2025-298.1 Visie op Control

Gemeente West Maas en Waal IN CONTROL

Vastgesteld door het college van B&W van de gemeente West Maas en Waal op 28 oktober 2025 Versie 18-10-2025

Inhoud Inhoud ........................................................................................................................................ 2 Managementsamenvatting ........................................................................................................ 3 Inleiding ...................................................................................................................................... 4 1. De definitie van ‘control’ ................................................................................................ 5 Brede invulling van control ......................................................................................................... 5 Basisvoorwaarden om ‘in control’ te zijn .................................................................................... 5

2.

Visie op control ............................................................................................................... 6 Ons huis van control ................................................................................................................... 6 2.1 Bouwsteen 1: Sturingsfilosofie en de drie lijnen ........................................................... 7 Het drie lijnen model ................................................................................................................... 8

2.2 2.3

Bouwsteen 2: Versterken lerend en zelfregulerend vermogen .................................. 10 Bouwsteen 3: Integraal risicomanagement ................................................................. 11 Integraal risicomanagement ..................................................................................................... 11 Balans tussen hard en soft controls .......................................................................................... 11 Werken vanuit vertrouwen met een gezonde, ondersteunende, dosis control ......................... 12

2.4

3.

Goed informatiemanagement als randvoorwaarde voor de bouwstenen ................. 13

De rol van de controlfunctie ......................................................................................... 14 3.1 3.2 3.3 3.4

Concerncontroller ........................................................................................................ 14 Adviseur verbijzonderde interne controle (VIC) .......................................................... 15 Controlfunctie i.r.t. informatievoorziening ................................................................. 15 Control(functie) i.r.t. verschillende vormen van sturing ............................................. 16

2

Managementsamenvatting De gemeente West Maas en Waal is een betrouwbare partner: voor alle inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Het is cruciaal om de organisatie beheersbaar te houden en ons hierbij te richten op onze doelstellingen. In onze visie op control beschrijven we onze ambities en de randvoorwaarden voor de realisatie hiervan. Voor ons betekent control dat we vooraf vastgestelde doelen effectief realiseren met de afgesproken kwaliteit, efficiënt gebruik van middelen, en in overeenstemming met de geldende wet- en regelgeving, waarbij we risico’s beheersen en tijdig bijsturen. Onze visie op control is: “West Maas en Waal is een lerende organisatie waarin we sturen via een evenwichtige balans tussen hard en soft controls. We werken samen aan gemeenschappelijke doelstellingen in een veilige omgeving waar iedereen trots is op zijn werk. Successen worden gevierd en van fouten wordt geleerd. We beheersen onze risico’s aantoonbaar en benutten onze kansen.” Voor het realiseren van deze visie hanteren we de volgende uitgangspunten: 1. Control is helpend aan het realiseren van maatschappelijke opgaven en levert een (stevige) bijdrage aan het bewuster omgaan met kansen, uitdagingen en bedreigingen. 2. We streven naar een alomvattende aanpak van control, waarbij juridische, financiële, HR- en ICT-aspecten allemaal aan bod komen. 3.

Control is geen afdeling of functie, maar een instrumentarium om de organisatie te verbeteren. Control is dus van iedereen binnen de organisatie. De verantwoordelijkheid voor control ligt zo dicht mogelijk op onze primaire processen: bij de medewerkers en met nadruk op teammanagers en uiteindelijk de directie. 4. Om dit te faciliteren werken we volgens het drie lijnen model. Integraal management in de 1e lijn staat hierin centraal, maar proactieve ondersteuning, advisering en controle vanuit de 2e en 3e lijn zijn essentieel. 5. We werken vanuit een stevig basisvertrouwen, waarin vertrouwen wederkerig is. Dit betekent dat we vanuit het principe van vertrouwen werken, maar ook toetsen in hoeverre het gestelde vertrouwen gerechtvaardigd is. 6. Risico’s worden bewust genomen en integraal gemanaged in de eerste lijn met ondersteuning van de tweede en derde lijn. We kiezen hierbij voor een balans tussen hard en soft controls. 7. Het team Concerncontrol voert vanuit een onafhankelijke positie de concernbrede regie op het proces van ontwikkeling van control. Het is daarmee de verantwoordelijkheid van de concerncontroller de directie (en het bestuur) te informeren over de voortgang en aan te spreken indien nodig.

3

Inleiding De wereld verandert in sneltreinvaart. Inwoners verwachten veel van de overheid en de politiek. Zowel op landelijk als lokaal niveau. Gemeenten hebben in de afgelopen jaren steeds meer taken vanuit het Rijk gekregen en de aandacht voor duurzame ontwikkelingsdoelen is toegenomen. En de vraag naar een brede verantwoording over zinnig, zuinig en zorgvuldig ingezette gemeenschapsgelden neemt toe. Deze veranderingen brengen de nodige uitdagingen met zich mee. Ondanks de uitdagingen die deze en toekomstige veranderingen met zich meebrengen, wil gemeente West Maas en Waal een betrokken en betrouwbare partner zijn. Niet alleen voor de inwoners. Maar ook voor de raad, het college, de collega’s, de verbonden partijen, bedrijven, instellingen en toezichthouders. Dit vraagt om een organisatie die adequaat kan inspelen op uitdagingen en kansen en gestructureerd verantwoording af kan leggen over de gerealiseerde resultaten. Duidelijke kaders waarbinnen ‘het spel’ zich afspeelt en organiseert helpen hierbij. De lijnen en verwachtingen naar elkaar moeten helder zijn. Kortom: we willen ‘in control’ zijn. Met het oog op deze behoefte heeft de directie besloten om vanaf september 2024 het team concerncontrol op te richten. Deze stap is bedoeld om de controlfunctie, welke verder gaat dan alleen financiën, helder te positioneren en te versterken binnen de organisatie.

Door het vaststellen van deze visie wordt de basis gelegd voor wat control betekent voor onze gemeente en daarmee voor de verdere doorontwikkeling van de controlfunctie. Met deze visie beogen wij een geïntegreerde benadering te ontwikkelen die niet alleen voldoet aan de huidige eisen, maar ook flexibel genoeg is om toekomstige ontwikkelingen het hoofd te bieden.

4

1.

De definitie van ‘control’

De definitie van control is niet altijd eenduidig. Er zijn verschillende beelden, associaties en definities van ‘control’. Wij verstaan onder ‘control’ dat ‘we de goede dingen doen en de dingen goed doen’. Oftewel, vanuit bestuurlijk perspectief en leiderschap gaat het om ‘de goede dingen doen’ (de ‘wat’-vraag). En vanuit de verantwoordelijkheid en het perspectief van de manager (en medewerker) ‘de dingen goed doen’ (de ‘hoe’-vraag). Wanneer we dit toespitsen op ons werk komen we tot de volgende definitie:

Definitie control: “We realiseren vooraf vastgestelde doelen (doeltreffend) met de overeengekomen kwaliteit, inzet van middelen (doelmatig) en binnen de daartoe geldende regelgeving (rechtmatig). Waarin risico’s worden beheerst (risicomanagement) en er tijdig wordt bijgestuurd (governance).”

Brede invulling van control Onze definitie van control gaat daarmee over control in de volle breedte. Niet alleen vanuit financieel perspectief. Maar behelst juist een bredere kijk op control. We streven naar een integrale benadering van control, met zowel focus op de juridische, financiële, HR als ICTaspecten. Daarnaast is control in deze visie geen functie of afdeling maar een instrumentarium.

Basisvoorwaarden om ‘in control’ te zijn Op basis van de definitie van ‘control’ zijn er een aantal basisvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om ‘in control’ te zijn (zie figuur 1). Er is geen hiërarchie in de genoemde basisvoorwaarden, met andere woorden stellen we niet de ene voorwaarden boven de andere maar hebben ze een gelijk belang. Afwijken van onze basisvoorwaarden doen we alleen bewust en gemotiveerd en daarbij leggen we onze overwegingen vast.

Figuur 1. Randvoorwaarden om ‘in control’ te zijn

5

2.

Visie op control

Ons huis van control Onze visie op control is erop gericht dat we vanuit heldere uitgangspunten en strategie sturen op de realisatie van de doelstellingen die hiervoor zijn geformuleerd. Dat we de organisatie inrichten vanuit drie linies. En we in onze maatschappelijke functie verantwoording afleggen en leren van ons handelen. Daarbij hebben we oog voor een goede balans tussen hard en soft controls. Vertrouwen is een belangrijk goed, maar staat niet in de weg aan transparantie en verantwoording. We benaderen risico’s en te nemen maatregelen integraal. Een goede betrouwbare informatievoorziening vormt daarbij de basisvoorwaarde. Om ons control raamwerk gestalte te geven is onze visie gevat in een huis van control (zie figuur 2).

Figuur 2. Ons huis van control

In een samenleving die ongrijpbaar lijkt te zijn en die volop in beweging is, is het van belang het instrumentarium dat de gemeente ten dienste staat zo optimaal mogelijk in te zetten met als inzet de gestelde doelen te kunnen bereiken. In de kern zijn ‘control’ en de controlfunctie onmisbaar om de organisatiefilosofie te realiseren. Het één kan niet zonder het ander en vormt daarom het fundament van ons huis van control. In de 3 bouwstenen geven we invulling aan de ‘wat’-vraag: de kaders voor control. Deze kaders zijn richtinggevend maar niet allesomvattend. Control gaat binnen onze organisatie leven doordat we er met elkaar over in gesprek blijven. De bouwstenen bieden daarmee een gemeenschappelijk denkkader waarbinnen we met elkaar deze gesprekken voeren. Voor een effectief control instrumentarium is goed informatiemanagement randvoorwaardelijk. In de PDCA-cyclus van het realiseren van onze visie op controle draagt het bij aan het vastleggen van onze doelen in de ‘plan’-fase, biedt het houvast in de ‘do’-fase, geeft het inzicht in de voortgang in de ‘check’-fase en helpt het bij te sturen in de ‘act’-fase. 6

2.1

Bouwsteen 1: Sturingsfilosofie en de drie lijnen

Kern

Ons control instrumentarium is verbindend en organiseert zich altijd langs de lijnen van de inhoud (wat controleren) in combinatie met het sturingsprincipe (wie is verantwoordelijk). Het sturingsprincipe is afhankelijk van het (maatschappelijk) vraagstuk en de rol/verantwoordelijkheid van de gemeente hierin. Daarmee is control helpend aan het realiseren van maatschappelijke opgaven. Wat merkt de organisatie daarvan?

De controlfunctie adviseert gevraagd en ongevraagd de managers en medewerkers en denkt ‘aan de voorkant’ mee in de opgaven waar we ons voor gesteld zien. De controlfunctie denkt en adviseert hierin mee in de scope van de opgave en brengt scherpte aan in het gewenste resultaat. De controlfunctie neemt niet over van de lijn, want dat past niet bij de filosofie van ‘integraal management’, waarin vraagstukken vanuit de inhoud benaderd worden. Daarnaast adviseert de controlfunctie over hoe processen zo efficiënt en effectief gelijk kunnen worden ingericht en toetst de werking van deze processen. De visie op control is in lijn met de sturingsfilosofie van de gemeente West Maas en Waal. Onze sturingsfilosofie is weliswaar (nog) niet uitgebreid beschreven in één document, het bestaat wel degelijk uit een aantal krachtige en heldere uitspraken. Voor de visie op control zien we de volgende richtinggevende uitspraken als essentieel: ▪ We werken van buiten naar binnen. Wij zijn er om inwoners te ondersteunen bij het vormgeven van hun fysieke en sociale leefomgeving. ▪ We leveren prestaties, werkend vanuit vertrouwen, met passende middelen, in teamverband. ▪ We beleggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, met zoveel mogelijk zelfsturing.

▪ We zorgen voor een goed samenhangend overleg en functioneren van alle medewerkers en niet in de laatste plaats de leidinggevenden en het bestuur. ▪ De informatiehuishouding is op orde en past bij de omvang en ambities van onze organisatie. ▪ We werken proces- en zaakgericht. Dit bevordert de samenwerking en helpt om professioneel en transparant te werken. ▪ We werken vanuit het principe van ‘integraal management’ - Vraagstukken benaderen we vanuit de inhoud (geen ‘verkokerde’ aanpak). - Lijnmanagement is integraal verantwoordelijk voor de sturing en controle van de organisatie. - We passen concernsturing toe om deze integraliteit te bevorderen en te bewaken. - We verbinden beleid, uitvoering en de ondersteunende (control) functies, en betrekken de controlfuncties ‘aan de voorkant’ als ‘business partner’. ▪ We hebben aandacht voor de relatie bestuur-organisatie: hoe gaan we met elkaar om en wat verwachten we van elkaar? De sturingsfilosofie van de gemeente West Maas en Waal betekent onder meer dat de verantwoordelijkheid voor het beheersbaar houden van de organisatie en het ‘in control’ zijn zo dicht mogelijk bij of zelfs in het primaire proces (de eerste lijn) wordt georganiseerd (zie figuur 3). Daarnaast is het duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en we handelen hier ook naar. Rolvastheid van het gehele management van de gemeente is hierin cruciaal.

Samen, iedereen vanuit zijn eigen rol en taak, dragen we bij aan de realisatie van onze opgaven. We werken vanuit een stevig onderling basisvertrouwen. Vanuit control toetsen we in hoeverre het gestelde vertrouwen gerechtvaardigd is. Het overzicht in figuur 3 geeft weer hoe de verschillende lijnen zich tot elkaar verhouden. 7

Het drie lijnen model Het drie lijnen model (zie figuur 3) is een indeling die veel gemeenten toepassen. Kenmerkend hiervan is dat er een logische opbouw zit in de beheerorganisatie, waarbij in de basis zoveel mogelijk verantwoordelijkheid voor het juist (de goede dingen doen) en rechtmatig handelen (de dingen goed doen) in de eerste lijn ligt, ondersteund en gefaciliteerd vanuit de tweede lijn. Dit sluit aan bij onze organisatiefilosofie om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen en geeft invulling aan het principe van ‘integraal management’.

Figuur 3. Het drie lijnen model

Het drie lijnen model is een denkrichting. Voor de invulling hanteren we de volgende uitgangspunten: ▪ De 1e lijn is vanuit integraal management verantwoordelijk voor het realiseren van gestelde (beleids)doelen binnen de kaders door het beheersen van risico’s en het benutten van kansen in de werkprocessen. Centraal staat: o het voorkomen dat risico’s zich voordoen door voldoende beheersing te organiseren in het proces en in functies van de medewerkers binnen dat proces. o het signaleren en benutten van kansen door het creëren van een open en een veilige sfeer, gericht op leren, ontwikkelen en presteren binnen dat bestaat uit vakmensen. ▪ De 2e lijn ondersteunt, adviseert en controleert de eerste lijn. Het doel hiervan is het signaleren, verkleinen of corrigeren van risico’s en het benutten van kansen. Het zijn alle medewerkers die geen onderdeel zijn van het primaire proces, maar op ‘afstand’ staan van de uitvoering. Vanuit de praktijk ligt de nadruk op samenwerking. Dit betekent dat bij adviseren van de 1e lijn (en daarmee de inwoner van West Maas en Waal) voorop staat, maar dat het de rol van de 2e lijn is om aan te geven welke voorwaarden er gelden 8

▪

(kaders) en hoe daarbinnen het meest effectief en efficiënt geopereerd kan worden. Bij dilemma’s op dit vlak prevaleren wettelijke eisen altijd boven wensen vanuit de 1e lijn. De 3e lijn controleert of het samenspel tussen de eerste en tweede lijn soepel functioneert en geeft een onafhankelijk en objectief oordeel. Dit gebeurt onder andere door middel van een ‘verbijzonderde interne controle’ (VIC). Tot slot draagt de derde lijn vanuit het perspectief van de organisatie als een geheel bij aan procesverbetering door te signaleren en te adviseren. We streven naar een lerende organisatie. De derde lijn spiegelt de organisatie (in het bijzonder het management) op het functioneren hiervan (zie ook bouwsteen 2). Hierbij zal de 3e lijn nooit de eindverantwoordelijkheid nemen voor een proces, maar is wel beschikbaar om mee en tegen te denken bij het opzetten of aanpassen hiervan.

Doelstelling van de toepassing van dit model is dat medewerkers van de tweede en derde lijn proceseigenaren actief zullen adviseren over en ondersteunen bij het verder verbeteren van hun processen. En dat beheersmaatregelen zo veel als mogelijk in de eerste lijn worden ingericht en zoveel mogelijk preventief van aard zijn. Toepassing van dit model voorziet eveneens in een juiste opbouw van de controlepiramide (zie figuur 4). Doordat de eerste lijn met behulp van de tweede lijn in principe verantwoordelijk is voor de vertaling van opgaven naar processen, het managen van risico’s, het inrichten en beheren van systemen en het leveren van de diensten, zijn de eerste twee lagen gezamenlijk verantwoordelijk voor de interne beheersing. Dit is de eerste laag van de controlepiramide. De tweede laag wordt ingevuld door de controlfunctie, die vanaf haar onafhankelijke positie het functioneren van de interne beheersing toetst en gevraagd en ongevraagd advies uitbrengt. In onderstaande piramide is te zien hoe de accountant vervolgens steunt op de eerste twee lagen.

Figuur 4. Controlepiramide

9

2.2

Bouwsteen 2: Versterken lerend en zelfregulerend vermogen

Kern

We hechten groot belang aan het versterken van het lerend en zelfregulerend vermogen van de organisatie. We kiezen hiervoor de PDCA-cyclus als instrumentarium om ons eigen handelen blijvend te evalueren en zodoende te leren. Het PDCA-denken en handelen moet daarmee in het DNA van elke medewerker van West Maas en Waal komen. Wat merkt de organisatie daarvan?

In ons dagelijks handelen wordt PDCA-denken de basis. Daag jezelf en elkaar uit om balans te vinden tussen de ‘plan-’ en ‘do-fase’ en de evaluatie daarvan in de ‘check-’ en ‘act-fase’. Wij leveren met publiek geld een bijdrage in maatschappelijke opgaven. We dienen daarom zorgvuldig om te gaan met die middelen en dat vraagt ook dat we verantwoording afleggen op de taken die we uitvoeren met dat geld. Dat vraagt dat we ons eigen presteren op allerlei niveaus zelf wegen en leren van het verleden. We hanteren daarvoor de PDCA-cyclus als instrument voor de dagelijks praktijk (zie figuur 5).

Figuur 5. PDCA-cyclus

We zijn in control zodra er sprake is van een goede balans tussen het maken van plannen en het formuleren van ambities enerzijds (P) en de uitvoerbaarheid en haalbaarheid ervan anderzijds (D). We hebben op gestructureerde wijze inzicht in hoeverre de plannen worden gerealiseerd (C) en indien nodig sturen we bij (A). We realiseren dat niet alles te plannen is of op geslaagdheid beoordeeld kan worden en gebruiken de cyclus als instrument om continu te blijven evalueren en verbeteren. Op deze manier versterken we het lerend en zelfregulerend vermogen. Op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Hierbij hoort dat niet alleen negatieve signalen of resultaten worden opgevolgd, maar dat we ook bewust stilstaan bij de dingen die goed gaan (‘successen vieren!’). Lessen trekken uit ieder proces is de standaard. Door beter te evalueren, kunnen we ons lerend vermogen versterken. Hier liggen nog veel kansen. Onze visie op de werking van de PDCA-cyclus is dat in opgaven waarbij de afhankelijkheid van de samenleving en maatschappelijke partners groot is (denk ook aan de eerder beschreven vorming van sturing), een bepaalde mate van flexibiliteit van belang is. Met andere woorden: we vinden het belangrijk dat wanneer de opgave complex is en veel onzekerheden bevat we responsief zijn gedurende het proces.

Oftewel: dat we ons handelen continu afstemmen op signalen en ontwikkelingen uit de omgeving en deze inzichten gebruiken om volgende stappen te zetten. Op weg naar het ‘beoogde effect’. De feitelijke werking van de cyclus vraagt om eigenaarschap bij medewerkers en sturing van verantwoordelijke managers en dat we leren van ons handelen zodat we morgen beter zijn dan vandaag. Dat betekent dat wij ook investeren in de competenties van onze medewerkers. 10

2.3

Bouwsteen 3: Integraal risicomanagement

Kern

Risico’s nemen we bewust (niet) en de beoordeling doen we integraal. Het organiseren van integraal risicomanagement is een belangrijke sleutel om als organisatie (verder) in control te komen en in het versterken van het strategisch vermogen van West Maas en Waal. Het gaat om een goede balans tussen systemen, processen (hard controls) en competenties en gedrag (soft controls). Wat merkt de organisatie daarvan?

Risico’s worden bewust genomen en integraal gemanaged in de eerste lijn met ondersteuning van de tweede en derde lijn. Teammanagers zijn verantwoordelijk voor het adequaat inrichten van de processen (opzet, bestaan en werking van control aspecten) binnen de geldende wet- en regelgeving. Hierbij worden ze actief ondersteund door adviseurs uit de tweede en derde lijn.

Integraal risicomanagement Elke dag maken we een afweging van een potentieel risico en de te nemen maatregel. Het organiseren van integraal risicomanagement is een belangrijke sleutel om als organisatie (verder) in control te komen en in het versterken van het strategisch vermogen van gemeente West Maas en Waal. Onder integraal risicomanagement verstaan we het breed invullen van risicomanagement, waarbij niet alleen de (wettelijke) kaders worden gevolgd, maar ook het risicobewustzijn wordt gestimuleerd. Integraal risicomanagement leidt tot breed inzicht in de activiteiten binnen onze gemeente. Hierdoor zijn we voorbereid op onverwachte zaken en is tijdig in beeld wat er misgaat of mis dreigt te gaan. Risicomanagement is geen afzonderlijke activiteit, maar maakt integraal deel uit van alle (management)processen en zorgt ervoor dat bewustwording en het beheersen van risico’s doorlopend de aandacht heeft. Het integraal risicomanagement geven we nader vorm in een nieuw op te stellen ‘notitie integraal risicomanagement’.

Balans tussen hard en soft controls Voor zowel het realiseren van maatschappelijke opgaven en complexe vraagstukken als voor het uitvoeren van de reguliere dagelijkse werkzaamheden is een goede balans tussen de ‘hard’ en ‘soft’ controls van belang. “We zijn in control wanneer er meer rust en stabiliteit komt om beslissingen te nemen.” Hard controls zijn tastbaar en formeel: beleid, procedures, systemen en structuren. Deze vorm van control en de hieraan gerelateerde interne beheersing zijn er om de dienstverlening naar inwoners, raad, college en alle andere partijen waarvan de gemeente een partner is, zo optimaal mogelijk te kunnen organiseren. De hard control aspecten zijn ondersteunend aan de professionals in de 1e lijn. Oftewel: in het dagelijks werk moeten medewerkers kunnen steunen op de systemen en de processen. Op het gebied van het gebruik van dashboards liggen nog kansen. Deze bieden een belangrijke mate van overzicht, structuur en rust. Soft controls zijn over het algemeen een stuk minder tastbaar en informeler van aard. Het gaat dan om mensgerichte beheersinstrumenten waarbij de nadruk ligt op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. Hiertoe behoren organisatiecultuur, besturingsfilosofie, leiderschap, missie visie & doelstelling, maar zeker ook de personeelsgerichte controls als arbeidsvoorwaarden, persoonlijke ontwikkeling en belonen & bijsturen.

11

Hoewel soft controls, in tegenstelling tot hard controls, minder ‘toetsbaar’ zijn hebben wij wel aandacht voor het belang hiervan, bijvoorbeeld door aandacht voor heldere afspraken, tonen van voorbeeldgedrag, bespreken en aanspreken, het stellen van consequenties aan gedrag en het hebben van gedeelde normen en waarden. We werken daarbij onder meer vanuit onze kernwaarden ‘Samen, Verantwoordelijk en Professioneel’. De PDCA-cyclus is de beschrijving van het leerproces in een organisatie en wordt vaak vertaald naar de systeemaspecten van de organisatie (budgetten, P&C-cyclus), ofwel de hard controls. We benaderukken dat de kracht van de organisatie afhankelijk is van de mensen die er werken. Daarom hechten we groot belang aan de IMWR-cirkel: Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. Deze cirkel geeft invulling aan de mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om de organisatie goed te laten functioneren. Het is daarmee de cirkel van de menselijke maat. Om geen volgtijdelijkheid te suggereren spreken we van een cirkel en niet van een cyclus. We beschouwen de cirkel als complementair aan de PDCA-cyclus (zie figuur 6).

Figuur 6. IMWR-cirkel in relatie tot de PDCA-cyclus

- Inspireren Het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen. - Mobiliseren Het benutten van de inspiratie, het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. - Waarderen Betekent dat de leiding in overleg met de medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie. - Reflecteren Betekend de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan de leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen.

De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, dan wel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij organisatie is betrokken, wordt samengewerkt.

Werken vanuit vertrouwen met een gezonde, ondersteunende, dosis control Het uitgangspunt van waaruit we denken en handelen is dat er sprake is van vertrouwen in de medewerkers en hun competenties. Dat geeft ruimte aan de professional in de uitvoering. Het is onze overtuiging dat deze ruimte bij de professional zorgt voor een optimaal resultaat. Zo is dat ook in onze visie op control. We vinden dat een basis van vertrouwen een belangrijke ‘beheersmaatregel’ is, om het gewenste/afgesproken doel te realiseren. Net als bij alle andere beheersmaatregelen is het onze verantwoordelijkheid om de effectiviteit ervan te beoordelen. Daarom is het hierin wel van belang dat we blijven toetsen in hoeverre het gestelde vertrouwen gerechtvaardigd is. Mede daarom is de (verbijzonderde) interne controle van belang. Dat klinkt tegenstrijdig, toch zijn wij ervan overtuigd dat dit juist hand in hand gaat, zolang we dit doen vanuit de grondhouding om te leren en niet te straffen. 12

2.4

Goed informatiemanagement als randvoorwaarde voor de bouwstenen

Beslissingen kunnen grote impact hebben op een individu, specifieke groep of de hele gemeente. Dat vraagt goed gefundeerde en onderbouwde beslissingen. Het is onze ambitie om beslissingen te nemen onderbouwd met data. Dat betekent dat we bij het opstellen van nieuw beleid data gebruiken ter onderbouwing van de te maken keuzes. Om die reden is informatiemanagement een belangrijke randvoorwaarde om tot kwalitatief goed beleid en een succesvolle uitvoering te komen. Datagedreven sturing, in de context van control, maakt dat het hebben van een stevige informatiepositie daarom essentieel is. We willen weten wat we doen, of we het goede doen en of we dat op de goede manier doen. Dus niet alleen data gedreven sturing, maar ook data gedreven analyse en controle. Hieronder hebben we beschreven hoe de relatie tussen de bouwstenen en informatiemanagement ligt (zie figuur 7). Zo zien de 3 bouwstenen toe op de kolom ‘organisatie’ en zijn deze onlosmakelijk verbonden met de overige aspecten van het 9-vlaksmodel voor informatiemanagement.

Figuur 7. Het 9-vlaksmodel voor informatiemanagement

Adequaat informatiemanagement zorgt ervoor dat informatie efficiënt, effectief en veilig wordt verzameld, beheerd en gedeeld. Dit vereist dat data goed wordt geregistreerd en ontsloten. Alleen dan kan betrouwbare managementinformatie gegenereerd worden als basis voor effectieve besluitvorming.

13

3.

De rol van de controlfunctie

Eerder gaven we al aan dat control en de controlfunctie in de kern onmisbaar zijn om de organisatiefilosofie te realiseren. Het één kan niet zonder het ander en daarom vormen ze het fundament van ons huis van control. Binnen onze organisatie onderscheiden we twee controlfuncties: de functie van concerncontroller en van adviseur verbijzonderde interne controle. Om de onafhankelijkheid in overeenstemming met onze organisatiefilosofie en het drie lijnen model zoveel mogelijk te borgen, zijn beide functies rechtstreeks onder de gemeentesecretaris / algemeen directeur gepositioneerd (zie figuur 8) en is een concerncontrollerstatuut opgesteld. Hierin is onder meer geregeld dat de concerncontroller rechtstreeks naar het bestuur kan (zie figuur 3). Dit kan nodig zijn indien: ▪ het college een afwijkende rechtmatigheidsverantwoording eist; ▪ het college het advies van de concerncontroller naast zich neerlegt met gevolgen voor de accountantsverklaring; ▪ overige zaken zich voordoen, voorzover het gemeentebelang dit eist (alleen zwaarwegende zaken) én zowel het college als de burgemeester na herhaaldelijk advies niet voldoen aan artikel 169 en 180 Gemeentewet (informatieplicht richting raad); ▪ de raad acties vanuit het college verwacht, die het college niet kan uitvoeren zonder gevolgen voor de accountantsverklaring.

Figuur 8. Organogram

3.1

Concerncontroller

De rol van de concerncontroller is die van onafhankelijke en kritische huisvriend op alle onderdelen die te maken hebben met control en het behalen van de doelstellingen. Doelstellingen vanuit de wet die grotendeels al voorgedefinieerd zijn, maar ook doelstellingen vanuit beleid. Dit betekent dat de concerncontroller kritische vragen stelt en op die wijze control binnen de organisatie naar een hoger niveau probeert te brengen. Daarbij beoordeelt hij voorstellen op rechtmatigheid, doeltreffendheid en doelmatigheid, maar ook op integraliteit vanuit de verschillende disciplines om verkokering tegen te gaan en samenwerking aan de voorkant te bevorderen. Als onderdeel van de jaarrekening is de concerncontroller verantwoordelijk voor het opstellen van de rechtmatigheidsverantwoording voor het college richting de raad. Als geweten van de organisatie adviseert de concerncontroller gevraagd en ongevraagd over de bestuurlijke en ambtelijke rolverdeling, de toepassing van het drie lijnen model en de kwaliteit van de informatievoorziening. Het advies strekt zich ook uit over kritische succesfactoren waar de hard en soft controls onder vallen, maar waar ook externe omstandigheden van invloed kunnen zijn.

14

Het werkveld van de concerncontroller is breed, waarbij hij als spin in het web fungeert. Om goed geïnformeerd te zijn volgt hij interne en externe ontwikkelingen, kan hij onderzoek uit (laten) voeren en steunt hij op de werkzaamheden van de adviseur verbijzonderde interne controle. Daarvoor kan hij sturen op een adequate invulling van de werkzaamheden van de adviseur verbijzonderde interne controle. Intern heeft hij periodiek overleg met het bestuur, de gemeentesecretaris, MT-leden, accounthouders van de gemeenschappelijke regelingen en de griffie. Extern onderhoudt en legt hij contact met collega’s uit de regio en specialisten en toezichthouders. Hoewel de concerncontroller als doel heeft control binnen de eigen gemeente naar een hoger niveau te brengen, reikt de blik verder dan alleen de gemeentelijke organisatie. Om de inwoner van West Maas en Waal centraal te blijven stellen, zijn we in de afgelopen jaren meer en meer gaan samenwerken met inwoners, bedrijven, ketenpartners en andere gemeenten. West Maas en Waal staat hierdoor niet volledig meer op zichzelf, maar is onderdeel geworden van een netwerk (zie figuur 9). Dit vraagt een organisatie die mee kan bewegen in dit netwerk en tijdig op nieuwe ontwikkeling kan inspelen.

3.2

Figuur 9. Netwerk

Adviseur verbijzonderde interne controle (VIC)

De werkzaamheden van de adviseur verbijzonderde interne controle zijn gericht op de administratieve organisatie en bedrijfsvoeringsprocessen. Middels onafhankelijke en systematisch controles gaat hij primair na of (financiële) processen en handelingen voldoen aan wet- en regelgeving en interne procedures. Hij stelt hiervoor controleplannen op en voert steekproeven, data-analyses en dossiercontroles uit. Indien nodig voert hij aanvullende gesprekken met medewerkers voor een volledige beeldvorming. De gegevens en informatie worden getoetst op rechtmatigheid, juistheid en volledigheid en eventueel op doelmatigheid. De bevindingen, gesignaleerde afwijkingen en risico’s rapporteert hij aan het management. Daarbij brengt hij advies uit over verbetermaatregelen en monitort hij de opvolging daarvan, evenals de opvolging van de adviezen die door de accountant zijn afgegeven. Hoewel de adviseur verbijzonderde interne controle veel voorbereidend werk voor de accountant verricht, zijn de werkzaamheden primair bedoeld voor onszelf. Tijdige en juiste beeldvorming van onze bedrijfsvoering zorgt ervoor dat we tijdig kunnen bijsturen. Hiermee versterken we ons lerend vermogen.

3.3

Controlfunctie i.r.t. informatievoorziening

Een goede informatievoorziening vormt het fundament van ons huis van control. Het zorgt ervoor dat de juiste informatie op het juiste moment voor de juiste personen beschikbaar is. Het voedt de Plan-fase met feiten en analyses, ondersteunt de Do-fase met duidelijke werken stuurinformatie, maakt de Check-fase mogelijk via betrouwbare data en rapportages en geeft richting aan de Act-fase zodat verbeteringen gebaseerd zijn op feiten. Het is daarom belangrijk dat de informatie betrouwbaar is. De Chief Information Security Officer (CISO) zorgt ervoor dat we aan relevante wet- en regelgeving met betrekking tot informatiebeveiliging voldoen. Als informatie niet veilig is, neemt de betrouwbaarheid ervan immers af. De Privacy Officer (PO) en Functionaris Gegevensbescherming (FG) zijn specifiek gericht op de bescherming van persoonsgegevens, waarbij de FG de 15

onafhankelijke interne toezichthouder is op de rechtmatige verwerking daarvan. Naast de jaarlijkse zelfevaluatie via de ENSIA en op onderdelen verplichte externe IT-audit, wordt de betrouwbaarheid van de informatie ook meegenomen in de werkzaamheden van de adviseur verbijzonderde interne controle. Zo analyseert en controleert hij of er voldoende waarborgen zijn ingebouwd in processen (functiescheiding, autorisaties, logging). Daarnaast controleert hij of gegevens juist zijn ingevoerd en verwerkt en kan hij gegevens vergelijken met externe bronnen of interne rapportages.

3.4

Control(functie) i.r.t. verschillende vormen van sturing

De indeling van de organisatie zoals weergegeven in het organogram (zie figuur 8) suggereert dat binnen onze organisatie sprake is van één sturingsvorm, namelijk de verticale sturing. Sturen gebeurt echter op verschillende manieren en is afhankelijk van het vraagstuk dat voorligt. De vorm is daarbij altijd een instrument en nooit een doel op zicht. Op hoofdlijnen kunnen drie vormen van sturing onderscheiden worden: ▪

Verticale sturing: hiërarchische aansturing door de teammanager vormt de basis voor deze vorm van sturing. Dit is de meest voor de hand liggende vorm bij gestructureerde, routinematige processen die binnen de teams uitgevoerd worden. Het gaat hier over regulier werk in ‘de lijn’ zoals de afgifte van paspoorten, de beschikkingen WMO, de financiële afhandeling van facturen, facilitaire zaken, het handhaven en het verstrekken van een vergunning. Het betreft het gros van het werk, vaak ook in tijd, geld en capaciteit.

▪

Horizontale sturing: deze vorm van sturing verbinden we vooral aan maatschappelijke vraagstukken en concern brede vraagstukken, waarbij sprake kan zijn van meerdere interne actoren met vaak verschillende (vak)disciplines of zelfs belangen. De primaire verantwoordelijkheid is hier niet zomaar te verbinden aan één team in ‘de lijn’. Eveneens kenmerkend voor dit soort vraagstukken is de tijdelijke aard van het vraagstuk. Deze sturingsvorm uit zich vaak in een project- of programmastructuur, met een opdrachtgever en een opdrachtnemer. In de praktijk is de complexiteit van het sturingsvraagstuk hier ook groter dan bij verticale sturing.

▪

Keten- of netwerksturing (externe omgeving): deze vorm van sturing houdt verband met ‘horizontale sturing’ met daarbij het onderscheid dat de focus van ketensturing meer op de samenwerking met externe partijen ligt. Het realiseren van maatschappelijke opgaven is niet enkel en alleen voorbehouden aan gemeenten. De gemeente werkt steeds meer samen met andere partijen (ketenpartners) om antwoorden te vinden op maatschappelijke vraagstukken. Zowel binnen het sociale, het fysieke domein als het domein bedrijfsvoering. In het realiseren van de maatschappelijke opgave is de gemeente sterk afhankelijk van externe partijen. Goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap helpt hierin om succesvol samen te kunnen werken. Waarin het vooral belangrijk is dat processen tussen de organisaties goed op elkaar worden afgestemd en dat er over en weer weet is van elkaars eigen dynamiek. Besluitvormingsprocessen kunnen per organisatie van elkaar verschillen. Een professionele samenwerking kenmerkt zich eveneens door ‘aan de voorkant’ overeenstemming te hebben over de te realiseren maatschappelijke opgave. En duidelijk te hebben wie hierin welke rol en verantwoordelijkheid heeft. Het is vaak een complex sturingsvraagstuk.

Hoewel control in alle sturingsvormen gericht is op doelbereik, risicobeheersing en bijsturing, verschilt de invulling per sturingsvorm. Zo ligt de focus bij verticale sturing vooral op het samenspel raad, college en organisatie. Horizontale sturing vraagt daarnaast ook om aandacht voor gelijkwaardige samenwerking en integraliteit. Bij keten- of netwerksturing richt control zich vooral op borging van governance (wie is waarvoor verantwoordelijk) en gemeentelijk belang. Maar ook op transparantie in doelen, middelen en risico’s voor alle partijen. De verschillende sturingsvormen hebben daarmee ook invloed op de nadere invulling van de controlfuncties. 16