2026-215.1 Bijlage 1. Memo Bureau Berenschot

1/5

Memo Datum:

1 juni 2026

Beste raadsleden, Tijdens de bespreking van het opgavenprofiel in de raad op 5 maart jl. is door u gevraagd om de keuzes en dilemma’s die voortvloeien uit het opgavenprofiel (zie bijlage) concreet te benoemen. Het expliciet uitwerken van deze keuzes is onderdeel van de volgende fase van het bestuurskrachtonderzoek. Wel kunnen wij, vooruitlopend daarop, een eerste uiteenzetting delen van waar naar ons oordeel de kern van de keuzes voor de gemeente West Maas en Waal liggen. Onderstaand hebben wij per thema (politiek en bestuur, organisatie, financiën en samenwerking) uitgewerkt waar de kern van de afwegingen zit. Daarbij geldt dat niet alles vrijblijvend is: op sommige opgaven staat de gemeente simpelweg aan de lat. Bovendien willen we benadrukken dat het belangrijk is om straks in samenhang keuzes te maken. Deze notitie betreft daarom nadrukkelijk een oriënterende uiteenzetting op basis van het opgavenprofiel, bedoeld als richting voor de start van fase 2 (deelstap 4). Politiek en bestuur Meebewegen met signalen of sturen vanuit lange termijn De bestuurscultuur kenmerkt zich door korte lijnen en nauwe betrokkenheid bij wat er leeft in de samenleving. Dat maakt het mogelijk om snel in te spelen op signalen en wensen van inwoners en ondernemers. Tegelijkertijd kan die nabijheid er ook toe leiden dat de agenda sterk wordt bepaald door wat zich op dat moment aandient.

De gemeente kan ervoor kiezen om deze responsieve werkwijze centraal te blijven stellen. Een andere keuze is om vaker expliciet te sturen vanuit een langetermijnkoers, ook als dat betekent dat niet ieder actueel signaal direct wordt vertaald in actie of besluitvorming. Ruimte voor politiek-bestuurlijk samenspel als voorwaarde voor doorontwikkeling De doorontwikkeling van de organisatie vraagt ook om voldoende ruimte en steun vanuit het politiek-bestuurlijke samenspel. Dat betekent dat raad en college niet alleen sturen op inhoudelijke dossiers en opgaven waar West Maas en Waal voor staat, maar ook ruimte bieden voor veranderingen die nodig zijn om de organisatie toekomstbestendig te maken. Organisatie Doenersmentaliteit centraal of strategisch vermogen versterken De organisatie kan de nadruk blijven leggen op het oplossen van urgente vraagstukken en de dagelijkse uitvoering. Dat past bij de huidige cultuur en korte lijnen, en maakt ook dat ad hocwerkzaamheden snel worden opgepakt. Een andere keuze is om meer ruimte en capaciteit vrij te maken voor strategische ontwikkeling. Dat kan betekenen dat taken anders worden verdeeld of dat gericht wordt geïnvesteerd in bepaalde functies of vaardigheden van de ambtelijke organisatie.

2/5

Kwetsbaarheid accepteren of robuustheid vergroten De huidige omvang van de ambtelijke organisatie betekent dat medewerkers meerdere taken combineren en dat uitval direct voelbaar is. Dat is een belangrijk aandachtspunt, ook met het oog op uitstroom de komende jaren. De gemeente kan deze kwetsbaarheid aanvaarden, maar kan er ook voor kiezen om de kwetsbaarheid te verkleinen door extra capaciteit aan te trekken binnen de eigen organisatie en/of te investeren in retentie van medewerkers, of juist door taken structureel uit te besteden en meer de rol van regiegemeente in te nemen of regionaal te organiseren. Financiën Kostenontwikkeling volgen of actief bijsturen De gemeente heeft te maken met stijgende kosten. De gemeente kan ervoor kiezen de ontwikkeling vooral te volgen en binnen bestaande kaders te beheersen. Een andere keuze is om te actiever te sturen via beleidsaanpassingen, scherpere monitoring en regionale afspraken, om meer grip te krijgen op de structurele uitgaven. Maar ook bijvoorbeeld door kritisch te kijken naar het relatief hoge voorzieningenniveau in de verschillende dorpen. Ambities uitvoeren in huidige tempo of opnieuw prioriteren Er liggen ontwikkel- en beheersplannen met financiële gevolgen voor de komende jaren. De gemeente kan ervoor kiezen deze plannen in het huidige tempo uit te voeren.

Een andere keuze is om plannen opnieuw te wegen op noodzaak en haalbaarheid, en daarin prioriteiten aan te brengen. Dat kan leiden tot fasering of bijstelling van ambities. Globaal sturen of juist scherper voorsorteren op risico’s De gemeente kan blijven werken met de huidige manier van begroten en risicobeheersing, waarbij risico’s vooral worden opgevangen als ze zich voordoen. Een andere keuze is om nadrukkelijker met scenario’s en risicoprofielen te werken, zodat eerder zichtbaar wordt waar financiële knelpunten kunnen ontstaan en tijdig kan worden bijgestuurd. Dat vraagt meer voorbereiding en expliciete keuzes vooraf, maar geeft ook meer voorspelbaarheid in de meerjarenbegroting. Samenwerking Breed of gericht samenwerken West Maas en Waal is bestuurlijk georiënteerd op regio Rivierenland, maar door haar ligging is de maatschappelijke oriëntatie meer op Druten. De gemeente kan ervoor kiezen om zich te heroriënteren op haar samenwerkingspartners en meer aan te sluiten op de leefwereld van inwoners, of om haar huidige samenwerkingen te behouden en zo continuïteit te borgen. Ook kan de gemeente ervoor kiezen om zich te heroriënteren op de taken die zij heeft ondergebracht in samenwerkingsverbanden. Alternatieven zijn deze taken elders onderbrengen of weer in eigen huis halen.

Volgend of proactief in regionale gesprekken De gemeente kan ervoor kiezen om regionale ontwikkelingen af te wachten en in te spelen op keuzes die regionaal worden gemaakt. Een andere keuze is om zelf tijdig richting te bepalen en actief het gesprek aan te gaan over de koers van de samenwerking. Dat vraagt om een helder beeld van de eigen ambities en ontwikkelrichting, maar maakt het ook mogelijk om die ambities aan de voorkant in regionale gesprekken in te brengen.

3/5

Bijlage 1.

Opgavenprofiel

In het kader van het bestuurskrachtonderzoek heeft Berenschot een startfoto opgesteld met feiten, beelden en ambities van de gemeente West Maas en Waal. Deze is aangevuld met een trendanalyse die de impact van trends en ontwikkelingen op de gemeente inzichtelijk maakt. Op basis van deze analyse heeft Berenschot in dit document een opgavenprofiel geformuleerd: een overzicht van de belangrijkste opgaven voor de komende jaren. Dit profiel is geen eindconclusie, maar het resultaat van de eerste diagnosefase. Het vormt het uitgangspunt voor de volgende onderzoeksfase, waarin deze opgaven worden verdiept en uitgewerkt tot een ontwikkelagenda. Algemeen West Maas en Waal is een kleine, zelfstandige gemeente met een nuchtere en praktische cultuur. De focus ligt op leefbare dorpen, samenwerking en het faciliteren van initiatieven: de gemeente voert regie, maar doet niet alles zelf. De organisatie kenmerkt zich door korte lijnen, een informele werkwijze en betrokken medewerkers. Tegelijkertijd maakt de kleine schaal de organisatie kwetsbaar. Medewerkers hebben meerdere taken en verantwoordelijkheden, waardoor vervanging lastig is en de aandacht vooral uitgaat naar urgente werkzaamheden. Er is daardoor weinig ruimte voor strategische ontwikkeling, lange termijnvisie en gerichte samenwerking.

De doenersmentaliteit zorgt ervoor dat problemen snel worden opgelost, maar leidt ook tot een vooral reactieve houding. In een context van toenemende complexiteit, financiële onzekerheid en een groeiend takenpakket vraagt dit om versterking van het strategisch en proactief vermogen. Voor West Maas en Waal is de uitgangspositie gunstig: een stabiel bestuur, loyale organisatie en een gezonde financiële basis. Dit biedt ruimte om bewust te bepalen wat voor gemeente West Maas en Waal in de toekomst wil zijn en om van daaruit keuzes te maken voor organisatieontwikkeling, samenwerking en financiële duurzaamheid. Om de goede uitgangspositie te behouden, is het nodig in beeld te hebben welke opgaven ‘buiten’ de gemeente te realiseren heeft. Deze opgaven worden steeds complexer en zijn in toenemende mate verweven met elkaar. De instandhouding en spreiding van de voorzieningen en leefbaarheid in de kernen zijn een belangrijk aandachtspunt. De groeiende grijze druk en de dalende groene druk zijn hierop van invloed. Ook de sterke inwonersgroei vraagt aandacht, met name in relatie tot het behoudt van de sterke sociale samenhang en cohesie. Verder vraagt de veranderende, mondigere maatschappij om bewuste keuzes over hoe je je als gemeente hiertoe verhoudt. Als je doet wat je deed, krijg je niet meer wat je kreeg. Financiën 1.

Huidige situatie De gemeente West Maas en Waal heeft op dit moment een goede financiële uitgangspositie. Er is sprake van ruim weerstandsvermogen en er zijn nog bezuinigingsmogelijkheden beschikbaar. Tegelijkertijd laat de analyse door Berenschot ook zien dat deze stabiele financiële positie niet vanzelfsprekend is. Landelijk staan gemeenten de komende jaren onder toenemende financiële druk, onder andere door stijgende uitgaven en onzekerheid over de verdeling van middelen vanuit het Rijk. Met het aantreden van een nieuw kabinet wordt de herijking van de financiële verhoudingen tussen Rijk en gemeenten opnieuw onderwerp van gesprek. Het is dus onzeker in hoeverre het ‘financiële ravijn’ daadwerkelijk realiteit wordt voor West Maas en Waal.

4/5

2. Belangrijkste opgaven Wat opvalt is dat de komende jaren de financieringsbehoefte en schuldenpositie van West Maas en Waal sterk toeneemt. Grote investeringen in voorzieningen, waaronder het Integraal Huisvestingsplan (IHP), hebben een grote impact op de begroting. Deze investeringen vragen om politieke keuzes, waarbij een solide langetermijnvisie op financiële houdbaarheid leidend moet zijn. 3. Richting voor verdieping (fase 2) In fase 2 van het bestuurskrachtonderzoek is het raadzaam om enkele specifieke financiële thema’s diepgaander te analyseren, zodat risico’s en handelingsperspectieven helder worden. Dit betreft onder andere:

•

Actualiteit en uitvoerbaarheid van ontwikkel- en beheersplannen: zijn de plannen financieel realistisch en toekomstbestendig?

•

Inrichting en werking van risicomanagement: worden alle relevante risico’s tijdig gesignaleerd en effectief beheerst?

•

Grip op kostenontwikkeling (in het bijzonder binnen het sociaal domein): in welke mate heeft de gemeente inzicht en sturingsmogelijkheden op de ontwikkeling van uitgaven?

Organisatie 1. Huidige situatie De gemeente West Maas en Waal heeft een compacte en hechte ambtelijke organisatie van 135 medewerkers (113,33 fte), verdeeld over vijf teams. De interne cultuur is informeel, de lijnen zijn kort en het verantwoordelijkheidsgevoel onder medewerkers is groot. Er is sterke sociale samenhang en bereidheid om elkaar te helpen over teamgrenzen heen. De kleine schaal maakt de organisatie ook kwetsbaar: medewerkers vervullen meerdere rollen, vervanging is lastig en de aandacht gaat vaak naar urgente werkzaamheden. Hierdoor blijft weinig ruimte voor strategische ontwikkeling, lange termijnvisie en gerichte samenwerking. Een organisatievisie is ontwikkeling. Nu ligt het accent sterk op tactische en operationele uitvoering. Ook zijn formele afspraken en aanspreken op gedrag minder ingeburgerd. 2. Belangrijkste opgaven Uit gesprekken en analyse blijkt dat de gemeente behoefte heeft aan meer strategisch vermogen op zowel concern- als teamniveau. Dit omvat het beter volgen van trends, stimuleren van integraal werken en proactieve beleidsvoorbereiding. Ook is er noodzaak tot het vergroten van richting en samenhang binnen de organisatie, zodat medewerkers niet alleen bezig zijn met urgente taken, maar ook met lange termijn doelen.

Tot slot vraagt de rol van West Maas en Waal als regiegemeente om duidelijke rolafbakening en afspraken over welke taken worden uitbesteed, aan wie, en hoe regie en kwaliteitsborging behouden blijven. 3. Richting voor verdieping (fase 2) In fase 2 is het wenselijk onderstaande thema’s diepgaander te analyseren:

•

Ontwikkeling van medewerkers: Welke (strategische) vaardigheden, kennis en gedrag zijn nodig om eigenaarschap en toekomstgerichtheid te vergroten, en hoe kan hierin structureel worden geïnvesteerd?

•

Samenhang en gezamenlijke werkwijzen: In welke mate kan gebieds- of opgavegericht werken kwetsbaarheid verminderen en samenwerking tussen teams versterken?

•

Rol als regiegemeente: Welke taken worden uitbesteed, aan wie, en hoe houdt de gemeente effectief regie?

Politiek en bestuur 1. Huidige situatie

5/5

De gemeente West Maas en Waal kent een stabiel bestuur dat sterk gericht is op de lokale gemeenschap en op het behalen van concreet zichtbaar resultaat. De bestuurscultuur heeft een informele stijl, met korte lijnen en nauwe betrokkenheid tussen politiek en samenleving. Deze cultuur is zowel kenmerkend voor het functioneren van het college als voor de gemeenteraad. 2. Belangrijkste opgaven Er ontbreekt een actuele langetermijnvisie die richting geeft aan de manier waarop maatschappelijke en bestuurlijke opgaven worden benaderd. De keuze om als regiegemeente te functioneren betekent dat niet alle taken door de gemeente zelf worden uitgevoerd, maar deels via buurgemeenten, regio’s en samenwerkingsverbanden. Dit stelt nieuwe eisen aan rolafbakening, sturing en positie van de gemeente binnen deze verbanden. Tegelijkertijd zijn zowel de samenleving als de samenwerkingspartners volop in beweging, waardoor het van belang is de bestuurlijke koers tijdig te herijken. Daarnaast moet het politiek-bestuurlijk samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie voldoende ruimte en steun bieden voor de doorontwikkeling van de organisatie. 3. Richting voor verdieping (fase 2) In fase 2 is het raadzaam de volgende thema’s nader te onderzoeken:

•

Politiek-bestuurlijk samenspel: Hoe kunnen raad, college en ambtelijke organisatie hun samenwerking en rolverdeling versterken, zodat politieke steun en consistent beleid gewaarborgd zijn bij de doorontwikkeling van de organisatie?

•

Langetermijnkoers: Wat voor gemeente wil West Maas en Waal zijn voor de interne organisatie en richting samenwerkingsrelaties?

Samenwerking 1. Huidige situatie West Maas en Waal participeert in meerdere samenwerkingsverbanden, vooral binnen de regio Rivierenland en het Land van Maas en Waal, met een sterke historische en culturele verbinding met buurgemeenten, zoals Druten. De gemeente is betrokken bij elf verbonden partijen, waarvan tien gemeenschappelijke regelingen en één aandeelhouderschap (Vitens). 2. Belangrijkste opgaven In de regio voeren veel (in)directe buurgemeenten gelijktijdig bestuurskrachtonderzoeken en toekomstverkenningen uit. Dit leidt tot heroriëntaties op positie, schaalgrootte en samenwerkingsvormen. Voor West Maas en Waal is dit een belangrijk moment, omdat samenwerking steeds bepalender wordt voor de uitvoeringskracht én voor de bestuurlijke invloed van de gemeente. Tegelijkertijd liggen er risico’s in versnippering en het verlies van regie en herkenbaarheid. 3. Richting voor verdieping (fase 2) In de tweede fase is het belangrijk om samenwerking niet alleen beschrijvend, maar strategisch te benaderen. Dit vraagt om:

•

Een bewuste keuze voor concentratie van samenwerkingen, passend bij de eigen ontwikkeling en ambities van West Maas en Waal;

•

Inzicht in welke samenwerkingen cruciaal zijn en waar West Maas en Waal invloed wil en moet uitoefenen;

•

Een duidelijke positionering van West Maas en Waal binnen bestaande en toekomstige samenwerkingsverbanden. De kernvraag hierbij is hoe samenwerking kan bijdragen aan het versterken van de bestuurskracht, zonder dat dit ten koste gaat van regie, herkenbaarheid en strategische slagkracht van de gemeente zelf.