Bijlage 2 Aanpak ontwik. strat. visie

Plan van aanpak “Strategische visie”

Document:

Plan van aanpak “Strategische visie”

Goedgekeurd door:

College van burgemeester en wethouders d.d.

InProces document:

2023-048703

Vertrouwelijkheidsclassificatie:

Openbaar *) verwijderen wat niet van toepassing is.

Datum

Versie

Auteur

Omschrijving van de aanpassing

01-09

1.0

MA/JB

Eerste versie

13-09

1.1

MA/JB/JN

Aangepast n.a.v. bespreking van 11 september

09-10

3.0

MA/JB/JN/MvR

Aangepast n.a.v. startbijeenkomst 28 september

26-10

3.1

MA/JB/JN/MvR

Aangepast n.a.v. bespreking in MT

23-11

3.2

MA/JB/JN/MvR

Aangepast n.a.v. bespreking in college

07-02

3.3

MA

Aangepast na bespreking met de gemeenteraad op 11-01

Inhoud 1.

Inleiding ..................................................................................................................... 3

2.

Plan van aanpak .......................................................................................................... 4

3.

Samenhang met andere trajecten .................................................................................. 8

4.

Projectorganisatie ........................................................................................................ 9

5.

Planning op hoofdlijnen................................................................................................ 10

Plan van aanpak “Strategische visie”

2

1. Inleiding Dit plan van aanpak moet via een zorgvuldig proces leiden tot een breed gedragen, richtinggevende, inspirerende en uitnodigende strategische visie voor gemeente Waalwijk. 1.1 Aanleiding en doelen De directe aanleiding voor het maken van deze strategische visie is de opdracht van de gemeenteraad. Daarnaast hebben we verschillende aanleidingen, vragen en doelen benoemd op basis van verschillende gesprekken:

•

De gemeente is er om de kwaliteit van leven van inwoners te behouden en te versterken. Hoe kleuren we die overkoepelende ambitie in? Hoe maken we de juiste keuzes?;

•

Steeds vaker vragen partijen/ontwikkelingen van “buiten” om antwoorden, inzet en positionering van de gemeente;

•

We zien dat we met elkaar bergen met werk verzetten en continu in de hoogste versnelling staan. Dit levert resultaat en tijdelijke voldoening op maar zorgt ook voor vermoeidheid en een ervaren gebrek aan focus;

•

We missen soms: o Een “kapstok” en een “fundament”, “lange lijnen”, een “afwegingskader” en een “satéprikker”; o Antwoord op de vragen “Waar staan we voor?” en “Waar gaan we voor?”

•

Wat is ons verhaal? Dit verhaal moet herkenbaar zijn, bij voorkeur onderscheidend (binnen de regio), intern en extern gericht, inspirerend, verbindend/inclusief, uitnodigend, ambitieus, richtinggevend, de basis bieden voor een sterk merk, hoofd en hart verbinden (bovenstroom en onderstroom), breed gedragen zijn (niet geforceerd) en vooral consistent. Kortom: we hebben behoefte aan een sturend narratief.

•

We willen de strategische visie ook benutten om bij te dragen aan het versterken van het strategisch, samenwerkend en netwerkend vermogen van de organisatie.

1.2 Definitie strategische visie Een strategische visie heeft twee componenten: het bepalen waar we naartoe willen (visie) en het bepalen van de weg daarnaartoe (strategie). 1.3 Resultaat Vanwege de bovenstaande definitie en veelheid aan doelen is het moeilijk om de vorm van het eindproduct nu al vast te leggen. In ieder geval moet de strategische visie drie elementen bevatten:

•

Een sturend narratief = “Verhaal van Waalwijk”, met antwoorden op de volgende vragen: o 1. Wie zijn we en wat komt er op ons af? o 2. Waar willen we naartoe? o 3. Wat gaan we daar voor doen?

• •

Afwegingskader voor (toekomstige) keuzes Realisatiestrategie

Per onderdeel een kan een onderverdeling ontstaan in: eindproduct – analyse – (cijfermatige) onderbouwing. We willen geen dikke rapporten maken maar wel beelden een beknopte teksten. Dit vergroot de kans dat we ze blijven benutten om keuzes te maken. 1.4 Plan van aanpak In dit plan van aanpak werken we uit hoe we, startend vanuit bovenstaande doelen, definitie en resultaten, komen tot een aanpak die moet leiden tot die gewenste breed gedragen, richtinggevende, inspirerende en uitnodigende strategische visie voor de gemeente.

Plan van aanpak “Strategische visie”

3

2. Plan van aanpak Omdat de strategische visie een veelheid aan onderwerpen bevat, breed gedragen moet worden én het precieze resultaat nog niet helder is, kiezen we voor een gefaseerde aanpak waarin we telkens het proces en de (deel)producten gezamenlijk verder ontwikkelen. De voorgestelde aanpak is niet “in beton gegoten”, maar bevat ingrediënten om via een dynamische werkwijze tot het gewenste proces en resultaat te komen. Niet alleen de eindproducten dragen bij aan de doelstellingen maar ook het proces. Actieve communicatie en participatie is dan ook een belangrijke randvoorwaarde die per stap verder is uitgewerkt. Daarnaast bespreken we alle deelproducten met de gemeenteraad. Om recht te doen aan de opbrengsten van iedere fase is de aanpak voor iedere volgende fase minder ver uitgewerkt.

Het verhaal van Waalwijk Het “Verhaal van Waalwijk” is een belangrijke bouwsteen van (het eindproduct van) de strategische visie. Het schetst het verleden, het heden en de toekomst van Waalwijk. Dit verhaal bestaat uit meerdere onderdelen en groeit mee gedurende het gehele traject. Het bestaat uit: •

Het DNA van Waalwijk: wat maakt Waalwijk tot Waalwijk (fase 1)

•

De toekomst van Waalwijk: streefbeeld waar we naar toe willen (fase 2)

•

De strategie van Waalwijk: realisatiestrategie schetst weg naar de gewenste toekomst (fase 3)

2.1 Voorbereiding (fase “0”) In de voorbereiding ontwerpen we het proces, gaan we daarover in gesprek met het management van de organisatie, het college en de gemeenteraad. Daarbij hebben we aandacht gehad voor:

• • • • • •

Beknopte evaluatie van de huidige strategische visie; Het vervolmaken van dit plan van aanpak; De rollen van het college en de gemeenteraad in het proces; De wijze waarop we stakeholders betrekken bij het proces (o.a. stakeholderanalyse) Draagvlak bij MT en organisatie; Inschatting van het benodigde budget.

De evaluatie van de huidige strategische visie willen we intern uitvoeren en niet breed in de gemeenschap. Wel kunnen we onze belangrijkste bevindingen delen met de gemeenschap om het huidige traject af te kunnen hechten en de nieuwe strategische visie aan te kondigen. De inhoudelijke evaluatie kunnen we ambtelijk opleveren (stand van zaken). 2.2 Aanpak in drie fases De aanpak om te komen tot een strategische visie bestaat uit drie fases. In de bijgevoegde procesplaat is de voorgestelde aanpak schematisch weergegeven. Werkwijze Voor iedere fase geldt dat deze wordt afgerond met één of meerdere deelproducten. Tevens stelt na iedere fase de stuurgroep de opgeleverde producten vast. De volgende fase start pas als de vorige fase op deze wijze is afgesloten. Dit is van belang om draagvlak te creëren en behouden. Onderdeel van iedere fase is een gesprek met de gemeenteraad. Na iedere fase de scherpen we de aanpak voor de volgende fase aan. Zo doen we recht aan de opbrengst uit de vorige fase, behouden we flexibiliteit, en leren we werken naar een doel zonder

Plan van aanpak “Strategische visie”

4

vastgezet proces. Dat heeft tot gevolg dat elke volgende fase in dit plan van aanpak minder ver is uitgewerkt. Het Verhaal van Waalwijk Het “Verhaal van Waalwijk” wordt de kern van het eindproduct waarin de belangrijkste resultaten van de tussenproducten worden verwerkt. Dit verhaal kan de basis vormen voor vervolgproducten (bijv. voor citymarketing, arbeidsmarktcommunicatie) gericht op verschillende doelgroepen: inwoners, ondernemers, bestuurlijke en maatschappelijke partners, bezoekers, en (toekomstige) collega’s. Het “verhaal” is dus de basis maar het gekozen medium, woorden, accenten etc. kunnen per doelgroep aangepast worden. Van belang is dat een geschreven verhaal beknopt moet zijn (“2 A4-tjes”) en visualisaties gewenst zijn. Communicatie & participatie De onderste pijl in de procesplaat benadrukt dat we tijdens het gehele proces interne en externe stakeholders informeren en betrekken. Daarvoor maken we een participatie- en communicatieplan. Per fase bepalen we met wie, waarom, waarover en hoe we in gesprek gaan. Globaal zien we de volgende stakeholders:

Afbeelding 1: overzicht interne en externe stakeholders

Uitgangspunten bij het verdere ontwerp van het participatietraject:

• • •

Maximale vervlechting met participatie voor de omgevingsvisie en andere trajecten; Bijzondere aandacht voor kinderen en jongeren; Benut de bestaande aanspreekpunten en netwerken in de gemeenschap.

2.2.1 Eerste fase: verzamelen en analyseren Toelichting In deze fase willen we vooral in beeld brengen wat er al is en wat er op ons afkomt. Daarmee kunnen we immers bepalen waar we naartoe willen werken en welke keuzes we daarvoor moeten maken. Daarbij zoeken we ook maximaal verbinding met het opstellen van de Omgevingsvisie. Producten van deze fase • “Verhaal van Waalwijk” (DNA van Waalwijk) • Overzicht van de huidige beleidslijnen → samenvatting vanuit interne en externe beleidsdocumenten • Trendverkenning: overzicht van ontwikkelingen, trends, kansen en bedreigingen (extern) • Sterke punten / verbeteringen (intern) • Discussienotitie resultaten deze fase • Aanpak volgende fase Aanpak van deze fase We maken een SWOT-analyse waarin we kijken naar: • De vragen en opgaven die op ons afkomen en waar we ons toe te verhouden (trends en ontwikkelingen)

Plan van aanpak “Strategische visie”

5

•

Sterke en verbeterpunten van de gemeente

Vanuit bestaande interne en externe bronnen maken we een overzicht van de huidige beleidslijnen. Hiervoor benutten we ook de analyse vanuit de omgevingsvisie die is geland in de “Atlas van Waalwijk”. De SWOT-analyse willen we mede samen met externe partners maken om tot een zo objectief mogelijk beeld te komen. We maken een start met het “Verhaal van Waalwijk” waarin we ingaan op het DNA en de huidige situatie van Waalwijk. Het “DNA van Waalwijk” moet laten zien wat “Waalwijk tot Waalwijk maakt”. Onderdelen daarvan zijn een beknopte historische schets, een portret van onze identiteit, het benoemen van kernwaarden en een beschrijving van de feitelijke situatie van Waalwijk op basis van kerngegevens. Dit willen we breed ophalen in de gemeenschap. Ook voeren we een aantal gesprekken met belangrijke spelers in onze gemeente. Op basis van deze deelproducten leveren we een discussienotitie op. We organiseren gesprekrondes met de organisatie, college, gemeenteraad en externe stakeholders over deze discussienotitie. De toetsingsronde zorg voor betrokkenheid een aanscherping van de deelproducten. Deze rondes kunnen ook benut worden om te vragen hoe de stakeholders in de volgende fase betrokken willen worden en welke strategische dilemma’s en keuzes dit bij hen oproept.

2.2.2 Tweede fase: ontwikkelen van het streefbeeld De tweede fase valt uiteen in twee delen: het identificeren van de strategische dilemma’s en keuzes in het eerste deel en het ontwikkelen van het streefbeeld in het tweede deel. Eerste deel: strategische dilemma’s en keuzes Toelichting op de fase Op basis van de producten uit de eerste fase identificeren we de strategische dilemma’s en keuzes, gericht op de lange(re) termijn. Deelvragen die daarbij horen: • • • • • •

Welke scenario’s en opties horen bij die keuzes? Welke keuzes moeten we nu maken en welke moeten/kunnen we later maken? Hoe hangen deze keuzes samen? Welke keuzes maken andere actoren in ons speelveld? Wat gebeurt er als we geen keuzes maken? Met wie gaan we hierover in gesprek?

Producten van deze fase • Overzicht van te maken strategische keuzes met opties • Discussienotitie resultaten van deze fase • Voorstel hoe verbinding gemaakt gaat worden met de omgevingsvisie, implementatie Koers Sociaal Domein en organisatieontwikkeling. • Aanpak tweede deel van deze fase Aanpak van deze fase Het overzicht van te maken strategische keuzes met opties willen maken in een brede sessie met de organisatie. Daarmee verrijken en duiden we de analyse uit de eerste fase. Tegelijkertijd doorleven we zo de belangrijkste opgaven. Met als hoofdvraag: “Wat zijn nu de strategische vraagstukken voor onze gemeente die hieruit voortkomen”? Op basis daarvan leveren we een discussienotitie op. We organiseren gesprekrondes met de organisatie, college, gemeenteraad en externe stakeholders. Hier stellen we voor om van buiten naar binnen te werken: eerst het toets-gesprek met externe stakeholders, daarna met college en gemeenteraad.

Plan van aanpak “Strategische visie”

6

Tweede deel: ontwikkelen streefbeeld Toelichting op deze fase Dit betreft de start van de visievorming: als we weten wie we zijn, wat er op ons af komt en wat we te kiezen hebben, kunnen we bepalen waar we naartoe willen. Dit streefbeeld moet niet enkel rationeel zijn, maar moet ook inspireren en verbinden. Daartoe ontwikkelen we ook “Het Verhaal van Waalwijk” verder. We willen waken voor een streefbeeld met (te) concrete resultaten, het risico is dan dat we een projectenlijst gaan maken. Terwijl we veel meer een sturend narratief willen ontwikkelen waarmee we zowel huidige als toekomstige projecten en initiatieven kunnen toetsen en bijsturen. Daarom willen we kijken naar 2040.

Producten van deze fase • Streefbeeld waarin de gemaakte keuzes zijn vastgelegd of worden geagendeerd • Toetsingskader voor (toekomstige) keuzes • “Verhaal van Waalwijk” – deel 2 (het streefbeeld) Aanpak van deze fase Nader te bepalen, maar in ieder geval zijn dit ontwerpprincipes: • Maken de prioriteiten van het college (vanuit het gesprek op 18 september en vervolgsessies) en gemeenteraad (behandeling collegewerkprogramma / motie werkvoorraad) deel uit van het toetsingskader; • Moet het streefbeeld met interne en externe stakeholders worden gemaakt; • Moeten de strategische dilemma’s en keuzes herkenbaar zijn, maar moet vooral de richting die we kiezen leidend zijn; • Moet het streefbeeld ook echt een beeld zijn. 2.3 Derde fase: ontwikkelen van de strategie Toelichting op deze fase In de laatste fase van ontwikkelen we de aanpak om het streefbeeld te bereiken. De route begint met een realisatiestrategie: wat gaan we (op hoofdlijnen) doen om het streefbeeld te realiseren? Als afgeleide daarvan bepalen we onze bestuurlijke positionering en wat onze inzet in netwerken en samenwerkingsverbanden is. Tot slot bekijken we welke implicaties deze twee lijnen hebben voor de gemeentelijke organisatie. Deze implicaties verwerken we in principe in onze organisatievisie.

Producten van deze fase • Realisatiestrategie op hoofdlijnen • Uitgangspunten bestuurlijke positionering • Overzicht implicaties gemeentelijke organisatie • “Verhaal van Waalwijk” – deel 3 (de realisatiestrategie) Aanpak van deze fase Nader te bepalen, maar in ieder geval: • Uitgangspunt is dat de organisatie én de bestuurlijke positionering afgeleiden zijn van de strategische visie. Het zijn dus geen op zichzelf staande doelen. • Het kan zijn dat voor wat betreft bestuurlijke positionering geen definitieve keuzes worden gemaakt, maar veel meer algemene uitgangspunten, thema’s en prioriteiten worden gekozen. Op die manier kies je al positie zonder je vast te leggen op een bepaald bestuurlijk construct of concrete lobbyinzet. 2.4 Afronding (fase “4”) In deze fase zorgen we voor de opmaak, besluitvorming, communicatie en maken we afspraken over de implementatie van het eindproduct. Daarbij is ook aandacht voor de monitoring van de voortgang. Daarbij wordt aansluiting gezocht bij bestaande producten zoals de P&C-cyclus.

Plan van aanpak “Strategische visie”

7

3. Samenhang met andere trajecten Tegelijkertijd met de strategische visie doorlopen we ook andere trajecten die allemaal met elkaar samenhangen: • • •

Implementatie Koers Sociaal Domein Opstellen Omgevingsvisie Organisatieontwikkeling

Die samenhang is als volgt weer te geven:

Afbeelding 2: samenhang koersdocumenten

De strategische visie heeft het hoogste abstractieniveau en kijkt naar alle gemeentelijke domeinen. In de Omgevingsvisie ligt de focus vooral op keuzes voor de fysieke leefomgeving en de Koers Sociaal Domein staat voor de transformatie die we maken om alle ondersteuning voor onze inwoners bereikbaar en betaalbaar te houden. Beide producten zijn concreter en bepalen naast de richting op langere termijn ook meer de keuzes op de middellange termijn. Samen geven deze producten primair aan “wat” we willen bereiken. Hoewel daarin ook aandacht is voor “hoe we dit willen bereiken” is met name de organisatieontwikkeling bedoeld om te bepalen “wat er nodig is” en “hoe we gaan werken”. Het is geen probleem dat we verschillende samenhangende producten gelijktijdig opstellen. En dat we aanverwante processen tegelijkertijd doorlopen. Van belang is om de tijdens het proces verbindingen te leggen. De implicaties voor de organisatie vanuit de strategische visie kunnen bijvoorbeeld worden meegenomen in de op te stellen organisatievisie. Daarnaast kan het zijn dat keuzes die in de strategische visie worden gemaakt – of geagendeerd – landen in de Omgevingsvisie. Als niet alle verbindingen tijdens het proces gelegd kunnen worden, kunnen we later altijd nog bepaalde (deelproducten) herijken. Het belangrijkste is dat we voor alle betrokkenen duidelijkheid scheppen over de onderlinge samenhang.

Tijdens het proces zal er regelmatig afstemming plaatsvinden tussen de ambtelijk trekkers en de portefeuillehouders van de verschillende trajecten.

Plan van aanpak “Strategische visie”

8

4. Projectorganisatie De projectdriehoek is als volgt ingevuld: • Bestuurlijk opdrachtgever: burgemeester • Ambtelijk opdrachtgever: gemeentesecretaris • Ambtelijk opdrachtnemer: concernstrategie • Procesbegeleiding: Hiemstra & De Vries De ambtelijk opdrachtnemer fungeert ook als ambtelijk opdrachtgever voor de externe partijen. Om de verbinding met de omgevingsvisie blijvend goed vorm te geven; is er een gezamenlijke projectstructuur gemaakt. Deze is separaat bijgevoegd.

Plan van aanpak “Strategische visie”

9

5. Planning op hoofdlijnen Uitgaande van de voorgestelde aanpak stellen wij de volgende planning op hoofdlijnen voor (indien gekozen wordt voor de optie waarbij de evaluatie van de strategische visie onderdeel is van fase 1): • • • • •

Fase 0: Voorbereiding project Fase 1: Verzamelen en analyseren Fase 2: Ontwikkelen van het streefbeeld Fase 3: Ontwikkelen van de strategie Fase 4: Afronding

Q4 Q1 Q2 - Q4 Q1 Q2

2023 2024 2024 2025 2025

Plan van aanpak “Strategische visie”

10