspanningen voortdurend af op de dynamiek van het overkoepelende thema. Bovendien stem je af op het niveau dat een individueel programma overstijgt.

28

Opgavemanager als regisseur Opgavemanager positioneert de gemeente

Omdat de opgavemanager zo diep in het netwerk rond zijn opgave(n) zit, kan hij goed inschatten welke positionering de gemeente het beste past bij iedere specifieke onderliggende deelopgave. De opgavemanager gebruikt zijn invloed ook om andere spelers te activeren of in positie te brengen. De mate van volwassenheid van het netwerk bepaalt voor een belangrijk deel zijn aanpak. De opgavemanager opereert bovendien in de tussenruimte tussen de lijnorganisatie (spreekt de taal van de organisatie) en de sturingsprofessional (heeft ervaring op het vakgebied); dat vraagt tweehandigheid (zie pagina 42).

Opgavemanager is geen procesregisseur, maar gedraagt zich naar buiten toe wel zo

Veel van wat we procesregie (zie instrument 48) noemen, past een opgavemanager toe binnen het externe veld van de opgave. Ook hij/zij brengt immers een relatief vaag idee van een transitie, transformatie of anderszins verder en begeeft zich hierbij vooral in het opdrachtgevende veld. Dit vraagt wel dat de opgavemanager intern een stevige positie heeft, deze heeft immers geen positie in de lijnorganisatie, omdat hij/zij anders buiten ook niet als geloofwaardig zal worden geaccepteerd.

29

De sturingsdriehoek Bij gemeenten spelen veel verschillende projecten, programma’s en processen (de 3P’s); groot en klein, complex, eenvoudig, urgent, met korte of lange doorlooptijd, etc. Hiertussen spelen verschillende raakvlakken. Ze beïnvloeden elkaar in meer of mindere mate. Als cellen in een lichaam. Ze doen allen een beroep op beschikbare gemeentelijke middelen en menskracht. Dit vraagt om prioriteitssturing en sturen op samenhang. En hoe beter gestuurd wordt op samenhang, hoe minder middelen en capaciteit verspilt worden.

Opgavemanager

Op de volgende pagina geven we aan op welke mogelijke posities een opgavemanager kan worden geplaatst binnen deze sturingsdriehoek. Los van het gekozen model moet de positionering van een opgavemanager stevig zijn (in termen van leidinggevende vaardigheden en bevoegdheden), anders worden de deelbelangen van de lijn te veel leidend. Juist de opgave moet voorop staan en de inspanning moet gericht zijn op een win-win situatie.

Sturingsdriehoek

Ieder van de 3P’s, wordt aangestuurd via het besturingsmodel zoals links weergegeven: met een bestuurlijk opdrachtgever, een ambtelijk opdrachtgever en een sturingsprofessional. We noemen dit de sturingsdriehoek. Een goede manier van organiseren staat of valt met de kwaliteit van het samenspel binnen én tussen het p-team, de planning, de lijnorganisatie, en bij grote gemeenten ook de control-organisatie, en de bestuurlijke kant.

Bron: Gemeente Rotterdam

Succesvolle samenwerking vereist dat elk van de drie sleutelpersonen goed begrijpt in welke wereld de ander zich dagelijks bevindt (de ‘driehoek van de ander’), de bereidheid heeft om ook door de bril van de ander te kijken en zich door ‘de eigen driehoek’ ondersteund weet om de ander te helpen (zie bijlage 1: Verdere verdieping van de ‘eigen wereld’ in het rollenmodel van de drie kleine driehoeken van de sturingsdriehoek).

30

Varianten in de sturingsdriehoek

De opgavemanager in de driehoek

Opgavemanager is altijd regisseur en portfoliomanager en meestal ook ambtelijk opdrachtgever, zie pagina 26

Positionering

In de gemeentelijke praktijk komen we drie positioneringen tegen van de opgavemanager binnen of als variant op de sturingsdriehoek. Ieder model heeft zo zijn voor- en nadelen. De modellen zien we over de verschillende gemeentegrootten (lees organisatieomvang) vaak als volgt verdeeld: •

Kleine gemeenten

•

Middelgrote en grote gemeenten

•

Grote gemeenten

Bij kleine gemeenten is het logisch om de DT- of MT-leden de rol van ambtelijk opdrachtgever te geven, eventueel aangevuld met een strategisch adviseur (basismodel). Feitelijk heeft de ambtelijk opdrachtgever hier de rol van opgavemanager.

Bij middelgrote en grote gemeenten wordt steeds vaker gekozen om drie tot vijf vrijgestelde opgavemanagers te positioneren op hetzelfde niveau als het DT- of MT-leden, in de rol van ambtelijk opdrachtgever (model 1).

Dit vraagt uiteraard een goede rol- en taakverdeling tussen de ambtelijk opdrachtgever en de opgavemanager: wie heeft welke rol en taken, bevoegdheden en mandaten.

Meerdere modellen tegelijk in één gemeente

Bij grotere gemeenten zien we dat in de verschillende opgaven al deze modellen worden gebruikt. Dat is niet erg zolang de ingerichte ‘sturingsdriehoek’ maar ten dienste staat aan de opgave. Het maakt het sturen op samenhang wel complexer en vraagt dus extra aandacht van de verschillende bestuurlijken ambtelijk opdrachtgevers, opgavemanagers en sturings-professionals. Suggestie: voorkom chaos en houdt de organisatie zo eenvoudig mogelijk.

In grote gemeenten zien we dat opgavemanagers soms ook weer geplaatst worden boven of onder een ambtelijk opdrachtgever (modellen 2 en 3). Model 2 wordt vooral toegepast als de opgave veel interventies en regie richting de leefwereld vraagt en model 3 als de opgave veel van de interne organisatie, de systeemwereld, vraagt. Hiermee ontstaat dan wel een extra sturingslaag op het opdrachtgevende niveau.

31

Opgavemanager en gebiedsmanager Gebiedsgericht werken

Gebiedsgericht en/of (wijk)gestuurd werken is in onze ogen geen werkwijze, zoals projectmatig werken of programmamanagement. Maar meer een manier om datgene wat er leeft in een gebied voortdurend op het netvlies te houden van ‘de systeemwereld’.

Bestaan er gebiedsgerichte opgaven?

Je zou kunnen stellen dat alle grote maatschappelijke opgaven themagericht zijn. Ze overstijgen immers bijna altijd een specifiek gebied, omdat het meestal gaat om grote maatschappelijke vraagstukken. Ze manifesteren zich misschien wel sterker in het ene gebied dan in het andere.

Twee modellen?

In de praktijk komen twee modellen voor, waarbij de rollen opgavemanager en gebiedsmanager zich tot elkaar verhouden. Bij het ene model heeft de gebiedsmanager de rol van een soort super programmamanager die alles binnen het gebied aanstuurt. De opgavemanager initieert en adviseert over de opgaven die binnen zijn thema vallen. Denk daarbij aan een transformatie van een stationslocatie of opgaven die zich echt beperken tot zijn gebied. In het andere model heeft de gebiedsmanager de rol van adviseur en is de opgavemanager in de lead, zoals hieronder uitgewerkt. Dit laatste model lijkt beter te passen in hoe we het concept van opgavemanager in deze inspiratiegids uitwerken, omdat dit altijd gebied overstijgend is.

* Een gebied kan een wijk, kern, stadsdeel, stad of regio zijn, afhankelijk van het gekozen schaalniveau. ** Zie begrippenlijst

OPGAVEMANAGER • Weet aan welke opgaven binnen het thema door wie wordt gewerkt • Kent wensen en themapartners en brengt deze in de portfolio in • Bepaalt de aanpak van de grotere opgave en deelopgaven in gebieden • Stemt inhoud en planning deelopgaven af met gebiedsmanagers • Zorgt voor besluitvorming, realisatie en evaluatie • Stemt af met andere opgavemanagers

GEBIEDSMANAGER • Weet aan welke opgaven binnen het gebied wordt gewerkt • Kent wensen gebiedspartners en brengt deze in de portfolio in • Bewaakt samenhang van wat er in het gebied gebeurt • Adviseert over de opgaven en de volgorde der dingen • Managet in bepaalde gevallen opgaven en/ of bepaalde processen • Stemt af met naastgelegen gebiedsmanagers.

32

Hoe te komen tot opgavegericht sturen?

1.

Stel een bepekt aantal opgavemanagers aan en bekijk hoe je deze rol goed invult.

2. Geef opgavemanagers het mandaat om te kunnen sturen op samenhang, op hoog themaniveau. 3. Professionaliseer de besturingsdriehoek. 4. Kies met aandacht een goede rolverdeling tussen opgavemanager en ambtelijk opdrachtgever* 5. Spreek een heldere rol- en taakverdeling af tussen opgavemanager en gebiedsmanager.

* bij model 2 en 3 van pagina 31

33

Hoofdstuk 5

Opgavegericht presteren Bij opgavegericht presteren gebruiken we ‘proven technology’. Namelijk vijf werkwijzen die we reeds kennen en in de praktijk gebruiken. Niets nieuws onder de zon dus… Helaas schijn bedreigt, want bij opgavegericht presteren besteden we meer aandacht aan de dynamischer geworden omgeving en sturen we meer op de samenhang van het grotere geheel. Ook wisselen we sneller van werkwijze als de opgave daarom vraagt. Werkende met de, afhankelijk van wat nodig is per situatie, gekozen passende werkwijze richten we ons bovendien meer op het achterliggende maatschappelijk vraagstuk: de bedoeling van de opgave.

In dit hoofdstuk bespreken we ... ... opgavegericht presteren is balans tussen opgave, inspanningen en spelers ... een opgave start altijd met een bestuursproces ... werkwijze kiezen/wisselen ... kenmerken van de vijf werkwijzen ... tips: hoe te komen tot opgavegericht presteren?

34

Opgavegericht presteren is balans tussen opgave, inspanningen en spelers In de kern draait opgavegericht presteren15 om het aanbrengen van balans tussen drie factoren die elkaar beïnvloeden: opgave, inspanningen en spelers. Het kiezen van de juiste werkwijze (aanpak), die ook vanuit de positie van de leefwereld een goede aanpak oplevert, is hierbij van groot belang.

1. Opgave

Waar is het werkelijk om te doen: de achterliggende bedoeling? Wat is hier nodig gezien het (maatschappelijke) vraagstuk, wat en waar gaat hier mis als we niets doen, wat is mijn focus en waar gaan we het eerst beginnen? Wat zijn de prioriteiten, wat eerst, wat later? Van welk thema maakt deze opgave onderdeel uit? Ook het type opgave16 en hoe deze wordt gedefinieerd en beleefd bepaalt de richting van wat het gewenste antwoord (de oplossing) op dit vraagstuk moet zijn. Alle antwoorden op deze vragen zullen we zeker in het begin niet krijgen en zullen we er werkende weg pas achter komen, samen met het betrokken netwerk.

15. 16.

Opgavegericht werken Hoe typeer je een opgave?

2. Inspanningen

Welke inspanningen leveren een goede bijdrage aan de opgave, ook gezien vanuit onze positie als gemeente? Wat gaan we concreet aan activiteiten doen? Voor iedere opgave zijn verschillende inspanningen noodzakelijk om deze te kunnen benoemen, te organiseren, uit te kunnen voeren, zingevende resultaten voor de samenleving op te leveren en die uiteindelijk over te dragen aan de eindgebruiker/ benefitter. Hoe deze inspanningen te ordenen? Welke speler gaat wat doen? Welke gemeentelijke middelen en capaciteiten zijn nodig en hoe gaan we die regelen? Hoe is de uitvoering ervan, in samenhang te sturen of regisseren?

3. Spelers

De dynamiek rond een opgave is afhankelijk van de spelers en hun professionaliteit en hoe het krachtenspel zich ontwikkelt. Wie zijn deze spelers, hoe staan ze tegenover elkaar? Hoe staan ze ten opzichte van de opgave? De spelers beïnvloeden ook weer de wijze waarop de opgave wordt gedefinieerd en de inspanningen die nodig zijn. Het draait om gedeeld eigenaarschap. De positionering van de gemeente als één van de spelers in dit netwerk is minstens zo belangrijk.

35

Alles kan op elkaar ingrijpen. Een kleine gebeurtenis elders kan grote consequenties hebben in een majeure ontwikkeling. Ondanks dat we steeds meer weten, zien we ook dat we veel niet begrijpen. Daarbij geldt ook: we weten niet wat we niet weten.

De timing van het betrekken van spelers speelt hierbij een belangrijke rol om voldoende draagvlak te organiseren. Te vroeg of te laat geeft frustratie bij partijen

Een opgave start altijd met een bestuursproces Of er gewerkt gaat worden aan een opgave is de uitkomst van overwegingen in een bredere context: het grotere geheel. Voor de grotere en complexere vraagstukken is dit voor de gemeente vaak de resultante van een college-onderhandeling. Het is meestal ook de taak van de opgavemanager om het besluit tot het verlenen van een opdracht te begeleiden: het bestuur is immers nog vaak sectoraal verdeeld. Bij sectoraal verdeelde collegeportefeuilles is er per definitie een vraagstuk: welke bestuurder over het complexe maatschappelijke vraagstuk gaat. Een aandachtpunt blijft, dat niemand snel het voortouw c.q. een besluit durft te nemen om de gemeente te verbinden aan een opgave. De opgavemanager kan hierin een belangrijke katalyserende rol spelen. Op het moment dat er een opdracht wordt gegeven om aan een opgave te gaan werken, zijn de volgende vragen daarom meer dan gerechtvaardigd en zinvol: •

Er is altijd wel iemand die met de opgave aan de slag moet of wil. Iemand die iets naar zich toe trekt om er mee aan de gang te gaan. Dit kan de eigenaar zijn, maar dat hoeft niet perse. Wie bepaalt de scope van de opgave?

• • •

17.

Een geheel ontwikkeltraject

Bron: Gemeente Rotterdam

Hoe heeft het bestuursproces (zie definitie en instrument 48 op pagina 38), dat hieraan vooraf is gegaan en waarin tot deze opgave is besloten, plaatsgevonden? Welke partijen zijn betrokken of inmiddels afgehaakt? Wat is de verhouding tussen de betrokken partijen? Welke concessies zijn gedaan op inhoud en relaties?

• • • •

Wie heeft welke standpunten en belangen? Welke overwegingen heeft iedere partij etc.? Wat is al goed en moeten we behouden? Waar willen we meer van of kunnen we in het vervolg gebruiken? Etc.

Zicht op doorlopen bestuursproces

Door beter zicht te hebben op het te doorlopen bestuursproces, kan het vraagstuk beter worden begrepen en kan steeds weer worden teruggegaan naar de oorspronkelijke bedoeling van de opgave en naar het grotere geheel. De procesregisseur (niet te verwarren met opgavemanager) is dus feitelijk de eerste sturingsprofessional die aan de slag gaat met een idee of initiatief17.

Een bestuursproces gaat altijd vooraf aan de andere werkwijzen!

36

Werkwijze kiezen/ wisselen Bij de start van iedere opgave is het van belang eerst met elkaar goed na te gaan wat de achterliggende bedoeling is van het vraagstuk. Hoe kijken de opdrachtgever(s), de verschillende spelers en jijzelf (eventueel met jouw team als dat er dan al is) hiernaar. Te achterhalen in intakegesprekken met opdrachtgever(s) en betrokken spelers. Daarna moet je met elkaar bepalen wat haalbaar is en wat we dan precies gaan doen.

Voorscheider

Met behulp van de voorscheider (zie bijlage 4 pagina 56) een keuze worden gemaakt voor een werkwijze* met een meer ‘maakproces-achtige’ aanpak of juist een meer ‘zoekproces-achtige’ aanpak18. Op de site van de VPNG staat een uitgebreider model dat je aan de hand van een aantal vragen kan helpen een keuze te maken voor een werkwijze.

Het gaat hierbij primair om het kunnen onderscheiden van de verschillende werkwijzen, maar vervolgens ook om het vermogen om te schakelen tussen de verschillende werkwijzen. Steeds vaker vraagt een opgave tijdens de aanpak om het wisselen van werkwijze en de daarbij behorende verschillende rollen. Met andere woorden, als je gekozen hebt voor een bepaalde aanpak en je komt er tijdens de rit achter dat je feitelijk een andere werkwijze zou moeten hanteren, moet je in staat zijn van werkwijze te kunnen veranderen, al dan niet met het aanpassen van de organisatie (governance). De te hanteren werkwijze geeft tijdens het werken aan de opgave op ieder moment structuur en houvast om aan te spiegelen en reflecteren.

Met een werkwijze werk je op de meest passende manier aan een opgave!

* De manier (de aanpak) waarop aan een opgave gewerkt wordt. Handelingen die je (achter elkaar) uitvoert om iets te maken/presteren of uit te zoeken.

18.

Kwestie van kiezen voor de passende aanpak

Bron: Gemeente Rotterdam