20241216-rv-vaststellen-pva-strategische-agenda-bijlage-1-pva-bko

Plan van Aanpak Bestuurskrachtontwikkeling – gemeenteraad

Behorende bij Rapport Ontwikkelingsagenda en ontwikkelingsstrategie1

1 Eindrapport bestuurskrachtonderzoek Partners & Pröpper, oktober 2023

INHOUD 1. Aanleiding en Overzicht gelopen proces 2. Versterken bestuurskracht 2.1 Voor de raad 2.2 Voor het college 2.3 Voor de organisatie 3. Samenvatting/conclusie

1. Aanleiding en Proces tot nu toe Nadat begin 2021 een herstelplan is vastgesteld door de gemeente Westervoort om de financiële situatie weer op orde te brengen is een onderzoek gedaan door het onafhankelijke onderzoeksbureau BMC naar de bestuurskracht van Westervoort. Dit rapport is in december 2021 opgeleverd en in januari 2022 door de raad behandeld. De hoofdconclusie uit het onderzoek van BMC2 is dat de huidige bestuurskracht van de gemeente Westervoort niet voldoende is om richting de toekomst een robuuste gemeente te kunnen zijn. In het rapport zijn verschillende toekomstscenario’s geschetst voor Westervoort. In het rapport worden ook maatregelen genoemd om de bestuurskracht van de gemeente Westervoort binnen het huidige construct op peil te houden en dusdanig robuust te maken dat deze voldoende is om in te kunnen spelen op toekomstige ontwikkelingen. De gemeenteraad heeft in 2023 een vervolg geven aan het onderzoek door samen met onderzoeksbureau Partners & Pröpper in beeld te brengen welke investeringen gedaan moeten worden om te borgen dat er een duurzame verbetering van de bestuurskracht van Westervoort wordt bereikt. De investeringen betreffen naast bestuurlijke samenwerking (lokaal en regionaal), financiële en organisatorische aspecten, ook investeringen op het gebied van goede voorzieningen voor en dienstverlening aan de inwoners.

Het is van belang dat Westervoort in staat is om te (blijven) investeren om op langere termijn haar wettelijke taken goed uit te voeren, goed (bovenlokaal en regionaal) samen te kunnen werken en haar maatschappelijke opgaven uit kan voeren. Westervoort dient er voor te zorgen dat zij financieel gezond wordt en blijft en kan inspelen op actuele ontwikkelingen. Met de oplevering van de Ontwikkelingsagenda3 in oktober 2023 heeft Partners & Pröpper in kaart gebracht op welke terreinen Westervoort verbetering behoeft om ‘bestuurskrachtig’ de toekomst in te gaan. De agenda richt zich met name op de werkwijze en vaardigheden van het bestuur die verbeterd kunnen worden. De opdracht van Partners & Pröpper (verder P&P) was niet gericht op de financiële omstandigheden en de ontwikkelingen in de regio. De gemeenteraad heeft in december 2023 besloten dat de voorkeur voor het vervolgtraject uit gaat naar een vervolg in eigen beheer. Er is behoefte aan concrete acties om de aandachtspunten te verbeteren. De griffier en gemeentesecretaris werken dit in dit Plan van Aanpak uit, waarbij dus gezocht wordt naar een concrete en eigen aanpak. Door recente ontwikkelingen in de regio en op financieel gebied komt het rapport van P&P in een iets ander daglicht te staan. De wens om zelfstandig te blijven als gemeente Westervoort is meer en meer ter discussie gesteld, zowel door het college als de raad.

Echter, ook om een volwaardige partner te zijn in een eventueel ander traject, is het versterken van de bestuurskracht belangrijk.

2 Rapport “Sterk Bestuur Westervoort” van december 2021, incl. bijlagen met een financiële analyse en een quickscan van

het Sociaal Domein, BMC 3 Rapport “Ontwikkelingsagenda en ontwikkelingsstrategie Westervoort” van oktober 2023, Partners & Pröpper

2. Versterken bestuurskracht Bestuurskracht is het vermogen van het gemeentebestuur om de zelf gestelde en opgelegde opgaven te realiseren. Bestuurskracht valt af te meten aan twee zaken: ten eerste het realiseren van de gestelde opgaven en ten tweede het invullen van bestuurlijke voorwaarden om dit mogelijk te maken. P&P noemt in hun rapport de volgende Bestuurlijke voorwaarden : A. Politiek-bestuurlijk leiderschap B. Politiek-bestuurlijk samenspel C. Samenspel Bestuur en Samenleving D. Regionale samenwerking E. Organisatie en professionele werkwijze F. Financiën

Op dit moment is geoordeeld dat de bestuurskracht van Westervoort onvoldoende is. De raad heeft een gewenst bestuursprofiel opgesteld en geconcludeerd dat het bestuur niet alle werkwijzen hanteert en vaardigheden bezit om dit goed uit te voeren. Om de bestuurskracht van Westervoort te versterken geeft P&P aan dat de volgende werkwijzen en vaardigheden verbeterd moeten worden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Het goede gesprek kunnen voeren: samenwerken voor gezamenlijke proceskwaliteit Sturen op maatschappelijke effecten Het versterken van de politiek sturende rol van de raad Integraal werken in dienst van zo veel mogelijk realiseren Het benutten van de kracht van samenwerking en participatie Het versterken van opdracht geven en opdracht nemen (politiek-bestuurlijk en professioneel) Fundament leggen voor een toekomstbestendige gemeenschappelijke werkwijze: Opgaven gestuurd werken, programmeren en organiseren

Voor alle bestuurlijke voorwaarden zijn door P&P ontwikkelpunten genoemd. Bij alle acties die in dit plan van aanpak zijn opgenomen staat aangegeven welke werkwijze of vaardigheid hiermee verbeterd wordt.

2.1

Ontwikkelpunten voor de raad

Voor alle bestuurlijke voorwaarden worden ontwikkelpunten genoemd. De raad heeft in een interne bijeenkomst de prioriteit bepaald van de ontwikkelpunten uit het rapport van P&P. De geprioriteerde punten zijn: - Besturen vanuit een Politiek strategische visie (Bestuurlijke voorwaarde A: Politiekbestuurlijk leiderschap) - Adequaat samenspel tussen raad en het college (Bestuurlijke voorwaarde B: Politiekbestuurlijk samenspel) - Adequaat samenspel tussen college/raad en ambtelijke organisatie (Bestuurlijke voorwaarde B: Politiek-bestuurlijk samenspel) - De gemeente is een goede samenwerkingspartner voor de regionale partners (Bestuurlijke voorwaarde D: Regionale samenwerking) De hoogst geprioriteerde punten krijgen op korte termijn de focus en prioriteit voor de gemeenteraad. De overige punten krijgen in een later stadium aandacht, of als onderdeel van de geprioriteerde punten. In de volgende paragrafen worden aan de ontwikkelpunten concrete acties toegekend. Bij elke actie wordt verwezen naar de werkwijzen en vaardigheden die daarmee verbeterd moeten worden.

2.1.1 Ontwikkelpunt A1 Besturen vanuit een Politiek strategische visie (Bestuurlijke voorwaarde A: Politiek-bestuurlijk leiderschap) Partners&Pröpper: • De strategische visie omvat een helder beeld van de te realiseren maatschappelijke opgaven, inclusief concrete evaluatiecriteria om de realisatie van deze opgaven vast te stellen. • Er is een vastgesteld beleidskader voor de lange termijn (verder dan tien jaar). • De strategische visie werkt in de praktijk als ijkpunt voor nieuw beleid en initiatieven. • Deze strategische visie is voldoende uitgedragen naar en bekend in de samenleving (en de organisatie). • De strategische visie biedt een voorspelbaar vertrekpunt voor partijen in de samenleving (om op hun beurt te investeren en bij te dragen aan de publieke zaak). Toelichting: Deze strategische visie is er nog onvoldoende. De te realiseren opgaven zijn onvoldoende scherp in beeld op basis van heldere evaluatiecriteria. Raadsleden en collegeleden hebben hierover ieder hun eigen beelden en deze verschillen sterk. Raadsleden en collegeleden hebben al enige jaren de ambitie om meer te sturen op maatschappelijke effecten. Dit is nog niet gelukt. Er is onvoldoende sturing op waar het te doen is: de zingevende resultaten. Strategische keuzes vertaald in realiseerbare ambities – mede in relatie tot de beschikbare middelen, menskracht en samenwerkingskracht zijn er nog onvoldoende.

In plaats daarvan is er een ‘stapeling’ aan algemeen en globaal geformuleerde beleidswensen in combinatie met de inzet op kostenbeheersing/ bezuinigingen.

Acties: a. Algemene strategische visie voor gemeente/woonkern Westervoort voor de langere termijn (meer dan 10 jaar) b. Opstellen van een traject om te komen tot een besluit over een mogelijke fusie met een of meer andere gemeente(s) c. Verzamelen en inzichtelijk maken bestaande visies

Te verbeteren werkwijze / vaardigheid 3, 7 3, 7 7

d. OGSM-methode implementeren in de P&C-cyclus. e. Op afzonderlijke beleidsterreinen, waar dit in de lopende bedrijfsvoering past, strategische visies vaststellen. f. De raad moet aan het begin van een traject voor nieuw beleid/strategie worden meegenomen, geïnformeerd worden en geconsulteerd worden. (stappenplan opstellen i.s.m. college hoe en wanneer wordt de raad betrokken in een project)

2, 3, 6, 7 3, 7 3, 6, 7

Toelichting: Er is door de gemeenteraad geen algemene strategische visie vastgesteld, maar er wordt wel veel aandacht besteed aan de vraag wat voor gemeente Westervoort wil zijn en wat, op de langere termijn (meer dan 10 jaar), het beste is voor de inwoners van Westervoort. Deze vraag vormt het uitgangspunt voor de vraag of Westervoort zelfstandig moet blijven of niet.

“Mensen zijn gevoelig voor rationele argumenten, maar zijn niet intrinsiek rationeel. Dat speelt een rol in de politieke besluitvorming.” Rens van Loon – Hoogleraar Dialogisch leiderschap

Door de ontwikkelingen op het gebied van de gemeentefinanciën (o.a. de Rijksbijdrage) en de bestuurlijke ontwikkelingen van verschillende omliggende gemeentes is de vraag naar de mogelijkheden voor de bestuurlijke toekomst van Westervoort samen met andere gemeentes weer actueel. Waar in eerste instantie terughoudend werd gekeken naar een mogelijke fusie met een andere gemeente, staat de gemeente er nu wel voor open deze mogelijkheden te onderzoeken. Voor een bestuurskrachtige toekomst is het wel goed dat de raad een besluit neemt over hoe en wanneer een besluit wordt genomen over de al dan niet zelfstandige toekomst van Westervoort. Hiervoor is o.a. de Regiegroep Sterk Bestuur opgericht. Met de provincie is contact gezocht over de mogelijkheden voor ondersteuning hierbij. Op de heidag in september 2024 is geconcludeerd dat ondanks de onzekere toekomst raadsleden toch behoefte hebben aan een strategische visie voor de langere termijn. Daarin zou o.a. de vraag centraal moeten staan “wat voor gemeente (of eventueel woonkern) wil Westervoort zijn” en “wat willen we bereiken voor de inwoners van Westervoort” In afwachting van de strategisch toekomstvisie kunnen de bestaande visies worden gebundeld en goed vindbaar op de site/ibabs van de gemeente worden geplaatst. Ook wordt wel op onderdelen/onderwerpen gewerkt aan een strategische visie.

Voor het Sociaal Domein wordt bijvoorbeeld op dit moment gewerkt aan een eerste visie. Voor de gemeente Westervoort kunnen dit ook documenten zijn om bij toekomstige samenwerking met andere gemeentes de gezamenlijke visie op te baseren. Daarnaast heeft de raad de opdracht gegeven de OGSM-methode te gaan hanteren in de organisatie en ten aanzien van de P&C-cyclus. Dit zal o.a. ertoe leiden dat de stukken meer inzicht geven in de ontwikkeling van maatschappelijke effecten. Voor de raad is het belangrijk dat ze aan het begin van het proces van het komen tot een nieuwe visie op een beleidsterrein input kunnen leveren en worden meegenomen. De kaderstellende rol van de raad moet worden versterkt. De raad moet de gelegenheid krijgen zich goed op de inhoud te (laten) informeren en dient een afweging van alternatieven te kunnen maken.

2.1.2 Ontwikkelpunt B1 Adequaat samenspel tussen raad en het college (Bestuurlijke voorwaarde B: Politiek-bestuurlijk samenspel) Partners&Pröpper: • De raad en het college werken vanuit een duidelijke taakverdeling samen (met ‘politieke relevantie’ als grondslag hiervoor). Zij brengen elkaar in stelling in dienst van het gezamenlijke resultaat: het realiseren van maatschappelijke opgaven. • Er is goede samenwerking voor gezamenlijke proceskwaliteit – met behoud van gezonde politieke strijd over politiek inhoudelijke verschillen die ertoe doen. • Er is sprake van een heldere rolverdeling in termen van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap (inclusief de politiek bestuurlijke informatievoorziening en actieve informatieplicht). • De raad en het college hebben een gemeenschappelijk beeld van wat de ruimte voor het college is (gegeven de politieke sturing en kaders vanuit de raad). • Dossiers worden op een efficiënte wijze en in de juiste volgorde opgepakt. Bij politiek (zeer) relevante onderwerpen is de raad vroegtijdig in beeld voor het slaan van de piketpalen. • Het college ondersteunt de raad bij het nemen van uitvoerbare besluiten. Toelichting: De raad komt nog onvoldoende in stelling op de politiek sturende rol aan de hand van politieke keuzevraagstukken.

De dominante grondslagen voor taakverdeling tussen raad en college zijn ‘beleid versus uitvoering’ en ‘hoofdlijnen en details’. Dit leidt er in de praktijk toe dat de aandacht van de raad wordt afgeleid (in plaats van toegeleid naar de politiek sturende, de volksvertegenwoordigende en de controlerende rol). Een ontwikkelpunt is ook het samenwerken voor een gezamenlijke proceskwaliteit (binnen de raad en tussen raad en college). De basishouding, de onderlinge verhoudingen en de omgangsvormen bieden hiervoor een goede basis. Door goed samenspel kun je de visie uitvoeren. Je moet de juiste vraag en informatie voorgelegd krijgen om keuzes te maken, raadsbreed. Relatie met visie en rolneming (samenhang met A2).

Acties g. Vergroten van kennis van de rolverdeling binnen het gemeentebestuur en het doel ervan. O.a. door training/opleiding op maat. h. Bij bijeenkomsten wordt vooraf duidelijker gemaakt wat het doel van de bijeenkomst is. Wat de voorgeschiedenis is en wat er van de raad wordt verwacht. De griffie bereidt dit voor aan de hand van een invulformulier dat door de aanvrager van een presentatie/bijeenkomst wordt ingevuld. Dit wordt in iBabs bij de bijeenkomst aangegeven, zodat raadsleden zich kunnen voorbereiden en (beter) weten wat er van hen wordt verwacht. i. Training deep democracy, waarin de raadsleden inzicht wordt gegeven in hun eigen rol in het geheel. Daarnaast richt deep democracy zich op het meenemen van de stem van de minderheid bij het nemen van een meerderheidsbesluit. Dit versterkt de politiek sturende rol van de raad. j. Er wordt een proces afgesproken voor de wijze waarop de raad wordt betrokken bij het opstellen van beleid en (grote) projecten en de momenten waarop dit gedaan wordt.

Te verbeteren wijkwijze / vaardigheid 1, 3, 6, 7 1, 3, 5, 6, 7

1, 5

3, 6, 7

Toelichting: In Westervoort is de rol van de raad nog te vaak beperkt tot de besluitvorming. De kaderstellende en volksvertegenwoordigende rol van de raad mag nog sterker ontwikkeld worden en is nog onvoldoende onderdeel van het besluitvormingsproces. Dit betekent overigens niet dat er onvoldoende contact is van individuele raadsleden of de afzonderlijke fracties met hun achterban en inwoners. In Westervoort is het nog vaak gebruikelijk dat het college beleid al heeft voorbereid en uitgewerkt en in een laat stadium aan de raad aanbiedt. De raad hoeft alleen nog maar ‘ja’ te zeggen, al dan niet met een ondergeschikte wijziging door middel van een amendement. De raad wordt op verschillende onderwerpen wel meegenomen in het voortraject, o.a. door informatiebijeenkomsten. De raad wordt echter onvoldoende in de gelegenheid gesteld om alternatieven te onderzoeken, kaders mee te geven en de politieke discussie aan de voorkant te voeren. Het is bijvoorbeeld niet wenselijk dat, bij het maken van nieuw beleid, de organisatie / het college een conceptvisie aanlevert waar de raad alleen reactief op kan reageren. Ook het versnipperd aanbieden van voorstellen, waarbij steeds een besluit over een gedeelte van een project genomen dient te worden, is niet wenselijk.

Het lijkt dan alsof de raad in stelling wordt gebracht doordat een besluit wordt genomen, maar er ontstaat ook een situatie dat er ‘geen weg meer terug’ is. Door alle ‘deel’ besluiten kan er geen integrale afweging op hoofdlijnen worden gemaakt. (Zie ook ontwikkelpunt A2, politieke knopen doorhakken). Dit vraagt aanpassing in de procesafspraken die er zijn tussen raad en college, maar het vraagt ook van de raad om een actieve en proactieve opstelling. Actief en alert zijn op de taak en rol van de raad (kaderstelling, volksvertegenwoordiging) vraagt om bewustwording en aanpassing in het gedrag van de raad/raadsleden. Training en opleiding op maat kan hier een bijdrage aan leveren. Voor grotere projecten of omgevingsplannen wordt een proces afgesproken met het college (en de organisatie) over wanneer en hoe de raad betrokken wordt. Het is voor de raad daarnaast belangrijk om te weten wat het doel is van een informatiebijeenkomst die door de organisatie wordt aangevraagd en voorbereid. De raad moet zich voor kunnen bereiden om een duidelijke richting mee te kunnen geven indien dat nodig is. Bij informatiebijeenkomsten moet duidelijk aangegeven worden in iBabs hoe de bijeenkomst in een proces past, wat de raadsleden kunnen doen om zich voor te bereiden, wat er bij de bijeenkomst wordt verwacht en wat het vervolg op de bijeenkomst zal zijn.

Op die manier worden raadsleden in de gelegenheid gesteld om bijvoorbeeld hun volksvertegenwoordigende rol uit te kunnen oefenen. Als helder is wat de vraag zal zijn bij een informatiebijeenkomst kan een raadslid bij zijn/haar achterban ophalen hoe die er tegenaan kijkt en wat belangrijk wordt gevonden. Dat geeft een raadslid bijvoorbeeld de gelegenheid om vanuit dat perspectief vragen te stellen.

2.1.3 Ontwikkelpunt B2 Adequaat samenspel tussen college/raad en ambtelijke organisatie (Bestuurlijke voorwaarde B: Politiek-bestuurlijk samenspel) Partners&Pröpper: • De ambtelijke organisatie ondersteunt het college en de raad vanuit een integrale werkwijze zonder bureaupolitiek. • De organisatie is bereid en in staat het college en de raad te ondersteunen met politieke keuzevraagstukken. • De ambtelijke organisatie ondersteunt het college bij het maken van uitvoerbare besluiten/voorstellen aan de raad. • De ambtelijke organisatie is in staat op gezaghebbende wijze onuitvoerbare opdrachten terug te leggen bij het gemeentebestuur (en voorkomt daarmee een poule aan onuitvoerbaar beleid). • De ambtelijke organisatie fungeert als antennefunctie voor het bestuur en informeert het bestuur over belangrijke opgaven en urgente ontwikkelingen in de samenleving. • Het college en de ambtelijke organisatie hebben een gemeenschappelijk beeld van de ruimte voor de ambtelijke organisatie, gegeven politieke opdrachten en doorvertaling van het college richting organisatie. Toelichting: Dit samenspel vraagt om een sterke verbetering. De intenties en de inzet over en weer zijn goed. Op cruciale punten blijven zaken onuitgesproken of zonder passend vervolg als deze wel uitgesproken worden.

Het gaat dan over en weer helder te krijgen van de “fundamentele uitdagingen van het werken met een ambtelijke fusieorganisatie” en het vervolgens samen organiseren van een goede en werkbare praktijk. Zie ook onder bestuurlijke voorwaarde E4. Het gaat daarnaast om punten die ook voor een enkelvoudige gemeentelijke organisatie van belang zijn, in het bijzonder • Het mogelijk maken van collegiaal bestuur en samenhangende integrale aanpak. • Het scherp voorleggen van bestuurlijke en politieke keuzevraagstukken met een goed beeld van de consequenties van alternatieven. • Goed bestuurlijk en goed ambtelijk opdrachtgeverschap – met een bestuurlijk klimaat en een professionele organisatie waarbij de ambtelijke organisatie onuitvoerbare opdrachten gezaghebbend kan terugleggen (op basis van vertrouwen en goede bedrijfsvoering).

Acties k. Gesprek samen met de raad van Duiven met AB/DB 1Stroom l. In de Driehoek wordt het proces van besluitvorming besproken m. Stuurgroep: Het inrichten van een stuurgroep samenspel (met een vaste vertegenwoordiging van de raad, het college en de ambtelijke organisatie) kan hierbij helpen om aan de hand van praktijkvoorbeelden verschillende dilemma’s op dit gebied te bespreken, en vanuit hier weer mee te nemen naar het eigen gremium.

Te verbeteren wijkwijze / vaardigheid 1, 4, 5 3, 5, 6, 7 5, 6, 7

Toelichting Op verschillende manieren komt naar voren dat het samenspel tussen de organisatie, college en raad nog niet optimaal verloopt. Ook in de onderzoeken die de gemeente Duiven recentelijk heeft laten doen worden deze aandachtspunten herkend.

Alle gremia zijn overtuigd van de goede intenties en inzet van zowel de ander als zichzelf, maar uiteindelijk blijkt het toch niet goed te werken. Eén van de aanbevelingen is dan ook om cruciale zaken uit te spreken en te zorgen dat gevolg wordt gegeven aan verbeterpunten. Een mogelijkheid hiervoor zou een stuurgroep kunnen zijn waarin een vertegenwoordiging vanuit elk gremium plaatsneemt. Aan de hand van concrete voorbeelden moeten zaken geëvalueerd worden en eventueel procesafspraken worden gemaakt. In november staat een gesprek gepland van de raad van Westervoort en de raad van Duiven gezamenlijk met het bestuur van 1Stroom. Hierbij worden de aanbevelingen uit het onderzoek van P&P besproken, maar ook de bevindingen uit het onderzoek naar de bestuurscultuur van Duiven. Hierbij wordt ook gekeken naar de verwachtingen die vanuit de raad bij het bestuur van 1Stroom worden neergelegd.

“De gemeenteraad kijkt vaak naar de ambtelijke organisatie alsof het een geoliede machine moet zijn: “controleren of het werkt”. De taken van de gemeente zijn echter niet aan te sturen als een machine.” Gerda van Dijk - Hoogleraar Leiderschap en Samenleving

2.1.4 Ontwikkelpunt D1 De gemeente is een goede samenwerkingspartner voor de regionale partners (Bestuurlijke voorwaarde D: Regionale samenwerking) Partners&Pröpper: • Open en goed geïnformeerd: interesse in anderen, zicht op belangen en motieven van anderen, zicht op initiatieven en energie. • Betrouwbaar en duidelijk: afspraken nakomen, praten met één mond, helder over eigen inzet. • Gericht op het bundelen van krachten: synergie, geven en nemen, ruimte voor anderen, beslechten van belangenverschillen. • Gecommitteerd: voldoende prioriteit en inzet van tijd en middelen, continuïteit, aan tafel met een helder mandaat. Toelichting: Gemeente Westervoort heeft voor zichzelf en de samenwerkingspartners onvoldoende duidelijk welke bijdrage Westervoort wil en kan leveren aan de samenwerking. Er is geen duidelijk beeld van wat Westervoort wil en kan leveren. We hebben partners nodig, maar het nut en de noodzaak moet wel helder zijn. Het bundelen van krachten kan ons in stelling brengen, geeft ons meer gewicht. De kosten zijn daarbij altijd een punt van aandacht. Het gaat niet alleen om de GR-en. Het gaat ook om rolneming van het college en de raad.

Acties n. Kennis over gemeenschappelijke regelingen vergroten van raad en college en met name de rol van de verschillende bestuurders en gremia o. Actief gebruik van vaste agendapunten (Gemeenschappelijke Regelingen) in de commissievergaderingen p. Voorbereiden van regionale bijeenkomsten q. Bijeenkomst(en) Grip op regionale samenwerking organiseren r. Procesafspraken vastleggen aan de hand van handreiking ‘grip op regionale samenwerking’

Te verbeteren werkwijze / vaardigheid 3, 7 3, 6 3, 4, 7 6, 7 3, 6, 7

Toelichting De gemeente Westervoort is altijd zeer goed vertegenwoordigd bij bijeenkomsten in de regio. Dit draagt bij aan het ontwikkelen van kennis van raadsleden en aan de zichtbaarheid van Westervoort in de regio. Ook in alle regionale gremia waar raadsleden in vertegenwoordigd kunnen zijn is Westervoort actief, denk aan de Regionale Agendacommissie van de Groene Metropoolregio, de Euregio e de Klankbordgroep Regionale Rekenkamer DDW. Er is echter nog onvoldoende een gezamenlijk beeld van de raad over de Gemeenschappelijke Regelingen en samenwerking in de regio. Aan de hand van de handreiking van de NVvR “Grip op regionale samenwerking” kan de raad kan hier wat aan doen. Door gezamenlijk te bepalen wat de raad wil met de samenwerkingsverbanden en op welke manier de raad de grip en controle wil uitvoeren om de democratische legitimatie te waarborgen kan de raad hier ‘grip’ op krijgen. De vragen en sub vragen in de handreiking helpen daarbij: 1. Waarom wil je als raad taken in een samenwerkingsverband uitvoeren? Zorg voor een visie op de identiteit van de samenwerking.

2. Welke positie heeft de gemeenteraad in het speelveld van de samenwerking, in het bijzonder in de gemeenschappelijke regeling? 3. Op welke wijze wil je sturen en invloed op de uitvoering van de gemeenschappelijke regeling uitoefenen? 4. Hoe wil je als gemeenteraad toetsen en controleren of dat wat is afgesproken ook wordt uitgevoerd in de gemeenschappelijke regeling? 5. Hoe hou je als gemeenteraad zicht op risico’s in de gemeenschappelijke regeling en welke voorwaarden moeten worden vervuld als je de regeling wilt beëindigen? 6. Hoe regel je de monitoring en verantwoording op de uitvoering van de taken van de gemeenschappelijke regeling? De raad moet de procesafspraken hierover vastleggen, onder begeleiding van de griffie.

2.1.5

Overige ontwikkelpunten

De volgende ontwikkelpunten hebben geen of minder prioriteit gekregen. Voor een groot aantal van deze punten geldt dat ze nauw samenhangen met de geprioriteerde punten of al onderdeel uitmaken van een ontwikkel traject. Deze punten worden ook opgepakt, maar, indien nodig, later dan de hoog geprioriteerde genoemd punten. Bestuurlijke voorwaarden A: Politiek-bestuurlijk leiderschap A1 -geprioriteerd A2 Politieke knopen doorhakken Bestuurlijke voorwaarden B: Politiek-bestuurlijk samenspel B1 -geprioriteerd B2 -geprioriteerd Bestuurlijke voorwaarden C: Samenspel Bestuur en Samenleving C1 Het gemeentebestuur biedt richting samenleving een goede invulling van diverse overheidsrollen en weet deze rollen goed te verbinden C2 Interactie en samenwerking dragen bij aan het realiseren van gestelde opgaven C3 -geprioriteerd C4 Goede invulling burgerschap met actieve bijdrage aan de publieke zaak Bestuurlijke voorwaarden D: Regionale samenwerking D1 -geprioriteerd Bestuurlijke voorwaarden E: Organisatie en professionele werkwijze E1 Doelmatig werken E2 Leiding en gemeenschappelijke werkwijze E3 Goede invulling van planning, control en kwaliteitszorg E4 Personeel en organisatie Bestuurlijke voorwaarden F: Financiën F1 De gemeente beschikt over voldoende financiële middelen om opgaven te kunnen vervullen F2 Zorgvuldig en nauwkeurig beheer

2.1.6

Planning – wat, wanneer, wie?

Actie a. Opstellen van een traject om te komen tot een besluit over fusie met andere gemeente(s) b. Verzamelen en inzichtelijk maken bestaande visies voor inwoners c. OGSM-methode implementeren in de p&ccyclus. d. Algemene strategische visie voor gemeente/woonkern Westervoort voor de langere termijn (meer dan 10 jaar) e. Op afzonderlijke beleidsterreinen, waar dit in de lopende bedrijfsvoering past, strategische visies vaststellen. f.

De raad moet aan het begin van een traject voor nieuw beleid/strategie worden meegenomen, geïnformeerd worden en geconsulteerd worden. (stappenplan opstellen ism college hoe en wanneer wordt de raad betrokken in een project) g. Vergroten van kennis van de rolverdeling binnen het gemeentebestuur en het doel ervan. O.a. door training/opleiding op maat. h. Bij bijeenkomsten wordt vooraf duidelijker gemaakt wat het doel van de bijeenkomst is. Wat de voorgeschiedenis is en wat er van de raad wordt verwacht. De griffie bereidt dit voor aan de hand van een invulformulier dat door de aanvrager van een presentatie/bijeenkomst wordt ingevuld. Dit wordt in ibabs bij de bijeenkomst aangegeven, zodat raadsleden zich kunnen voorbereiden en (beter) weten wat er van ze wordt verwacht. i. Training deep democracy, waarin de raadsleden inzicht wordt gegeven in hun eigen rol in het geheel. Daarnaast richt deep democracy zich op het meenemen van de stem van de minderheid bij het nemen van een meerderheidsbesluit. Dit versterkt de politiek sturende rol van de raad. j. Er wordt een proces afgesproken voor het de wijze waarop de raad wordt betrokken bij het opstellen van beleid en (grote) projecten en de moementen waarop dit gedaan wordt. k. Gesprek samen met de raad van Duiven met AB/DB 1Stroom

Wanneer Q4-2024 (regiegroep 1 oktober) Q1-2025

Wie

2025 Q4-2024 en verder in Q1-2025 Als het zich voordoet, zoals nu de strategische visie SD Q4-2024 en verder Griffier ism in Q1-2025 gemeentesecretaris

Gedurende 2025

Griffie stelt een opleidingsplan op

Gerealiseerd

Gerealiseerd September ’24

Q4-2024 en verder in Q1-2025 (hangt samen met f) 19 november ‘24

Griffier ism gemeentesecretaris Voorbereiding in SC van 4 november

l.

In de Driehoek wordt het proces van besluitvorming besproken m. Stuurgroep: Het inrichten van een stuurgroep samenspel (met een vaste vertegenwoordiging van de raad, het college en de ambtelijke organisatie) kan hierbij helpen om aan de hand van praktijkvoorbeelden verschillende dilemma’s op dit gebied te bespreken, en vanuit hier weer mee te nemen naar het eigen gremium. n. Kennis over gemeenschappelijke regelingen vergroten en met name de rol van de verschillende bestuurders en gremia. o. Actief gebruik van vaste agendapunten in de commissievergaderingen p. Voorbereiden van regionale bijeenkomsten

Vast onderwerp op de agenda. Regulier overleg van maken, eventueel na afloop van Agendacommissie

Driehoek

Heidag 2024, Evt vervolg Q22025 Alle vergaderingen

Griffie

q. Bijeenkomst(en) Grip op regionale samenwerking organiseren r. Procesafspraken vastleggen aan de hand van handreiking ‘grip op regionale samenwerking’

Q2-2025

Bij elke bijeenkomst

Q2/3-2025

Eventueel de Agendacommissie Secretaris Collegelid Ambtenaren Griffie

Raad, commissie en collegeleden Raadsleden (evt met ondersteuning griffie) Griffie met raadsleden Griffie met raadsleden

2.2 Ontwikkelpunten voor College

2.3 Ontwikkelpunten voor de ambtelijke organisatie