A02-20251215-47-coll-vka-notitie-invulling-scenario-c-bijlage-2-strategie

SAMEN STERK 2.0 Versie 009 (vastgesteld en door raad; wijzigingen verwerkt)

05-02-2025 Sandra Hoogendoorn

1

Voorwoord Woord van de wethouder In dit Strategisch document Sociaal Domein 2025-2040 is de ambitie voor het sociaal domein als volgt geformuleerd: Het doel is om ondersteuning van inwoners in eerste instantie te voorkomen én waar deze ondersteuning toch nodig is dit nabij, toegankelijk, kwalitatief goed, integraal en betaalbaar te organiseren. uitdagingen zijn de zorgen over het welzijn en de ontwikkeling van jongeren. Diverse onderzoeken tonen dit aan. De coronapandemie heeft sociaal-emotionele en cognitieve gevolgen gehad voor jongeren. De meeste jongeren doen het goed, maar er zijn ook zorgen. Er is in heel Nederland sprake van schoolachterstanden, minder beweging, toegenomen middelengebruik en verminderde sociale contacten. De noodzaak om vooruit te kijken is groot. De resultaten van ons beleid maken duidelijk hoe belangrijk het is om blijvend energie te stoppen in de ondersteuning van onze jongeren en in ons netwerk rond jeugd. Daarom hebben we een plan gemaakt / maken we een plan om succesvolle onderdelen van ons beleid te kunnen blijven inzetten en te zorgen dat wij de mogelijkheden creëren om onze jongeren zo gezond en gelukkig als mogelijk te laten opgroeien in Westervoort. We doen al veel. Inwoners, m.n.

jeugd, hebben voldoende ruimte en kansen voor zelfontplooiing en ontwikkeling: samen met onze partners steken wij veel energie in het verhogen van kansen voor jong en oud, voor kansrijke inwoners alsook voor inwoners voor wie het in het leven soms niet mee zit. We zien dat het ons met name na de coronajaren veel moeite kost om jongeren te bereiken en te betrekken bij wat er in de gemeente speelt. Ook de relatie met het onderwijsveld heeft de afgelopen jaren geleden onder de gevolgen van fysieke afstand, personele wisselingen en verhoogd verzuim- en werkdruk. Hier ligt een duidelijke opgave voor de komende jaren. We spreken hier van een strategie tot 2040. De noodgedwongen bezuinigingen waar we nu voor staan, weerhouden ons er niet van om voor de langere termijn te werken aan een gezond Sociaal Domein. Mogelijk betekent dat wel dat we de komende jaren soberder beleid maken dan we voor 2040 nastreven.

2

Inhoud Voorwoord ............................................................................................................................................................ 2 Samenvatting......................................................................................................................................................... 4 1.

Leeswijzer .................................................................................................................................................. 5

2.

Aanleiding .................................................................................................................................................. 5

3.

Inleiding ..................................................................................................................................................... 7

4.

Missie & Visie SD ....................................................................................................................................... 8 a.

Missie..................................................................................................................................................... 8

b.

Visie ....................................................................................................................................................... 8

5.

Wat voor gemeente willen we zijn? ........................................................................................................ 10 a.

Wat er aan de keuze vooraf ging ........................................................................................................ 10

b.

................................................ 10

a.

Rollen ................................................................................................................................................... 11

6.

Kernwaarden & -kwaliteiten ................................................................................................................... 13 a.

Kernwaarden ....................................................................................................................................... 13

b.

Kernkwaliteiten ................................................................................................................................... 13

Bijlage: SWOT-

........................................................................................................... 15 ................................................................................ 15

Scenario B: "doorgaan op de ingeslagen weg" ........................................................................................... 16 Scenario C voor "de transformatie versnellen door te investeren" ........................................................... 17 Bijlage: Voor-

vastgesteld door klankbordgroep ........................................ 18

Voordelen van sober scenario..................................................................................................................... 18 Nadelen van en sober scenario ................................................................................................................... 18 Voordelen van preventief scenario ............................................................................................................. 19 Nadelen van preventief scenario ................................................................................................................ 20 Toelichting teksten ander (gemeentelijk) beleid ........................................................................................ 21 Korte samenvatting dorpsgesprekken ........................................................................................................ 22

3

Samenvatting

4

1. Leeswijzer Na het voorwoord van de portefeuillehouder Sociaal Domein en de samenvatting van deze notitie volgt de aanleiding. Dit hoofdstuk verwoord het doel van deze strategische notitie en de status van dit document. We beschrijven daarin ook de maatschappelijke opgaven voor het Sociaal Domein. De inleiding die volgt (hoofdstuk 3) beschrijft het gelopen traject en de te nemen stappen. Dan volgt in hoofdstuk 4 de essentie van deze notitie: de missie (waar staan we voor?), de visie (wat willen we bereiken?), het scenario (wat voor gemeente willen we zijn?) en onze kernwaarden (hoe moeten we ons gedragen?) en kernkwaliteiten (waar zijn we goed in?).

2. Aanleiding richting geven aan ons (ambtelijk en bestuurlijk) handelen en een stip op de de bestaande visie en missie van het Sociaal Domein weer in het DNA van bestuur, beleidsmakers en uitvoerders zit. Het beoogde effect hiervan is dat bestuurders en ambtenaren (meer) eenduidig aan dezelfde koers werken en dat ze (meer) grip hebben op beleid en financiën. Het college stelt het document vast en legt het ter bespreking voor aan de gemeenteraad. Omdat het om bestaande visie en missie gaat (vervolg op samen sterk 1.0), is voor dit document een intern participatief proces doorlopen. De evaluatie (doen we de goede dingen?) van dit document wordt een participatief traject met partners (via dorpsgesprekken). Dit strategisch document kent ook een tactische en operationeel deel. Met doelen en de uitvoeringsagenda. Deze delen zijn deels nog in ontwikkeling en zijn instrument voor de ambtelijke organisatie. Waarom een strategische notitie? De transformatie in het Sociaal Domein is al een aantal jaren aan de gang. Na de decentralisatie in 2015 is deze in gang gezet en met het beleidskader Samen Sterk (2020) zijn de kaders hiervoor door de gemeenteraad vastgesteld. In het derde kwartaal van 2022 heeft een oplevering hiervan plaatsgevonden, waarna we aan de slag gegaan zijn met het vervolg in de vorm van een uitvoeringsprogramma en een strategische visie en missie.

De behoefte aan een strategische visie worden gesterkt door de oplopende kosten in het Sociaal Domein in relatie tot resultaten van beleid en door een aantal maatschappelijke ontwikkelingen. Hierdoor groeide de behoefte aan een flexibeler werken. Projectmatig werken is vervangen door agile en opgavegericht werken. Dat vraagt andere competenties en heeft gevolgen voor de planning & control cyclus. Daardoor ontstond de behoefte aan een document dat ons richting geeft met duidelijke een stip op de horizon. De maatschappelijke ontwikkelingen: -

Jeugdzorg verbeteren en financieel houdbaar maken

Dit is een landelijke opgave: de Hervormingsagenda. Er zal structureel worden geïnvesteerd in de landelijke kwaliteit en effectiviteit van jeugdhulp. Er komt een aanpassing van de Jeugdwet, waardoor duidelijker wordt waarvoor kinderen en ouders hulp kunnen krijgen. Gemeenten worden verplicht bepaalde specialistische zorg regionaal in te kopen om beschikbaarheid en continuïteit van zorg beter te organiseren. Deze opgave is een reactie op de toenemende vraag naar hulp, wachtlijsten en toekomstig tekort aan zorgpersoneel. Een onderdeel van de Hervormingsagenda is de toegang naar jeugdhulp verbeteren. In onze gemeente willen we dit doortrekken naar van Wmo, en voorliggende voorzieningen. Als 5

we onze eigen toegang beter organiseren, kunnen we inwoners sneller de juiste ondersteuning geven/ verwijzen. -

Wonen en zorg

Dit is een landelijke opgave: de Woonzorg visie. We hebben de maatschappelijke opgave om de groeiende groep ouderen te faciliteren in hun woon-, zorg- en welzijnsbehoeften. Naar schatting zijn er in 2040 ongeveer twee keer zoveel 75plussers meer dan nu. Daar komen de zorgvragers zoals statushouders, dak- en thuislozen en mensen die uitstromen uit beschermd wonen en maatschappelijke opvang nog bij. Er zijn onvoldoende geschikte woningen voor deze groepen. Want woningen zijn vaak ongeschikt om (langer) thuis te wonen omdat de benodigde zorg er niet geleverd kan worden, omdat de omgeving onvoldoende voorzieningen biedt of/en omdat het gedrag van deze inwoners op weerstand van de buurt stuit. Een andere ontwikkeling is het tekort aan (zorg)professionals. Er zijn meer hulpvragen dan de zorgprofessionals aankunnen. Al zouden we bijvoorbeeld verpleeghuizen kunnen bouwen, er zijn onvoldoende handen om de zorg te verlenen. -

Omzien naar elkaar

We moeten ons beleid en uitvoering toekomstbestendig maken. Dat wil zeggen: als we in de nabije toekomst alle inwoners woonruimte en zorg willen bieden, dan moeten we met de samenleving zoeken naar andere woonvormen (RSO) en een andere manieren van zorg verlenen aan elkaar (SD). Dat vraagt om een mentaliteitsverandering: we moeten weer meer omzien naar elkaar, vergelijkbaar met het Noaberschap. Dat vraagt om begrip in de samenleving voor normaliseren: dat we elkaar vaker hulp bieden i.p.v. professionele hulp vragen. -

Leefbare wijken en dorpen tgv extramuarlisering

ingeschreven gemeente) en ze wonen langer thuis voordat ze naar een instelling gaan. Het effect is een veranderende samenstelling van wijken: er wonen meer mensen met onbegrepen gedrag in de wijken. Dat ruzie maakt). kennen ontstaat vaak begrip voor onbegrepen gedrag. Door te zorgen voor een geode balans tussen hulpvragers en hulpdragers in wijken en dorpen. Door professionele ondersteuning (welzijn) aan hulpdragers te bieden. Door ontmoeting te stimuleren en faciliteren.

6

3. Inleiding Voor u ligt de notitie Strategie Sociaal Domein 2025-2040. Deze notitie staat geagendeerd voor een (nader te plannen) informatieavond in september met de raad. Het doel van die bijeenkomst is de raad betrekken bij de toekomst van het Sociaal Domein en hen mee te nemen in de keuze voor een toekomstscenario 2040. college gaf in juni 2023 een masterrichting op basis van de bestaande visie en missie. Daarna doorliepen de wethouders SD en Participatie, met consulenten en beleidsmedewerkers Sociaal Domein een participatief traject. We kozen voor een intern traject, omdat de missie en visie reeds opgenomen is in bestaande (beleids)documenten en ons doel in eerste instantie was om de eenduidigheid in ons handelen te verbeteren. Dit doel is lopende het traject verbreed naar een behoefte aan een steviger toekomstbeeld. In 2024 is met behulp van een klankbordgroep van raadsleden de keuze voor een scenario concreet gemaakt. Naast dit proces werken we vanaf 2025 aan data gedreven werken zodat we betere informatie hebben om ons beleid te monitoren en bij te sturen. We bouwen aan een cyclisch beleidsproces voor zowel de uitvoering van beleid en voor het strategische deel van het Sociaal Domein: het betrekken van onze stakeholders bij maatschappelijk agenderen.

7

4. Missie & Visie SD De missie, visie en kernwaarden zijn tot stand gekomen tijdens twee bijeenkomsten met de hele afdeling van het sociaal domein I en II. Deze vonden plaats in september en november 2023.

a. Missie Hier gaan we voor! Werken aan positieve gezondheid voor onze inwoners, nu en in de toekomst.

b. Visie Hier staan we voor! Een betekenisvol, gezond en veerkrachtig leven zijn voorwaarden om zoveel als mogelijk is je eigen keuzes te maken en je leven zelf te regelen: zelfredzaam te zijn. Dat belangrijke elementen zijn voor een gelukkig leven. We ondersteunen onze inwoners daarom bij het maken van keuzes en het regelen van hun leven als ze dat zelf niet meer kunnen. Soms kortdurend, soms structureel. Want als je de verantwoordelijkheid neerlegt waar die hoort, bij inwoners zelf, dan geeft dat hen regie en maakt hen zelfredzaam(er). We zetten in op een passende woning en prettige woonomgeving omdat dat bijdraagt aan zelfredzame inwoners. We realiseren ons dat volledige zelfredzaamheid niet voor iedereen haalbaar is. En we weten dat iedereen talenten heeft, kan groeien en dat sommigen al maximaal zelfredzaam zijn. Vragen uit één huishouden staan niet op zichzelf en pakken we in samenhang op. Omdat iedereen anders is en een andere behoefte en benadering nodig heeft, werken we aan meerdere, integraal samenwerkende poorten. Zo werken we aan zichtbare loketten, laagdrempelige en passende zorg in de wijken/bij partners, duidelijke regie en een maatwerk-benadering: een stijl van aanspreken die past bij de hulpvraag. Zo werken we aan ondersteuning die passend, snel en dichtbij. Passend is voor de een digitaal en voor de ander face to face.

De de spil van passend, snel en dichtbij is het voorliggend veld. Denk bijvoorbeeld aan fietsles via de kerk. Passend aanbod is maatwerk en maatwerk is uitgangspunt in ons handelen. Maatwerk hebben we geregeld in onze beoordelingskaders. Zo voorkomen we dat hulpvragen erger worden. Maatwerk is ook het uitgangspunt van onze partners in het voorliggende veld. We werken samen met onze partners en stimuleren samenwerking tussen de partners met als doel effectieve en efficiënte hulpverlening. We bieden dus maatwerk en als het nodig is passen we onze regels aan. Bijvoorbeeld om erger te voorkomen, of om er voor te zorgen dat iemand weer zelfredza(a)m(er) wordt. We blijven daarom onze onderzoeken bij hulpvragen uitvoeren, want daarmee passen we ons beoordelingskader toe waarin maatwerk geregeld is. We schalen af en soms juist (tijdelijk) op om erger te voorkomen. Een voorwaarde voor op tijd op- en afschalen is een stevig voorliggend veld met passende voorzieningen, een efficiënte samenwerking met onze partners en een effectieve en efficiënte werkwijze intern. We geven dit vorm door 8

onze toegangen te verbeteren. We realiseren ons dat het beoordelingskader soms onvoldoende voorziet in een passend aanbod voor de hulpvrager, in die gevallen zoeken we creatief naar een oplossing die werkt. Om goed maatwerk te bieden kijken we altijd naar de client (wat kan de vrager zelf (met behulp van netwerk), naar het voorliggend veld (wat kunnen zij betekenen) en pas daarna naar de inzet van een voorziening vanuit de gemeente (wat kan niet anders geregeld worden en is wel noodzakelijk). Maatwerk kan individueel maatwerk zijn, maar ook een integrale aanpak als nodig. En we hebben altijd oog voor de complexiteit van de problematiek. We leven in een samenleving die snel verandert, waar steeds meer hulpvragen zijn en steeds minder hulpaanbod is, dat woningen schaars zijn, dat er niet voor ieder een gepaste woning is, dat overlast toeneemt en wijken meer divers qua samenstelling worden. Er is veel kracht en onderlinge ondersteuning aanwezig bij onze inwoners, in dorpen en in wijken. Daarom hoeven we bij sommige problemen niet te ondersteunen en kijken we of hulp noodzakelijk of wenselijk is. We noemen dat normaliseren. We bekijken gedrag vanuit een passend referentiekader (leeftijd/ontwikkeling). Is het gedrag niet afwijkend van dat kader, dan gaan we normaliseren: uitleg geven (aan bijv. ouders) dat het gedrag passend is.

Inzet van ondersteuning/voorzieningen is dan niet noodzakelijk. We weten dat met het huidige voorzieningenniveau (in de toekomst) niet aan iedereen hulp een toekomst ook iedereen die dat nodig heeft ondersteund kan worden. Daarom zetten we in op samenwerking mogelijk in eerste instantie niet prettig voelen en in tweede instantie de zelfredzaamheid bevorderen. We geloven in de veerkracht van onze wijken en dorpen, in de professionaliteit van onze mensen en onze partners, in samenwerking tussen alle niveaus, profs, vrijwilligers, inwoners, hulpvragers en hulpdragers. We omarmen verschillen tussen mensen en werken vol vertrouwen aan een organisatie die om kan gaan met de veranderingen in de toekomst. We zetten in op brede samenwerking over de domeinen heen: tussen zorg, wonen, veiligheid, leefbaarheid en welzijn en tussen uitvoering, beleid en bestuur. We maken duidelijke afspraken over rollen en taken en we laten de verantwoordelijkheid daar waar hij hoort. Onze samenleving met al haar inwoners, vrijwilligers en professionals is krachtig is. Samen met hen bouwen we aan toekomstbestendige (voorliggende) voorzieningen.

9

5. Wat voor gemeente willen we zijn? a. Wat er aan de keuze vooraf ging In juni 2023 gaf het college van B&W een masterrichting aan voor het soort gemeente dat we willen zijn, namelijk de zogenaamde Pop-up Store. Dit is een abstract theoretisch model waarmee het college aangaf dat de gemeentelijke activiteiten, inzet en subsidies gericht moeten zijn om inwoners zoveel als mogelijk eigen regie te geven en zo veel als mogelijk hulponafhankelijk te laten zijn. Wetende dat de gemeente altijd een vangnet biedt voor inwoners waarbij de eigen regie (tijdelijk) beperkt is en er inwoners zijn die (deels) hulpafhankelijk zijn. Na een participatief traject binnen de afdeling Sociaal Domein I & II heeft het college in mei 2024 de concept notitie Strategie Sociaal Domein 2025-2040 vastgesteld. In september 2024 hebben raadsleden een klankbordgroep gevormd die meedacht kwam unaniem tot een aantal voor- en nadelen per scenario (zie bijlage). Op basis daarvan kwam de groep tot het inzicht dat scenario C (preventief) de meest slimme keuze is én tot de wens om sober beleid te gemeentebestuur en de ambtelijke organisatie op om: lef te tonen zodat vernieuwing en experimenteren mogelijk wordt, professionals (in- en extern) de ruimte te geven om hun expertise in te zetten, zodat er ruimte ontstaat om te vernieuwen,

transparant te zijn: bewust en bekwaam handelen. vertrouwen geven aan elkaar in de hele keten (bestuur, ambtelijk, partners en inwoners) om innovatie mogelijk te maken en rekenschap afleggen en (samen) evalueren.

b. Zo doen we het! Het meest geschikte toekomstscenario om de maatschappelijke opgaven het hoofd te bieden is scenario C: de transformatie versnellen door te investeren. De keuze voor dit scenario is een lange termijn keuze: 2040. Dat wil zeggen dat een lange termijn scenario zich niet laat leiden door de waan van deze tijd zoals het ravijnjaar in 2026 2027. En een preventief scenario is niet hetzelfde als een financiële injectie. Met de keuze voor een preventief scenario stellen we onze visie vast en kiezen we voor innovatie en transformatie. Door kritisch te kijken naar wat we doen, beleid weloverwogen om te buigen waar dat nodig is, verwachten (herstellen, intensieve zorg) verlagen. Met het oog op het ravijnjaar is een getemporiseerde aanpak op zijn plaats, zonder dat het preventieve aanbod wordt afgebroken. Met andere woorden: scenario C betekent dat we ondanks de bezuinigingen (daarna) bouwen aan het preventieve scenario zodat we het hoofd kunnen bieden aan de te verwachten tekorten aan o.a. zorgpersoneel en passende woningen.

We zijn een gemeente die sterk inzet op preventie'

We zijn er voor inwoners die vanuit het wettelijk kader recht hebben op hulp en ondersteuning, maar onze focus is gericht op preventieve hulp, activiteiten en diensten. Dat betekent dat we verandering stimuleren met hulp of subsidies. We zijn er niet enkel voor de inwoners die hulp nodig hebben. Ook voor hen die 10

vrijwillig hulp kunnen bieden zodat ze in staat blijven naar anderen om te kijken. We evalueren en ontwikkelen ons beleid in samenwerking met onze stakeholders (ook vrijwilligersorganisaties) en inwoners. Wij zijn daarin proo.a. de dorpsgesprekken. Idealiter werken we in co-creatie met hen samen, maar in ieder geval vragen we hen om advies. We hebben een cyclisch proces van maatschappelijk agenderen met onze stakeholders en goede data op basis waarvan we kunnen sturen (datagericht werken). We werken vindplaatsgericht en spreken daardoor actieve en minder actieve inwoners om kwalitatieve informatie voor beleid op te halen. We hebben daardoor een goed beeld van de uitdagingen en oplossingsrichtingen in onze gemeente. We werken resultaatgericht samen met onze stakeholders en we kijken steeds scherp naar verantwoordelijkheden. We leggen de verantwoordelijkheid daar waar hij hoort en/of het beste resultaat oplevert. Onder stakeholders verstaan we ook vrijwilligersorganisaties. We i Concreter werken we in dit scenario aan de volgende doelen: -

-

-

-

Herinrichten van de toegangspoort, samen met stakeholders en verantwoordelijkheden en rollen afstemmen. Investeren in Positieve Gezond, Gala als instrument Bij nieuwkomers en (aandachts)groepen werken we aan samenhang tussen huisvesting, opvang en integratie. Zo organiseren we randvoorwaarden om positief gezond en veilig kunnen wonen en leven. We bouwen wijken in plaats van woningen. Ook bij inpassing en aanpassing. We kijken steeds naar wat is er nodig in de wijk zodat alle (aandachts) inwoners positief gezond en veilig kunnen wonen en leven. Investeren in de verdergaande samenwerking consulenten onderling en met beleid We werken data gestuurd met kwantitatieve en kwalitatieve informatie. We stellen onze maatschappelijke agenda op met onze stakeholders en met input van inwoners (uitbouwen dorpsgesprekken). We nemen niet over en leggen verantwoordelijkheden bij stakeholders en inwoners. Daarmee laten we de sturing meer over aan de samenleving. We hebben de intentie te doen wat binnen onze mogelijkheden ligt om professionele maatwerk ondersteuning voor mensen die een levenslange en levens brede beperking hebben te bieden, zodat zij, met behulp van deze ondersteuning, de eigen regie kunnen houden en in staat worden gesteld om op een gelijkwaardige wijze deel te kunnen nemen aan de samenleving.

a. Rollen We willen dus een gemeente zijn die preventief werkt, normaliseert, zelfredzaamheid bevordert en passende

onderscheiden de vier rollen facilitator, leider, coach en partner. De rollen houden het volgende in: Partner Als de hulpvrager een probleem heeft, gemotiveerd is om aan de slag te gaan en de eigen regie hoog is. De rol van de gemeente is dan partner: aansluitend en meedenkend, hulpvrager/gezin is in de lead. Facilitator/Verwijzer kan zelf de regie nemen. De gemeente neemt dan de rol van facilitator / verwijzer aan. Vooral de 11

voorliggende voorzieningen sluiten hierop aan en sturen op normaliseren. Want het probleem is er natuurlijk wel, maar het is van tijdelijke aard en met een steuntje in de rug zal iemand weer aan de slag moeten kunnen. Leider Hulpvrager is niet gemotiveerd om geholpen te worden, wil het liefst de hulpverlening buiten de deur houden, is gevaar voor zichzelf of omgeving, wil eigen regie houden, maar doet dat op een manier die het gevaar voor zichzelf of omgeving vergroot. Voorbeelden hiervan zijn casusregie (tegen bemoeizorg aan), wellicht inzet van partners zoals JBG en RvdK en Veilig Thuis (en Jeugdbeschermingstafel). Rol van de gemeente is dan leider, hij neemt de regie over. Coach Als de hulpvrager weinig eigen regie heeft en een vraag heeft waar de gemeente zeer beperkt invloed op heeft, zoals regelingen waar inwoners aanspraak op kunnen maken en waar je als gemeente weinig op kan sturen (zoals GPK, LLV, aanvraag energie, maar wellicht ook wel de aanvragen WMO en jeugdhulp waar weinig eigen regie genomen wordt om het probleem op te lossen. Rol van de gemeente is dan wegwijzer / coach. Denk aan de website die iemand door het proces van aanvragen leidt of coachende rol van een consulent om de hulpvrager meer zelf op te laten lossen/ eigen regie te versterken.

12

6. Kernwaarden & -kwaliteiten De kernwaarden en kernkwaliteiten zijn tot stand gekomen tijdens twee bijeenkomsten met de hele afdeling van het sociaal domein I en II. Deze vonden plaats in september en november 2023.

a. Kernwaarden Dit vinden wij 1stroom De kernwaarden Vertrouwen, Aandacht en Verantwoordelijkheid die bij 1Stroom horen, vinden we belangrijk. We kijken kritisch en reëel naar ons doel en naar hoe we werken als organisatie. We blijven onszelf verder professionaliseren want we willen een veerkrachtige organisatie zijn. Sociaal Domein Binnen het SD vinden we een aantal (extra) kernwaarden belangrijk. Deze kernwaarden gelden voor ambtenaren en bestuurders: Transparant We gaan open en eerlijk met elkaar om. We voelen ons gelijkwaardig met onze inwoners en partners. Dat uiten we door onze verwachtingen te bespreken, de tijd te nemen voor de ander, uitleg te geven en te benoemen als iets niet kan. We hebben een open houding en weten welk ondersteuningsaanbod er is in de gemeente. Vertrouwen We zijn betrouwbaar, dus we doen wat we zeggen. Dat betekent dat we afspraken nakomen, dat we vlot reageren op e-mails en telefoon en dat we onze inwoners en partners op de hoogte houden van de voortgang van hun vraag. Veiligheid We hebben oprechte interesse in onze inwoners. Want we sluiten aan bij de inwoner door soms samen te werken, dan te verbinden en een ander moment meer te sturen. We zorgen dus voor veiligheid tijdens één op één relaties. En we doen dat door woonwijken te bouwen waar onze inwoners veilige en prettig kunnen leven. Respect en rechtvaardig We behandelen iedereen gelijk.

We stellen duidelijke kaders en leggen uit als we afwijken van deze kaders. Zo werken we rechtvaardig: eerlijkheid is dat inwoners krijgen waar ze recht op hebben en wat bij hen past. Efficiëntie Wij maken onze doelen waar. We weten wat belangrijk is en maken duidelijke afspraken met onze partners.

b. Kernkwaliteiten Dit doen wij We doen al veel goed. Onze medewerkers hebben hart voor de inwoners, zetten hun beste beentje voor en lopen vaak een stapje harder dan van hen verwacht mag worden. Onze houding is : Integraal - We kijken bij individuele aanvragen naar alle levensdomeinen. externen. 13

-

We verwijzen snel door naar de voorzieningen in de wijken en dorpen

Verbindend - We kijken naar trends in aanvragen en zetten zo nodig collectieve voorzieningen op externen. - We sluiten aan bij de inwoners - We zijn transparant, duidelijk, eerlijk en rechtvaardig, we tonen respect en zijn te vertrouwen Participatief: - zijn aandachtig en open: o We luisteren echt naar inwoners en professionals, oordelen niet en geven uitleg. o We komen naar je toe als jij niet naar ons kan komen en zorgen voor een bereikbaarheid die bij jou past: digitaal en fysiek. - voeren dialoog i.p.v. debat: We zijn oprecht geïnteresseerd in onze inwoners en professionals, we zien hen als gelijken, debatteren niet. We zijn in gesprek/contact zijn met hen. - spelen in op veranderingen: We kijken vooruit en bewegen mee met de veranderingen in de samenleving, zonder onze koers uit het oog te verliezen - geven ruimte aan inwoners en initiatieven: Inwoners en organisaties voelen zich vrij om ideeën en vragen aan ons te stellen. Wij staan open om met hen mee te denken. We beiden experimenteerruimte. Eigen kracht van inwoners benutten - We zoeken in gesprekken met inwoners wat zij zelf kunnen (regelen), wat de omgeving kan regelen en wat niet.

Dat doen we ook op wijk- en dorpsniveau met inwoners en organisaties - Onze rol varieert van facilitator, leider, coach en partner - We bieden zo lang als nodig ondersteuning en durven af te schalen - We ondersteunen soms tijdelijk als het even niet meer zelf lukt - We treffen stimuleringsmaatregelen - We stimuleren dat inwoners eerst zelf proberen een oplossing voor hun probleem te zoeken voordat ze bij de gemeente aankloppen.

14

Bijlage: SWOT-

'We zijn een gemeente die zich beperkt tot de wettelijke taken en dus geen preventie uitvoert.'

SWOT-analyse: Sterktes: Naleving van wettelijke verplichtingen: De gemeente zorgt ervoor dat ze voldoet aan alle wettelijke vereisten binnen het Sociaal Domein, waardoor ze juridische risico's minimaliseert. Focus op efficiëntie: Door zich te concentreren op kernactiviteiten kan de gemeente haar middelen effectief inzetten en efficiëntie bevorderen bij het leveren van diensten. Zwaktes: Beperkte innovatie en flexibiliteit: Het scenario kan leiden tot een gebrek aan innovatie en flexibiliteit, waardoor de gemeente mogelijk kansen mist om de behoeften van haar burgers beter te adresseren. Minder betrokkenheid bij preventie: Door zich te concentreren op reactieve dienstverlening, kan de gemeente het potentieel missen om problemen in een vroeg stadium aan te pakken en de kosten op lange termijn te verlagen. Door minder aan preventie te doen, is het aannemelijk dat de (individuele) problemen groter worden waardoor er zwaardere hulpvragen binnen het wettelijk kader aangevraagd worden. Dat leidt tot hogere kosten. Kansen: Samenwerkingsmogelijkheden: Hoewel de focus op minimale dienstverlening ligt, zijn er mogelijkheden voor samenwerking met maatschappelijke (vrijwilligers) organisaties om aanvullende ondersteuning te bieden aan kwetsbare groepen.

Digitalisering: De gemeente kan digitale oplossingen benutten om processen te stroomlijnen en de toegankelijkheid van haar diensten te verbeteren, zelfs binnen een beperkt budget. Bedreigingen: Veranderende wetgeving: Veranderingen in wet- en regelgeving kunnen de wettelijke verplichtingen van de gemeente veranderen, waardoor ze mogelijk haar focus en middelen moet aanpassen om te blijven voldoen. Verhoogde vraag naar diensten: Een toename van de vraag naar sociale diensten als gevolg van beperkte preventieve diensten, demografische veranderingen of economische factoren kan de capaciteit van de gemeente onder druk zetten, vooral met beperkte middelen. Deze ontwikkelingen in combinatie met geen stimulans om naar elkaar om te zien verhoogd de druk op werkende ouders om vrijwilligerswerk te doen. Daarnaast wordt mantelzorg zwaarder. Met het risico op uitval van deze zwaarbelaste groep. 15

Scenario B: "doorgaan op de ingeslagen weg"

SWOT analyse Sterktes: Er is al enige ervaring en expertise opgebouwd binnen de gemeenten met het huidige beleid en programma's in het sociaal domein. Bestaande infrastructuur en samenwerkingsverbanden met zorgaanbieders en andere relevante stakeholders zijn reeds opgebouwd. Continuïteit in de dienstverlening aan inwoners wordt behouden, waardoor er geen plotselinge verstoringen ontstaan. Er is een stabiele basis van budgetten en financiële middelen beschikbaar om de lopende programma's voort te zetten. Zwaktes: Het huidige beleid en de programma's hebben mogelijk niet het gewenste effect gehad in termen van het realiseren van transformatiedoelstellingen en het beheersen van de uitgaven. Mogelijk gebrek aan innovatie en vernieuwing binnen de huidige aanpak, waardoor er kansen worden gemist om efficiënter te werken en kosten te besparen. Afhankelijkheid van externe factoren zoals veranderingen in wet- en regelgeving en demografische trends, die de financiële situatie kunnen beïnvloeden zonder directe controle van de gemeente. Kansen: Mogelijkheid om de bestaande programma's en initiatieven te evalueren en te verbeteren op basis van geleerde lessen en feedback van belanghebbenden. Ruimte om samen te werken met andere gemeenten en relevante partners om best practices uit te wisselen en gezamenlijke oplossingen te ontwikkelen.

Potentieel voor verdere digitalisering en automatisering van processen om efficiënter te werken en kosten te verlagen. Gelegenheid om preventieve maatregelen te versterken en te investeren in sociale inclusie en participatie, wat op lange termijn kan leiden tot kostenbesparingen. Bedreigingen: Voortdurende stijging van de zorgkosten en toenemende druk op het beschikbare budget als gevolg van demografische ontwikkelingen zoals vergrijzing en een toenemend aantal mensen met complexe zorgbehoeften. Risico op onvoldoende draagvlak onder inwoners en belanghebbenden voor het voortzetten van het huidige beleid, vooral als de resultaten achterblijven bij de verwachtingen. Mogelijke bezuinigingen vanuit hogere overheden of veranderingen in wet- en regelgeving die de financiële positie van de gemeente verder kunnen ondermijnen. Risico op verstoringen in de samenwerking met zorgaanbieders of andere partners als gevolg van ontevredenheid over de huidige aanpak of financiële druk.

16

Scenario C voor "de transformatie versnellen door te investeren" We zijn een gemeente die sterk inzet op preventie'

SWOT-analyse Sterktes: 1. De mogelijkheid om snel veranderingen door te voeren en nieuwe initiatieven te implementeren door extra financiële middelen toe te wijzen aan innovatieve programma's en projecten. 2. Verbeterde kansen om de gewenste transformatiedoelstellingen te realiseren door gerichte investeringen in preventie, vroegsignalering en community-based zorg. 3. Versterking van de samenwerking met zorgaanbieders, maatschappelijke organisaties en andere stakeholders door gezamenlijke investeringen en gedeelde belangen. 4. Mogelijkheid om te profiteren van externe financieringsbronnen zoals subsidies, fondsen en publiekprivate samenwerkingen om de investeringen te ondersteunen. Zwaktes: 1. Risico op onvoldoende effectiviteit en rendement van de extra investeringen als gevolg van gebrek aan duidelijke doelstellingen, strategieën en evaluatiemechanismen. 2. Mogelijkheid van weerstand of scepticisme vanuit de gemeenschap of belanghebbenden tegenover extra uitgaven, vooral als de resultaten niet snel zichtbaar zijn. 3. Beperkte garantie dat de extra investeringen op lange termijn leiden tot kostenbesparingen of duurzame verbeteringen in de efficiëntie en effectiviteit van de zorg en ondersteuning. 4. Potentieel voor overbelasting van het ambtelijk apparaat en de organisatie door de noodzaak om extra middelen te beheren en nieuwe initiatieven te coördineren. Kansen: 1.

Gelegenheid om innovatieve en wetenschappelijk verantwoorde interventies te implementeren die gericht zijn op het verbeteren van de gezondheid en welzijn van inwoners en het verminderen van de vraag naar zware zorg. 2. Ruimte om te investeren in technologische oplossingen en digitale platforms die de toegang tot zorg en ondersteuning verbeteren en de administratieve lasten verminderen. 3. Potentieel voor het aantrekken van talent en expertise uit diverse sectoren door te investeren in aantrekkelijke programma's en projecten die impact hebben op de gemeenschap. 4. Mogelijkheid om het imago van de gemeente te versterken en haar positie als voorloper op het gebied van innovatie en sociale ontwikkeling te versterken. Bedreigingen: 1. Risico op budgetoverschrijdingen en financiële druk op lange termijn als gevolg van onvoorziene kosten, vertragingen of tegenvallende resultaten van de investeringen. 2. Mogelijkheid van spanningen binnen de gemeenteraad of tussen verschillende politieke partijen over de prioritering en allocatie van middelen voor de transformatie. 3. Potentieel voor verstoringen in de samenwerking met bestaande zorgaanbieders en partners als gevolg van concurrentie om middelen en belangenconflicten. 4.

Risico op het creëren van afhankelijkheid van externe financieringsbronnen en het ontbreken van een duurzame financiële basis voor de voortzetting van de geïnvesteerde initiatieven op lange termijn.

17

Bijlage: Voor-

vastgesteld door klankbordgroep

Voordelen van sober scenario Deze kostenbesparing is vaak van korte duur, omdat het gebrek aan preventie kan leiden tot hogere kosten in de toekomst door escalatie van problemen. Meer focus op kerntaken: middelen efficiënter inzetten op kerntaken, mogelijk bureaucratie verminderen, wellicht leidt dat tot duidelijkheid voor inwoners. Dit kan leiden tot frustratie bij inwoners die geen hulp krijgen voor problemen die niet voldoen aan de criteria voor wettelijke ondersteuning. Stimulering van zelfredzaamheid, minder afhankelijkheid van gemeente, verantwoordelijkheid wordt gestimuleerd. Kwetsbare groepen zoals ouderen, mensen met een beperking of mensen in armoede kunnen hierdoor buiten de boot vallen. Ruimte voor maatschappelijke initiatieven, meer betrokkenheid en sociale innovatie vanuit de samenleving. Dit hangt sterk af van de aanwezigheid en bereidheid van deze organisaties en burgers.

Nadelen van en sober scenario Sluit niet aan bij vastgesteld beleid Samen Sterk: Preventie en een gezond leven Sluit niet aan bij woonvisie 2021-2030 Sluit niet aan bij Woonzorgvisie (geagendeerd raadsvergadering januari 2025) Sluit niet aan bij de doelstellingen van de Hervormingsagenda waar het Rijk op heeft ingezet (wettelijke plicht) of doelen zoals gesteld in GALA (mee ingestemd). Kosten op langere termijn stijgen naar verwachting door uitgestelde zorg en/of het ontbreken van een vrijwillige hulpinfrastructuur waardoor crisisopvang, jeugdbescherming en zwaardere hulpvragen en/of langdurige hulpvragen worden ingediend. De gemeente kan die aanvragen niet weigeren omdat ze een zorgplicht heeft. Een deel van deze kosten zijn voor rekening van de gemeente, een deel voor instellingen in de tweede en derde lijn, zoals ziekenhuizen en jeugdzorg. Verlies van sociale samenhang en integrale aanpak. Inwoners kunnen hierdoor van het kastje naar de muur worden gestuurd. Afname sociale participatie: Gemeenten die zich beperken tot wettelijke taken hebben minder ruimte voor projecten die gericht zijn op het bevorderen van participatie, zoals buurthuizen, sportverenigingen of vrijwilligersinitiatieven. Ontevredenheid bij inwoners: inwoners kunnen het gevoel krijgen dat de gemeente hen in de steek laat, wat kan leiden tot een negatieve houding ten opzichte van de overheid.

Afname van leefbaarheid: zonder extra investeringen in welzijn, buurten en gemeenschapsvorming kan de sociale cohesie in wijken afnemen, wat bijvoorbeeld kan leiden tot meer eenzaamheid of overlast. Overbelasting van maatschappelijke organisaties: organisaties zoals voedselbanken, kerken en welzijnsinstellingen kunnen extra druk ervaren, omdat zij de gaten moeten opvullen.

18

Voordelen van preventief scenario Sluit aan bij vastgesteld beleid Samen Sterk Sluit aan bij woonvisie 2021-2030 Sluit aan bij Woonzorgvisie (geagendeerd raadsvergadering januari 2025) Sluit aan bij de Hervormingsagenda De stakeholders worden serieus genomen. Ze geven ons aan (tijdens bijeenkomsten voor bijvoorbeeld de woonzorgvisie en bij accounthouder gesprekken) om in te zetten op preventie. Het sluit aan bij de wens van inwoners. Tijdens dorpsgesprekken geven ze de volgende behoeften aan: o Investering in (kwetsbare) buurten zoals faciliteren ontmoeting, buitenspelen. o plekken creëren voor laagdrempelige ondersteuning, wijkverbinders regelen. o Pro-actief beleid om schulden te voorkomen zoals de weg wijzen, actief benaderen, maatwerk bij hoge zorgkosten, veel en verschillende communicatie. Kostenbesparing op lange termijn o Vermijden van duurdere zorg: Door vroegtijdig problemen aan te pakken, kan worden voorkomen dat inwoners duurdere vormen van zorg of hulp nodig hebben, zoals jeugdzorg, maatschappelijke opvang, of specialistische behandelingen. o Efficiënter gebruik van middelen: Preventieve interventies zijn vaak goedkoper dan intensieve behandelingen achteraf.

Verhogen van welzijn en zelfredzaamheid o Gezondere en veerkrachtigere inwoners: Investeren in preventie bevordert het welzijn van inwoners en versterkt hun zelfredzaamheid, waardoor zij minder afhankelijk worden van ondersteuning. o Verbeterde kwaliteit van leven: Preventieve maatregelen kunnen bijdragen aan een gelukkiger en stabieler leven voor inwoners. Vermindering van sociale problematiek o Minder werkloosheid en armoede: Preventieve interventies, zoals schuldhulpverlening of begeleiding naar werk, kunnen problemen als armoede en werkloosheid helpen verminderen. o Minder overlast en criminaliteit: Door preventief in te zetten op bijvoorbeeld jeugdproblematiek, kan de gemeente overlast en criminaliteit verminderen. Versterken van sociale cohesie o Stimuleren van gemeenschapszin: Preventieprogramma's, zoals buurtactiviteiten of vrijwilligersinitiatieven, versterken de sociale verbinding tussen inwoners. o Verminderen van eenzaamheid: Door preventief in te zetten op sociale participatie kan eenzaamheid, vooral onder ouderen, worden tegengegaan. Betere samenwerking binnen het sociaal domein

19

Effectiever integraal beleid: Preventie bevordert samenwerking tussen domeinen zoals zorg, onderwijs, werk en inkomen, wat leidt tot meer samenhangende en efficiënte ondersteuning. o Signalering en aanpak van problemen: Door preventieve signalering kunnen professionals problemen sneller herkennen en aanpakken. Positieve economische impact o Hogere arbeidsparticipatie: Gezonde en stabiele inwoners hebben een grotere kans op werk, wat bijdraagt aan de lokale economie. o Lagere druk op sociale voorzieningen: Door problemen zoals schulden en langdurige uitkeringen te voorkomen, wordt de druk op sociale voorzieningen verlaagd. Duurzame maatschappelijke winst o Intergenerationele effecten: Preventieve investeringen hebben niet alleen impact op de huidige generatie, maar ook op toekomstige generaties. Bijvoorbeeld, kinderen uit stabiele gezinnen hebben een grotere kans op succes in het onderwijs en het leven. o Klimaat van vertrouwen: Inwoners zien dat de gemeente investeert in hun welzijn, wat het vertrouwen in het lokale bestuur vergroot. o

maatschappelijke kosten.

Nadelen van preventief scenario Hoge initiële kosten o Voorfinanciering: Preventieve interventies vereisen vaak aanzienlijke investeringen voordat de voordelen zichtbaar worden. Dit kan budgettaire druk veroorzaken, zeker in tijden van beperkte middelen. o Onzeker rendement: Het is lastig te garanderen dat de investering op lange termijn daadwerkelijk besparingen oplevert. Lastig meetbare of vertraagde resultaten o Traag effect: Preventieve maatregelen hebben vaak tijd nodig voordat de impact zichtbaar wordt, wat geduld vereist van zowel beleidsmakers als inwoners. o Moeilijk te kwantificeren: Het is lastig om direct aan te tonen hoeveel problemen daadwerkelijk zijn voorkomen door preventieve inspanningen. Dit kan leiden tot discussie over de effectiviteit van het beleid. Complexiteit in uitvoering o Multidisciplinaire samenwerking: Preventief beleid vereist een integrale aanpak waarbij verschillende sectoren (zoals zorg, onderwijs, werk en welzijn) samenwerken. Dit kan leiden tot organisatorische uitdagingen. o Afhankelijkheid van partners: Gemeenten zijn vaak afhankelijk van andere organisaties, zoals zorgaanbieders, scholen, en welzijnsinstellingen, om preventieve maatregelen succesvol uit te voeren. Dit vraagt om intensieve coördinatie. o Last bij inwoners: Sommige preventieve maatregelen vragen actieve participatie van

o

kwetsbare groepen. Grens tussen zorg en eigen verantwoordelijkheid: Preventief beleid kan discussie oproepen over wat een gemeente moet doen en wat de verantwoordelijkheid is van inwoners zelf. 20

Risico op "verplichte" preventie o Bemoeizucht van de overheid: Sommige inwoners kunnen preventieve maatregelen als ongewenste inmenging in hun leven ervaren. Bijvoorbeeld verplichte gezondheidschecks of

Toelichting teksten ander (gemeentelijk) beleid Uit woonvisie 2021-2030 willen blijven wonen en een aantrekkelijk aanbod voor doorstromers die een stap willen maken in hun wooncarrière. De vergrijzing is op een goede manier gefaciliteerd, waardoor mensen die te maken krijgen

Uit Woonzorgvisie Ontmoeten en activiteiten zijn belangrijke middelen tegen vereenzaming en halen door hun preventieve werking de druk van de al overbelaste zorg. De waarschuwing wordt gegeven dat als we niets doen (meer naar elkaar omzien, bewustwording van je eigen naderende gezondheid door preventie is een belangrijke voorwaarde om langer zelfstandig thuis te wonen. Hierbij gaat het niet alleen om lichamelijke gezondheid, maar ook dagelijks functioneren, participatie en mentale gezondheid. De nadruk ligt daarom op het proberen te voorkomen van gezondheidsproblemen door een gezonde leefstijl te stimuleren. Er is in de gemeente een lokaal akkoord Bewegen Ontmoeten Sporten en Spelen (BOSS) gesloten waar samen met maatschappelijke partners uitvoering aan wordt gegeven. Daarnaast zetten we onder andere in op informatievoorziening, bewustwording en geschiktheid van de fysieke leefomgeving. We zetten daarbij niet alleen in op individuele maatregelen, maar gaan in samenwerking met Visie Samen Sterk 2021 en veerkrachtig leven leiden. Waar nodig reiken we handvatten aan gericht op zelfredzaamheid, elkaar ondersteunen en participatie. De leefwereld en omgeving van inwoners staat hierbij centraal, zodat we waar nodig kracht benutten, ondersteuning passend en dichtbij, overheidsparticipatie, inwoner centraal en maatwerkvoorzieningen indien nodig.

Citaat uit oplevering Samen Sterk (2022). De gemeenten wilden hun inwoners handvatten aanreiken om hun zelfredzaamheid te vergroten. Het uitgangspunt was dat inwoners elkaar daar waar mogelijk beter zouden kunnen ondersteunen en zo volop aan de samenleving kunnen deelnemen. En door samenwerking, slimme combinaties en innovatieve oplossingen zouden de kosten binnen het sociaal domein ook beheersbaar blijven.

,

21

Korte samenvatting dorpsgesprekken Tijdens dorpsgesprekken geven ze de volgende behoeften aan: o o o

Investeren in (kwetsbare) buurten zoals faciliteren ontmoeting, buitenspelen. plekken creëren voor laagdrempelige ondersteuning, wijkverbinders regelen. Pro-actief beleid om schulden te voorkomen zoals de weg wijzen, actief benaderen, maatwerk bij hoge zorgkosten, veel en verschillende communicatie.

22