13.2 Programmaplan organisatieonwikkeling 2018-2022

Programmaplan Organisatieontwikkeling 2018-2022

Versie voor behandeling door college van B&W op 8 mei 2018

0

We leveren prestaties, werkend vanuit vertrouwen, met passende middelen, in teamverband. Alleen ga je sneller, samen komen we verder.

1

Inhoudsopgave 1. Inleiding

3

2. Visie en ambities

5

3. Hoe gaan we dit realiseren?

8

4. Wat gaan we doen? Programmalijn 1: een passend model Programmalijn 2: de basis op orde Programmalijn3: de ambtenaar @nno nu Programmalijn 4: SVP

10 10 13 15 17

5. Financiële paragraaf

18

6. Risicoparagraaf

19

7. Organisatie van het programma

21

8. Planning

22

9. Communicatie

22

10. Kwaliteitszorg

23

11. Bijlagen en bronnen

23

2

1. Inleiding Voor u ligt het programmaplan Organisatieontwikkeling voor de jaren 2018-2022. Dit plan is het antwoord op de vraag: Hoe zorgen we ervoor dat we een efficiëntere/effectievere organisatie zijn om de dienstverlening aan onze inwoners zo goed mogelijk vorm te geven in de toekomst. Dit alles vanuit de gedachte dat de gemeente partner is van de inwoners, ondernemers en organisaties om de leefbaarheid van de kernen te vergroten, onze ambitie voor 2030. Dit plan geeft nadere invulling aan de bestuursopdracht die op 27 februari 2018 is vastgesteld (bijlage 1). In 2012 heeft de gemeenteraad uitgesproken als gemeente zelfstandig te willen blijven om onze dienstverlening aan de inwoners zo goed mogelijk te kunnen vormgeven. Met het regiemodel West Maas en Waal Fase1 van 19 februari 2013 (zie www.westmaasenwaal.nl) is de keuze gemaakt om deze zelfstandigheid te waarborgen door regiegemeente te worden. Zo geven we invulling aan onze bestuurskracht. Ook willen we een efficiënt werkende gemeente zijn. De vraag aan de organisatie was om aan te geven wat er nodig is om dit te realiseren met als uitgangspunt dat er geen geld bij komt. De aanleiding voor het vraagstuk is dat er minder geld beschikbaar is in de toekomst om complexer wordende opgaven het hoofd te bieden in een veranderende samenleving.

Onze visie op de toekomst van West Maas en Waal hebben we verwoord in de Visie Leefbaarheid Kernen 2030, Koers 2030 (zie www.westmaasenwaal.nl). De toekomstvisie en de visie op de regiegemeente geven samen een kader voor de soort organisatie die we willen zijn. In 2016 is naar aanleiding van het Medewerkers Tevredenheidsonderzoek een rapport opgesteld over 1 organisatieontwikkeling . Hierin is een analyse (IST-situatie) opgenomen van de staat van de organisatie. Hoewel deze analyse dateert uit juni 2016 is zij overwegend actueel. Kortheidshalve verwijzen we voor deze analyse naar het genoemde rapport. Een belangrijke wijziging in de situatie heeft zich voorgedaan begin 2017. Toen is besloten de managementlaag te schrappen. In vervolg daarop is door het leidinggevend team en de OR in mei 2017 een visiedocument opgesteld. Dit document is leidend voor het programmaplan. De actiepunten die daarin staan, zijn in dit programma opgenomen om tot uitvoering te komen. Dit geldt ook voor het rapport doorontwikkeling organisatie gemeente West Maas en Waal uit juni 2016. Het concept concernplan is eveneens betrokken bij het opstellen van dit programma. 2

In februari 2018 heeft de organisatie de volgende opdracht gekregen: 1. “Opstellen programmaplan met daarin in ieder geval: -

Organisatievisie/missie (inclusief boven beschreven kader en model regiegemeente) Ambities komende 2 en 5 jaar Wat er voor nodig is om de ambities te bereiken o Verhelderen en optimaliseren werkprocessen o Vaardigheden medewerkers, leidinggevenden o Bemensing o Organisatieontwerp/ Besturings-managementmodel

Het programmaplan is uiterlijk half maart 2018 af en is in gesprek met diverse lagen in de organisatie tot stand gekomen. In de voorbereiding van het plan om met de uitrol van het plan en de uitkomst van de verkiezingen direct vanaf 1 april 2018 een aantal concrete stappen te zetten in de organisatie, waar het gaat om manieren van werken, in de lijn bestuur-leidinggevenden-teams.” 2. Vertalen van het programma naar plannen, projecten en activiteiten 1 2

“Doorontwikkeling organisatie West Maas en Waal, door BMO/P&O juni 2016” Uit “Bestuursopdracht organisatieontwikkeling 270218” 3

“(…) Vanuit het kaderstellende besluit van de gemeenteraad op 1 juni 2017 worden voor de uitwerking van het programma een aantal programmalijnen ingericht. Bij aanvang van deze opdrachtformulering zijn deze programmalijnen de volgende: a. regie op beleid b. regie op uitvoering (verbonden partijen) c. robuuste organisatie Bijgevoegd concept uitvoeringsplan geeft een voorlopig beeld van de programmalijnen en de activiteiten die concreet ondernomen worden op basis van de beschikbare en actuele informatie. Dit uitvoeringsplan maakt straks onderdeel uit van het programmaplan.” Voor meer achtergrond zie bijlage 1: Bestuursopdracht Organisatieontwikkeling 270218. Sinds de vaststelling van de bestuursopdracht op 27 februari 2018 zijn stemmen opgegaan om vooral een zorgvuldige voorbereiding te doen, “liever goed dan snel”. Er hebben koffiegesprekken plaatsgevonden om informatie, wensen en behoeften op te halen in de organisatie. Op basis van de bestuursopdracht, de opgehaalde info uit de organisatie, eerder gemaakte documenten, beproefde veranderkundige theorieën is dit plan tot stand gekomen. Het is gericht op het toekomstbestendig maken van de organisatie van de gemeente West Maas en Waal. Een efficiënte en effectieve gemeente die bestuurskrachtig is en met haar dienstverlening de partner is van de West Maas en Waalse samenleving om de leefbaarheid van de kernen verder te vergroten.

Overal in dit plan waar gesproken wordt over dienstverlening wordt bedoeld het gehele werkveld van de gemeentelijke organisatie. Niet alleen de contacten van de balie of het Klant Contact Centrum, maar alle werkzaamheden. Die staan immers alle in dienst van de West Maas en Waalse 3 samenleving.

3

Zie voor meer uitgangspunten en achtergronden de bestuursopdracht organisatieontwikkeling organisatieontwikkeling 27 februari 2018 in bijlage 1. 4

2. Visie en ambities De 15 kernpunten van de Visie Leefbaarheid kernen 2030 geven aan wat voor de gemeente belangrijk is en waar we aan werken de komende jaren. In grote lijnen gaat het om het verbeteren van de leefbaarheid in West Maas en Waal, vanuit de gedachte dat de gemeente haar samenwerkingspartners en andere middelen zo veel mogelijk inzet om mee te denken met de inwoners over hoe zij hun initiatieven werkelijkheid kunnen maken. (zie 15 speerpunten uit visie Leefbaarheid Kernen 2030, Koers 2030 op www.westmaasenwaal.nl).

“In 2030 bestaat West Maas en Waal uit acht goed leefbare dorpen. West Maas en Walers hebben zich tijdig voorbereid op bedreigingen als krimp, vergrijzing en ontgroening door samenwerking en promotie. West Maas en Waal vormt in 2030 een samenwerkend netwerk van acht sterke gemeenschappen. Inwoners kennen elkaar en zijn bereid samen iets voor elkaar te doen. De rol van de overheid is beperkter geworden in het sturen op de samenleving. De gemeente heeft zich gereorganiseerd tot regiegemeente en werkt nauw samen met buurgemeenten. In 2030 heeft West Maas en Waal durven kiezen. Op locaties waar dorpsvoorzieningen onder druk kwamen te staan door toegenomen mobiliteit, krimp, vergrijzing en ontgroening werd in overleg met de dorpsgemeenschappen gekozen voor samenwerking tussen voorzieningen.” Deze inhoudelijke visie op de toekomst vraagt om een andere koers van de gemeentelijke organisatie. Zoals verwoord in het document Organisatieontwikkeling West Maas en Waal dat in mei 2017 is opgesteld door het leidinggevend team en OR:

“(…) zal de burger (bedrijven, verenigingen en instellingen) steeds meer zelf doen en zal de gemeente zich als partner moeten opstellen om het de burger mogelijk te maken zelfredzaam te zijn. De rolopvatting en toegevoegde waarde van de gemeente zal zich doorontwikkelen.” De volgende uitgangspunten worden hierbij genoemd: “- de gemeente blijft zelfstandig en wil zich daartoe bestuurskrachtig organiseren - Onze organisatie is een lokaal passende, klantgerichte organisatie die: o Stevig in contact staat met haar inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisatie, medeoverheden en contractpartners; o Op een inventieve en oplossingsgerichte manier samenwerkt met partners aan de gewenste resultaten o Anticipeert op ontwikkelingen o De kwaliteit van haar dienstverlening op orde heeft o De kwaliteit externe dienstverlening op voldoende niveau heeft o En in de doorontwikkeling de komende jaren meer vraaggericht en proces gestuurd gaan werken om beter aan te sluiten bij de behoefte van de inwoners - Omvang en organisatie van de leiding, die past bij de omvang van de organisatie en de opgave waar zij voor staat gezien de ambities van het bestuur - Programmasturing zoals door de raad in de begroting opgezet. - Korte lijnen aansluitend op de besturingsfilosofie die recent nog door het college is herbevestigd.

5

-

-

Verantwoordelijkheden laag in de organisatie, met zo veel mogelijk zelfsturing, elkaar serieus nemen en adequaat prioriteren. Goed samenhangend overleg en functioneren van alle medewerkers en niet in de laatste plaats de leidinggevenden en het bestuur. Beleid bundelen en dicht bij elkaar professioneel ontwikkelen (waar de omgevingswet en de transformatie in het sociaal domein toe uitnodigen) Kosten beheersen, kwetsbaarheid beperken en kwaliteit garanderen in het besef dat de beperkte middelen ons begrenzen in de mogelijkheden. Het eigenaarschap van verbonden partijen vanuit de organisatie van de middelen ambtelijk geborgd. Zelf blijven doen ten aanzien van de taken waar het bestuur dat over heeft besloten of gaat besluiten. Regie, beleidsontwikkeling, programmamanagement en uitvoering (waar niet uitgeplaatst) vanuit de eigen organisatie zo dicht mogelijk bij elkaar brengen. De organisatie van de informatievoorziening passend bij de opgave waar de gemeente voor staat door ontwikkeld en goed verbonden met de bestuur- en managementondersteuning.”

Ter voorbereiding op dit programmaplan zijn gesprekken gevoerd met (afvaardigingen van) teams. De volgende rode draden komen daaruit onder meer naar voren: 1. Wens om meer integraal te werken: betrek ook ondersteunende teams bij projecten in een vroeg stadium, dat maakt het makkelijker om je mede- eigenaar te voelen van een project. Repareren aan de achterkant kost meer en negatievere energie dan investeren aan de voorkant. 2. Meer gestructureerd werken in projecten: een duidelijke opdracht, tussenrapportages op geld en inhoud, evaluaties om van te leren. 3. Er wordt al lang gesproken over ontwikkeling van de organisatie. Medewerkers geven aan dat er behoefte is aan actie, maar dat het ook een hele kluif wordt om daar vertrouwen in te krijgen. 4. Duidelijkheid in de taal: vage termen of beladen termen zo veel mogelijk vermijden 5. Aandacht voor relatie bestuur-organisatie: hoe gaan we met elkaar om, wat verwachten we van elkaar. 6. Gebiedskennis en lokale bekendheid zijn belangrijke factoren in onze dienstverlening. Waarom organisatieontwikkeling?

Nu

Straks

Bedreiging Er is een hoge ervaren werkdruk. Veel energie gaat in de beleving van medewerkers uit naar het repareren van dingen die niet goed zijn gegaan, in plaats van investeren om dit te voorkomen. Er heerst onvrede over het ontbreken van of niet werken volgens procedures. De advisering is niet naar tevredenheid. De complexiteit van wet- en regelgeving en problematiek neemt toe, er komt steeds minder geld en de samenleving vraagt een andere rol van de gemeente.

Kans Door verbeterprogramma’s te ontwikkelen gaan procedures, projectmatig werken en advisering beter. Dit zal de werkdruk en sfeer positief beïnvloeden.

Door te investeren in een adequate organisatie en competenties van medewerkers kunnen we de toenemende complexiteit het hoofd bieden (ofwel zelf ofwel door uitbesteding) en onze inwoners optimale dienstverlening bieden. 6

1. We moeten veranderen omdat we anders geen goede dienstverlening aan onze inwoners kunnen bieden (voldoen aan wet- en regelgeving, samenleving vraagt om een andere rol dan voorheen, er is minder geld beschikbaar). We willen zelfstandig blijven omdat we geloven dat we zelfstandig de dienstverlening in brede zin het best kunnen vormgeven. Zo geven we inhoud aan onze bestuurskracht. 2. We willen veranderen om onze inwoners zo goed mogelijk te ondersteunen bij hun regie op hun leefomgeving. Zo dragen we bij aan de leefbaarheid van de kernen. 3. We kunnen veranderen omdat we gedreven zijn het beste in onszelf boven te halen en om ons werk goed te doen voor de inwoners. Wat hebben we hiervoor nodig? • Onderling vertrouwen • Energie • De wil om de comfortzone af en toe te verlaten • Inspiratie • Een nieuwe manier van denken Wat onze organisatie energie geeft is het vooruitzicht dat processen beter lopen, concrete afspraken worden gemaakt en nagekomen, rollen duidelijk zijn en er soepel kan worden samengewerkt. Inspiratie krijgen we door goede voorbeelden te zien die aansluiten op onze praktijk. We krijgen energie van gezamenlijke activiteiten. We zien het als onze uitdaging om af en toe boven onze eigen werkpraktijk uit te stijgen en het vertrouwen te houden in elkaar en de toekomst.

We zien onszelf als onderdeel van een gemeentelijke organisatie die bestaat om inwoners te ondersteunen bij het voeren van regie over hun leefomgeving, in samenwerking met andere organisaties en bedrijven in de gemeente, en andere partijen daarbuiten.

7

3. Hoe gaan we dit realiseren? Opbouw van het programma De inhoud van het programma is ondergebracht in vier programmalijnen, die zich elk richten op organisatiekenmerken. Dit zijn de knoppen waar we aan draaien om de organisatie door te ontwikkelen. 1. 2. 3. 4.

Een passend model De basis op orde De ambtenaar @nno nu SVP

Deze programmalijnen zetten we in de komende 4 jaar in. Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. We hebben alle vier nodig om de organisatieontwikkeling vorm te geven. Uitvoering geven aan deze programmalijnen betekent dat we blijvend schakelen tussen de lijnen om functionele verbindingen te vinden en het ontwikkelproces te versnellen of een extra kwaliteitsimpuls te geven. Blijven terugkomen op het waarom van de ontwikkeling is een wezenlijk onderdeel om ons gemotiveerd te houden. De programmalijnen zijn een mix van “blauwe” en “gele” elementen. Blauw waar het de structuur aangaat en de processen, geel waar het de medewerkers en cultuur aangaat. Bij de blauwe elementen betrekken we ook de menskant (geel) en bij de gele elementen betrekken we ook structuur en borging. Veranderstrategie De veranderstrategie die we hanteren is tweeledig. We maken plannen op basis van de eisen die de buitenwereld aan ons stelt. Daarnaast hebben we zelf wensen om fijner te kunnen werken, dat wil zeggen dat we werken vanuit eigenaarschap, gericht op samenwerking en professioneel. Vanuit alle geledingen hebben we de wensen opgehaald en verwerkt in dit plan. Zo is de hele organisatie in staat gesteld invloed uit te oefenen op de plannen. Niet alles kan op deze manier worden aangepakt.

In die gevallen hebben we op basis van ervaringen van anderen en onderzoek zo goed mogelijke interventies bedacht die ons moeten helpen toekomstbestendig te worden. Zo hebben we een mix gemaakt van aanpassingen in de structuur en technologie (hardware) met interventies ten behoeve van de medewerkers en de cultuur (software). Gedurende het proces zetten we de kennis, vaardigheden, betrokkenheid en inbreng van onze eigen medewerkers in. Ook maken we gebruik van externe partijen voor training en begeleiding, daar waar we met onze eigen kennis en kunde niet uitkomen. Basisregels organisatieontwikkeling Vertrouwen is de basis van een goed veranderklimaat. Vertrouwen leidt tot een positieve houding en positief gedrag ten opzichte van degene die men vertrouwt, wat zich op verschillende manieren kan manifesteren, zoals: - Open communicatie en uitwisseling van informatie - Psychologische veiligheid - Betrokkenheid bij de organisatie - Accepteren van informatie, invloed en besluiten van management 4 - Toeschrijven van positieve motieven aan de ander.

Andere basisregels: - Consistentie van procedures (wat voor de een geldt, geldt ook voor de ander) - Onbevooroordeeld beslissen - Transparantie (verklaren van logica van een beslissing en accuraatheid van informatie) - Luisteren naar degenen die de besluitvorming kunnen beïnvloeden, en die geraakt worden door de besluitvorming - De ander benaderen vanuit respect 4

Uit de 7 V’s van verandermanagement- Anton Cozijnsen 8

-

Fair play (respecteren van regels)

Leidinggevenden hebben hierin een voorbeeldfunctie. De leidinggevenden stralen vertrouwen uit en beïnvloeden positief. Een veilig veranderklimaat is van belang omdat in veranderende situaties altijd onzekerheden 5 bestaan. Duidelijkheid over wat we gaan doen is daarbij van essentieel belang. Daarom is het uitvoeringsplan als bijlage toegevoegd, waarin de activiteiten op een rij zijn gezet. Laaghangend fruit Concreet is er een aantal acties dat we beschouwen als “laaghangend fruit”. Deze acties zijn al gestart of gaan nog in het tweede kwartaal van 2018 starten. -

Opstellen richtlijnen samenwerking bestuur en organisatie Opstellen richtlijnen voor advisering van college en raad (incl. schrijven) Herintroduceren en borgen projectmatig werken Ontwerpen training leiderschapsontwikkeling Kernwaarden SVP laden en doorleven Uitwerken en doorvoeren aanbevelingen uit training regisseurs

Voeling in de organisatie We maken gebruik van sponsoren van de verandering en houden de lijn met de OR kort. We consulteren met regelmaat medewerkers om “de temperatuur” te meten. Meer over de organisatie van het programma in de paragraaf 7 van dit plan.

5

Zie ook het change model van Kurt Lewin (unfreeze- fase) 9

4. Wat gaan we doen? Programmalijn 1: Een passend model a. b. c. d.

Outsourcing bedrijfsvoering (en KCC) Organisatiemodel introduceren HR instrumentarium actualiseren Herijken bestuurs- en managementconcept (BMC) en dienstverleningsconcept (DVC)

Het leidinggevend team heeft de ambitie in mei 2017 verwoord:

“Begin 2017 is besloten om de managementlaag in de organisatie te schrappen. Dit heeft geleid tot een platte organisatievorm van secretaris, teamleiders en teams. Doordat diverse uitvoerende diensten uitgeplaatst zijn, is de vraag of het huidige organisatiemodel nog voldoet. Het leidinggevend team heeft de wens uitgesproken meer programma gestuurd te willen werken.” Beoogd resultaat Ook uit het document “Doorontwikkeling Organisatie West Maas en Waal, mei 2017”:

“een lokaal passende, klantgerichte organisatie (…) met een omvang van de leiding die past bij de omvang van de organisatie en de opgaven waar zij voor staat gezien de ambities van het bestuur. Programmasturing, zoals door de raad in de begroting opgezet, korte lijnen, zoveel mogelijk zelfsturing, beleid bundelen en dicht bij elkaar professioneel ontwikkelen. Regie, beleidsontwikkeling, programmamanagement en uitvoering (waar niet uitgeplaatst) vanuit de eigen organisatie zo dicht mogelijk bij elkaar brengen. ”

a. Outsourcing van (onderdelen van) de bedrijfsvoering

Ambitie We geven uitvoering aan de ambitie om ons te concentreren op het beleid Ruimte en Welzijn, vanuit de gedachte dat we daarmee het meeste impact hebben op de West Maas en Waalse samenleving en de meeste bestuurskracht kunnen vormen. We willen keuzes maken in de bedrijfsvoering die bijdragen aan een optimale dienstverlening aan onze inwoners. We willen de lessen die we hebben geleerd van vergelijkbare trajecten toepassen in deze activiteit. Aanpak Om uit te komen bij deze ambitie stellen we een businesscase op voor outsourcing van (onderdelen van) de bedrijfsvoering (en KCC). Hierin wordt op basis van de genoemde uitgangspunten “kosten beheersen, kwetsbaarheid beperken en kwaliteit garanderen” onderzocht welke keuzes we moeten en kunnen maken om de meest effectieve en efficiënte dienstverlening aan onze inwoners te kunnen bieden. Hoewel na de vorige businesscase in 2015 is afgesproken pas op de plaats te maken voor 5 tot 7 jaar, zien we het als een belangrijke stap in de organisatieontwikkeling om duidelijkheid te hebben over outsourcing van (onderdelen van) de bedrijfsvoering (en eventueel het KCC). Daarom halen we het opstellen van de business case naar voren en starten we in 2018 met het onderzoek. Ontwikkelingen in de regio zullen hier bij betrokken worden. We stellen een business case op waarin we 3 haalbare scenario’s onderzoeken.

De keuze die hieruit voortvloeit, gaan we uitvoeren. We richten hiervoor een projectgroep in, met daarin een vertegenwoordiging van de betrokken teams. Ook betrekken we een externe partij voor klankbord en benchmark. Het primaat houden we zelf en zo worden we ook scherp 10

en kritisch gehouden op het proces en de inhoud. Elementen uit de business case BNW kunnen hierbij worden gebruikt. Activiteiten 1. Opstellen businesscase 2. Besluit over uitkomsten onderzoek 3. Uitvoeren van besluit Resultaat Het resultaat van deze activiteiten is een businesscase die uitmondt in een besluit over outsourcing van de bedrijfsvoering. Een implementatie van dat besluit dat voorbereid is met de betrokken disciplines in huis. De betrokken teams weten wat de consequenties zijn van de implementatie van dat besluit. In de implementatie wordt hiermee rekening gehouden. Uiteraard moet de uitkomst voldoen aan de kwaliteitseisen die gesteld worden aan het werk en de organisatie.

b. Organisatiemodel Ambitie Het organisatiemodel van de toekomst draagt bij aan de ambitie van de gemeente om partner te zijn in de leefbaarheid van de kernen. Met het nieuwe model ondersteunen we de dienstverlening aan onze inwoners. Er liggen kansen bij het introduceren van een nieuw model. Een nieuwe structuur waarin we ons tot elkaar verhouden biedt de gelegenheid om weer scherp naar rollen en verantwoordelijkheden te kijken. Dit kan niet van de een op de andere dag. Daarom is het van belang vóór de introductie van een nieuw model te werken aan de rolbeleving, het rolbewustzijn en de rolvastheid in de gehele organisatie. Een andere kans die we zien voor een meer op inhoud/resultaat gestuurde organisatie is een grotere wendbaarheid en meer mogelijkheden om goed in te spelen op de behoeften van de samenleving. Aanpak We kiezen voor een zorgvuldige en herkenbare introductie, zodat voor iedereen te volgen blijft welke keuzes we maken en waarom. Uit drie scenario’s kiezen we het meest passende organisatiemodel. Rekening houdend met de schaal van West Maas en Waal en de uitgangspunten van regiegemeente, zijn de drie scenario’s: 1. Programma gestuurde organisatie (zoals omschreven in het document van het leidinggevend team in mei 2017 Bijlage 2) 2. Matrix organisatie (programma in combinatie met lijn) 3. Opgave gestuurde organisatie Activiteiten 1.

Een uitwerking van 3 organisatiemodellen 2. Eén scenario kiezen 3. Een implementatieplan maken 4. Uitvoeren van de implementatie. Resultaat Een besluit over de keuze voor een organisatiemodel. Daarop volgt de implementatie van dat model, rekening houdend met mogelijke gevoeligheden in de organisatie. We zijn pas tevreden als het model is ingevoerd en alle medewerkers weten waar ze terecht komen. Het model voldoet aan de kwaliteitseisen die gelden, zoals bijv. de Governance code voor lokaal bestuur.

c. HR instrumentarium actualiseren

11

Ambitie We zijn een organisatie die Samenwerkt, Verantwoordelijk is en Professioneel. Dit betekent ook dat het HR instrumentarium geactualiseerd wordt. Dit is nodig om de wendbaarheid te vergroten, om te moderniseren en om aan te sluiten bij de landelijke systematiek, met het oog op de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden bij gemeenten. Aanpak Nadat het organisatiemodel is gekozen passen we het instrumentarium aan. De functiebeschrijvingen passen dan zo goed mogelijk bij de structuur die we hebben gekozen. Activiteiten 6 HR 21 introduceren we voor passender functieprofielen, en we stellen een strategisch personeelsbeleid op zodat we bewust en toekomstbestendig omgaan met de personele middelen. Resultaat West Maas en Waal werkt met modern P&O instrumentarium. De implementatie van het instrumentarium wordt zorgvuldig begeleid, rekening houdend met gevoeligheden in de organisatie. We zijn pas tevreden als iedereen technisch is omgezet naar zijn of haar nieuwe functie, en weet wat dat inhoudt. Hierbij geldt dat de uitgangspunten van de loonsom bij aanvang vooralsnog ook gelden voor de toekomstige situatie. d. Bestuurs- en managementconcept (BMC) en Dienstverleningsconcept (DVC) herijken Ambitie We werken van buiten naar binnen, we zijn er om de inwoners te ondersteunen bij het vormgeven van hun fysieke en sociale leefomgeving. Ons dienstverleningsconcept is daarop afgestemd.

Wederom gaat het hier om dienstverlening in de brede zin, niet alleen balie en KCC. Met het bestuurs- en managementconcept reflecteren we wat we “buiten” doen, op onze interne afspraken over taken en verantwoordelijkheden. Aanpak De huidige concepten zijn in 2016 en 2017 herijkt en vastgesteld. Deze nemen we als uitgangspunt en herijken we aan het nieuwe organisatiemodel en de kaders van de regiegemeente. Activiteiten 1. Bestuurs- en managementconcept herijken 2. Uitvoering geven aan herijking 3. Dienstverleningsconcept herijken 4. Uitvoering geven aan herijking Resultaat Een herijkt en gedragen BMC en DVC. Alle betrokkenen zijn bekend met hun rol. Alle teams kennen en doorleven het DVC en zijn bekend met hun rol daarin. Er is uniformiteit in de toepassing ervan in alle teams.

6

HR21 is het functiewaarderingssysteem voor de sector Gemeenten. 12

Programmalijn 2: de basis op orde a. Informatiehuishouding b. Procesbeschrijvingen c. Sleuteldocumenten Beoogd resultaat Om de kwaliteit van ons werk te verbeteren brengen we de informatiehuishouding op orde volgens geldende richtlijnen. We gaan meer procesgericht werken om onze dienstverlening beter vorm te geven en zo beter aan te sluiten bij de behoeften van onze inwoners. Het beoogd resultaat is een procesgerichte organisatie, waar de medewerkers weten wat de processen zijn, welke rol en verantwoordelijkheid zij hebben in de processen. De processen zijn zo efficiënt mogelijk georganiseerd. Zo sluiten we aan bij onze ambitie om een efficiënt werkende gemeente te zijn. a. Informatiehuishouding Ambitie De informatiehuishouding is op orde en past bij de omvang en ambities van onze organisatie. We werken met passende en moderne technologieën die doorontwikkeld zijn en verbonden zijn met de bestuurs- en managementondersteuning. Aanpak Deze programmalijn is al een jaar ingezet. In 2017 heeft team IVO een plan van aanpak gemaakt dat het ook al geruim een jaar uitvoert. Deze uitvoering maakt de kwetsbaarheden zichtbaar en verloopt niet zonder problemen. Het plan van aanpak is als bijlage 3 bij dit plan gevoegd. Kortheidshalve wordt hiernaar verwezen. Activiteiten 1. Digitale agenda 2020 2.

Digitalisering DIV Resultaat West Maas en Waal voldoet aan wet- en regelgeving, is toegerust op continuïteit bij calamiteiten en biedt de inwoners en bedrijven van de gemeente moderne mogelijkheden om gebruik te maken van de dienstverlening. b. Procesbeschrijvingen Ambitie De ambitie is om proces- en zaakgericht te werken. Het voordeel hiervan is dat duidelijk is wie proceseigenaar is, en wie welke rol en verantwoordelijkheid heeft in het proces. Samenwerking loopt soepel omdat duidelijk is waar het proces toe leidt en wie wat doet in welke fase. Proces- en zaakgericht werken helpt om professioneel te werken en werkt transparantie en verantwoordelijkheid in de hand. Dit leidt tot een goede dienstverlening aan de inwoners. Aanpak De procesbeschrijvingen doen we zelf. We richten een werkgroep in met als opdracht het in kaart brengen van de processen. We brengen in beeld welke primaire, ondersteunende en bestuurlijke processen er zijn en maken deze inzichtelijk. We benoemen de eigenaren, rollen en resultaten. Waar nodig passen we de praktijk aan het proces aan. Of we richten het proces opnieuw in waar we efficiency kunnen vergroten.

13

Activiteiten 1. 2. 3. 4.

Inrichten werkgroep Beschrijven van de primaire, ondersteunende en bestuurlijke processen. Plan van aanpak opstellen voor herinrichting van de processen Uitvoering geven aan het plan van aanpak herinrichten van de processen, aanpassen werkpraktijk. Onderdeel van dit plan van aanpak is borging van de gemaakte afspraken.

Resultaat Een overzicht van de processen, rollen, eigenaren en resultaten. Handvatten om professioneel te werken vanuit onze rol en verantwoordelijkheid. c. Sleuteldocumenten Ambitie Professioneel werken via uniforme richtlijnen, waardoor de kwaliteit van de advisering verbetert. Het geeft duidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden.

Aanpak Door met elkaar af te spreken wat “onze manieren” zijn, en ons aan de afspraken te houden werken we aan een heldere rolverdeling en werken we vanuit onze eigen verantwoordelijkheid. Dit geeft duidelijke kaders en ruimte om het werk te doen.

Activiteiten 1. opstellen richtlijnen advisering college en raad 2. opstellen richtlijnen rolverdeling bestuur en organisatie Resultaat Gedragen richtlijnen door bestuur en organisatie. Ruimte om binnen de eigen rol en verantwoordelijkheid initiatief te nemen.

14

Programmalijn 3: De ambtenaar @nno nu Beoogd resultaat Deze programmalijn is volledig gericht op investeren in ons menselijk kapitaal. De ambtenaar @nno nu werkt van buiten naar binnen, is primair gericht op het ondersteunen van de samenleving op zijn of haar terrein, met als doel dat de inwoners en bedrijven zelf regie voeren over hun leefomgeving. De ambtenaar @nno nu participeert in burgerinitiatieven, betrekt inwoners en organisaties bij het opstellen van beleid en doet dat, in gevallen waar het kan, samen met de samenleving. De ambtenaar @nno nu is spin in het web van allerlei netwerken in en buiten de gemeente. Hij/zij is gericht op samenwerking en is integraal verantwoordelijk voor zijn of haar beleidsterrein. Dat betekent dat hij/zij de fundamentele kennis en vaardigheden heeft op financieel en juridisch gebied passend bij het werkterrein. Hij/zij heeft gebiedskennis en voelt aan waar de bestuurlijke relevantie is op het werkterrein. De ambtenaar @nno nu is een goede opdrachtgever met gevoel voor de relatie en het proces. De ambtenaar @nno nu adviseert helder en met de bestuurlijk relevante afwegingen. Hij/zij werkt transparant en vanuit de overtuiging dat hij/zij onderdeel is van de gemeente en dat we die met zijn allen vormen. 1. Versterken van de competenties Ambitie Hierboven is beschreven wat we verwachten van de ambtenaar @nno nu.

De ambitie bij het versterken van de competenties is dat er na doorlopen van het programma aansluiting is bij de beschrijving van de ambtenaar @nno nu. Na doorlopen van het programma zijn de medewerkers en leidinggevenden in staat om de beoogde dienstverlening vorm te geven. Tijdens de looptijd van het programma weet de ambtenaar @nno nu op het juiste moment collega’s te betrekken. Aanpak De aanpak bestaat voornamelijk uit ontwikkel- en trainingsprogramma’s. Activiteiten a. Programma “Teamontwikkeling leidinggevend team”, met aandacht voor werken vanuit vertrouwen, eigenaarschap, gedeelde teamvisie, consequent en transparant handelen, goede informatieuitwisseling. b. Programma “Versterken van Beleid WMW” met aandacht voor integraliteit van beleid, rolvastheid, adequate advisering, burgerparticipatie, netwerkvaardigheden, regisseren van processen, resultaatgerichtheid c. Herintroductie projectmatig werken, met aandacht voor eindoplevering, evaluatie en integrale teams, resultaatgerichtheid

Resultaat De medewerkers hebben in de training de handvatten gekregen om vorm te geven aan hun versie van de ambtenaar @nno nu. Het gedeeld kader betrekken we bij het bestuurlijk handelen. De rol van de raad bij burgerparticipatie betrekken we hier ook bij. We spreken af hoe we monitoren en de borging vormgeven.

2. doorontwikkeling regisseursfunctie Ambitie De regisseursfunctie past helemaal in de nieuwe organisatie. De combinatie beleid/regie is een effectieve om resultaten te bereiken op de diverse werkvelden. De regisseursfunctie is in 2022 gegroeid en meer verbonden met het beleid. Zo pakt de gemeente meer de regisseursrol in het beleid

15

en kan zo een passende rol nemen om samen met de partijen in het veld en de inwoners resultaten te bereiken. Aanpak In 2017 hebben de regisseurs een training gevolgd om hen meer in staat te stellen hun regisseursfunctie handen en voeten te geven. De training heeft een aantal adviezen/voorgestelde maatregelen opgeleverd om de regisseursfunctie in te bedden in de organisatie. Het implementeren van de adviezen van de regisseurs doen we zelf. We voeren gesprekken in de organisatie met de collega’s die een rol hebben in het regieproces. We stemmen af wat we nodig hebben om de regiefunctie optimaal vorm te geven. Dit houdt in dat het adviesproces rondom de annotaties vlekkeloos verloopt waar het voorzienbaar en planbaar is. Daar waar dat niet het geval is, improviseren we met het oog op het resultaat en vanuit de gedachte dat de gemeente regie voert, niet een persoon. Indien nodig bieden we een vervolg aan op de training in 2017, eventueel voor een bredere groep, alle betrokkenen in het regieproces. Activiteiten a. aanbevelingen regisseurs uitwerken, toepasbaar maken en uitvoeren b. indien nodig vervolgtraining aanbieden aan regisseurs (of bredere groep betrokkenen in het regieproces). Resultaat De adviezen van de regisseurs uit hun training in 2017 zijn toepasbaar gemaakt en geïmplementeerd in de organisatie.

De regisseursfunctie is bekend bij de medewerkers, betrokkenen kennen hun rol in het werkproces en dat werkproces is ingeregeld. De gemeenteraad is zich bewust van de invloed die er is op de gemeenschappelijke regelingen (GR-en) en waar de grenzen zich daarvan bevinden. Er is een soepele informatiestroom tussen GR en gemeenteraad en zowel de regisseurs, bestuurders en raadsleden weten hoe agendapunten zo effectief mogelijk voorbereid kunnen worden. Samenwerking staat hierbij centraal.

16

Programmalijn 4: Samen, Verantwoordelijk en Professioneel Beoogd resultaat De kernwaarden “Samen, Verantwoordelijk en Professioneel” zijn geoperationaliseerd, worden gedragen door alle lagen van de organisatie, en zijn verankerd om de gewenste organisatiecultuur te bewerkstelligen. 1. SVP traject inrichten en uitvoeren Ambitie Uit het projectplan “Kernwaarden”: • door de organisatie en het bestuur invulling geven aan de kernwaarden “Samen, Verantwoordelijk en Professioneel”; • operationaliseren van deze kernwaarden in de vorm van gewenst gedrag; 7 • dit gedrag borgen binnen organisatie en bestuur .

Aanpak Fase 1. Wat is gewenst gedrag? Groepsgewijs wordt door middel van interviews ‘opgehaald’ wat gewenst gedrag is bij de kernwaarden. Voorgestelde groepsindeling: - team leidinggevenden - bestaande teams - college van B&W Fase 2. Inbedden en eigen maken van gewenst gedrag Voor deze fase wordt externe begeleiding ingeschakeld. Op een ongedwongen manier, bijvoorbeeld in een game, geconfronteerd worden met de effecten van gedrag tussen mensen. Het voorstel is om met twee organisaties, met ervaring in de begeleiding van ‘cultuurtrajecten’ binnen gemeenten, in gedachten in gesprek te gaan over hun aanpak. Zij kunnen hun voorgestelde aanpak presenteren aan de leidinggevenden en aan de hand daarvan maakt de opdrachtgever een keuze. Fase 3. Borgen Tijdens fase 1 en 2 zijn de kernwaarden (…) regelmatig onderwerp van gesprek en gaan ze leven. Maar hoe voorkomen we dat we weer in ons oude (ongewenste) gedrag vervallen? De volgende acties kunnen ons daarbij helpen. - Kernwaarden structureel op de agenda van het teamoverleg zetten - Kernwaarden zijn onderwerp in de gesprekscyclus - Kernwaarden zijn onderdeel van de werving van nieuwe medewerkers Activiteiten 1. Ophalen uit de teams 2. Top 3 per kernwaarde formuleren 3. Belevenisgerichte oefeningen voor de hele organisatie 4. Implementeren in reguliere processen Resultaat We werken vanuit gedeelde waarden in de gehele organisatie.

7

Voor het slagen van dit traject is het zeer wenselijk dat de raad deze kernwaarden ook aanneemt en een dergelijk traject doorloopt. 17

3. Financiële paragraaf Programma Organisatieontwikkeling West Maas en Waal 2018-2022 Programmalijn Een passend model

De basis op orde Ambtenaar @nno nu

SVP Overig werkbudget

Totaal

Onderdeel Outsourcing betrekken externe expertise HR instrumentarium Informatiehuishouding Versterken beleid

Kosten 17.500

Dekking 17.500

Bron Organisatieontwikkeling

10.000 PM 20.000

10.000 PM 20.000

Opleidingsbudget Budget ICT Organisatieontwikkeling

Versterken leiderschap Versterken regiefunctie (vervolgtraining) Implementatie SVP Dagvoorzitterschap, incidentele procesbegeleiding, catering, zaalhuur

35.000

35.000

Organisatieontwikkeling

20.000

20.000

Organisatieontwikkeling

25.000 7.500

25.000 7.500

Opleidingsbudget Organisatieontwikkeling

135.000

135.000

Het beschikbare budget voor organisatieontwikkeling is €100.000 incidenteel en €15.000 structureel. Het beschikbare opleidingsbudget is jaarlijks 0,8% van de loonsom. De ICT maatregelen worden separaat bekostigd via het budget informatiehuishouding. De beschikbare budgetten zijn toereikend voor dekking van de begrote kosten.

18

4. Risicoparagraaf Inleiding Het grote risico van een verandering is dat deze mislukt. Er is geen gedragsverandering te zien en interventies lijken niet door te voeren. In de praktijk blijkt dat 60% van de verandertrajecten mislukt. Dit is niet bedoeld als disclaimer, maar geeft aan dat het lastig is om te veranderen. West Maas en Waal kan zich niet veroorloven om bij die 60% te horen. Het risico daarvan is dat we de aansluiting met de veranderende samenleving verliezen. Met dit plan hebben we er alle vertrouwen in dat we de goede interventies kiezen om uit te komen bij ons doel. De interventies zijn gekozen op basis van kennis van veranderkunde in combinatie met de kennis van onze eigen West Maas en Waalse praktijk. Wij vinden het belangrijk om ons bewust te zijn van de risico’s. Door er maatregelen aan te koppelen zijn we voorbereid en gaan we het avontuur met elkaar aan. Aan het begin van dit plan hebben we aangegeven wat we nodig hebben: • • • •

Onderling vertrouwen Energie De wil om de comfortzone af en toe te verlaten Inspiratie

Hiervan uitgaand zijn hieronder de risico’s opgenomen waar wij ons op dit moment bewust van zijn. Risico 1: afbreukrisico onderling vertrouwen Uit de koffiegesprekken met de teams komt een beeld naar voren van weinig vertrouwen in de ontwikkeling. Het urgentiebesef is in het algemeen laag. Veel medewerkers zien de noodzaak niet om te veranderen. Breed in de organisatie leeft een beeld dat er te lang niets is gebeurd en dat het bijna onmogelijk is om de organisatie in beweging te brengen. Diverse belemmerende factoren zijn daarbij genoemd. In het document Organisatieontwikkeling West Maas en Waal in de bijlage is opgenomen dat er gewerkt moet blijven worden aan het onderling vertrouwen van het leidinggevend team onderling. Dit is niet gebeurd. Er is sprake van achterstallig onderhoud en dit zal zijn sporen nalaten in de ontwikkeling.

Maatregel 1a.: prioriteit geven aan teamontwikkeling leidinggevenden Wij zien het als topprioriteit om te werken aan dit vertrouwen en het opbouwen van een gedeeld belang om de organisatieontwikkeling vorm te geven. Daarom zal als eerste stap het leidinggevend team aan de slag gaan met teamontwikkeling. Zoals ook bij SVP is aangegeven zijn de leidinggevenden vanuit voorbeeldgedrag sleutelfiguren en pilaren van de organisatieontwikkeling. Maatregel 1b.: open en transparant communiceren Via WOL communiceren we via updates en stellingen over relevante ontwikkelingen. Er vinden regelmatig koffiegesprekken plaats. Mijlpalen en successen worden gevierd. (Opbouwende) kritiek is welkom. (Tops en tips)

Risico 2: ambities stroken niet met ruimte voor ontwikkeling (primair proces vraagt veel tijd en energie waardoor minder motivatie bestaat voor ontwikkeltraject) Met andere woorden het feit dat de winkel open blijft tijdens de verbouwing draagt een risico in zich van overbelasting van medewerkers, dan wel minder inzet in het ontwikkeltraject omdat prioriteit moet worden gegeven aan het primair proces. Maatregel 2: prioriteitstelling bestuur en organisatie

19

Waar het knelt of dreigt te gaan knellen gaan bestuur en organisatie met elkaar in gesprek om te komen tot oplossingen. Het doel van dat gesprek is om te komen tot een aanpassing in de prioritering.

Risico 3: ontwikkeling loopt niet synchroon Sommige teams kunnen een training al hebben gehad. Zij komen “terug” in een organisatie die daar niet op is ingesteld. Dit kan leiden tot onbegrip en afstand tussen collega’s onderling of tussen bestuur en organisatie. In het ergste geval kan dit leiden tot “overgaan tot de orde van de dag”. Maatregel 3: communiceren Ter voorbereiding zetten we communicatie in om zowel de organisatie als het team voor te bereiden dat dit kan gebeuren en bieden we handvatten hoe te handelen als je er mee te maken krijgt.

Risico 4: weerstand Bij veranderingen hoort weerstand. Weerstand zien we als een teken dat er beweging is. Weerstand hoeft niet weg. Weerstand heeft waarde. Een groot risico van weerstand is dat we de rug niet recht houden omdat we denken dat het niet goed gaat of dat er onrust is die weg moet. Het is dan verleidelijk om de verandering niet door te zetten. Maatregel 4: voorbereid zijn op weerstand en de weerstand benutten Het leidinggevend team krijgt handvatten om voorbereid te zijn op weerstand en deze te benutten. In de kern biedt weerstand de kans om een goed gesprek te voeren over de belemmeringen die collega’s voelen, en met elkaar te oefenen hoe de weerstand tot effectief gedrag omgezet kan worden. Risico 5: er vindt onvoldoende sturing plaats op de veranderingen Bij iedere verandering bestaat het risico “weer over te gaan tot de orde van de dag”. Wat geleerd is, moet een plek krijgen in het dagelijks werk. Het is soms verleidelijk om het werk op de “oude” manier te doen. Dat gaat vaak sneller en dan hebben we grip. Nieuwe werkwijzen of nieuw gedrag inzetten en daarmee oefenen kost tijd en moeite. Het is van groot belang dat we die tijd en moeite ook nemen en dat leidinggevenden hun teamleden begeleiden zodat dat ook gebeurt. Dat gaat knellen, het wordt moeilijk. Dan is de kunst om elkaar scherp te houden en de rug recht.

Consequent sturen en begeleiden is van wezenlijk belang voor het slagen van de organisatieontwikkeling. Maatregel 5a: sturen op verandering meenemen als onderdeel van de leiderschapstraining Onderdeel van de training voor de leidinggevenden wordt in ieder geval: hoe ga ik om met weerstand en hoe stuur ik (begeleid ik mijn teamleden) in het dagelijks werk op de verandering.

Maatregel 5b: afspraken maken over borgen van de sturing op verandering Denk hierbij aan vast onderdeel in de werkoverleggen, coaching on the job om hierin een routine te ontwikkelen.

20

5. Organisatie van het programma Programmaondersteuning De programmaleider Organisatieontwikkeling werkt samen met de organisatie om tot resultaten te komen. Er is geen sprake van een opgetuigde programmaorganisatie. Er vindt reguliere afstemming plaats met de teamleiders, de OR en de gemeentesecretaris. Ook de organisatieadviseur (A.Schouten) is voor ca. 8 uur per week gekoppeld aan het programma. Daarnaast is er ondersteuning vanuit communicatie voor 4 uur (S. Jansen) en secretariële ondersteuning (J. Lukkezen) voor ca. 8 uur per week. Rollen en verantwoordelijkheden Het college van B&W is bestuurlijk opdrachtgever. De burgemeester is bestuurlijk verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling. De gemeentesecretaris is eindverantwoordelijk voor de resultaten als eerste opdrachtnemer van de bestuursopdracht. De gemeentesecretaris is ambtelijk opdrachtgever voor de organisatieontwikkeling. De programmaleider is opdrachtnemer. Bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en opdrachtnemer werken nauw samen om te komen tot goede resultaten. Van groot belang is dat er een goede afstemming plaatsvindt tussen de voortgang in het programma en de lijnsturing. De gemeentesecretaris is verantwoordelijk voor de lijnsturing. De programmaleider is, onder eindverantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris, verantwoordelijk voor de voortgang en resultaten van het programma.

Bestuurlijke borging De programmaleider stemt periodiek af met de portefeuillehouder Organisatieontwikkeling. Besluitvorming vindt plaats in het college. De raad wordt periodiek geïnformeerd via de P&C cyclus. Begeleidingsgroep Bij de benoeming van de programmaleider is een groep opgestaan vanuit de werving, die zich geeft aangeboden als begeleidingsgroep voor het proces. Op onderdelen van het programma zal afstemming gezocht worden met de begeleidingsgroep. -

Burgemeester Locoburgemeester gemeentesecretaris teamleiders (geleding van) OR

Programmateam Het programma bestaat uit 4 programmalijnen. De programmaleider organisatieontwikkeling coördineert de programmalijnen. Binnen de programmalijnen bestaan werkgroepen die de activiteiten voorbereiden en begeleiden. Deze werkgroepen worden bemensd door onze eigen medewerkers en leidinggevenden.

21

In de programmaorganisatie maken we ruimte voor het werken met sponsoren, een begeleidingsgroep, proeftuinen (zoals bijv intervisie lunches of zelfsturende elementen).

6. Planning Zie voor een planning op hoofdlijnen het bijgevoegd uitvoeringsplan in bijlage 4. Een blokkenschema treft u aan in bijlage 5. Daaruit zal blijken dat de meeste acties van het programma zijn voorzien voor 2018 en 2019. Dit heeft als reden dat er in 2018 en 2019 een programmaleider in dienst is die met de organisatie meters kan maken. We hebben ook behoefte aan snel en concreet actie nemen.

7. Communicatieparagraaf We stellen een communicatieplan op naar aanleiding van dit programmaplan. De volgende elementen komen daar in ieder geval in terug: • • • • • • •

Sponsoren/ambassadeurs Praatplaat/infographic WOL als instrument Mijlpalen en successen vieren Tussenrapportages Middag van de verandering (bewust stil staan bij thema’s uit het programma). Koffiegesprekken

22

8. Kwaliteitszorg Per kwartaal behandelen we tussenrapportages over de voortgang en activiteiten van het programma. Zo is er tussentijds de gelegenheid om bij te sturen als dat nodig is. In oktober 2019 vindt een tussenevaluatie plaats.

9. Bijlagen en bronnen Bijlagen: Bijlage 1: Bestuursopdracht organisatieontwikkeling 27 februari 2018 Bijlage 2: Organisatieontwikkeling West Maas en Waal mei 2017 Bijlage 3: Plan van aanpak Informatiehuishouding Bijlage 4: Uitvoeringsplan programma organisatieontwikkeling West Maas en Waal 2018-2022 Bijlage 5: Detailplanning programma organisatieontwikkeling

Bronnen: -

Visie leefbaarheid Kernen 2030 (alle bijbehorende documenten) als inhoudelijk kader Concept concernplan 2017- 2020 Projectplan regie 1 oktober 2014 Regiemodel West Maas en Waal Fase 1, 2a, 2b en 3 Uitgangspunten regiegemeente West Maas en Waal (raadsbesluit 1 juni 2017) Concept uitvoeringsagenda regiegemeente West Maas en Waal Aanbevelingen regisseurs na training Organisatieaanbevelingen accountant bij jaarrekening. Medewerkerstevredenheidsonderzoek internetspiegel juni 2015 Advies OR over notitie organisatieontwikkeling West Maas en Waal mei 2017 Business case BNW Samenwerking: efficiënt en dichtbij 2014 Rapport Doorontwikkeling organisatie gemeente West Maas en Waal juni 2016 De Kunst van veranderen – Marco Witte en Jan Jonker Whitepaper: van weerstand naar veranderbereidheid- Erwin Metselaar Dinamo –model voor meten veranderbereidheid – Erwin Metselaar Acht fasen proces – John Kotter Artikel Diep organiseren met vijf structuurvarianten- Harrie Aardema Change model Kurt Lewin via https://www.toolshero.nl/verandermanagement/kurt-lewin-change-model/ 8 fasen van Kotter via https://www.zorgvoorbeter.nl/docs/PVZ/vindplaats/verbeteren%20doe%20je%20zo/Ve randeren%20volgens%20Kotter.pdf

-

23