Notitie sturen vanuit de opgave gemeente Wassenaar
Tekst van het document
Notitie sturing vanuit de opgave T.b.v. commissie B&B dinsdag 9 februari 2020 In het sturingsmodel van de nieuwe organisatie van de gemeente Wassenaar staat niet de organisatiestructuur (het ‘harkje’) maar de maatschappelijke opgave centraal. De organisatiemodel is daarom niet hiërarchisch opgebouwd maar steunt op twee pijlers: PEILER I
flexibele opgaveteams en vakkundige eenheden.
PEILER II
Opgavegericht werken en coaching van medewerkers komen in plaats van een zware managementstructuur en interne bureaucratie. Zo maken wij meer ruimte voor de realisatie van opgaven van buiten naar binnen en komt de professional in positie.
In deze notitie wordt nader ingegaan op het sturingsmodel en de inrichting van de startformatie: de 52% van de WODV-formatie waarmee Wassenaar na de splitsing gaat bouwen aan de nieuwe organisatie. De startformatie is een nadere uitwerking van de hoofdstructuur zoals die is beschreven in het Inrichtingsplan; ‘’de organisatie is plat en kent slechts twee hiërarchische lagen. De gemeentesecretaris/algemeen directeur is hoogst leidinggevende. De tweede laag wordt gevormd door de coördinatoren/coaches (CC’s) van de eenheden. De clusters bestaan niet fysiek maar is een benaming die bedoeld is om de overeenkomsten die een aantal eenheden heeft te benoemen”. Voor medewerkers is de eenheid de thuisbasis. Inhoudelijke en strategische sturing vindt plaats in het ‘Opgavenoverleg’ van de gemeentesecretaris en de strategische adviseurs. Dit overleg kan op agendabasis worden uitgebreid met extra leden. Er zal ook een overleg nodig zijn dat is gericht op de PIOFACH-taken; het ‘coördinatoren/coaches’. Het gremium (Leidinggevendenoverleg) heeft geen eigen bevoegdheid; de gemeentesecretaris/algemeen directeur neemt de besluiten ‘gehoord de coördinatoren/coaches’’. De uitgangspunten voor de sturing van de organisatie zijn in het inrichtingsplan vanuit diverse perspectieven verwoord: 1.
Compacte eenheden en wendbare opgaveteams -
De eenheden worden aangestuurd door coaches/coördinatoren (CC’s).
-
Zij zorgen dat de bedrijfsvoering aspecten (Piofach) van de eenheid op orde zijn.
-
De span of attention van een CC is gelet op alle taken en verantwoordelijkheden beperkt tot maximaal 25 fte.
-
De medewerker die werkt aan (ontwikkel)opgaven maakt deel uit van één of meer opgaventeams.
1
-
Iedere medewerker heeft een plek binnen de lijn, maar kan tegelijk deel uit maken van één of meerdere opgaveteams.
2.
Ruisreductie in opdrachtgever-opdrachtnemerschap -
Om te bevorderen dat er zo doeltreffend en efficiënt mogelijk gewerkt wordt aan het realiseren van onze maatschappelijke opgaven is het belangrijk dat er in de keten van opdrachtverstrekking zo min mogelijk ruis is
-
Met de inrichting van een eigen gemeentelijke organisatie en de gewijzigde positie van medewerkers daarbinnen is daarin al een belangrijke stap gezet doordat het aantal schakels vanuit het ambtelijk OGON-proces sterk vermindert:
Figuur 1. De organisatie is plat en kent slechts twee lagen. -
De inzet van de strategisch adviseurs draagt bij aan de professionalisering van het Opdrachtgever en Opdrachtnemerproces (OGON-proces). Zij helpen de bestuurlijke bedoelingen, de opdracht én de samenhang met andere zaken binnen de organisatie duidelijk over te brengen en daar met eigen inzet ook aan bij te dragen.
Minder management? De huidige structuur bestaat uit 1 directeur, 2 gemeentesecretarissen, 6 afdelingshoofden en 16 teamleiders (12,5 functionarissen per gemeente), verdeeld over vier lagen. De nieuwe structuur gaat uit van 1 gemeentesecretaris en 10 leidinggevenden nieuwe stijl (totaal 11 functionarissen), verdeeld over 2 lagen. Het verschil zit niet alleen in de veel plattere organisatie maar ook in de inhoud van de functie en als gevolg hiervan de inschaling. Coaches/coördinatoren in de nieuwe structuur geven leiding op tactisch niveau en zijn eerder coaches dan managers. Via hen investeren wij in onze medewerkers d.m.v. scholing, intervisie en aandacht voor persoonlijke en professionele ontwikkeling. Zij vormen vanuit de inhoud en hun vakkennis ook de backbone van ‘de basis op orde’ en zorgen ervoor dat processen goed verlopen en planningen worden gehaald.
2
Het strategische niveau is belegd in de eenheid Regie Opgaven en Samenwerking (ROS). Van daaruit vindt integrale sturing op de realisatie van opgaven, programma’s en projecten plaats. Regie op samenwerking is een kerncompetentie van deze eenheid. Denk hierbij aan ketenpartners en verbonden partijen zoals Avalex, Werk in Inkomen (Leidschendam Voorburg), Maatschappelijke Ontwikkeling (Voorschoten). Qua zwaarte verschuift het accent van overhead (leidinggevenden) naar realisatie van opgaven (strategisch adviseurs). Door control en communicatie binnen hetzelfde organisatieonderdeel te beleggen wordt de ROS gefaciliteerd om over de volledige breedte regie te voeren. Accounthouderschap en stakeholdermanagement Dit zijn competenties die verder moeten worden ontwikkeld. Informatiemanagement is ondersteunend aan deze ontwikkeling maar er zal meer nodig zijn. In ieder geval het beleggen van deze taak binnen de ROS én bij wijze van ‘contramal’ binnen iedere eenheid. Om goed ‘van buiten naar binnen’ te kunnen werken zijn relaties met lokale netwerken van groot belang en is stakeholdermanagement vanuit iedere eenheid georganiseerd en belegd. In het kader van het cultuurtraject dat gestart wordt vanaf het moment van onboarding zullen de medewerkers die gevoel hebben bij hostmanship en denken vanuit mogelijkheden als een soort Gideonsbende voorop moeten gaan in de gewenste cultuuromslag.
Hierin zullen zij worden gefaciliteerd d.m.v. scholing, begeleiding en op heel praktisch niveau d.m.v. de juiste systemen.
3