13.1 Rapport organisatieontwikkeling Naar een passende organisatie

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal:

“Naar een passende organisatie”

Versie 29-03-2021

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

1

Inleiding West Maas en Waal besloot in 2012 tot regiegemeente door te gaan ontwikkelen, omdat zij hecht aan bestuurlijke zelfstandigheid. Doelstelling is steeds geweest om tot een efficiënt werkende gemeente te komen, die voldoende bestuurskracht heeft. Er werden door de jaren heen vervolgens taken naar andere organisaties overgebracht. Enerzijds vanwege wettelijke verplichtingen, zoals bijvoorbeeld bij de vorming van de omgevingsdiensten. Anderzijds omdat vanuit het oogpunt van kosten, kwetsbaarheid en kwaliteit de keuze werd gemaakt om taken bij andere organisaties onder te brengen. Voordat in deze laatstgenoemde categorie taken werden uitbesteed, is intern een traject gevolgd om tot keuzes te komen welke taken voor uitbesteding in aanmerking zouden kunnen komen. De algemene lijn in die keuzes is, dat de gemeente er aan hecht om beleid in eigen huis te ontwikkelen, op zowel ruimtelijk als sociaal gebied, vanwege de invloed die dit direct heeft op de inwoners. Vanwege die directe relatie met de inwoners worden ook het beleid en de uitvoering van bepaalde werkzaamheden in de openbare ruimte bij voorkeur in eigen huis gehouden. Het heeft verder de voorkeur om een beperkte “staf” in huis te houden, die de eigen belangen van de gemeente kan behartigen in beleidsmatige context. Bovenstaande keuzes zijn enkele jaren geleden gemaakt.

Intussen hebben meerdere uitbestedingen vorm gekregen. De vraag is wat dit betekent in het licht van de eerdere gedachten over de organisatie. Daarnaast ligt de vraag op tafel of alles wat eerder is besproken nog relevant is, wat verduidelijkt moet worden, of wat nog onbesproken is. Aan de hand van gesprekken met het leidinggevend team en gesprekken met andere medewerkers “bij de koffie-automaat” is een beeld gevormd waar de organisatie op dit moment staat. Dit beeld wordt naast de eerder geformuleerde én niet eerder genoemde doelen gelegd. Hieruit ontstaat een richting waarin de organisatie zich de komende jaren zou kunnen bewegen. Natuurlijk zijn er vele modellen gangbaar en valt elke uitkomst langdurig te betwisten. Het belangrijkste is om in dit kader de opdracht van het bestuur voor ogen te houden: “zorg voor een efficiënt werkende gemeente, met voldoende bestuurskracht”.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

2

De basis uit eerdere jaren: uitgangspunten, besluiten en overige documenten In 2017 stelde het leidinggevend team 12 uitgangspunten vast voor de organisatievisie, welke in bijlage 2 bij dit rapport zijn opgenomen. Het huidige leidinggevend team staat nog steeds achter deze uitgangspunten. In het voorjaar van 2018 kreeg het programmaplan organisatie-ontwikkeling vorm, dat op 8 mei door het college werd behandeld. Het programmaplan kent vier programmalijnen, die zich elk op een bepaald kenmerk van de organisatie richten. Het zijn de spreekwoordelijke knoppen waar aan gedraaid kan worden om de organisatie door te laten ontwikkelen: 1. Een passend model 2. De basis op orde 3. De ambtenaar @nno nu 4. SVP Programmalijn 1, “een passend model”, kent vier onderdelen: a. Outsourcing bedrijfsvoering b. Organisatiemodel introduceren c. HR instrumentarium actualiseren d. Herijken bestuurs- en managementconcept (BMC) en dienstverleningsconcept (DVC) Als resultaat van stap b, de introductie van een organisatiemodel, wordt gestreefd naar “een besluit over de keuzes voor een organisatiemodel. Daarop volgt de implementatie van dat model, rekening houdend met mogelijke gevoeligheden in de organisatie. (…)”.

Als scenario’s voor het meest passende organisatiemodel, rekening houdend met de schaal van West Maas en Waal en de uitgangspunten van de regiegemeente, worden drie mogelijke scenario’s benoemd: - Programmagestuurde organisatie - Matrix organisatie - Opgave gestuurde organisatie In bijlage 4 is aangegeven wat de stand van zaken is rond alle in de bestuursopdracht benoemde activiteiten. In 2018 zijn ook “koffiegesprekken” gehouden met medewerkers in de organisatie. In bijlage 2 is een samenvatting van de opbrengst van deze gesprekken weergegeven. Relevante opmerkingen ten aanzien van een organisatiemodel zijn bijvoorbeeld de wens voor meer integraliteit van beleid en projecten, meer ruimte in de organisatie voor ondernemerschap, evaluatie van projecten en processen beschouwd vanuit de PDCA-cyclus.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

3

Herijking 2020; bespreking van en verdieping op de onderdelen In de tweede helft van 2020 is door het leidinggevende team intensief stil gestaan bij onderwerpen die van belang zijn voor de doorontwikkeling en inrichting van de organisatie. Logischerwijs werden daarbij steeds ook de onderwerpen uit de andere programmalijnen geraakt. Een passend model invoeren heeft immers weinig zin als er niet tegelijk over cultuur of competenties gesproken mag worden, of als de basis niet op orde is. Het leidinggevend team besprak de volgende onderwerpen: 1. Definiëren van veel gebruikte begrippen 2. Het regieconcept verankeren in de organisatie 3. Cultuur en structuur 4. Managementprincipes en -keuzes Het resultaat van de gesprekken in het leidinggevend team wordt hieronder per punt toegelicht. Ad 1: “we verhelderen en scherpen begrippen aan die eerder zijn genoemd” In vorige stukken wordt regelmatig gesproken over programmasturing en zelfsturing, zonder daarbij helder te maken wat nu in de context van WMW met elk van deze begrippen wordt bedoeld. Ten aanzien van het verschil tussen programmasturing en zelfsturing wordt de volgende uitleg gekozen: “Programmasturing is wat we doen aan de hand van de projectbegroting, waarbij doelstellingen worden geformuleerd die gaandeweg het jaar gemonitord worden.

Zelfsturing is een organisatievorm zonder (veel) leiding, welke niet haalbaar is in West Maas en Waal”. Ook had en heeft het leidinggevend team het veelvuldig over het begrip “eigen verantwoordelijkheid”. Hieronder wordt het volgende verstaan: “Eigen verantwoordelijkheid is weten wat ons als medewerkers te doen staat binnen de organisatie-opgave en daarnaar handelen. We tonen inzet en verantwoordelijkheid voor ons eigen werk, zijn ons van onze taak bewust en handelen daarnaar. We kennen het verhaal van de organisatie, de gezamenlijke opgave. Het is zorgen dat we de resultaten bereiken die het bestuur vraagt, binnen de gestelde kaders, budgetten en uren. Het gaat niet om kijken wat de ander fout doet, het gaat om het gezamenlijk als organisatie een prestatie leveren. We zijn ons er van bewust dat die prestatie groter is dan een individuele bijdrage alleen”. Ieder heeft een eigen rol in de organisatie, die moet helder zijn. Het bestuur stelt vast welke doelen er zijn, de leiding zorgt dat iedereen gefaciliteerd wordt om die doelen te kunnen halen. Eigen verantwoordelijkheid nemen betekent dat iedereen in de organisatie zelf de planning bewaakt en het tijdig aangeeft wanneer een resultaat niet gehaald kan worden omdat er faciliteiten missen. Iedereen in de organisatie is zich er van bewust dat alles wat we doen, hoe klein of groot ook, het beeld over de gemeente bepaalt.

Ad 2: “We moeten het regieconcept verankeren in de organisatie” Het regieconcept brengt automatisch andere taken voor de organisatie mee. Medewerkers voeren het werk niet meer zelf uit, maar moeten gaan zorgen dat anderen het juiste werk op het juiste moment uitvoeren voor de organisatie. De invoering van het regieconcept heeft ook tot een afname van het aantal medewerkers in eigen dienst van de gemeente geleid. Zoals tijdens de sessies in 2017 al is geconcludeerd is er daardoor minder fysieke kantoorruimte nodig, is er minder leiding nodig, etc. Deze laatste punten zijn nog niet in concrete plannen uitgewerkt. Deze acties moeten nu wel ingezet worden. Nu de uitbestedingen van werkzaamheden zijn afgerond is het zaak een en ander goed te borgen. Omdat de kosten voor de gemeenschappelijke organisaties ongeveer even groot zijn als de uitgaven voor eigen personeel in WMW, is blijvend inzicht in de kosten van gemeenschappelijke organisaties belangrijk. Daarbij is inzicht in de opdracht aan elke afzonderlijke organisatie nodig: wie voert “wettelijke taken” of “overige taken” uit, hoeveel invloed kan de gemeente op elke opdracht uitoefenen volgens de verstrekte opdracht?

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

4

Voor de wijze waarop op elke gemeenschappelijke organisatie regie gevoerd kan worden is in eerste instantie de contractvorm van belang. Door deze per samenwerkingsorganisatie in beeld te brengen, is voor het leidinggevend team inzichtelijk geworden of er sprake is van een contractvorm waarbij input op inhoud, input op contract, of input op beide kan worden gegeven. Het leidinggevend team concludeert dat de gemeente haar opdrachtgeversrol kan verstevigen door de regie op het contract op te gaan pakken als concerntaak. De regie op inhoud wordt in veel gevallen al gevoerd door een vakspecialist. Bij het steviger neerzetten van de regietaak kan gebruik gemaakt worden van de RASCI-methode1. Om goed regie te kunnen voeren, moeten veel afspraken met samenwerkingspartners gemaakt worden. Over en weer vraagt dat om een planmatige werkwijze, waarbij afspraken over en weer worden nagekomen. De gemeente WMW kan hier nog in groeien. Ad 3: “ We moeten aandacht hebben voor zowel cultuur als structuur” Het leidinggevende team constateert dat zij meer aandacht moet geven aan het vertellen van het organisatieverhaal. De vorm waarin dat gebeurt is bespreekbaar, als de aandacht uiteindelijk maar leidt tot “doen”. De gemeentelijke organisatie is er voor de gemeente. Daarom is het van belang om allereerst de cultuur van de gemeente te kennen.

In grote lijnen wordt die als volgt omschreven: Cultuur van de gemeente West Maas en Waal kent door haar geografische ligging van oudsher een “eilandcultuur”, die zich laat kenmerken door de aanwezigheid van een algemeen gevoel van onderlinge verbondenheid. Inwoners redden zichzelf met elkaar, zonder snelle afhankelijkheid van “de grote stad”. Binnen de gemeente zijn veel ondernemers. De cultuur is in het algemeen “no nonsense” en pragmatisch. Bestuurlijk kunnen daar zakelijk en tegelijk sociaalvoelend aan toegevoegd worden. Cultuur van de organisatie De cultuur van de gemeentelijke organisatie moet bijdragen aan de dienstverlening die de inwoners en bedrijven verwachten. Eerder is de gewenste cultuur omschreven als “Samen, verantwoordelijk en professioneel (SVP)”. Het leidinggevend team heeft in de spiegel gekeken om de vraag te beantwoorden in hoeverre dit al de cultuur is die binnen de gemeentelijke organisatie heerst. Daarnaast zijn opnieuw, in beperkte kring, “koffieautomaatgesprekken” met verschillende medewerkers gevoerd. P&O heeft verder tijdens een rondje langs de teams gevraagd naar de mening van medewerkers over het SVP-traject. Uit al deze gesprekken samen ontstaat het volgende beeld.

- “Samen”

In de organisatie heerst een warme familiecultuur, waar zorg is voor elkaar. De keerzijde hiervan is dat er niet altijd zakelijk gewerkt wordt. Het is voor meerdere medewerkers niet helemaal helder dat zij in een politiek bedrijf werken, waar andere (bestuurlijke) keuzes gemaakt worden dan in andere bedrijven. Medewerkers zijn niet echt bezig met de bedrijfsdoelen of met het intrinsiek willen verbeteren van de efficiëntie. Zij zijn vooral bezig met het uitoefenen van hun eigen vak. Het gemeenschappelijke doel is voor het ene team wat meer aanwezig dan voor het andere. Veel medewerkers zijn specialist in hun vak en voelen zich daar verantwoordelijk voor. Er kan nog een slag gemaakt worden als medewerkers er beter bij stil te staan dat het in het belang van de inwoner / aanvrager is om een knoop door te hakken. Specialisten moeten vaker samen in overleg om één advies te geven aan het bestuur wat uiteindelijk het zwaarstwegende argument moet zijn. “Samen” houdt voor medewerkers ook in dat er over en weer goed gecommuniceerd wordt. Medewerkers ontvangen overigens liever een zakelijk en duidelijk besluit vanuit de leiding, dan een verkapte boodschap. Elkaar aanspreken moet normaal worden in de organisatie. Er wordt nog geen feedbackcultuur ervaren. De leiding moet voorbeeldgedrag tonen.

1 RASCI: model dat gehanteerd wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij een project of

lijnwerkzaamheden betrokken zijn weer te geven

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

5

- “Verantwoordelijk”

Iedereen in de organisatie mag meer verantwoordelijkheid krijgen en nemen voor het werkpakket. Dat betekent ook dat iedereen er in de organisatie rekening mee moet houden dat plannen en organiseren tijd vraagt, evenals het goed laten archiveren van stukken. Klagen helpt niet bij het nemen van verantwoordelijkheid, een leidinggevende vragen om benodigde faciliteiten, prioriteiten te stellen of uren beschikbaar te stellen wel.

- “Professioneel”

In de organisatie lijkt iedereen een mening over alles te hebben; dit kost tijd en is niet professioneel. Medewerkers zouden graag meer ruimte krijgen om zelf beslissingen te nemen of te bedenken wie ze moeten raadplegen om tot zo’n besluit te komen. Leidinggevenden zouden niet zo op de dagelijkse beslommeringen moeten zitten, maar bezig moeten zijn met het toekomstbestendig houden van de organisatie. Planmatig werken is geen vanzelfsprekendheid in de organisatie. Er is wel een lange termijn planning, maar die wordt niet echt als leidend voor het dagelijkse werk ervaren. Voor zover er een planning is, is die niet altijd realistisch. Het opdrachtnemerschap in de organisatie kan verbeterd worden. Het projectmatig werken is niet echt van de grond gekomen. In het algemeen geldt dat er feitelijk niets gebeurt als planningen niet worden gehaald, er zijn geen consequenties als medewerkers hun afspraken niet nakomen. Ad 4: “We moeten onze managementprincipes kiezen en overige keuzes maken” Een keuze voor een organisatiemodel vraagt ook keuzes in een aantal managementprincipes. Ook zijn richtinggevende uitspraken over de visie op informatiehuishouding en de positie van regie nodig. De lijn van het leidinggevend team is hieronder weergegeven.

- Informatiehuishouding

Informatiebeheer is breder dan ict. Het omvat bijvoorbeeld ook informatieveiligheid en databeheer. Hieronder verstaan we de wettelijk verplichte basisregistraties, de operationele data, besturingsinfo en verantwoordingsinfo. Het maakt niet uit waar de info staat, als er maar tijd- en plaatsonafhankeijk gebruik van gemaakt kan worden. Gegevens over het sociaal domein worden bijvoorbeeld extern beheerd, deze zouden beter ontsloten moeten worden. De vraag ligt nog op tafel of het verdelen van het beheer over de BAG- en WOZ-administratie over twee organisaties wel de meest efficiënte oplossing is. De gemeente moet positie kiezen ten aanzien van databeheer. Ziet zij dit als kerntaak, op basis waarvan anderen taken kunnen uitvoeren? Of ziet de gemeente het als taak die anderen kunnen uitvoeren, waar de gemeente bij het opstellen vervolgens gebruik van maakt? Bij de uiteindelijke keuze voor de benadering moet rekening gehouden worden met de toepassing van de AVG. Het leidinggevend team pleit voor één logisch systeem, waarin alle voor de gemeente relevante data een plaats krijgt. Deze data zijn de basis voor beleid, mits er goede analyses gemaakt kunnen worden. - Regie Er moet tijd gemaakt worden om regie op contracten te kunnen gaan voeren, naast regie op de inhoud. Bij het voeren van regie op de inhoud is de relatie met de contractpartner van belang.

Het voeren van regie op de contractafspraken kent vaak een zakelijker relatie. Beide vormen van regie vragen verschillende competenties, maar zouden in dezelfde medewerker verenigd kunnen zijn. Splitsing van de twee functies vraagt een nauwe samenwerking, zodat er een goede interne afstemming blijft plaatsvinden. - Uitgangspunten voor de organisatie De nieuwe organisatie moet lokaal passend zijn, horend bij een plattelandsgemeente. Dagdagelijkse functies worden door vaste medewerkers uitgeoefend. Dit zijn functies waarbij een “lokale saus” van belang is. Denk hierbij bijvoorbeeld, maar niet uitsluitend, aan beleidsfuncties op het gebied van de fysieke leefomgeving, het sociaal domein, economi en recreatie. Ook valt hier bijvoorbeeld de “snelhersteldienst” van de gemeente onder. Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

6

Minder lokaal gebonden en meer specialistische functies, zoals bijvoorbeeld juridische, stedebouwkundige en sporadisch voorkomende werkzaamheden, kunnen worden ingehuurd. Er is geen algemeen beleid in de organisatie voor de keuze voor vaste medewerkers versus inhuur; dit is wel wenselijk. De organisatie moet het integraal werken ondersteunen. Het projectmatig werken moet een logische manier worden om afdelingsoverstijgend te werken. Bij de projectstart moet er commitment zijn in het leidinggevend team over de inzet van medewerkers. Door planmatiger te gaan werken kunnen medewerkers meer autonoom werken en is minder leiding nodig. Leidinggevenden moeten meekijken op de risicovollere activiteiten. In 2009 is de normering voor span of control op 15 fte gelegd. Teamleiders kregen een rol als 50% leidinggevende, 50% inhoudelijk deskundige. Afhankelijk van de keuzes die ten aanzien van de rolinvulling worden gemaakt, zou nu een grotere span mogelijk moeten zijn.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

7

2021: Advies over een passend organisatiemodel Zoals eerder is aangegeven, zijn in de bestuursopdracht drie mogelijke scenario’s benoemd voor het meest passende organisatiemodel: - Programmagestuurde organisatie - Matrix organisatie - Opgave gestuurde organisatie Alles overziend kan ten aanzien van deze scenario’s het volgende opgemerkt worden: - Programmagestuurde organisatie: de vraag is of dit model -gegeven de huidige lokale contextmomenteel de juiste antwoorden geeft. Invoering van het programmagestuurd werken vraagt een fundamentele organisatieverandering. Programmagestuurd werken vraagt een andere werkwijze van zowel de organisatie als het bestuur. De benoemde problemen in de organisatie zijn niet dusdanig van aard dat die een grootschalige omslag als deze rechtvaardigen. - Opgavegestuurde organisatie: dit kan een model zijn waar de gemeente West Maas en Waal op termijn naar toe kan groeien. De vraag bij dit model is wel of het is waar de gemeenschap van West Maas en Waal om vraagt. Daarnaast vraagt het model om een zeer goede uitvoering van de opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol. Juist van deze rollen is geconstateerd dat de gemeente daar nog in kan groeien. Het ligt dan ook niet voor de hand om nu al voor dit model te kiezen.

- Matrixorganisatie: alles overziend zijn er twee grote uitdagingen voor de organisatie: integraal en planmatig werken, alsmede het voeren van regie op uitbestede werkzaamheden. De focus in de organisatie is nu nog teveel op de “waan van de dag” gericht, richting het eigen team of het eigen werk, uitzonderingen daar gelaten uiteraard. De matrixorganisatie helpt medewerkers via de structuur om integraler naar vraagstukken te kijken. Aanbevolen wordt om een matrixgeoriënteerde organisatie vorm te geven, die tegelijkertijd ook focust op een goede afronding van de PDCA cyclus (plan-do-check-act). 1. Rollen in de PDCA-cyclus Om tot een hoofdlijn voor de organisatie te komen, worden allereerst de rollen onderscheiden in de PDCA-cyclus. De eerste regelkring die te onderscheiden is, is de kring die de relatie tussen bestuur en organisatie weergeeft. Het bestuur plant, via de begroting en bestuursopdrachten. De secretaris draagt zorgt voor de uitvoering, binnenshuis of buitenshuis. Control zorgt voor de check, waarna het bestuur waar nodig kan bijsturen. Binnen de organisatie is de secretaris / algemeen directeur verantwoordelijk voor plannen en opdrachten. De uitvoering ligt vervolgens bij de interne of externe organisatie, de check bij control, op grond waarvan de directeur weer kan bijsturen.

De dubbele regelkring die op deze manier ontstaat geeft aan dat de rollen van algemeen directeur en control meerdere perspectieven kennen in de PDCA-cyclus. Uit de analyse van de organisatie blijkt dat de “C (check)” en “A (act)“ meer aandacht mogen krijgen. Aanbeveling is om dat via de huidige organisatieontwikkeling te borgen. In een regiegemeente bestaat nog een extra relatie in deze dubbele regelkring, namelijk die met de samenwerkingspartners. Zowel bestuurlijk (AB/DB) als vanuit de organisatie liggen er vragen bij deze partners om (onderdelen van) plannen uit te voeren. Ook hier is een goede afronding van PDCA-cyclus van belang.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

8

Bestuur

Plan

Act

Check

Do Secretaris

Control

Check

Plan

Act

Do Dubbele regelkring van de gemeentelijke organisatie

2. Activiteiten in de organisatie Activiteiten binnen de organisatie kunnen grofweg verdeeld worden in drie stromen: beleidsmatige werkzaamheden, uitvoerende werkzaamheden en ondersteunende werkzaamheden. Daarbinnen kunnen vervolgens routinematige werkzaamheden en overige werkzaamheden worden onderscheiden. Routinematige werkzaamheden kennen een werkproces dat door één medewerker uitgevoerd kan worden. Op basis van gangbare kengetallen uit het verleden is in te schatten hoeveel tijd, faciliteiten en medewerkers nodig zijn om op elk moment in het jaar deze taken uit te oefenen. Denk bij deze werkzaamheden bijvoorbeeld aan documentaanvragen binnen het KC, het faciliteren van raadsvergaderingen, het herstellen van kleine gebreken in de openbare ruimte, het verwerken van BAG-mutaties, etc. De niet-routinematige werkzaamheden worden in de matrixorganisatie niet via de lijn opgepakt, maar via een projectmatige aanpak. Bij de start van een project moet helder zijn welke medewerkers nodig zijn tijdens het project, wanneer, voor hoeveel uur. Via simpele systemen, bijvoorbeeld zoals die gangbaar zijn in de advieswereld, kan de inzet van een medewerker geaccordeerd worden en worden de gevraagde uren “gereserveerd”.

Door deze aanpak wordt het gevoel van geregeerd worden door “de waan van de dag” voorkomen, ontstaat grip op de benodigde uren en faciliteiten, kan aan de voorkant meer integraliteit ontstaan en kan afronding van de PDCA-cyclus beter worden geborgd.

Beleid en projecten

Uitvoering

Ondersteuning

De matrixorganisatie schematisch weergegeven

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

9

Het projectmatig werken is eerder in de gemeente ingevoerd, maar lijkt niet goed van de grond te zijn gekomen. Aanbeveling is om allereerst na te gaan wat de redenen daarvoor zijn en vervolgens tot een hernieuwde invoering te komen. Verder wordt aanbevolen om een leidinggevende aan te wijzen die verantwoordelijk is voor de (her-)invoering en uitvoering van het projectmatig werken.

Bestuur Act

Plan

Check

Do

Control

Secretaris

Check

Plan

Act

Regie Data

Regie

Uitvoering

Beleid en projecten

Ondersteuning

Do

3. Regie De gemeente kent als regie-organisatie veel samenwerkingspartners. Dat brengt mee dat het gemeentebestuur ook in veel besturen van samenwerkingspartners is vertegenwoordigd. De samenwerkingsverbanden krijgen hun opdrachten van het bestuur of de gemeentelijke organisatie (afhankelijk van het doel van het samenwerkingsverband), maar bepalen zelf de wijze waarop zij de opdrachten uitvoeren. De gemeente kan feitelijk alleen toetsen of gemaakte afspraken (zowel op inhoud als op contract) nagekomen worden. Het toetsen van deze afspraken is nog geen vanzelfsprekendheid in de organisatie van West Maas en Waal. Daarom is de aanbeveling om deze taak in eerste instantie te beleggen bij control. Na twee, drie jaarcycli kan de werkwijze geëvalueerd worden en eventueel elders in de organisatie geplaatst worden. De voorgestelde werkwijze betekent ook, dat inhoudelijke regisseurs hun input voor bestuurlijke overleggen vooraf bespreken met control, zodat de gemeente niet voor verrassingen kan komen te staan.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

10

Omdat de gemeente werkt als regie-organisatie, zal bij het opstellen van beleid regelmatig input van een samenwerkingspartner nodig zijn. In voorkomende gevallen kan een samenwerkingspartner ook gevraagd worden een bijdrage te leveren aan een project. Voor zover over de inzet geen lopende afspraken bestaan, is het belangrijk om als gemeente op zo’n moment heldere verwachtingen over de gevraagde input te scheppen en een goed opdrachtgever te zijn. Nu de gemeente het opdrachtgeverschap nog wat minder goed ontwikkeld lijkt te hebben, is het aan te bevelen het opdrachtgeverschap en het aangaan van extra contractafspraken via een vaste lijn vanuit de organisatie te laten lopen. Aanbevolen wordt om ook deze taak in eerste instantie bij control te beleggen en na het doorlopen van twee, drie jaarcycli eventueel alsnog in de organisatie te plaatsen. 4. Data- en informatiebeheer Zoals eerder aangegeven gaat informatiebeheer verder dan alleen ict; het omvat bijvoorbeeld ook informatieveiligheid en databeheer. Het belang van basisregistraties wordt steeds meer erkend. Actuele data helpen bij het maken van beleidskeuzes. Daarnaast helpt een actuele registratie bij een efficiënte uitvoering van processen in de lijn, zoals het gecombineerd plannen van werkzaamheden in de openbare ruimte. Een groot deel van de projecten kan ondersteund worden door het gebruik van actuele data.

In verschillende uitbestede processen worden gegevens verzameld door de samenwerkingspartner. De gemeente heeft hier niet altijd de beschikking over, terwijl deze wel relevant kunnen zijn voor nieuwe beleidskeuzes. Dit varieert van bijvoorbeeld de woningkenmerken bij de WOZ, die informatie geven over het woningbestand van de gemeente, tot inzicht in het bedrijvenbestand, soorten milieu-overtredingen en de risico-inschattingen die daarmee gemaakt kunnen worden. Aanbeveling is om verder uit te werken welke gegevens de gemeente West Maas en Waal in eigen beheer wil hebben. Daarbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen gegevens die zelf beheerd worden en gegevens die ingezien moeten kunnen worden. Verder is het aan te bevelen om met samenwerkingspartners afspraken te maken over het actueel houden van gegevens die betrekking hebben op de gemeente. Een kwartiermaker “informatiehuis” kan deze uitwerking samen met medewerkers gegevens- en databeheer vorm geven. Aan de hand van de uitkomsten kan dit op termijn in een plaats binnen een team, dan wel in een aparte positie als informatiehuis resulteren. 5. Richting voor het organisatiemodel De huidige organisatie kent een personeelsbudget voor ongeveer 96 fte, verdeeld over vijf teams. Elk team heeft een teamleider; de organisatie wordt aangestuurd door de algemeen directeur / gemeentesecretaris.

Eén van de teamleiders is tevens controller. Binnen het beschikbare personeelsbudget worden regelmatig medewerkers ingehuurd. Aanbeveling is om nogmaals goed uit te discussiëren welke taken zo’n lokale binding en omvang hebben, dat het eigen personeel rechtvaardigt, en voor welke taken het efficiënter is om in te huren, vanwege specialisme of het sporadisch karakter. Om de organisatie een volgende stap in haar ontwikkeling te laten maken, worden de stappen aanbevolen die eerder in dit hoofdstuk beschreven zijn. Dat leidt niet tot een grootscheepse reorganisatie, maar tot een aanpassing die recht doet aan zowel de schaal en het karakter van de gemeente, als aan de voorliggende vraagstukken. De nieuwe organisatie kent net als nu een eenhoofdige leiding. Gelet op de vele rollen van de secretaris / algemeen directeur verdient het wel aanbeveling om één van de teamleiders te belasten met de verantwoording voor het planmatig en projectmatig gaan functioneren van de organisatie. Deze teamleider wordt daarmee ook verantwoordelijk voor de (her-)invoering en uitvoering van het projectmatig werken in de organisatie. De algemeen directeur houdt focus op het bestuur, de verbetering van het opdrachtgeverschap en de samenwerking met externe partners. De werkzaamheden in de organisatie worden belegd in vier teams: beleid en projecten, uitvoering, ondersteuning, control.

Elk team heeft een teamleider, die de HR-zaken van het team behartigt en die aanspreekpunt is voor een portefeuillehouder. Teamleiders voeren geen inhoudelijke taken werkzaamheden uit, maar kunnen wel als projectleider optreden. De grotere span of control zorgt Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

11

dat er een gesprek op gang kan komen over de extra ruimte die medewerkers in hun taakuitoefening zoeken. Ook bestaat de mogelijkheid om in teams senior medewerkers aan te wijzen, die collega’s op vakinhoud coachen en zwaardere dossiers op zich nemen. Ook de opzichters passen in deze rol. De teamleiders krijgen door de algemeen directeur budgetbevoegdheden toegekend. Ze overleggen met de directeur over de voortgang van werkzaamheden en de benodigde faciliteiten en geven advies aan de directeur over voorkomende onderwerpen. Binnen de verschillende teams zijn inhoudelijke regisseurs aangewezen voor de verschillende samenwerkingsverbanden. Deze regisseurs hebben rechtstreeks contact met de contractregisseur(s), die bij control worden ondergebracht. Een contractregisseur toetst of inhoudelijke afspraken niet in strijd zijn met het contract, dan wel met bestuurlijke prioriteiten van de gemeente (bijvoorbeeld een bezuinigingsdoelstelling). Als er geen inhoudelijk regisseur meer in de gemeente werkzaam is op een bepaald vakgebied, dan kan de rol van inhoudelijk regisseur vervuld worden door de betreffende teamleider. In de uitwerking van de aanbevelingen rond gegevensbeheer moeten aansturing en positionering aan de orde komen, afhankelijk van de keuzes die over gegevensbeheer gemaakt worden. De kwartiermaker begeleidt dit traject, maar heeft geen leidinggevende rol in de organisatie.

De kwartiermaker neemt het informatiebeleidsplan mee bij de inrichting van het “informatiehuis”. Control zorgt voor een betere inbedding van de “C” (“check”) in de organisatie, alsmede voor het versterken van het opdrachtgeverschap en daarmee de grip op de uitgaven van de organisatie. Vanwege deze laatstgenoemde rol is het voorstelbaar om de financiële medewerkers aan dit team toe te voegen. Een nadere uitwerking moet uitwijzen wat hierin de juiste keuze is en op welke wijze het team borgt dat checks worden uitgevoerd en opgevolgd.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

12

Geadviseerde vervolgstappen / Implementatie Het implementeren van aanpassingen in een organisatie, hoe groot of klein ook, vraagt om een goede voorbereiding. Niet alleen de modelkeuze is daarbij van belang. Ook zaken die feitelijk in een andere programmalijn thuishoren kunnen van invloed zijn op een succesvolle implementatie. Aanbevolen wordt om naast de overige stappen uit de vier programmalijnen in elk geval de volgende stappen te zetten: 1. Een keuze maken voor het model dat leidend is voor doorontwikkeling van de organisatie. 2. Indien dat de voorgestelde matrixorganisatie is: uitwerken hoe de “Check” en “Act” meer body kunnen krijgen in de organisatie en welke capaciteitsvraag daar bij hoort; uitwerken van Gegevensbeheer / informatiehuis door kwartiermaker: - Welke taken wil de gemeente in eigen beheer houden, welke gegevens moeten samenwerkingspartners actueel houden, inzichtelijk maken of periodiek aanleveren? - Wat betekent bovenstaande voor de capaciteitsvraag? - Hoe kunnen bestaande beleidskeuzes meegenomen worden (bijv.

informatiebeleidsplan)? uitwerken wat de taken van Control worden, waaronder in elk geval het bewaken van (bestaande en nieuwe) contractafspraken met samenwerkingen, waarbij uitgewerkt wordt: - Welke contractvorm er per samenwerkingspartner er is, wat vaste afspraken zijn, welke speelruimte er is voor de gemeente; - Hoe de RASCI-methode (of vergelijkbaar) kan ondersteunen bij het in kaart brengen van verantwoordelijkheden in de gemeentelijke organisatie ten aanzien van elke samenwerkingspartner. uitwerken welke taken binnen de afzonderlijke organisatie-onderdelen “Beleid en projecten”, “Uitvoering” en “Ondersteuning” worden belegd. uitwerken welke functies een dienstverband bij de gemeente rechtvaardigen, gelet op de lokale context, en voor welke functies alternatieve oplossingen gekozen kunnen worden; op grond van bovenstaande conclusies trekken over de hoeveelheid aan te sturen medewerkers in elk van de teams. uitwerken op welke wijze het begrip “eigen verantwoordelijkheid” verder vorm kan krijgen in de organisatie, waarbij in elk geval aandacht wordt besteed aan de vraag hoe medewerkers meer verantwoordelijkheid kunnen krijgen en nemen voor hun werkpakket. uitwerken welke kwaliteiten, vaardigheden en competenties van directie, teamleden en regisseurs worden gevraagd in de aangepaste organisatie. 3. De Ondernemingsraad vroegtijdig betrekken bij deze organisatieontwikkeling.

4. Het organisatieverhaal goed uit gaan leggen en blijven uitleggen als leidinggevend team, zodat dit het verhaal van iedereen in de organisatie wordt. Daarbij moet op zo’n manier aandacht aan de samenhang tussen de verschillende programmalijnen worden gegeven, dat iedereen in de organisatie deze samenhang tussen onderwerpen ook zelf gaat zien en ervaren. 5. Met de organisatie in gesprek gaan over de wijze waarop de kernwaarden een plek in de organisatie kunnen krijgen. 6. Uitwerken wat er nodig is om structureel planmatig te gaan werken in de organisatie. 7. Een leidinggevende aanwijzen die verantwoordelijk is voor de (her-)invoering en uitvoering van het projectmatig werken. 8. Nagaan wat de redenen zijn om niet projectmatig te werken, de werkwijze op die punten aanpassen en tot een hernieuwde invoering van projectmatig werken in de organisatie komen. 9. Uitwerken wat de gevolgen zijn van de afname van “eigen” personeel voor de benodigde omvang van de kantoorruimte. 10. Het bestuurs- en organisatieconcept uitwerken. 11. Verantwoordelijke in de organisatie aanwijzen voor uitwerking van de overige punten uit de bestuursopdracht Advies planning: Q1 2021: Hoofdlijn van de voorgestelde ontwikkeling bespreken met het leidinggevend team, het bestuur, de OR. Organisatie informeren.

Q2 /Q3 2021: Uitwerkingen van (minimaal) punt 2 tot en met 4 Q4 2021: Formeel besluitvormingstraject afronden en start per 1 januari 2022. 2021/2022: Uitwerking en uitvoering punten 5 tot en met 11.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

13

Bijlage 1: Gekozen hoofdstructuur organisatie West Maas en Waal Het college en het leidinggevend team van West Maas en Maal volgen het advies dat in dit rapport is gegeven. Op 23 maart stelde het college onderstaande hoofdstructuur vast voor de organisatie. De algemeen directeur / gemeentesecretaris heeft de opdracht om voor een verdere invulling van deze hoofdstructuur te zorgen.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

14

Bijlage 2: Uitgangspunten 2017 bij het denken over de toekomst van de organisatie: 1. De gemeente blijft zelfstandig en wil zich daartoe bestuurlijk krachtig organiseren 2. Onze organisatie is een lokaal passende, klantgerichte organisatie die: • Stevig in contact staat met haar inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties, medeoverheden en contractpartners; • Op een inventieve en oplossingsgerichte manier samenwerkt met partners aan de gewenste resultaten; • Anticipeert op ontwikkelingen; • De kwaliteit van haar dienstverlening op orde heeft; • De kwaliteit externe dienstverlening op voldoende niveau heeft; • En in de doorontwikkeling de komende jaren meer vraaggericht en procesgestuurd gaan werken om beter aan te sluiten bij de behoefte van de inwoners. 3. Omvang en organisatie van de leiding, die past bij de omvang van de organisatie en de opgave waar zij voor staat gezien de ambities van het bestuur 4. Programmasturing zoals door de raad in de begroting opgezet; 5. Korte lijnen aansluitend op de besturingsfilosofie die recent nog door het college is herbevestigd; 6. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie, met zoveel mogelijk zelfsturing, elkaar serieus nemen en adequaat prioriteren; 7. Goed samenhangend overleg en functioneren van alle medewerkers en niet in de laatste plaats de leidinggevenden en het bestuur; 8.

Beleid bundelen en dicht bij elkaar professioneel ontwikkelen (waar de omgevingswet en de transformatie in het sociaal domein toe uitnodigen); 9. Kosten beheersen, kwetsbaarheid beperken en kwaliteit garanderen in het besef dat de beperkte middelen ons begrenzen in de mogelijkheden. Het eigenaarschap van verbonden partijen vanuit de organisatie van de middelen ambtelijk geborgd; 10. Zelf blijven doen ten aanzien van de taken waar het bestuur dat over heeft besloten of gaat besluiten; 11. Regie, beleidsontwikkeling, programmamanagement en uitvoering (waar niet uitgeplaatst) vanuit de eigen organisatie zo dicht mogelijk bij elkaar brengen; 12. De organisatie van de informatievoorziening passend bij de opgave waar de gemeente voor staat door ontwikkeld en goed verbonden met de bestuur- en managementondersteuning. Opbrengst “koffiegesprekken” eerste kwartaal 2018, met (een afvaardiging van) de teams, ca 55 personen (samenvatting): 1. Wens voor meer integraliteit van beleid, projecten: deze is gekoppeld aan het betrokken willen worden in een vroeg stadium bij projecten, zodat de uitwerkingsaspecten dan wel financieel/ juridische consequenties tijdig kunnen worden gesignaleerd en onderkend. Een andere wens is dat een projectteam meer handelt vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een project. Het gezamenlijk belang zou belangrijker moeten zijn dan het individuele. 2.

Beleggen van beleidsterreinen die bij het uitbesteden van de uitvoering/uitvoerend beleid tussen wal en schip zijn geraakt. 3. Goede oplossingen voor de vergrijzing van de organisatie. 4. Meer beleidsondersteuning. 5. Vraag: hoe krijgen we de inwoners zover? 6. Meer ruimte in de organisatie voor ondernemerschap. Er zijn medewerkers die behoefte hebben aan ruimte om te experimenteren, te ondernemen, uiteraard binnen de kaders van de relevante wet- en regelgeving. 7. Versterken van beleid is niet zelf bestemmingsplannen maken. De lokale verankering van beleid en uitvoering in WMW, die verzorgt de beleidsmedewerker. Die stuurt ook het proces aan. Specifieke en technische kennis voor het maken van een bestemmingsplan wordt ingehuurd. 8. Evalueren van grote projecten/uitbestedingsprocessen. Beschouwd vanuit de PDCA is WMW in het algemeen sterk in het maken van plannen en vooral in het uitvoeren. Check en Act worden vergeten. Door te leren van hoe we de projecten hebben aangepakt en welke beslissingen er zijn genomen krijgt de organisatie handvatten om het bij volgende projecten beter te doen. Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

15

9. Wederkerigheid in werkrelaties. Het is belangrijk te communiceren over ontwikkelingen. Er wordt vaak op korte termijn iets aangeleverd en dan wordt er niks meer van gehoord. 10. Gebiedskennis is een belangrijke meerwaarde. 11. Duidelijkheid in terminologie. De termen regiegemeente, regisseur, regie en robuuste organisatie hebben hun kracht wat verloren. Uitleg van termen heeft nog niet geleid tot begrip en acceptatie. Hoe kan een robuuste organisatie bijvoorbeeld zo heten als de helft van het werk en de mensen is uitgeplaatst?

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

16

Bijlage 3: Planning en communicatie Naar aanleiding van het advies in dit rapport zijn onderstaande stappen in de planning en communicatie voorzien. a. Planning Elk organisatie-onderdeel wordt uitgewerkt door een leidinggevende, die daartoe opdracht krijgt van de algemeen directeur. De uitwerking gebeurt door een jaarplan vorm te geven, waarin minimaal wordt beschreven: - Wat de taken zijn die het betreffende organisatie-onderdeel heeft; - Welke “nieuwe” taken of opdrachten bij het organisatiedeel horen als gevolg van de organisatieontwikkeling (bijvoorbeeld: regie op contracten, borging planmatig werken, basis op orde brengen, etc); - In welke functies de uitvoering van deze taken belegd is; - Welke functies aan verandering onderhevig zullen zijn door de nieuwe invulling; - Welke functies eventueel ontbreken in de organisatie; - Wat de planning is om de bestaande en “nieuwe” taken van het organisatie-onderdeel uit te voeren; - In hoeverre de beschikbare en benodigde capaciteit daarvoor overeenkomen; - Welke functies een vaste invulling rechtvaardigen en voor welke functies alternatieve oplossingen gekozen kunnen worden. In de diverse plannen worden verder de uitwerkingen meegenomen die in dit rapport zijn beschreven in de paragraaf “vervolgstappen / implementatie”. De leidinggevenden schrijven in de maand april een concept jaarplan.

Dit concept moet gezien worden als discussiestuk. Aan de hand van dit concept gaan de leidinggevenden in overleg met de medewerkers en met elkaar. Op deze wijze kunnen medewerkers bijvoorbeeld meedenken over de invulling en borging van “nieuwe” taken, of over het organisatie-onderdeel waar bepaalde functies het meest passend zijn. Ook geeft deze werkwijze de mogelijkheid om goed met elkaar te bespreken welke behoefte elk organisatie-onderdeel heeft aan begeleiding, zelfstandigheid of training. Uitgaande van drie discussieronden, met tussenpozen van twee a drie weken waarin ook de leidinggevenden steeds onderling met elkaar kunnen afstemmen, zijn de plannen rond 1 juli gereed. Na samenvoeging van de diverse stukken in de zomerperiode kan de OR om instemming gevraagd worden. Als de OR haar instemming geeft, start de nieuwe organisatie op 1-1-’22. Schematische weergegeven ontstaat de volgende planning:

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

1

keuze hoofdstructuur uitwerking discussiestukken bespreken discussiestukken ronde 1 ronde 2 ronde 3 jaarplannen gereed samenvoeging en vakantie formeel OR-traject start nieuwe organisatie

b. Communicatie Medewerkers worden via een organisatiebrede bijeenkomst geïnformeerd nadat de hoofdstructuur is gekozen. Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

17

Voorafgaand aan de drie discussierondes worden medewerkers geïnformeerd over de wijze waarop zij mee kunnen denken. Het cluster Communicatie wordt gevraagd hiervoor diverse scenario’s uit te werken, omdat de in te zetten instrumenten afhankelijk zijn van de Covid-situatie op dat moment. De instrumenten moeten medewerkers uitnodigen om hun input te geven. Medewerkers worden organisatiebreed geïnformeerd over de uitkomsten van de discussierondes. Zodra formeel aan de OR om haar instemming wordt gevraagd, wordt de organisatie daarover geïnformeerd. Gedurende de periode april – december 2021 is er regelmatige update voor iedereen, die waar mogelijk aansluit bij andere communicatie die al is voorzien. In overleg met het cluster Communicatie wordt de beste vorm voor deze maandelijkse update gekozen. Verder wordt met het cluster Communicatie overlegd over een effectieve manier om via Wol informatie over de organisatie ontwikkeling te ontsluiten. De globale planning is dan als volgt: 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

1

keuze hoofdstructuur uitwerking discussiestukken bespreken discussiestukken ronde 1 ronde 2 ronde 3 jaarplannen gereed samenvoeging en vakantie formeel OR-traject start nieuwe organisatie updates

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

18

Bijlage 4: stand van zaken activiteiten uit de bestuursopdracht 2018 De bestuursopdracht uit 2018 omvatte de activiteiten die hieronder benoemd zijn. Per activiteit wordt kort aangegeven wat de stand van zaken is

Activiteit 1. Een passend model a. Outsourcing bedrijfsvoering b. Organisatiemodel introduceren c. HR instrumentarium actualiseren (na b.) (HR 21 introduceren en strategisch personeelsbeleid opstellen) Stand van zaken: Er is een principekeuze gemaakt om HR21 te introduceren in de organisatie. De implementatie is o.a. afhankelijk van financiële mogelijkheden en zal in 2021 of 2022 plaatsvinden. d. Herijken bestuurs- en managementconcept (BMC) en dienstverleningsconcept (DVC) (na b.) Stand van zaken: Kennis over het BMC moet opgefrist worden, aanpassen is niet nodig. Het DVC wordt naar aanleiding van recent onderzoek aangepast in 2021 of 2022. 2. De basis op orde a. Informatiehuishouding op orde (Digitale agenda 2020, digitalisering DIV, pva informatiehuishouding) Stand van zaken: De informatiehuishouding is omvangrijker dan destijds werd ingeschat. Via een kwartiermaker, benoemd in de organisatieontwikkeling, wordt vanaf 2021 onderzocht op welke wijze de informatiehuishouding stevig geborgd kan worden in de organisatie b. Procesbeschrijvingen (Beschrijven en herinrichten primaire, ondersteunende en bestuurlijke processen) Stand van zaken: Voor verschillende processen zijn aanzetten gemaakt. Er moet echter nog het nodige gebeuren voordat alle processen adequaat in beeld zijn. Planning is dit in 2021 en 2022 vorm te geven. c.

Sleuteldocumenten bestuur en organisatie via uniforme richtlijnen Stand van zaken: Afgerond. Er moet wel aandacht blijven voor een juist gebruik. 3. De ambtenaar @nno nu

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

19

Activiteit a. Versterken competenties (Teamontwikkeling lgt, versterken van “beleid WMW”, herintroductie projectmatig werken) Stand van zaken: Het leidinggevend team heeft een ontwikkeltraject afgerond. De competenties rondom “beleid WMW” behoeven deels nog aandacht. De herintroductie van projectmatig werken is onderdeel van de organisatieontwikkeling. Planning: 2021/2022. b. Doorontwikkeling regisseursfunctie Stand van zaken: Een aantal elementen is opgepakt; de doorontwikkeling van de functie vraagt vanaf 2021 aandacht. 4. Samen, Verantwoordelijk, Professioneel SVP traject inrichten en uitvoeren in drie fases: - ophalen wat gewenst gedrag is bij lgt, teams en B&W - Inbedden en eigen maken gewenst gedrag - Borgen van de kernwaarden in de organisatie Stand van zaken: Afgerond. Er is wel onderhoud nodig; dit is ingebed in de organisatieontwikkeling.

Organisatieontwikkeling West Maas en Waal

20