2025-157 Bijlage 6 -DVO Wmojeugd 2023 8e. Organisatieplan Serviceorganisatie Wmo Jeugd Rivierenland

WMO jeugd Organisatieplan Serviceorganisatie Wmo/Jeugd Rivierenland vanaf 2023

INHOUDSOPGAVE

1 Inleiding 2 Opdracht van de gemeenten 3 Onze visie op de opdracht 3.1 Ontwikkeling als uitgangspunt 3.2 Scope opdracht serviceorganisatie 4 Organisatieplan 4.1 Inrichting van de organisatie 4.2 Invulling van de (nieuwe) taken 4.3 Rollen binnen de organisatie 4.4 Samenwerking met derden 4.5 Formatie

2 3 4 4 5 6 6 6 11 13 14

WMO jeugd

INLEIDING Dit document betreft een voorstel voor het organisatieplan door de serviceorganisatie Regio Rivierenland in opdracht van de gemeenten Buren, Culemborg, Neder-Betuwe, Tiel, West Betuwe en West Maas en Waal. Binnen deze opdracht staan kwaliteit, sturing en samenwerking centraal. Taken onderbrengen bij een gemeenschappelijke regling betekent dat een optimale mix gevonden kan worden tussen benodigde kennis en expertise bij de serviceorganisatie en invloed en betrokkenheid vanuit de gemeenten. Met andere woorden: opdrachtgever- en opdrachtnemerschap worden verder doorontwikkeld. De inhoud van het document is op hoofdlijnen reeds besproken met de gemeenten tijdens een tweetal klankbordgroepbijeenkomsten met vertegenwoordigers van de gemeenten Culemborg, Neder-Betuwe en Tiel eind 2022 en begin 2023 en tijdens ambtelijkeen managersoverleggen met vertegenwoordigers van alle zes de gemeenten in begin 2023. In dit document vindt u eerst een samenvatting van de opdracht vanuit de gemeenten in hoofdstuk twee. Vervolgens gaan we in hoofdstuk drie in op de visie van Regio Rivierenland op deze opdracht inclusief de randvoorwaarden waar volgens de Regio aan voldaan moet worden om de opdracht met succes uit te kunnen voeren.

In het laatste hoofdstuk vier wordt de invulling van de nieuwe of veranderde taken binnen de DVO - te weten leveranciersmanagement, contractbeheer en datagedreven werken - toegelicht en is de formatie die nodig is om onder andere aan deze taken te kunnen voldoen, opgenomen.

2 | Organisatieplan serviceorganisatie Wmo/Jeugd - Regio Rivierenland

OPDRACHT VAN DE GEMEENTEN Voor de uitvoering van de Wmo en de Jeugdwet hebben de gemeenten Buren, Culemborg, Neder- Betuwe, Tiel, West Betuwe en West Maas en Waal sinds april 2018 een dienstverleningsovereenkomst (DVO) afgesloten met de Regio Rivierenland. In opdracht van deze samenwerkende gemeenten voert de Regio Rivierenland taken uit op het gebied van inkoop en aanbesteding, leveranciersmanagement, contractbeheer, procesoptimalisatie, strategisch beleidsadvies en organisatie van de Beschermingstafel en het regionaal Expertteam (RET). De gemeenten Maasdriel en Zaltbommel zijn tevens aangesloten op de beschermingstafel en het RET. Regio Rivierenland voert namens hen ook het leveranciersmanagement van de gecertificeerde instellingen (GI’s) uit. In 2019 is de samenwerking geëvalueerd en is de dienstverleningsovereenkomst gecontinueerd tot einde 2022. De gemeenten hebben in 2021 een nieuwe inkoopstrategie, een implementatieplan en een opdrachtformulering serviceorganisatie vanaf juli 2023 opgesteld. Aan Regio Rivierenland is gevraagd om op basis van deze documenten een organisatieplan op te stellen aan de hand waarvan de zes gemeenten kunnen besluiten over de voortzetting van de uitvoeringstaken door de Regio vanaf juli 2023. De opdracht aan de serviceorganisatie is primair opgesteld vanuit de zes gemeenten.

Ten aanzien van bepaalde taken zal de uitvoering echter plaatsvinden voor acht gemeenten (de eerder genoemde 6 gemeenten plus Maasdriel en Zaltbommel). Als voorbeeld kan worden genoemd de inkoop van intramurale Jeugdzorg. Dit is op het moment van schrijven reeds het geval. Hierover zal nader het gesprek moeten worden gevoerd met beide gemeenten. Regio Rivierenland heeft eind 2021 een Opdracht Serviceorganisatie Jeugdhulp - Wmo 2023 ontvangen van de zes gemeenten. Hierin is op hoofdlijnen omschreven hoe het toekomstige takenpakket eruit zou kunnen gaan zien. De opdracht aan de serviceorganisatie betreft in principe contractbeheer van de: • overeenkomsten maatschappelijke ondersteuning en jeudghulp zoals beschreven in het Beschrijvend Document (aanbesteding) Wmo en Jeugdhulp gemeenten in regio Rivierenland dd. 9 juni 20221 • op het gebied van jeugdbescherming en jeugdreclassering op grond van de Jeugdwet • op het gebied van Huishoudelijke ondersteuning* Rekening houdend met lokale verschillen en overeenkomsten.

Wij gaan ervanuit dat de inkoop van Wmo Individuele hulpmiddelen niet onder het bovenstaande valt.

Om dit goed uit te kunnen voeren, omvat de opdracht de volgende hoofdtaken1: 1 Inkoopadvisering (zowel voor regionale inkoop als bovenregionale afstemming t.b.v. de regionale inkoop)4 2 Contract- en leveranciersmanagement en Contractbeheer. Aan deze hoofdtaken zijn ook de volgende (niet limitatief benoemde taken verbonden 1 Beoordeling nakomen raamovereenkomsten en bijgehorende verplichtingen zoals bijvoorbeeld opgenomen het Programma van Eisen door gecontracteerde partijen en de Verantwoording werkzaamheden en facturatie door zorgaanbieders. 2 Handhaving bij niet nakomen van de raamovereenkomst en verplichting. 3 Informatie- en data-gedreven werken, zowel intern als extren gericht (Inkoopstrategie) 4 Informatievoorziening en communicatie naar de aan de gemeenten, leveranciers en andere stakeholders. 5 Bijdragen aan innovatie en zorgvernieuwing in samenwerking met gemeenten en zorgaanbieder. 6 De Servicieorganistie legt zelf als opdrachtnemer verantwoording af aan de opdrachtgevers over de uitvoering en de resultaten van de hiervoor staande hoofdtaken.

De opdrachtformulering vraagt daarnaast van de serviceorganisatie het volgende: ‘Service’ vraagt om een professionele en robuuste organisatie. Een organisatie die kwaliteit levert tegen een reële prijs en daarnaast kan meebewegen en innoveren op de maatschappelijke vraagstukken binnen de Wmo en Jeugdhulp waar de gemeenten voor aan de lat staan. Een organisatie waarbij vooral ook de gemeenten het gevoel van ‘service’ krijgen en houden. En de gemeenten bovenal kunnen bouwen op zakelijke adequate uitvoering van een grote opgave als het managen van de contracten en relaties met de zorgaanbieders die nodig zijn om de inwoners van de gemeenten, hulp en

| 3

ondersteuning te bieden. Dit komt tegemoet aan de wens van de gemeenten om meer grip te ervaren, beter te kunnen sturen en kwaliteit te kunnen waarborgen. De gemeenten willen ook hun eigen identiteit terugzien in de uitvoering van de serviceorganisatie en consequent betrokken worden door een adequate informatievoorziening en afstemming. Daar waar nodig en gewenst zal de serviceorganisatie uitvoering moeten kunnen geven aan het leveren van maatwerk op basis van aanvullende afspraken per gemeente.

1 Opdracht zoals opgenomen in de Opdracht Serviceorganisatie Jeugdhulp -Wmo 2023 2 Inkoop en leveranciersmanagement en contractbeheer in het kader van aanpassingen aan de woning en hulpmiddelen, zoals rolstoelen, maken geen onderdeel uit van dit organisatieplan. 3 Ten aanzien van Beschermd Wonen geldt dat er een DVO is met centrumgemeente Nijmegen, met een looptijd tot en met 2026. Hiermee zijn deze taken geen formeel onderdeel van de DVO met de serviceorganisatie. 4 Bovenregionaal wordt afgestemd over de inkoop van een aantal producten die regionaal worden ingekocht. 5 Daar waar het taken voor 8 gemeenten betreft vindt communicatie en informatievoorziening uiteraard plaats voor alle acht.

ONZE VISIE OP DE OPDRACHT In dit hoofdstuk wordt de visie van Regio Rivierenland op de opdracht en de kaders waarbinnen de opdracht dient te worden uitgevoerd geïnterpreteerd beschreven. Ook is een aantal randvoorwaarden opgenomen waar volgens Regio Rivierenland aan voldaan moet worden om de samenwerking en het vervolgproces succesvol vorm te geven.

■

3.1 Ontwikkeling als uitgangspunt

Regio Rivierenland heeft de afgelopen jaren als serviceorganisatie voor de zes gemeenten veel ervaring opgedaan in de inkoop van zorg, samenwerking met zorgaanbieders en andere partners en het leveranciersmanagement en contractbeheer. De afgelopen jaren is inzichtelijk geworden dat deze samenwerking leidt tot betere kwaliteit van de ondersteuning voor de inwoners en efficiëntere werkwijzen voor de zorgaanbieders en gemeenten. De Regio zet de opgedane ervaring graag in bij de doorontwikkeling van de dienstverlening. De opdracht zoals die nu is geformuleerd door de gemeenten, is leidend bij de formulering van het organisatieplan. Op een aantal punten is deze ambitie SMART geformuleerd en is helder wat er van de serviceorganisatie wordt verwacht. Op een aantal punten is dat nog niet het geval en behoeft de opdracht nog verdere aanscherping. Ook lopen er nog diverse andere initiatieven en ontwikkelingen (SOK, Regiovisie, Hervormingsagenda, Inkoop 2023). Daar waar verdere aanscherping in de opdracht nodig is - bijvoorbeeld ten aanzien van het leveranciersmanagement, contractbeheer en data- en informatie gedreven werken - heeft de serviceorganisatie in dit organisatieplan een voorstel voor de inrichting van de opdrachtbeschrijving gedaan. Dit dient als een kader welke de basis vormt voor de DVO vanaf 1 juli 2023. Over de exacte wensen en invulling gaan en blijven we de

komende jaren graag met de gemeenten in gesprek om te bepalen wat er nodig is om in de uitvoering het maximale resultaat te bereiken voor onze inwoners. Als gevolg hiervan kan ook de inrichting van de uitvoering, de wijze waarop wordt samengewerkt en in welke overlegstructuur dit plaatsvindt nog niet tot in de details worden bepaald. Regio Rivierenland richt zich in op de gegeven opdracht wat betekent dat er ontwikkelruimte is zonder dat de koers 180 graden kan worden gewijzigd. Mochten er aanzienlijke veranderingen in takenpakket en/of omvang wenselijk blijken zal er meer implementatietijd nodig zijn. Hierover vindt te zijner tijd afstemming met de opdrachtgevers plaats. Het organisatieplan dient als een startpunt van ontwikkeling, bijstelling en continue dialoog met de gemeenten. Regio Rivierenland stelt voor om jaarlijks een jaarplan op te stellen in samenwerking met SOK. Daarnaast stellen we voor om minimaal tweemaal per jaar een evaluatiegesprek te laten plaatsvinden tussen de coördinator van de serviceorganisatie, de programmamanager Wmo/ Jeugd, de voorzitter van het managersoverleg en de voorzitter van het portefeuillehoudersoverleg. Hierin wordt het functioneren van het totale systeem besproken. Tevens kan de serviceorganisatie op basis van het jaarplan een update van de voortgang geven.

4 | Organisatieplan serviceorganisatie Wmo/Jeugd - Regio Rivierenland

De serviceorganisatie levert jaarlijks een jaarverslag op. Vanwege het feit dat er sprake is van een nieuwe DVO, er voor het eerst wordt gewerkt via een SOK en de opdrachtformulering nog een aantal onzekerheden bevat, is het voorstel om het eerste jaar eenmaal per kwartaal een evaluatiegesprek te organiseren met de personen zoals hierboven aangegeven. Hiervoor wordt in gezamenlijkheid een format opgesteld dat de basis vormt voor deze gesprekken. Naar aanleiding van deze gesprekken vindt, indien nodig, bijstelling van het plan plaats. Randvoorwaarden vanuit de Regio Het werken met een nieuwe DVO in combinatie met een SOK vraagt het nodige van alle partijen. Om het ‘systeem’ van SOK en serviceorganisatie optimaal te laten functioneren is het opbouwen van een goede samenwerkingsrelatie, openheid en vertrouwen van groot belang. Voor zover het de serviceorganisatie betreft is er door dit document heen een aantal randvoorwaarden opgenomen waaraan moet worden voldaan wil de uitvoering optimaal gestalte krijgen. De belangrijkste zijn: • Werken vanuit partnerschap • Een heldere samenwerkingsovereenkomst • Voldoende beleidscapaciteit beschikbaar in de SOK, onder andere m.b.t.

het leveranciersmanagement • Volledige en betrouwbare gemeentelijke data en tijdige toegang hiertoe voor de serviceorganisatie • De mogelijkheid tot bijstelling en aanpassing van de taken en bijbehorende financiën • Regelmatige wederzijdse evaluatie, te weten minimaal eenmaal per kwartaal. Vanuit zowel opdrachtgeversals opdrachtnemerskant vindt deze evaluatie plaats

■

3.2 Scope opdracht serviceorganisatie

Om goed opvolging te kunnen geven aan de gestelde taken binnen het organisatieplan, is het belangrijk helder af te kaderen wat de scope van de opdracht is en wie voor welk stukje verantwoordelijk is. De Regio ziet dit als volgt: • Beleid en inkoopstrategiebepaling (strategisch) leidend tot advisering gericht op de door gemeenten op te stellen uitgangspunten en processen gericht die voortvloeien uit de algemene strategie en doelstellingen van de gemeenten (inkoopdoelstellingen en inkoopvorm). • Contract- en leveranciersmanagement (operationeel): Naleving van de contracten is hier onderdeel van, evenals de nazorg en evaluatie van het leveranciersmanagement. Dit vindt grotendeels op operationeel niveau plaats. Regio Rivierenland ziet het onderscheid in verantwoordelijkheden en taken van Regio Rivierenland en de gemeenten per onderdeel in het inkoopproces als volgt voor zich: • De gemeenten zijn verantwoordelijk voor de eerste stap: het creëren van beleid. • De tweede stap van het inkoopproces (inkoopstrategiebepaling) wordt gezamenlijk door de gemeenten binnen de regio ondernomen. De serviceorganisatie heeft daarbij een adviserende rol, gebaseerd op de ervaringen en resultaten van het contract-leveranciersmanagement en het contractbeheer. De gemeenten schrijven, onderhouden en evalueren de inkoopstrategie.

Regio Rivierenland ondersteunt op verzoek van opdrachtgevers in het doen van markt onderzoek in voorbereiding op komende inkoop periodes. Eventueel bijkomende kosten zijn niet voorzien in het uitvoeringsbudget van de serviceorganisatie. • Regio Rivierenland wordt aangesteld om het contracten leveranciersmanagement (stap 2) naar aanleiding van de door de gemeenten opgestelde inkoopstrategie vorm te geven en uit te voeren. Hiervoor wordt door de inkoopadviseur in de serviceorganisatie een inkoopkalender opgesteld en een inschatting gemaakt van benodigde capaciteit om de procedures uit te voeren.

Inkoopproces 1. Beleid

2. Inkoopstrategiebepaling

Beleid

Marktonderzoek en strategiebepaling

Inkoopstrategie

3. Inkoopprocedure

Marktconsultatie

4. Leveranciersmanagement Inkopen: Specificeren, selecteren en contracteren

Naleving, nazorg, evaluatie

| 5

ORGANISATIEPLAN In dit hoofdstuk wordt in het kort de organisatie aan de hand van een organogram beschreven, wordt ingegaan op de belangrijkste (nieuwe) taken uit de opdracht en de taken die wegvallen binnen de nieuwe DVO en worden de rollen toegelicht die binnen de serviceorganisatie georganiseerd zullen worden om deze taken uit te kunnen voeren.

■

4.1 Inrichting van de organisatie

Als serviceorganisatie zijn we robuust, maar lean ingericht en kennen we een zeer platte structuur:6

Coördinator

Ondersteuning bedrijfsvoering

Leveranciersmanagers

Contractbeheerders

Inkoopadviseur

Data adviseur

Jeugdbeschermingstafel

Regionaal Expertteam

Een robuuste inrichting is in dit organisatieplan vertaald in kwaliteit, maar ook in voldoende formatie om uitvoering te geven aan de opdracht, het liefst met meer dan 1 persoon per rol of een ‘vaste’ flexibele schil. Bij voorkeur werken we in korte cycli waardoor we snel resultaat boeken. Scrum is een methode die ons daarbij ondersteunt. Onderstaande afbeelding laat de elementen zien die we daarbij belangrijk vinden.

KERNWAARDEN REGIO RIVIERENLAND (in willekeurige volgorde)

6 Of de Beschermingstafel en het Expertteam onderdeel zijn van de dienstverleningsovereenkomst is een keuze die door de opdrachtgevers nog nader moet worden gemaakt.

6 | Organisatieplan serviceorganisatie Wmo/Jeugd - Regio Rivierenland

• We zijn dienstbaar; we stellen ons dienstbaar op zonder concessies te doen aan onze expertise en professionaliteit; • We zijn aanspreekbaar (op onze verantwoordelijkheid); we verantwoorden hoe wij bijdragen aan een optimale uitvoering van de Wmo en Jeugdwet door gemeenten; • We leveren kwaliteit; we zetten onze expertise en professionaliteit effectief en efficiënt in zodat gemeenten de Wmo en Jeugdwet duurzaam en optimaal kunnen uitvoeren; • We zijn gericht op kennisdelen; we richten ons werk zo in dat kennisoverdracht aan gemeenten een onderdeel is van de uitvoering van onze opdracht.

■

4.2 Invulling van de (nieuwe) taken LEVERANCIERSMANAGEMENT

Omschrijving en doel Leveranciersmanagement omvat alle activiteiten gericht op het verkennen, starten, onderhouden en verder ontwikkelen van een samenwerkingsrelatie met aanbieders. Dit met als doel om continu een optimale bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen van de gemeente. Het gaat hierbij om het vaststellen, structureren, inrichten, onderhouden en monitoren van de (juiste) leveranciersrelaties. Daarbij is de visie op leveranciersmanagement het uitgangspunt. Deze visie wordt opgesteld in de SOK. Vanuit de SOK wordt tevens het volgen en vertalen van landelijke ontwikkelingen (denk bijvoorbeeld informatie i-sociaal domein, berichtenverkeer, nieuwe contractstandaarden etc. etc.) geïnitieerd. Uiteraard zullen leveranciersmanagers waar nodig hierin bijdragen indien nodig. Differentiatie van aanbiedergroepen Om effectief en actief te kunnen sturen op de transformatiedoelstellingen vanuit de gemeenten is het belangrijk te differentiëren tussen aanbieders zodat de meeste tijd en energie gestoken wordt in de aanbieders waar de invloed op het zorglandschap het grootst is. Regio Rivierenland stelt voor om onderscheid te maken tussen twee soorten aanbieders: strategische en overige partners

Strategische aanbieders

Mate van belang voor realisatie transformatiedoelstellingen ‘Iedereen’

Overige aanbieders

Aantal aanbieders

Het verschil in werkwijze tussen het type aanbieders is onder andere de frequentie van de individuele overleggen. Zo worden strategische aanbieders bijvoorbeeld vier keer per jaar gesproken, waar de overige aanbieders bij voorkeur - afhankelijk van het aantal aanbieders - één keer per jaar worden gesproken. Voor een verdere toelichting op de invulling van het leveranciersmanagement zie hieronder In de praktijk. De serviceorganisatie stelt voor om op deze wijze onderscheid te maken tussen strategische aanbieders en overige aanbieders binnen de jeugdhulp en Wmo.

Het doel is om met ingang van de nieuwe contracten de groep strategische aanbieders actief te betrekken bij de realisatie van de voorgenomen ontwikkeldoelstellingen in de regio. In het inkoopproject wordt gewerkt aan onder andere het Programma van Eisen. Het is nog niet bekend tot hoeveel aanbieders de aanbestedingsprocedure gaat leiden. De inschatting is dat er minder aanbieders dan onder de huidige systematiek gecontracteerd zullen worden. Dit uitgangspunt vormt de basis voor hetgeen is opgenomen rondom leveranciersmanagement, contractbeheer en data- en informatie gedreven werken. In de praktijk De serviceorganisatie ziet de invulling van het onderscheid tussen strategische en overige aanbieders voor leveranciersmanagement als volgt voor zich:

Overlegtafels met strategische aanbieders (4-6x per jaar)

Overlegtafels met overige aanbieders (2x per jaar)

Gezamenlijke gesprekken

Individuele overleggen strategische aanbieders (3-4x per jaar)

Individuele overleggen overige aanbieders (1x per contractperiode)

Individuele gesprekken

• De strategische aanbieders en gemeenten komen vier tot zes keer per jaar samen in een strategische overlegtafel. Tijdens deze bijeenkomsten wordt gesproken over de gezamenlijke doelstellingen voor de komende jaren en hoe hier in gezamenlijkheid invulling aan gegeven kan worden. Deze gesprekken worden geïnitieerd en voorbereid door de SOK (beleid/ bestuur). De serviceorganisatie neemt hieraan deel. • Met strategische aanbieders wordt daarnaast periodiek (vier keer per jaar) een individueel gesprek aangegaan. Doel van deze gesprekken is om samen met deze aanbieders invulling te geven aan de gezamenlijke ontwikkeldoelstellingen en te sturen op de transformatie binnen de kaders van de inkoopstrategie. Tevens wordt het gesprek aangegaan over de behaalde resultaten van aanbieders aan de hand van in de inkoop geformuleerde KPI’s. In deze overleggen hebben de gemeentelijke beleidsmedewerkers inhoudelijk (onderwerpen en voorbereiding) de lead. De voorbereiding van deze overleggen vindt altijd plaats met in ieder geval een leveranciersmanager, contractbeheerder en indien nodig/wenselijk een financieel adviseur vanuit

| 7

de serviceorganisatie. De leveranciersmanager is in de lead als het gaat om proces en organisatie en zit het overleg voor. Input voor de gesprekken wordt door de serviceorganisatie onder andere opgehaald bij de toegang en backoffice van de gemeenten. • Voor de overige aanbieders worden overlegtafels ingericht. Doel van deze overlegtafels is het terugkoppeling geven van de uitkomsten van de strategische overlegtafels, het bespreken van aanpassingen in het contract en bijbehorende implementatie en het delen van trends en ontwikkelingen in de markt c.q. veranderingen in het zorgveld. De serviceorganisatie stelt voor om deze overlegtafels tweemaal per jaar te organiseren. Het initiatief voor het organiseren hiervan ligt bij de SOK. Bij deze overlegtafels kunnen ook strategische aanbieders uitgenodigd worden indien wenselijk. • Ook met de overige aanbieders worden individuele gesprekken gevoerd. Deze gesprekken worden voorbereid, gevoerd en opgevolgd door het leveranciersmanagement. Het heeft de voorkeur om alle overige aanbieders één keer jaar te spreken. In de berekening voor de formatie is hierbij uitgegaan van 92 overige (gecontracteerde, niet strategische) aanbieders in totaal. Indien dit aantal wordt opgehoogd, zal ook de formatie hierop worden aangepast.

Om het leveranciersmanagement goed te kunnen uitvoeren is een goede relatie met de toegang bij de gemeenten erg belangrijk. Het voorstel is om hiervoor enerzijds structureel overleg (1x per 6 weken) in te richten, maar ook om elkaar buiten dit overleg om weten te vinden. Dit kan signalen betreffen, maar ook het ophalen van input of het sparren over een bepaalde situatie. Met de keuze voor deze invulling van het leveranciersmanagement kiest de gemeente voor sturing op het zorglandschap door middel van een intensieve dialoog met strategische aanbieders. De gemeenten nemen op dit stuk de regie en worden hierin ondersteund door de serviceorganisatie.

Maatwerkcontracten Per 1 juli 2023 worden in principe geen maatwerkcontracten ingezet. Het huidige gecontracteerde aanbiedersveld zal voorzien in de zorgvraag, en per 1 juli 2023 zal maatwerk alleen op uitdrukkelijk verzoek van de gemeenten worden uitgevoerd. Wij stellen voor de aanvragen centraal in te dienen via de SOK bij Regio Rivierenland. Regio Rivierenland checkt vervolgens de mogelijkheid of er nog de mogelijkheid is de zorgaanbieder te contracteren of uit te (laten) breiden binnen het gecontracteerde zorgaanbod. Hiermee beogen we het aantal maatwerkovereenkomsten zeer sterk te beperken en blijft het inzicht in het gecontracteerde aanbiedersveld centraal en compleet. Mocht een maatwerkcontract noodzakelijk zijn dan worden daar aparte financiële afspraken over gemaakt. Het verwerken van een maatwerkcontract wordt geschat op gemiddeld 2 uur per contract, met een uurtarief van € 80,00. Deze kosten zullen separaat in rekening worden gebracht. Selectie van aanbieders Ter selectie van deze strategische aanbieders stelt de Regio voor om gebruik te maken van onderstaande criteria7 ten behoeve van omzet. De aanbieders; • Vertegenwoordigen gezamenlijk een wezenlijk aandeel van de dienstverlening en kennen zodoende een groot volume in de regio. • Vertegenwoordigen de relevante dienstverlening die noodzakelijk is bij de realisatie van de gemeentelijke ontwikkeldoelstellingen.

Er wordt ervan uitgegaan dat deze vanuit de SOK worden geformuleerd. • Kunnen een bijdrage leveren aan de ontwikkeldoelstellingen en zijn bereid om hieraan proactief mee te werken (kunnen én willen). Andere factoren voor de selectie van strategische partners zouden kunnen zijn: • Actief op meerdere domeinen (Jeugd en Wmo). • Vertegenwoordigen uniek of zeer specialistische ondersteuningsaanbod.

Aanbieder

Verantwoording en sturing op naleving contracten

Dia

loo

g

Formatie en sturing op transformatiedoelen

Regio Rivierenland

Gemeenten

Structureel partnerschap + Beleidsontwikkeling op basis van data, gesprekken, signalen, etc.

8 | Organisatieplan serviceorganisatie Wmo/Jeugd - Regio Rivierenland

Om het leveranciersmanagement goed uit te kunnen voeren is het noodzakelijk dat de leveranciersmanager en beleidsadviseur van de SOK gezamenlijk optrekken. Zij werken als team en hebben op structurele basis (dagelijks) contact.

De gemeenten beoordelen als opdrachtgever gezamenlijk met de serviceorganisatie de gegunde partijen op bovenstaande criteria en wijzen vervolgens de strategische aanbieders aan. Dit vindt plaats tussen gunning en ingangsdatum van de nieuwe contracten. Randvoorwaarde is dat de data beschikbaar gesteld wordt. Marktanalyse Een marktanalyse van het huidige zorglandschap8 laat zien dat binnen de jeugdhulp en Wmo een groot aantal aanbieders actief is. Op het moment van schrijven (februari 2022) is het totaal aantal aanbieders in de jeugdhulp 278, binnen de Wmo zijn dit 143 aanbieders (zie diagrammen hieronder). Een groot deel van de uitgaven is terug te leiden naar slechts een kleine groep aanbieders: binnen de jeugdhulp is de top vijftien aanbieders verantwoordelijk voor 56% van de totale uitgaven en binnen de Wmo is de top vijftien aanbieders verantwoordelijk voor 62% van de totale omzet. Aangezien deze groep aanbieders een groot deel van de markt vertegenwoordigt, stelt de serviceorganisatie voor in eerste instantie te verkennen of deze aanbieders kunnen dienen als strategische partners (indien zij ook na 2022 gecontracteerd zijn). Met dergelijke grote partijen kan in samenwerking echt gewerkt worden aan de transformatie van het zorglandschap binnen de gestelde kaders vanuit de gemeenten. Verdeling aanbieders jeugdhulp naar omzet % (2020) Totaal € 47,7 mln

Aanpak zorgfraude De Serviceorganisatie is een van de schakels in de aanpak van zorgfraude. De uitvoering van onderzoek naar fraudemeldingen dient gebaseerd te worden op nog te ontwikkelen gemeentelijk/regionaal beleid. Conform de PFO-memo’s van april en juli 2021 gaan we er voor het organisatieplan vanuit dat er een multidisciplinaire werkgroep wordt samengesteld. Vanuit de Serviceorganisatie verwachten we dat de functies van leveranciersmanager en sociale recherche daar een vaste rol in krijgen. Daarnaast zal op afroepbasis mogelijk ook gebruik worden gemaakt van de functies van data-analist en contractbeheerder. Inkoop bovenregionaal Vanuit de leveranciersmanagers wordt ingespeeld op bovenregionale inkoopvraagstukken. Dit betekent dat wordt aangesloten bij overleggen op bovenregionaal niveau. Wanneer er vanuit hier inkooptrajecten worden gestart, vertalen de leveranciersmanagers dit naar de situatie binnen regio Rivierenland. Voorbeelden in dit kader zijn de inkoop van Gecertificeerde Instellingen, essentiële functies, drie milieuvoorzieningen en jeugdzorgplus. Deze taken maken weliswaar structureel onderdeel uit van het takenpakket van de serviceorganisatie, maar zijn niet in de vast formatie opgenomen. Reden hiervan is dat dergelijke projecten weinig voorkomen.

Mocht dit aan de orde zijn dan wordt een aparte offerte opgesteld en bij accordering vindt aparte facturatie plaats.’ 7

8

Op basis van de definitieve inkoop kan het nodig zijn deze criteria aan te passen. Peildatum januari 2022.

Top 15 aanbieders

CONTRACTBEHEER

44% 56% Overige 263 aanbieders

Verdeling aanbieders Wmo naar omzet % (2020) Totaal € 25,4 mln Top 15 aanbieders

38% 62% Overige 128 aanbieders

Omschrijving en doel Contractbeheer voorziet binnen het leveranciersmanagement een belangrijke rol binnen het team, zo is ook de afgelopen jaren gebleken. De belangrijkste taken van contractbeheer zijn het geven van inzicht in het gecontracteerde zorgaanbod. Dit door het opstellen, controleren en registreren van contracten. Daarnaast is de contractbeheerder vraagbaak voor - en ondersteuning van - de leveranciersmanagers en gemeenten. Contractbeheerder en leveranciersmanager trekken gezamenlijk op en werken in vaste teams. Doorontwikkeling Vanuit het contractbeheer - i.c.m. de data-adviseurs kan per 2023 een doorontwikkeling worden vormgegeven om de uitnutting van contracten beter in beeld te brengen. Noodzakelijke randvoorwaarden hiervoor zijn verdere automatisering en een verbetering van systemen9, het vaststellen van de informatie die voor | 9

structureren benodigd zijn, bijvoorbeeld met Kritische Prestatie Indicatoren (KPI), en data gedreven werken. Met structuren wordt hier bedoeld de omgevingen waar contracten de basis vormen voor de samenwerking; dit zijn de backoffices van gemeenten, de contractgesprekken van de leveranciersmanagers zoals hierboven besproken, vragen vanuit de toegang. Contractbeheer heeft inzicht in termijnen van de contracten en hierdoor een verbinding met de inkoopkalender. Wens is een systeem waarin de contracten duidelijk geregistreerd en door alle betrokkenen eenvoudig geraadpleegd en verrijkt kunnen worden en autorisatie plaatsvindt op basis van rol toekenning. Het huidige systeem voldoet niet aan vereisten hieromtrent. 9

In de praktijk Vanaf 2023 worden de volgende doorontwikkeling verwacht in de rol van contractbeheerder: • Ondersteunen van het leveranciersmanagement door het beantwoorden van vragen van aanbieders en gemeenten, het begeleiden van aanbieders in de aanbestedingsomgevingen en het - in samenwerking met data-adviseurs - voorzien van informatie over van informatie over gecontracteerde partijen o.b.v. vooraf afgestemde informatiebehoefte. Omdat de nieuwe start van de serviceorganisatie samenvalt met de nieuwe overeenkomsten voor de Wmo/Jeugdhulp, is het de verwachting dat er - zeker de eerste periode veel vragen zullen zijn. • Het structureel inzichtelijk maken van het gecontracteerde veld en het systeem en het systeem van contractverwerking. Dit mede om bij te dragen aan de verbinding in de samenwerking tussen de stakeholders van het contract. • Signaleren van beheersmatige- en uitvoeringsaandachtspunten in de contractering richting leveranciersmanagement.

DATA- EN INFORMATIE GEDREVEN WERKEN Omschrijving en doel Onze visie is dat kwalitatief goede en betrouwbare data een van de sleutels is tot het kunnen sturen op beheersbaarheid van de kosten, maar ook om de juiste beleidskeuzes te maken in het toekomstige beleid. Doorontwikkeling Het belang van dit thema wordt in de inkoopstrategie en de opdrachtbeschrijving fors benadrukt. Naast dat dit vanuit de serviceorganisatie volledig wordt onderschreven betekent dit een investering in kwaliteit en kwantiteit voor zowel de gemeenten als de serviceorganisatie. Hiervoor zal gezamenlijk een plan moeten worden opgesteld wat kan rekenen op draagvlak van alle betrokkenen. Het initiatief hiervoor ligt bij de SOK.

Als serviceorganisatie stellen wij voor dit plan uiterlijk in Q1 van 2023 op te stellen. De serviceorganisatie stelt een aantal onderwerpen vast die in ieder geval onderdeel van dit plan moeten worden. Dit betreffen de volgende: • Kwalitatief goede en betrouwbare data; alleen dan voegen de analyses waarde toe. • Realisatie van (uiteindelijk) een real time koppeling tussen de gemeentelijke administraties en de serviceorganisatie. In de huidige situatie kan daar een periode van 3 maanden tussen zitten. Dit is te lang. • Heldere beschrijving van welke stuur- en managementinformatie de opdrachtgevers wensen, wat is nodig voor uitvoering van het leveranciersmanagement. Uiteraard kunnen daar vanuit de serviceorganisatie voorstellen voor worden gedaan. • Investering in een actieve werkgroep vanuit de SOK - gecombineerd met beleidsadviseurs en dataanalisten - die zorgt voor input richting de serviceorganisatie, kan fungeren als sparringpartner en zorgt voor draagvlak binnen de gemeentelijke organisatie. Rol van de serviceorganisatie Als serviceorganisatie zijn wij in staat de data vanuit de gemeenten te koppelen en analyses en interpretaties te doen die meer inzicht opleveren dan wanneer dit per gemeente zou worden bekeken. Daarbij zijn wij voor de kwaliteit van de data en een systeemkoppeling afhankelijk van de gemeenten.

INKOOPADVIES Omschrijving en doel Inkoopadvies is een onderdeel van de taken van de serviceorganisatie. De inkoopadviseur is in staat vragen te beantwoorden. De basis formatie voor deze taken is in overleg met gemeenten zeer beperkt gehouden. Als gevolg hiervan zal voor grotere inkoopprocedures aparte inzet en facturatie plaatsvinden. In de praktijk Concreet betekent dit dat de inkoopadviseur de volgende basistaken heeft: • Een vraagbaakfunctie voor de gemeenten voor alles wat te maken heeft met inkoop gerelateerde vragen. Omdat de nieuwe start van de serviceorganisatie samenvalt met de nieuwe overeenkomsten voor de Wmo/Jeugdhulp, is het de verwachting dat er - zeker de eerste periode - veel vragen zullen zijn. • Bij de vraagbaakfunctie hoort ook het geven van advies aan gemeenten over inkoopvraagstukken in de brede zin van het woord.

10 | Organisatieplan serviceorganisatie Wmo/Jeugd - Regio Rivierenland

• Het opstellen en bewaken van de inkoopkalender (voor vormen van zorg en ondersteuning die niet meegenomen zijn in de inkoopronde 2023). Deze basistaken vormen samen de invulling van de structurele formatie van 0,2 FTE, die in het formatieve overzicht is opgenomen. Aanvullend op de basistaken kunnen er ook extra taken worden uitgevoerd. In hoofdstuk 3.2 is omschreven hoe die extra taken eruit kunnen zien. De strategiebepaling ten behoeve van de inkoop kan een gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn van gemeenten en serviceorganisatie. Vanaf ‘fase 3’ van het inkoopproces kan de inkoopadviseur de werkzaamheden uitvoeren voor en namens de gemeenten. Natuurlijk is en blijft samenwerking met de gemeenten ook in die fases essentieel, maar de eindverantwoordelijkheid voor deze fase ligt dan bij de inkoopadviseur van de serviceorganisatie. Hierdoor worden de gemeenten ‘ontzorgd’. Het gaat dan bijvoorbeeld over het opstellen van de inkoopdocumentatie, zoals een Programma van Eisen, en het organiseren van de marktconsultatie. Het (laten) uitvoeren en begeleiden van een kostprijsonderzoek of marktonderzoek kan ook onderdeel uitmaken van deze extra taken.

Voor de voornoemde aanvullende taken geldt dat ze niet zijn meegenomen in de formatie van 0,2FTE, zodat er aanvullende (financiële) afspraken over gemaakt zullen moeten worden, indien de gemeenten van deze expertise gebruik wensen te maken.

VERANTWOORDINGSPROCES De gemeenten hanteren het landelijke accountantsprotocol voor de verantwoording en de controle van de geleverde zorg. Tot op heden werd er door de zes gemeenten jaarlijks en opdracht verstrekt aan team Wmo/jeugd om dit uit te voeren. In dit organisatieplan is het verantwoordingsproces structureel opgenomen en zal bij ingang organisatieplan vallen onder taak 2 Toetsing van en handhaving op het nakomen van de in de overeenkomst en het Programma van Eisen vastgelegde bepalingen.

WEGGEVALLEN TAKEN Een aantal taken wordt met de ingang van de nieuwe DVO niet langer bij de serviceorganisatie belegd, maar binnen de SOK of de afzonderlijke gemeenten. Dit betreft onder andere de volgende taken:

• Organiseren, bestuurlijk voorbereiden en notuleren van portefeuillehouders overleggen. • Beleidsinhoudelijke afstemming op bovenregionaal en landelijk niveau (G7, J42) • Beleidsadvies (op o.a. beschermingstafel, expertteam, jeugdzorg+, huishoudelijke ondersteuning etc.) Het feit dat deze onderdelen niet meer binnen de opdrachtbeschrijving voor de uitvoering vallen, heeft gevolgen voor de interne bezetting van de serviceorganisatie. In dit kader kunnen de strategisch beleidsadviseurs worden genoemd, maar ook de secretariele ondersteuning rondom de portefeuillehouders overleggen. Over een soepele overgang van deze taken en eventueel medewerkers gaan wij graag nader in gesprek.

■

4.3 Rollen binnen de organisatie Om deze hoofdtaken uit te voeren maken de volgende rollen onderdeel uit van de serviceorganisatie: 1 Coördinator 2 Inkoopadviseur 3 Leveranciersmanagers 4 Contractbeheerders 5 Adviseurs data 6 Voorzitter en secretaris beschermingstafel (BT) 7 Voorzitter en secretaris Regionaal Expertteam (RET) 8 Ondersteuning op het gebied van bedrijfsvoering: a Juridisch adviseur b Communicatieadviseur c Financieel adviseur d HR-adviseur

De coördinator stuurt de teamleden op inhoud aan en komt bij voorkeur uit de inhoud van het werkveld. Op deze manier is hij/zij een goede (inhoudelijke) sparringpartner en kan een voortrekkersrol spelen in de beschreven ontwikkelruimte in de volgende paragraaf. De coördinator is een sparringpartner voor de collega’s op inhoud, maar ook als het gaat om de inhoudelijke vertaling van bijvoorbeeld de doelen uit de inkoop of regiovisie naar leveranciersmanagement. Tevens is hij/zij voor de opdrachtgevers het eerste aanspreekpunt binnen het team. De inkoopadviseur bij de serviceorganisatie is in staat een inkoopproces te faciliteren en begeleiden. Ook het volgen van ontwikkelingen op het gebied van inkoop gerelateerd aan het Wmo en jeugddomein komen voor rekening van de inkoopadviseur.

• Organiseren en notuleren van het verbindingsofficierenoverleg, de werkgroep zorg en veiligheid, de werkgroep volumebeheersing, ambtelijk en bestuurlijk overleg huishoudelijke ondersteuning. | 11

De leveranciersmanagers zijn de backbone van het team. Zij vormen de schakel tussen de zorgaanbieders en gemeenten. Hun formatie is afgestemd op het aantal gecontracteerde zorgaanbieders en hetgeen met de opdrachtgevers is overeengekomen hoe het leveranciersmanagement invulling te geven. Hierover is onder het hoofdstuk Leveranciersmanagement in dit document meer beschreven. De contractbeheerders zijn verantwoordelijk voor het tactisch contractbeheer van alle zorg-inkoopcontracten. Deze contracten worden via contractbeheer gesloten, beheerd en inzichtelijk gemaakt voor de backoffices en toegang van gemeenten en leveranciersmanagers. Dit beheer vormt de basisinformatie voor het leveranciersmanagement en draagt bij aan efficiënte inzichtelijkheid. In 2023 wordt in samenwerking met de leveranciersmanagers en inkoopadviseurs gewerkt aan de professionalisering van de doorontwikkeling van contractbeheer binnen leveranciersmanagement De adviseurs data zijn niet alleen goed in het analyseren, interpreteren en weergeven van data afkomstig van gemeenten, maar weten ook draagvlak te organiseren voor nieuwe voorstellen om het data gedreven werken verder vorm en inhoud te geven. De adviseurs zien het als hun rol de beschikbare data beter toegankelijk te maken voor alle opdrachtgevers. Hiervoor is een goede koppeling en real time toegang tot de data van cruciaal belang.

gaan we, waar mogelijk mét ouders en kind, in gesprek in het regionaal expertteam (RET). Het RET bestaat, naast de voorzitter en de secretaris, uit professionals van aanbieders in de jeugdzorg en de gemeente, maar als dat nodig is worden er professionals uit andere domeinen uitgenodigd. Het Expertteam is in 2021 opgericht bij wijze van pilot met een looptijd van 1,5 jaar. Inmiddels is na aanleiding van de evaluatie van de pilot besloten eind 2022 het RET structureel een plek in onze regio te geven. Het aantal uren van de voorzitter is structureel opgehoogd na instemming van het managers overleg en opgenomen in de begrote formatie. Of de Beschermingstafel en het Expertteam onderdeel zijn van de dienstverleningsovereenkomst is een keuze die door opdrachtnemers nog nader moet worden gemaakt. Zoals elke organisatie heeft ook Regio Rivierenland specialisten in huis die ondersteuning bieden binnen de bedrijfsvoeringstaken. Te denken valt aan ICT, financiën, juridisch, HR en communicatie. Van deze taken maakt ook het team Wmo/Jeugd gebruik. Als Regio Rivierenland hanteren wij voor al onze opdrachtgevers een vast bedrag per fte voor ondersteuning vanuit bedrijfsvoering. In het overzicht formatie en financiën is dit als zodanig opgenomen.

Voor de beschermingstafel zijn de voorzitter en secretaris van groot belang. Bij hen aan tafel wordt de gemelde casuïstiek besproken. Vaste partners aan tafel zijn de Raad voor de Kinderbescherming, de GI’s en de lokale teams. De afgelopen jaren is gebleken dat er sprake van een sterke piekbelasting en is het noodzakelijk gebleken het aantal besprekingen uit te breiden. Wij gaan ervan uit dat dit patroon zich de komende jaren ongewijzigd voortzet. Wat we daarnaast zien, is dat ook hier de complexiteit van casuïstiek toeneemt en dat er meer van de JBT wordt gevraagd, zoals de toetsing van einde ondertoezichtstellingen. De pilot ‘toetsing bij een einde onder toezichtstelling’ is in maart 2022 besproken in het VOO en besloten is dat deze taken structureel onderdeel van het takenpakket gaan uitmaken. Hierdoor is het aantal uren van de voorzitter structureel wat verhoogt. Dit is als zodanig meegenomen in de begrote formatie. Soms lopen ouders of hulpverleners vast in de hulpverlening voor een kind of een jongere, bijvoorbeeld omdat er geen passende hulp voorhanden is. Daarover

12 | Organisatieplan serviceorganisatie Wmo/Jeugd - Regio Rivierenland

Persoonlijke ontwikkeling en samenwerking De huidige medewerkers die zich met de uitvoering van de DVO bezig houden beschikken over de benodigde kennis en vaardigheden om de zaken kwalitatief goed uit te voeren. Veranderende taken vragen echter verdere doorontwikkeling van onze medewerkers. Hiervoor zal het opleidingsbudget van de serviceorganisatie worden ingezet.

Naast inhoudelijke kennis en kwalitatief uitstekende uitvoering is het kunnen maken van verbinding, het opbouwen van meerjarige relaties en het kunnen samenwerken van cruciaal belang om als serviceorganisatie het verschil te kunnen maken.

4.4 Samenwerking met derden

Vergelijkbaar met de huidige samenwerking stellen wij voor te werken met een aanspreekpunt per opdrachtgever. Een overleg met deze ‘verbindingsofficieren’ wordt voorgezeten door de programmamanager.

■

Voor de serviceorganisatie is het belangrijk om in nauwe verbinding te staan met het programmateam/de programmamanager en de afzonderlijke projecten en werkgroepen. De afbeelding hieronder geeft de contouren aan van de organisatie zoals door de opdrachtgevers is voorgesteld. Wij zien eenieder die hierin een rol heeft als gelijkwaardige gesprekspartner. Voorgesteld wordt om de coördinator vanuit de serviceorganisatie onderdeel te laten zijn van het regieteam SOK. Dit bevordert het elkaar betrekken bij realisatie van opgaven en het samen kunnen optrekken hierin.

Projecten Wanneer de wens bestaat om een project op te pakken vanuit de serviceorganisatie wordt hierover afstemming gezocht met de programmamanager. Dit geldt eveneens wanneer het initiatief vanuit de SOK afkomstig is. Vervolgens wordt gekeken of het past binnen het takenpakket. Wanneer dit het geval is wordt bekeken of het binnen de formatie kan worden opgepakt of dat maatwerkafspraken nodig zijn. Van maatwerk is eveneens sprake wanneer partijen de conclusie trekken dat het niet binnen het standaard takenpakket past.

| 13

OVERZICHT TAKEN VAN DE SERVICEORGANISATIE EN PARTICIPERENDE GEMEENTEN Voor de volledigheid hierbij de verschillende taken in tabelvorm op een rij, met daarachter welke gemeenten deelnemen op de verschillende onderdelen:

Op het moment dat er ambtelijk akkoord is op dit organisatieplan wordt in gezamenlijkheid de exacte verdeelsleutel bepaald. Hierbij is het aantal gecontracteerde aanbieders per perceel de basis, waarbij vervolgens wordt verdeeld op basis van inwoneraantal.

Leveranciersmanagement, contractbeheer, data-gedreven werken, inkoopadvies, verantwoordingsproces Wmo (incl. huishoudelijke ondersteuning)

Buren, Culemborg, Neder-Betuwe, Tiel, West Betuwe, West Maas en Waal

Jeugd extramuraal

Buren, Culemborg, Neder-Betuwe, Tiel, West Betuwe, West Maas en Waal

Jeugd intramuraal

Buren, Culemborg, Maasdriel, Neder-Betuwe, Tiel, West Betuwe, West Maas en Waal, Zaltbommel

Gecertificeerde instellingen

Buren, Culemborg, Maasdriel, Neder-Betuwe, Tiel, West Betuwe, West Maas en Waal, Zaltbommel

Overlegstructuur Beschermingstafel

Buren, Culemborg, Maasdriel, Neder-Betuwe, Tiel, West Betuwe, West Maas en Waal, Zaltbommel

Expertteam

Buren, Culemborg, Maasdriel, Neder-Betuwe, Tiel, West Betuwe, West Maas en Waal, Zaltbommel

■

4.5 Formatie

Om op een robuuste wijze invulling te geven aan de gestelde opdracht vanuit de gemeenten is naar inzicht van de serviceorganisatie een formatie en bijbehorende financiën opgesteld.10 De formatieaantallen op de bladzijde hiernaast zijn gebaseerd op de nu beschikbare informatie en invulling van een aantal elementen vanuit de opdrachtformulering. Er zal gekeken moeten worden of dit een juiste inschatting blijkt te zijn. Dit mede gelet op het feit dat ook de samenwerkingsovereenkomst nog in ontwikkeling is. Ten aanzien van de formatie van het contract- en leveranciersmanagement geldt dat ook gekeken is naar vergelijkbare regio’s.

Zoals eerder in dit plan is toegelicht, wordt nu uitgegaan van 100 gecontracteerde aanbieders (waarvan 25 strategische aanbieders). Mocht later in het aanbestedingsproces blijken dat dit aantal lager of hoger uitvalt, dan vindt er een gesprek plaats met betrekking tot het ambitieniveau in relatie tot het aantal fte. Dit overzicht betreft een overzicht met als peildatum d.d. 1-5-2023. 11 De genoemde schalen zijn indicatief. E.e.a. zal beschreven en gewaardeerd worden binnen HR21. 12 Al geruime tijd is de inzet op contractbeheer 1,78 fte. Enkel 0,8 fte hiervan wordt bekostigd door de gemeenten, de resterende fte worden betaald vanuit Regio Rivierenland. 13 Verhoogd van 0,14 naar 0,33 conform wens van bestuurders besproken in het PFO van 14 april 2022 14 In 2022, dit bedrag wordt jaarlijks geïndexeerd. 15 Dit bedrag is berekend voor het jaar 2023 en zal voor de jaren hierna worden geïndexeerd. Dit bedrag is exclusief investeringen in het huidige contractmanagement systeem Contracto. Ook zullen er uitvoeringskosten zijn bijv. voor investeringen in een nieuw contractbeheersysteem, dit bedrag wordt op een later moment bepaald. 10

14 | Organisatieplan serviceorganisatie Wmo/Jeugd - Regio Rivierenland

OVERZICHT KOSTEN SERVICEORGANISATIE Personeel

Formatie

Financiën11

Salariskosten per fte

Naar rato

Coördinator • Eerste aanspreekpunt gemeenten • Deelname programmateam • Aansturing team • Stelt rapportages op • Inhoudelijk sparringspartner

0,88 fte

Schaal 12

€ 114.020,00

€ 100.337,60

Leveranciersmanager • Schakel tussen de zorgaanbieders en de gemeenten • Het vaststellen, structureren, inrichten, onderhouden en monitoren van de (juiste) leveranciersrelaties • Gesprekken met strategische en overige aanbieders • Monitoren van de gemaakte afspraken • Structurele afstemming met de beleidsadviseurs van de SOK + de lokale teams • Vraagbaak voor aanbieders en gemeenten • Inkoop Bovenregionaal • Deelname aan de overlegtafels

4,0 fte

Schaal 11

€ 100.569,00

€ 402.276,00

Contractbeheerder • Verwerken van contracten • Inzichtelijk maken gecontracteerde zorgaanbod bij gemeenten • Aanleveren benodigde voorbereidende informatie voor contractgesprekken • Vraagbaak voor aanbieders en gemeenten • Aanleveren benodigde informatie voor data-analyse • Uitvoering verantwoordingsproces

3,1 fte12

Schaal 8

€ 70.393,00

€ 218.218,30

Data adviseur • Verzamelen, analyseren en interpreteren van gemeentelijke data • Verstevigen en verbinden van data (adviseurs) uit de gemeenten hetgeen kan leiden tot regionale stuur- en managementinformatie

1,3 fte

Schaal 10

€ 87.671,00

€ 113.972,30

Totaal

9,28 fte

€ 834.804,20

Ondersteuning Overhead Huisvestingskosten, ICT-faciliteiten en ondersteuning, ondersteuning op het gebied van communicatie, financiën, HR, juridisch, secretariaat, facilitair.

€ 32.000 per fte14

€ 296.960,00

Uitvoeringsbudget, o.a. bedoeld voor doorontwikkeling website en contractbeheersysteem. Structureel is hierin 0,2 fte opgenomen voor de inzet van een inkoopadvsiseur.

Jaarlijks € 220.00015

€ 220.000,00

Totale kosten

€ 1.351.764,20

OVERICHT KOSTEN WEGGEVALLEN TAKEN SERVICEORGANISATIE Personeel

Formatie

Financiën11

Salariskosten per fte

Naar rato

Strategisch beleidsadviseur

2,16 fte

Schaal 11a

€ 142.460,00

€ 307.713,60

Voorzitter beschermingstafel • Voorzitten jeugd beschermingstafel • Relaties opbouwen en onderhouden met partners aan tafel en gemeenten

0,56 fte

Schaal 10

€ 87.671,00

€ 49.095,76

Secretaris beschermingstafel • Voorbereiding en notulering van de bespreking • Voorlichting en vraagbaak

1,0 fte

Schaal 8

€ 70.393,00

€ 70.393,00

Voorzitter RET • Voorzitten overleg • Relaties opbouwen en onderhouden met partners aan tafel en gemeenten

0,33 fte13

Schaal 10

€ 87.671,00

€ 24.547,88

Secretaris RET • Voorbereiding en notulering van de bespreking • Voorlichting en vraagbaak

0,22 fte

Schaal 8

€ 70.393,00

€ 23.229,69

Totaal

4,27 fte

€ 474.979,93

| 15

WMO jeugd

Contact Regio Rivierenland Team WMO-Jeugd T (0344) 63 85 55 E wmojeugd@regiorivierenland.nl