Bijlage 1: Rapport Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

Met andere woorden, er zit creativiteit en innovativiteit in de organisatie van Theater de Koornbeurs, maar de randvoorwaarden zijn niet op orde om dit te stimuleren en tot uiting te brengen en daarmee ook structureel te borgen. We zien ook dat de initiatieven in (te) beperkte samenwerkingsverbanden worden opgepakt. Een groep als de Waadhoekse ondernemers wordt minder betrokken en constateert als groep dat er kansen worden gemist door de Koornbeurs, omdat op commercieel vlak te weinig initiatieven worden ontplooid. Om de innovatiekracht te versterken liggen er verschillende kansen die benut kunnen worden. Veel zaken zijn benoemd in de gevoerde gesprekken, maar daarbij is ook aangegeven dat er nauwelijks tot geen capaciteit is vanuit het theater om deze kansen te benutten. ● Aansluiting van de kernen bij het theater. Er liggen kansen om de kernen meer bij het theater te betrekken. Het theater heeft een regionale functie ten aanzien van Noordwest Friesland. De kernen in de gemeente Waadhoeke vormen daarbij een belangrijk achterland dat nu nog niet volledig is ontsloten. Er zijn verschillende initiatieven vanuit het theater

Ten Hoonte, M., 2022, Kunnen we het even over werk hebben? Naar een ontslagvrije samenleving met werk en zekerheid voor iedereen, Haystack: Zaltbommel. 12

| 23 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

●

●

●

●

ontplooid om dat te effectueren, maar deze initiatieven hebben vaak geen structurele opvolging gekregen en daarmee geen structureel effect opgeleverd. Regionale samenwerking. De directeur van Theater de Koornbeurs zit in het overleg van de Friese schouwburgen. Hierin vindt onderlinge afstemming plaats over de programmering. Met Theater Sneek heeft Theater de Koornbeurs de meest intensieve samenwerking. Bezien vanuit onze expertise liggen er mogelijkheden/kansen om de samenwerking te versterken: gezamenlijk publiciteit zoeken qua programmering, publiek proberen uit te wisselen, et cetera (zie hiervoor ook paragraaf 4.2). Het belang en/of de urgentie daarvan moeten vanzelfsprekend wel door alle betrokken partijen worden onderschreven. Aansluiting makers en jongeren. Theater de Koornbeurs heeft de opdracht om ook te fungeren als knooppunt voor de amateurverenigingen in de gemeente. Door de beperkte personele capaciteit wordt hier te weinig invulling aan gegeven. Hier liggen kansen om de verbinding te leggen met makers, maar ook met jongeren. In dit kader liggen er ook mogelijkheden om de verbinding met scholen te versterken en daarmee jongeren meer te binden aan het theater. Dit geldt bijvoorbeeld ook ten aanzien van Seewyn (Centrum voor muziek-, kunst- en cultuuronderwijs). Door middel van Waadzinnig wordt hier al deels invulling aan gegeven.

Verbinding met de culturele infrastructuur van de gemeente Waadhoeke. In de gevoerde gesprekken wordt de verbinding met het Koninklijk Eise Eisinga Planetarium als kans genoemd om de positie van het theater te verbeteren. Het theater kan zich verbinden met de inhoudelijke programmering van het Planetarium, bijvoorbeeld middels een filmprogramma of het aanbieden van een experience. Versterken van de relatie met de ondernemers. Theater de Koornbeurs kent een businessclub genaamd de Rode Loper. Het doel is om ambassadeurschap voor het theater te bewerkstelligen bij de ondernemers, zodat ze deelgenoot worden. Vanuit de gevoerde gesprekken constateren we dat hier geen actief beleid op wordt gevoerd en dat het niet als vehikel wordt gebruikt om relaties en kansen te benutten in samenwerking met lokale ondernemers.

Conclusie: We constateren dat er innovatief vermogen op onderdelen in de organisatie aanwezig is, maar nog onvoldoende tot uiting komt (randvoorwaarden niet op orde). Er moet uitdrukkelijk worden geïnvesteerd in innovatie en professionalisering van de organisatie om dit voldoende te kunnen faciliteren. Er zijn verschillende kansen om de innovatiekracht van het theater te versterken.

4.4 Bedrijfsvoeringskracht Bij het onderwerp ‘Bedrijfsvoeringskracht’ van de BMC Culturele Waardenkaart kijken we naar twee componenten aangaande de prestaties op dat vlak van Theater de Koornbeurs: 1) Financiën en 2) Organisatie. 4.4.1 Financiële analyse Voor de financiële analyse kijken we naar twee zaken: ● exploitatie van Theater de Koornbeurs; ● vermogenspositie van Theater de Koornbeurs.

| 24 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

Exploitatie van Theater de Koornbeurs In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de baten en lasten in de jaren 2019-2023 (realisatie) en de begroting 2024. De exploitatieresultaten van Theater de Koornbeurs laten het volgende beeld zien in de afgelopen jaren (2018-2023 (realisatie)): 2019 (seizoen 2018/2019): + € 20.645 2020: + € 52.367 2021: + € 150.770 2022: + € 8.595 2023: -/- € 44.360 Begin (februari) 2020 werd bij de Koornbeurs een liquiditeitsprobleem geconstateerd (tekort -/€ 86.000). De boekjaren 2020 tot en met 2022 laten een vertekend beeld zien in verband met COVID-19. Het theater heeft in de COVID-19-jaren compensatie ontvangen via allerlei regelingen (NOW, TVL, TOGS). In 2019 was dat € 73.981, in 2021 was dat € 153.719 en in 2022 was dat € 96.962. Het gevolg van de COVID-19-jaren was dat hierdoor extra gelden werden verkregen die zorgen voor een vermogensopbouw van het theater. Daarnaast werden er minder kosten gemaakt voor de organisatie van voorstellingen en activiteiten. Dit resulteerde in positieve exploitatiesaldi en in een verbeterde vermogens- en liquiditeitspositie. De begroting 2024 en verder laat de volgende exploitatieresultaten zien: 2024: -/- € 59.445 2025: -/- € 61.823 2026: -/- € 64.295 Deze tekorten in de begroting worden vooral veroorzaakt door oplopende personeelskosten (gevolg van cao–afspraken (9,4%)).

We merken hierbij op dat de gerealiseerde personele lasten de afgelopen jaren in redelijke mate stabiel blijven. De werkelijke formatie laat daarbij een neerwaartse beweging zien: 2018/2019: 10,0 fte 2019/2020: 11,1 fte 2021: 6,7 fte 2022: 7,65 fte 2023: 6,8 fte Dit is ook in lijn met onze bevindingen in paragraaf 4.4.2, waarbij we constateren dat de organisatie qua capaciteit onder druk staat. In de COVID-19-jaren is één medewerker techniek ontslagen en één medewerker techniek teruggegaan naar een kleiner contract (100% → 80%). Vervolgens is na een half jaar een nieuwe medewerker techniek aangetrokken voor 24 uur. Het volgende overzicht geeft de kengetallen weer om de exploitatie van Theater de Koornbeurs te duiden. Het aandeel personele lasten (kengetal) is gemiddeld hoog ten aanzien van wat landelijk gebruikelijk is (gemiddeld landelijk ongeveer 55%). Dat geldt ook voor het aandeel subsidie (gemiddeld landelijk is ongeveer 50%13). Het kengetal % directe opbrengsten voorstellingen/ directe kosten voorstellingen geeft aan in hoeverre er sprake is van een positief 13

https://www.trouw.nl/cultuur-media/het-publiek-is-teruggekeerd-maar-de-geldzorgen-blijven-voor-theaters~bcdc9f31/

| 25 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

voorstellingsresultaat. In 2018/2019 was sprake van een positief resultaat (1,03). De daaropvolgende jaren is sprake van een negatief voorstellingsresultaat. In 2024 wordt dan ook niet voldaan aan de afspraak in de uitvoeringsovereenkomst 2024: ‘De Koornbeurs streeft naar een positief voorstellingsresultaat. Dat wil zeggen, het gemiddelde aan recettes dekt de directe voorstellingskosten. Theatertoeslag mag hierin worden meegenomen mits de toeslag gebruikt wordt om de directe voorstellingskosten te dekken’. Kengetallen exploitatie

Realisatie

Realisatie Realisatie Realisatie Begroting Realisatie Begroting

2018/2019

2020

2021

2022

2023

2023

2024

% personele lasten van totale lasten

62,27%

63,00%

68,98%

62,09%

59,96%

57,57%

63,32%

% huisvestingslasten van totale lasten

18,91%

18,14%

11,06%

19,14%

21,69%

23,05%

19,37%

% subsidie van totale inkomsten

50,27%

73,66%

85,77%

67,78%

63,84%

54,52%

62,45%

% inkomsten uit recettes

28,74%

16,32%

7,91%

16,21%

19,56%

20,62%

17,24%

% inkomsten uit verhuringen

6,66%

3,18%

2,00%

4,90%

6,63%

5,72%

6,24%

% inkomsten uit horeca

10,73%

5,88%

3,10%

6,90%

7,57%

11,30%

8,51%

% inkomsten overig

3,59%

0,97%

1,22%

4,21%

2,40%

7,84%

5,56%

1,03

0,84

0,36

0,52

0,89

0,84

0,88

% directe opbrengsten voorstellingen/directe kosten voorstellingen

Tabel 4: Overzicht kengetallen exploitatie Theater de Koornbeurs voor de periode 2018/2019 tot en met 2024

Baten De baten van Theater de Koornbeurs bestaan uit een aantal componenten. Wij zetten die hieronder kort uiteen. ● Opbrengsten voorstellingen (recettes). De constatering hierbij is dat de inkomsten uit het totaal van de recettes (dus theater en film) in een stijgende lijn zitten. In 2022 was sprake van een inkomen van € 149.938. In 2023 is dit gestegen naar € 187.672 (€ 155.000). De theatervoorstellingen waren in 2023 goed voor € 161.122 aan inkomsten; filmvoorstellingen € 20.193 en KB-producties € 6.357. De theatervoorstellingen en filmvoorstellingen laten een stijging zien ten opzichte van het boekjaar 2022, maar zitten nog niet op het niveau van voor COVID-19. Dit is ook in de lijn met de verwachtingen, omdat het aantal bezoekers toe is genomen en ‘op stoom’ komt na de COVID-19-jaren. Theater de Koornbeurs heeft inzichtelijk wat het rendement is per voorstelling en stuurt daarop. Dit betekent bijvoorbeeld dat men geen risico’s meer neemt ten aanzien van hoge garantie voor de artiesten. ● Opbrengsten verhuringen. Dit betreft de commerciële verhuur van het theater voor feesten, partijen, bedrijfsuitjes, vergaderingen en uitvaarten, alsmede de uitleen van theatertechniek. Deze inkomsten zijn in 2023 gestegen naar € 52.060 (2022: € 45.281), maar zitten nog niet op het niveau van voor COVID-19.

Uit de gevoerde gesprekken maken wij op dat dit onderdeel goed loopt, maar door de huidige capaciteit van de personele organisatie niet veel verder kan groeien.

| 26 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

Horeca. In lijn met de stijging van de bezoekers zijn de inkomsten in 2023 toegenomen naar € 102.890 (2022: € 63.802) en zijn ze inmiddels hoger dan voor COVID-19. De kosten voor de horeca (alleen inkoop) bedroegen in 2023 € 43.529. Dit maakt een brutomarge op de horeca van ongeveer 42%. Een goed inkooppercentage in de sector is 25-30% en daarmee een rendement van 70-75% (exclusief personele kosten). Het theater is de laatste twee jaren gestart om de horecaprijzen meer marktconform te maken. In januari 2024 is een prijsverhoging doorgevoerd; in september 2024 wordt nog een verhoging doorgevoerd met als doel om dan op een marktconforme marge uit te komen. ● Inkomsten overig. Dit betreffen inkomsten uit sponsoring, vrienden van de Koornbeurs en donaties. In 2023 was sprake van een inkomst van € 71.321. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door een correctie ten opzichte van het vorige boekjaar (€ 37.278). Dit betrof de nog te vorderen energiebelasting van meerdere voorafgaande jaren. ● Subsidies. Dit betreft de subsidie van de gemeente Waadhoeke (2023: € 480.869: € 355.011 (basisbedrag) + € 36.300 (onderhoud) + € 14.558 (index) + € 75.000 (extra basis). Daarnaast ontvangt het theater de volgende gelden als subsidie: ○ regeling Podiumkunsten - € 7.274 (structureel);14 ○ overige subsidies - € 8.147 (structureel).

De afhankelijkheid van de subsidie van de gemeente Waadhoeke neemt de laatste jaren af naar 54,5% in 2023. Voor COVID-19 bedroeg dit percentage 50,3%. Dit wordt vooral veroorzaakt doordat het theater meer inkomsten weet te genereren uit de andere inkomstenstromen. ●

Lasten De grootste kostenposten van het theater bestaan uit: ● Kosten van de voorstellingen en kosten van de overige activiteiten. Dit betreffen de kosten die gepaard gaan met het inkopen en verkopen van de voorstellingen en het organiseren van activiteiten, zoals Wiis mei Griis, kosten van festivals, en kostenregeling lokale podiumkunsten (faciliteren van de regeling). De kosten van de theatervoorstellingen nemen het grootste deel voor hun rekening (2023: € 182.461). Vanuit de gesprekken en bestudering van de documenten programmeert het theater met beleid en op basis van ervaring. ● Kosten horeca. Deze zijn benoemd bij horeca-inkomsten en betreffen de inkoopkosten van drank en eten. ● Personeelskosten. Dit betreffen de kosten van de formatie. In 2023 bedroeg de formatie 6,8 fte (2022: 7,65). In de realisatiecijfers blijven de formatiekosten redelijk gelijk. Hierbij plaatsen we de opmerking dat de organisatie qua capaciteit flink onder druk staat. In paragraaf 4.4.2 gaan we hier nader op in. Naar de toekomst toe lopen deze kosten op. In de begroting 2024 wordt uitgegaan van een loonstijging van 9,4% als gevolg van de cao-afspraken. ● Huisvestingskosten. Deze kosten bestaan uit de huurkosten van het pand (€ 53.022), kosten voor energie (€ 44.261), onderhoud inventaris (€ 38.300), verzekeringen (€ 8.740), schoonmaak (€ 3.913), et cetera.

De kosten voor de huisvesting maken ongeveer 23% van de totale lasten uit. Dit is een gemiddeld percentage voor de sector. Het theater heeft in 2022 een investeringsraming gemaakt. Zie onderstaande tabel. In deze tabel is te zien dat er de komende jaren verschillende investeringen op de planning Dit betreft een budget van maximaal € 25.000 (bruto). Vanuit dat budget worden de activiteiten bekostigd die Theater de Koornbeurs uitvoert voor amateurs of bijzondere samenwerkingen met amateurs, conform de menukaart. 14

| 27 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

staan ter vervanging van inventaris. We merken daarbij op dat het theater een beperkt werkkapitaal heeft (zie onderdeel vermogenspositie) om deze investeringen te bekostigen, ondanks de jaarlijkse subsidie van € 36.300 van de gemeente. Tevens biedt de exploitatie (qua begroting) geen ruimte ter dekking van de kapitaallasten. Onderstaand schema is afkomstig van het theater. Wij merken hierbij op dat de manier van afschrijven van de investeringen niet geheel passend is. Sommige investeringen worden in één keer genomen en andere worden wel over een periode afgeschreven. Een consistente manier van afschrijven en daarmee spreiding over de boekjaren biedt meer ruimte qua dekking. Ons advies inzake de kapitaallasten is, om deze te laten lopen via lopende exploitatie en de desbetreffende bestemmingsreserve vrij te laten vallen ten gunste van de algemene reserve. Daardoor ontstaat er meer flexibiliteit ten aanzien van het weerstandsvermogen en wordt er beter gestuurd op de kapitaallasten (zichtbaar in de exploitatie). Daarnaast adviseren wij om te kijken naar ‘slimme’ financiële mogelijkheden (bijvoorbeeld werken met garantstellingen ten aanzien van aantrekken vreemd vermogen) om werkkapitaal aan te trekken voor de benodigde investeringen. Meerjarenbegroting investeringen (oktober 2022) Afschrijvings termijn Bedrag

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2031

Zaal - diversen

10

€ 52.000

€ 8.000

€ 19.000

€ 5.000

€ 5.000

€0

€ 5.000

€0

€ 5.000

€0

€ 5.000

Zaalstoelen

15

€ 150.000

€0

€0

€ 150.000

€0

€0

€0

€0

€0

€0

€0

Inventaris diversen

10

€ 20.000

€0

€0

€0

€ 10.000

€0

€0

€0

€0

€ 10.000

€0

Automatisering CRM/Wifi/Diversen

5

€ 42.600

€ 22.600

€0

€ 5.000

€0

€ 5.000

€0

€ 5.000

€0

€ 5.000

€0

Licht - Moving heads 45/ Lichttafel 15/ Dimmers 15

10

€ 105.000

€0

€ 30.000

€0

€ 30.000

€0

€ 30.000

€0

€0

€ 15.000

€0

Geluid - Monitoren /Mixer/FOH set/ Diversen

10

€ 85.000

€0

€ 40.000

€0

€0

€ 30.000

€0

€ 7.500

€0

€ 7.500

€0

Video - Mixer/ Beamer /Laptop/ Camera

5

€ 36.500

€ 4.500

€ 16.000

€0

€ 4.000

€0

€ 4.000

€0

€ 4.000

€0

€ 4.000

Bioscoop projector/ geluid

10

€ 45.600

€ 5.600

€0

€0

€ 40.000

€0

€0

€0

€0

€0

€0

Horeca Koffiezetters/ diversen

10

€ 24.000

€0

€ 16.000

€0

€0

€ 4.000

€0

€0

€ 4.000

€0

€0

€ 560.700

€ 40.700

€ 121.000

€ 160.000

€ 89.000

€ 39.000

€ 39.000

€ 12.500

€ 13.000

€ 37.500

€ 9.000

€ 121.072

€ 116.672

€ 31.972

€ 36.300

€ 36.300

€ 36.300

€ 36.300

€ 36.300

€ 36.300

€ 36.300

€ 36.300

€ 36.300

€ 36.300

€ 40.700

€ 121.000

€ 160.000

€ 89.000

€ 39.000

€ 39.000

€ 12.500

€ 13.000

€ 37.500

€ 9.000

Onderdeel

Totaal

Stand reserve (per 01-01) Toevoeging Investering

-€ 91.728 -€ 144.428 -€ 147.128 -€ 149.828 -€ 126.028 -€ 102.728 -€ 103.928

Tabel 5: Overzicht meerjareninvesteringsbegroting van Theater de Koornbeurs

| 28 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

Vermogenspositie Het volgende overzicht geeft de kengetallen weer om de vermogenspositie van het theater te duiden. In bijlage 2 bij deze notitie is de balans van het theater opgenomen. Kengetallen Vermogenspositie

Ultimo 2020

Ultimo 2021

Ultimo 2022

Ultimo 2023

Solvabiliteit totaal vermogen

0,18

0,39

0,43

0,38

Debtratio

0,82

0,61

0,57

0,62

€ 39.604

€ 196.596

€ 208.026

€ 169.628

€ 156.992

€ 11.430

-€ 38.398

Netto-werkkapitaal Mutatie netto-werkkapitaal Quick Ratio

1,15

1,70

1,85

1,64

Current ratio

1,13

1,66

1,80

1,62

Tabel 6: Overzicht kengetallen vermogenspositie Theater de Koornbeurs (periode 2020-2023)

In de periode 2020 tot en met 2022 is de vermogenspositie van het theater verbeterd. Dit is vooral veroorzaakt doordat het theater dicht was vanwege COVID-19 en vanwege de ontvangst van compensatieregelingen in het kader van COVID-19. De vermogenspositie voldoet aan de voorwaarden in de uitvoeringsovereenkomst 2024 tussen de gemeente Waadhoeke en Theater de Koornbeurs. In 2023 is te zien dat de vermogenspositie verslechtert. Dit wordt veroorzaakt door het exploitatietekort (-/- € 44.360) in 2023. Dit tekort is opgevangen door de inzet van het eigen vermogen (vrijval bestemmingsreserves COVID-19 en CRM). De liquiditeitspositie van het theater is op dit moment voldoende te noemen (current ratio en quick ratio). Op de balans valt de post ‘overige schulden’ (kortlopend vreemd vermogen) op. Dit betreft een verzamelpost van verschillende zaken, waaronder nog te betalen vakantiegeld en overuren. Deze post neemt ieder jaar verder toe, mede doordat de overuren steeds toenemen. Conclusie: In de periode van COVID-19 is de financiële positie van het theater verbeterd. Dit is vooral veroorzaakt doordat er in de COVID-19-jaren positieve resultaten zijn geboekt qua exploitatie. Onderliggende oorzaken hiervan waren het feit dat het theater dicht was en er relatief weinig kosten werden gemaakt, alsmede de ontvangst van incidentele compensatiegelden.

Onze conclusie is echter dat Theater de Koornbeurs er op dit moment in financiële zin matig tot slecht voor staat. In 2023 laat het theater zien dat op de eigen verdiencapaciteit verbetering wordt geboekt en dat de inkomsten vanwege het aantrekken van meer bezoekers toenemen, maar er is wel sprake van een exploitatietekort. Dit neemt de komende jaren verder toe. Daarbij merken we verder op dat voor de uitvoering van de opdracht van de knooppuntfunctie in het verleden geen aanvullende middelen beschikbaar zijn gesteld. De huidige financiële positie maakt het lastig om te investeren in de organisatie en in de faciliteiten (deel demarcatielijst Theater de Koornbeurs, bijvoorbeeld ten aanzien van inventaris inrichting theaterzaal, keuken, theaterspecifieke installaties, etc.), en om reserves op te bouwen. Naar de toekomst toe staat de exploitatie nog meer onder druk met begrote exploitatietekorten en investeringen die gedaan moeten worden ten aanzien van de inventaris. Dit is nog niet volledig doorvertaald in de begroting en laat de tekorten oplopen en daarmee treedt een verslechtering van de financiële positie van het theater op. In de volgende paragraaf gaan we in op de organisatie en constateren we dat de capaciteit onder druk staat. Dit zet de uitvoeringskracht naar de toekomst toe onder druk en daarmee ook de verdiencapaciteit van het theater. Met

| 29 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

andere woorden, de cijfers laten qua vermogenspositie een redelijk beeld zien, maar naar de toekomst toe staan de bedrijfsvoering en de exploitatie van het theater fors onder druk en verslechtert de financiële positie snel als er geen keuzes worden gemaakt ten aanzien van de opdracht en randvoorwaarden ten aanzien van organisatie en bekostiging. 4.4.2 Organisatorische analyse Governance De rechtspersoon van de Koornbeurs is die van een stichting. Binnen de stichting is het directeur-bestuursmodel van toepassing. Het bestuur van de stichting bestaat uit vijf leden met de volgende functies: voorzitter, penningmeester, secretaris en algemeen bestuurslid (twee leden). Het bestuur streeft ernaar om binnen de diverse bestuursfuncties in ieder geval financiële, juridische en bedrijfseconomische deskundigheid te borgen, alsmede deskundigheid op het gebied van marketing en pr. Er is een rooster van aftreden. De dagelijkse aansturing wordt uitgevoerd door de directeur. De directeur is verantwoordelijk voor de volgende aspecten en werkzaamheden: ● het realiseren van de maatschappelijke en financiële doelstellingen van het theater; zorg dragen voor de continuïteit van de organisatie, en zorg dragen voor een mooie en goed bezochte theater- en filmprogrammering en een gezonde financiële huishouding; ● de strategie van het theater en het bijbehorende beleid.

Dit wordt samen met de medewerkers ontwikkeld en in dialoog met het bestuur, de gemeente Waadhoeke en samenwerkingspartners (lokaal en regionaal). Van belang hierbij zijn de maatschappelijke functies van het theater in de gemeente en de regio, alsmede de verbinding tussen de culturele inhoud van de programmering en het financieel rendement; ● relatiebeheer en sponsoring. Hieronder wordt verstaan dat strategische verbinding- en samenwerkingsvormen worden onderhouden met de Friese Theaters, ketenpartners (lokaal en regionaal) en de gemeente Waadhoeke. Daarnaast worden actieve relaties onderhouden met vrijwilligers, de vrienden van Theater de Koornbeurs en zakenrelaties (waaronder sponsors); ● de financiële bedrijfsvoering; ● de organisatie van events; ● horeca en verhuur in het theater. De directeur legt verantwoording af aan het bestuur van Theater de Koornbeurs, waarbij het bestuur als sparringpartner fungeert voor de directeur. De verantwoording (planning en controlcyclus) bestaat uit de volgende documenten: ● begroting ● jaarplan ● managementrapportages (twee-maandrapportages en halfjaarsrapportage) ● jaarverslag ● jaarrekening De regels omtrent de governance van Theater de Koornbeurs zijn vastgelegd. Dit geldt ook voor de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeur. Wij constateren dat de

| 30 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

governancestructuur op papier goed is vormgegeven. Wel heeft BMC het beeld dat de scheiding tussen de operationele rol (directie) en de toezichthoudende rol (bestuur) in de praktijk minder scherp is dan hoe dit formeel is vastgelegd. Het lijkt erop dat het bestuur soms (te) dicht op de uitvoering staat. Dit is (deels) te verklaren door de zorgen die er zijn over de financiële situatie van de stichting, maar een negatief effect kan zijn dat er te weinig ‘dualisme’ is tussen het bestuur van de stichting en de directie. De stichting heeft nog geen beleid en toepassing daarvan opgenomen in haar bedrijfsvoering ten aanzien van de drie gedragscodes in de culturele sector, te weten de Governance Code Cultuur, de Fair Practice Code en de Code Diversiteit en Inclusie. Daarnaast is niet expliciet vastgelegd dat de directeur optreedt als werkgever voor medewerkers die geen onderdeel zijn van de directie. Organisatie De organisatie van het theater is volgens onderstaand model (figuur 2) ingericht rond de corebusiness van de Koornbeurs: Gastblij-voorstellingen vertonen, faciliteren en produceren. In de optiek van BMC is er, anders dan het organogram suggereert, sprake van een hiërarchisch model, waarbij een groot deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de directeur ligt. In de gesprekken wordt dit ook aangegeven.

Dit wordt mede ingegeven door de ervaringen in het verleden ten aanzien van liquiditeitsproblemen, waarbij de grip en sturing op de financiën niet goed belegd was.

| 31 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

Figuur 2: Organogram van Theater de Koornbeurs

Vanuit het organogram blijken de volgende onderdelen (teams) aanwezig: ● Directie ● Administratie ● Horeca en facilitair ● Marketing ● Techniek en gebouwbeheer In het organogram is aangegeven voor welke taken de onderdelen verantwoordelijk zijn. De vaste format bestaat uit de volgende functies: ● directeur 0,78 fte

| 32 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

● hoofd kaartverkoop en financiele administratie: 0,89 fte ● hoofd techniek: 0,80 fte ● technicus: 0,80 fte ● coördinator horeca: 0,80 fte ● medewerker facilitair en balie: 0,56 fte Totaal: 4,63 fte Voor de afdeling Marketing wordt voor 16 uur per week ingehuurd (0,4 fte). Daarnaast wordt gewerkt met een flexibele schil voor de horeca (zes flexkrachten) voor gemiddeld 19 uur per week. Bij techniek wordt gewerkt met twee flexkrachten voor gemiddeld 18 uur per persoon per week. De flexibele schil bedraagt daarmee 1,36 fte. Voor de afdeling Administratie vindt inhuur plaats via BuroTwa (gemiddeld 4,5 uur per week) en Bentacera (op afroep). De vaste formatie bedraagt anno nu 5,98 fte. In 2023 bedroeg de formatie 6,8 fte. In 2022 bedroeg de formatie 7,6 fte. Het theater beschikt over ongeveer twintig vrijwilligers. Zij vervullen taken op het gebied van gastheer/vrouwschap, kaartcontrole, horeca, filmoperating, baliewerkzaamheden, et cetera. Er zijn duidelijk afspraken gemaakt over de inzet van vrijwilligers. Dit is vastgelegd in een vrijwilligersovereenkomst. Vrijwilligers worden begeleid door een vrijwilligerscoördinator vanuit het theater. Uit de gevoerde gesprekken voor dit onderzoek blijkt dat er vanwege de krappe vaste personeelsformatie steeds meer gevraagd wordt van vrijwilligers.

Dit leidt ertoe dat vrijwilligers zich af en toe geen vrijwilliger meer voelen, omdat ze steeds vaker taken uitvoeren die in beginsel bij de vaste medewerkers liggen. Dit leidt tot risico’s wanneer taken worden vervuld waarbij in principe een ‘vierogenprincipe’ van toepassing is. Denk hierbij aan het bedienen van de kassa. Wij constateren dat er sprake is van een grote loyaliteit van de vrijwilligers jegens het theater. Men draagt het theater een warm hart toe en is bereid om een stapje extra te doen om het theater te helpen. De algehele constatering is dat de capaciteit van de organisatie van Theater de Koornbeurs onder druk staat. Dit wordt als eerste veroorzaakt doordat de opdracht vanuit de gemeente Waadhoeke (zie hoofdstuk 2) niet in balans is met de middelen (euro’s en fte’s) die het theater heeft. Dit betekent dat het theater zich primair richt op wat het als zijn kerntaak ziet, en dat is invulling geven aan de theaterfunctie. Aan de functie als knooppunt voor amateur- en professionele cultuurbeoefening wordt zeer beperkt invulling gegeven. De wens is om dit structureel te doen, maar dan wel tegen de juiste randvoorwaarden: voldoende capaciteit. Daarnaast zien we dat de organisatie van ver komt. Hiermee doelen we op het feit dat er bij het aantreden van de huidige directeur sprake was van een verwaarloosde organisatie met eigen subculturen en regels.

Er was sprake van een liquiditeitsprobleem, een verstoorde relatie tussen de toenmalige directeur en het bestuur, en daarnaast waren er geen processen en protocollen

| 33 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

binnen de organisatie vastgelegd. We constateren dat de laatste jaren aan deze zaken hard is gewerkt en dat heeft geleid tot verbetering. De cultuur in het team is versterkt. Er is nu sprake van een grote loyaliteit. De financiën (zie eerste deel paragraaf 4.4) zijn mede door COVID-19-gelden enigszins verbeterd, maar staan nog steeds onder druk. De relatie tussen de huidige directeur en het bestuur is verbeterd en de organisatie heeft nu duidelijke bedrijfsprocessen. De strategische financiële adviesfunctie is daarbij nog wel een ontwikkelpunt en kan worden versterkt. De financiële adviesfunctie sluit nog niet aan bij de behoefte qua informatiehuishouding van de gemeente Waadhoeke. Er is sprake van veel ruis in de communicatie en uitlegbaarheid van de financiën tussen het theater en de gemeente, en dat vraagt aandacht van beide zijden. In het jaarplan 2021-202315 staat ook aangegeven dat de organisatie beter en structureel moet worden ingericht op de eisen van deze tijd. De aanleiding hiervoor was de opmerking van de accountant bij de jaarrekeningcontrole 202116. In het verlengde hiervan is het theater bezig om een stappenplan op te stellen en uit te voeren om aan de eisen te kunnen voldoen, voor zover die van toepassing zijn op een organisatie van het formaat van de Koornbeurs.

Dit heeft in 2022 geresulteerd in een verklaring met beperkingen ten aanzien van de jaarrekening door de accountant. Het onder druk staan van de organisatie leidt tot de volgende gevolgen en risico’s. Kansen (zie SWOT, in paragraaf 4.6) worden hierdoor niet of onvoldoende benut. ● Geen volledige uitvoering kunnen geven aan de opdracht van de gemeente. De focus ligt op de kernfunctie ‘theater’. Er wordt beperkt en incidenteel invulling gegeven aan de functie van ‘knooppunt amateur- en professionele cultuurbeoefening’. ● Er is sprake van een stuwmeer aan overuren van de medewerkers. Dit wordt ingegeven vanuit de loyaliteit van de medewerkers om de ‘gaten dicht te lopen’ die ontstaan in de reguliere taakuitoefening. Deze overuren staan als overlopende passiva (overige schulden) op de creditzijde van de balans. Dit risico heeft op termijn ook een negatief effect op de instroom en uitstroom van de organisatie. ● Kwetsbaarheid ten aanzien van functies is groot. In principe is dit inherent aan het zijn van een kleine organisatie. Doordat processen in beeld zijn gebracht en geborgd, is op papier in zekere mate de overdracht geborgd, maar doordat er geen capaciteit aanwezig is om taken erbij te nemen, is dit in de praktijk niet mogelijk. ● Opvolging van medewerkers. Op korte termijn stromen een aantal functionarissen uit vanwege pensioen.

Het opvolgen van deze medewerkers is een grote uitdaging, alsmede het borgen van kennis en kunde van deze functionarissen. Allereerst is er beperkt tijd om kennis over te dragen. Daarnaast is het op dit moment heel lastig om goed personeel te vinden vanwege de krappe arbeidsmarkt. Het theater heeft daarbij geen sterke positie als aantrekkelijk werkgever. Een optie om de continuïteit te verbeteren ligt in het zelf opleiden van jonge nieuwe medewerkers. Het theater heeft samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld het Firda ROC voor het faciliteren van stageplaatsen ten aanzien van theatertechniek. We constateren echter dat de mogelijkheden om dit goed te effectueren Theater de Koornbeurs, 2021, Beleidsplan 2021-2023: Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg, oktober 2021, p. 1-10. 16 De accountant heeft voor de boekjaren 2019 tot en met 2021 een verklaring van oordeelonthouding afgegeven op de jaarrekening, omdat de accountant niet in staat is geweest om voldoende en geschikte controle-informatie te verkrijgen om het controleoordeel op te baseren. 15

| 34 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

●

beperkt zijn. Een andere optie is om de samenwerking met andere Friese schouwburgen op dit onderdeel te intensiveren en toe te werken naar een soort ‘shared-service-centrum’ ten aanzien van specifieke cruciale functies binnen het theater: programmering, theatertechniek, educatie, financiële functie, et cetera. Op termijn is een bestuurlijke fusie denkbaar. Op deze wijze ontstaat er ruimte om gezamenlijk functionarissen aan te nemen, expertise te ontwikkelen, de kwetsbaarheid ten aanzien van functies te verkleinen en het aantrekkelijk werkgeverschap te vergroten. Geen optimale inzet van systemen en processen. Zoals eerder aangegeven is de administratieve organisatie binnen de organisatie op orde. ICT-systemen zijn technisch geborgd en aan elkaar gekoppeld. Echter, nog niet alle functies worden optimaal benut. Dit heeft te maken met het gebrek aan capaciteit. Een voorbeeld hiervan is het CRM-systeem dat de Koornbeurs heeft (SmartConnections). Het systeem biedt veel kansen om geautomatiseerd (SmartColours) bezoekers te benaderen, te analyseren en meer te binden. Hiermee kan marketing gekoppeld worden aan de programmering van het theater. Dit betekent dat data een belangrijke component wordt als input voor de programmering. Daarmee sluit de programmering meer aan bij de behoefte van verschillende doelgroepen. Tevens worden de werkzaamheden rondom programmeren minder kwetsbaar.

Vanuit de gesprekken wordt aangegeven dat hier kansen liggen, die nu helaas nog niet worden benut. Hetzelfde geldt voor het meer uitventen van sociale-mediaplatforms door middel van Hootsuite.

Gebouw en onderhoud Het pand van het theater is eigendom van de gemeente Waadhoeke. Theater de Koornbeurs huurt het theater van de gemeente. De jaarlijkse kosten hiervan bedragen € 53.000 per jaar. De kosten voor elektra en gas zijn voor rekening van het theater. Ten aanzien van het onderhoud zijn in het verleden afspraken gemaakt. Uit de gevoerde gesprekken in het kader van dit onderzoek blijkt dat dit niet altijd goed is vastgelegd en duidelijk was. Een gevolg hiervan is een lange discussie over de de investering ten aanzien van de trekkenwand tussen de gemeente Waadhoeke en het theater. De uitkomst van deze discussie is dat de gemeente de investering nu voor haar rekening neemt. Hierbij stellen we wel de vraag in hoeverre nu ook afspraken zijn gemaakt over de borging van de verantwoordelijkheid van de investering als de trekkenwand na veertig jaar is afgeschreven. Daarnaast constateren we dat er geen duidelijke afspraken zijn gemaakt over de vervanging van de software van de trekkenwand (tien tot vijftien jaar afschrijving). Hoort deze bij de totale investering trekkenwand (verantwoordelijkheid gemeente) of is deze onderdeel van communicatie-installaties (verantwoordelijkheid theater)? In november 202117 is een demarcatielijst18 opgesteld, waarbij is aangegeven welke elementen van het theater voor wiens rekening zijn qua onderhoudskosten.

Hier wordt een onderscheid gemaakt ten aanzien van reactief onderhoud (herstel van gebreken), proactief onderhoud Gemeente Waadhoeke & Theater de Koornbeurs, 2021, Demarcatie Beheer & Onderhoud Theater de Koornbeurs, november 2021, Exceldocument. 18 De demarcatielijst (2021) geeft inzicht in de verantwoordelijkheden ten aanzien van onderhoud (reactief, proactief) en vernieuwing (vervanging) ten aanzien van de onderdelen van het pand van Theater de Koornbeurs. Voor de vuist weg is de gemeente verantwoordelijk voor het pand (karkas en onroerende zaken). Denk hierbij aan de onderdelen als ruwbouw, afbouw, afwerkingen, centrale elektrotechnische voorzieningen en de buiteninrichting. Het theater is grotendeels verantwoordelijk voor de roerende zaken en inventaris. Denk hierbij aan installaties (theater specifiek, communicatie, telematica installaties, etc.), vaste voorzieningen (keuken, interieurelementen, inrichting van de theaterzaal) en losse inventaris (gebruikers inventaris, losse keukeninventaris, losse sanitaire inventaris). 17

| 35 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

(planmatig periodiek onderhoud) en vernieuwing (vervanging: activering op de balans). Uit de demarcatielijst blijkt dat een aantal vervangingsinvesteringen voor rekening van het theater zijn. We hebben het dan bijvoorbeeld over keukeninstallaties, verlichting, meubels, zaalstoelen, tribune, stoffering, toneeldoeken en filmprojectoren. We constateren dat het theater een investeringsbegroting heeft gemaakt, zie ook het eerste deel van paragraaf 4.4. Dekking van deze onderhoudskosten loopt in principe via de bestemmingsreserve-inventaris. Het theater ontvangt jaarlijks € 36.300 (niet geïndexeerd) van de gemeente Waadhoeke (onderdeel van de reguliere subsidie) voor dekking van deze lasten. De huidige financiële positie van het theater maakt dat er op korte termijn te weinig werkkapitaal is om de investeringen te kunnen bekostigen. Daarnaast is er onvoldoende structurele dekking om de kapitaallasten als gevolg van de investeringen (vervanging), alsmede de onderhoudskosten te dekken. Ook geldt dat het gebouw van het theater niet duurzaam is. Het gevolg hiervan is dat de energielasten (voor rekening van het theater) stijgen en een groter beslag leggen op de exploitatie van het theater. In het jaarverslag 202219 van Theater de Koornbeurs wordt gesproken over een duurzaamheidsplan.

In de gesprekken geeft het theater aan, daar waar mogelijk, invulling te geven aan aspecten rondom duurzaamheid. Dat gebeurt nu vooral op kleine schaal, denk hierbij aan verlichting en koffiebekers. Het theater is samen met CAZ bezig om een plan op te stellen voor verduurzaming van de onderdelen van het theater. Hierbij wordt gezocht naar aanvullende subsidiekanalen. Verduurzaming van het pand (volgens de demarcatielijst de verantwoordelijkheid van de gemeente) is op dit moment geen onderdeel van het gesprek tussen de gemeente Waadhoeke en Theater de Koornbeurs. Vanuit de gemeente is er beleid geformuleerd ten aanzien van duurzaamheid, maar een concreet uitvoeringsplan ontbreekt op dit moment nog bij de gemeente. Hierdoor ontbreekt perspectief bij het theater. Beide partijen geven dan ook aan duidelijkheid te missen op dit onderwerp. Een aanvullend risico bij dit vraagstuk betreft de aanwezigheid van asbest in het pand. Er wordt onderzocht in hoeverre dit aanwezig is. Conclusie: De capaciteit van de organisatie van Theater de Koornbeurs staat onder druk. Naar verwachting zal die in de komende jaren nog verder onder druk komen te staan door uitstroom van het zittende personeel en een beperkte aanwas van nieuw personeel. Dit brengt risico’s met zich mee.

We constateren dat de organisatie in een ‘overlevingsmodus’ zit, mede gezien de financiële situatie en de staat van de organisatie richting de toekomst.

4.5 Publiekskracht 4.5.1 Publieksbereik Op basis van de cijfers die de Koornbeurs vanuit zijn CRM-systeem heeft aangeleverd maken we op dat het theater met de professionele podiumkunstenvoorstellingen circa 3.700 inwoners bereikt. Dit is 8% van de totale bevolking van de gemeente Waadhoeke. 34% van het totaal aantal bezoeken is een herhalingsbezoek. Hieruit is af te leiden dat Theater de Koornbeurs een belangrijk deel ‘vast’ publiek heeft. Het publiek dat de Koornbeurs met het professionele theateraanbod bereikt is relatief klein. Overigens dient hierbij uitdrukkelijk te worden aangetekend dat het theater met de andere activiteiten (film, culturele projecten en verhuur) zeer waarschijnlijk aanzienlijk meer mensen bereikt dan de hiervoor genoemde 3.700. 19

Theater de Koornbeurs, 2023, Jaarverslag en jaarrekening stichting de Koornbeurs, 28 april 2023, p. 1-50.

| 36 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

4.5.2 Publieksonderzoek Theater de Koornbeurs heeft tot op heden geen (structureel) onderzoek gedaan naar de klanttevredenheid van zijn bezoekers en/of naar de mening van potentieel publiek over het aanbod van het theater. Mede om die reden hebben we in het kader van ons onderzoek de gemeente Waadhoeke gevraagd een beperkte enquête uit te zetten (‘Wat vind JIJ van Theater de Koornbeurs?’). De enquête richtte zich op de volgende onderwerpen: ● de betrokkenheid/bekendheid met Theater de Koornbeurs; ● het gebruik van het aanbod van Theater de Koornbeurs; ● de waardering voor Theater de Koornbeurs. De enquête heeft 1.096 reacties opgeleverd. Vrijwel alle respondenten zijn bekend met bezoek aan een culturele instelling of culturele activiteit (theater, museum, bioscoop, festival) (98%) en hebben in dat kader ook één of meerdere malen een activiteit in de Koornbeurs bezocht. Onderstaand overzicht maakt dit inzichtelijk.

Figuur 3: Aantal bezoeken aan Theater de Koornbeurs over de periode 2018-2023 (N = 1.096)

Cabaret, theaterconcerten en familievoorstellingen zijn bij de respondenten de populairste genres. De voorkeuren die de respondenten noemen bij het filmaanbod wisselen sterk: arthouse, drama, actiefilms, documentaires en kinder- en familiefilms. De ‘nieuwsbrief’ lijkt voor de respondenten de belangrijkste informatiebron te zijn wat betreft het activiteitenaanbod van de Koornbeurs. Opvallend veel respondenten geven aan bereid te zijn om te reizen (20 - 50 kilometer) om een bijzondere voorstelling te zien. Op de vraag wat men het belangrijkste vindt bij een bezoek aan de Koornbeurs worden vooral de vriendelijkheid van het personeel en een goed verzorgde catering genoemd. 90% van de respondenten voelt zich heel erg welkom tot welkom in Theater de Koornbeurs.

| 37 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

4.5.3 Strategisch marketingplan Marketing gericht op het bereiken en/of aantrekken van nieuwe doelgroepen, met name jongeren, is nog beperkt vormgegeven. De aandacht gaat op dit moment nog erg sterk uit naar de bestaande vaste doelgroepen. Een strategisch marketingplan is nog niet ontwikkeld. Conclusie: Theater de Koornbeurs bereikt met zijn activiteiten een relatief beperkt aantal inwoners van de gemeente Waadhoeke. De huidige bezoekers zijn over het algemeen zeer tevreden over het functioneren van het theater.

4.6 SWOT-analyse Een SWOT-analyse, ook wel sterkte-zwakteanalyse genoemd, laat in een oogopslag zien waar kansen liggen voor de organisatie en wat extra aandacht vraagt. In dit hoofdstuk presenteren we de SWOT-analyse voor Theater de Koornbeurs. De input voor de SWOT-analyses is afkomstig uit de analyse in de vorige paragrafen. Sterkten ● Artistiek. Theater de Koornbeurs kan bogen op een lange traditie. Kennis van en ervaring met de theatersector is in ruime mate aanwezig. De contacten met de landelijke impresariaten zijn goed. Er is sprake van een evenwichtige balans tussen nationaal aanbod en typische Friese programmering. Het activiteitenaanbod sluit goed aan bij de schaalgrootte van het theater, zo ook bij de schaalgrootte en geografische ligging van de gemeente. Daarnaast fungeert het theater als een soort ‘kraamkamer’ voor beginnende artiesten en is het een plek waar artiesten graag hun try-outs houden. Daarnaast onderscheidt Theater de Koornbeurs zich met een aansprekende en breed gewaardeerde filmprogrammering. Daarbij valt ook op dat de bezoekersaantallen per filmvoorstelling bovengemiddeld hoog zijn. ● Look and feel, uitstraling. De Koornbeurs is een intiem, sfeervol theater. Het is een fijne, laagdrempelige plek om elkaar te ontmoeten. Dit maakt dat het theater een vaste schare bezoekers heeft.

Zo is er rond het theater een waardevolle ‘community’ (Mienskip) ontstaan met loyaliteit richting het theater. ● Governance. De regels omtrent de governance van Theater de Koornbeurs zijn duidelijk vastgelegd. Dit geldt ook voor de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeur. ● Administratieve organisatie. Processen en protocollen, alsmede de inrichting van ICT-systemen, zijn op orde. We constateren hierbij dat de organisatie van ver komt en dat er de laatste jaren fors is geïnvesteerd in dit aspect van de bedrijfsvoering. Dat betekent dat er een basis staat. ● Sterke loyaliteit van de organisatie. De loyaliteit van de organisatie is de laatste jaren toegenomen en zorgt ervoor dat er een grote betrokkenheid is ten aanzien van het theater, alsmede een hoge mate van flexibiliteit. Dit heeft ook een negatieve kant in relatie tot overwerken en aanwezige overuren. Uiteindelijk kan dit een negatieve impact hebben op de uitstroom van personeel.

| 38 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

Zwakten ● Beleidsontwikkeling en -sturing. De missie van het theater wordt onvoldoende uitgewerkt in kwantificeerbare doelstellingen en strategische acties (zie Beleidsplan 2021 - 2023). We missen hierbij ook een overall visie op de (langetermijn)ontwikkeling van de podiumkunsten en de uitdagingen waarvoor de theatersector zich geplaatst ziet. Dat het theater, naar eigen zeggen, voortdurend in de ‘overlevingsstand’ staat, heeft hier mogelijk mee te maken (een duidelijk toekomstperspectief ontbreekt). Niettemin is het een omissie in de besturing en sturing van de organisatie. ● Gebrek aan doorzettingskracht. Hiervoor geldt dat dit deels is toe te rekenen aan de beperkte personele capaciteit, maar dit geldt zeker niet voor alle dossiers. Een voorbeeld is de beoogde ontwikkeling van ‘shared services’. Dit komt niet van de grond (zie eerder advies BMC), terwijl het Theater de Koornbeurs waarschijnlijk wel voordelen kan opleveren. Hierbij dient de opmerking te worden geplaatst dat het theater verschillende gesprekken voert met andere culturele instellingen in de regio. Hierbij is de bereidheid om echt vergaand samen te werken, bijvoorbeeld in het kader van ‘shared services’ op dit moment laag, maar de Koornbeurs is als meest belanghebbende daar wel voor aan zet en zal bereid moeten zijn om zijn autonomie (deels) op te geven. ● Marketing gericht op nieuwe doelgroepen.

Marketing op nieuwe doelgroepen is nog beperkt vormgegeven. De focus ligt sterk op de bestaande vaste doelgroepen en in veel mindere mate op nieuwe doelgroepen. Een strategisch marketingplan is nog niet aanwezig (in ontwikkeling). Daarnaast voert het theater nog geen periodieke publieksonderzoeken uit ten behoeve van marketing en programmering. ● Financiën. We hebben geconcludeerd dat de huidige financiële positie matig is en wat betreft de toekomst onder druk staat. Het boekjaar 2023 is afgesloten met een negatief exploitatieresultaat (-/- € 44.360). In 2023 laat het theater zien dat op de eigen verdiencapaciteit verbetering wordt geboekt en dat de inkomsten vanwege het aantrekken van meer bezoekers toenemen. Met andere woorden, bij verbeterende inkomsten uit de eigen verdiencapaciteit en de huidige subsidie, is er sprake van een exploitatietekort. Dit neemt de komende jaren verder toe. De huidige financiële positie maakt het lastig om te investeren in de organisatie, de faciliteiten (deel demarcatielijst Theater de Koornbeurs, bijvoorbeeld ten aanzien van inventaris inrichting theaterzaal, keuken en theaterspecifieke installaties) en de mogelijkheden om enige reserve op te bouwen. Naar de toekomst toe staat de exploitatie nog meer onder druk met begrote exploitatietekorten en investeringen die gedaan moeten worden ten aanzien van de inventaris.

Dit is nog niet volledig doorvertaald in de begroting en laat de tekorten oplopen. Daarmee treedt een verslechtering van de financiële positie van het theater op. Hiermee komt ook het weerstandsvermogen onder druk te staan en daarmee het vermogen van het theater om risico's op te vangen. ● Organisatie. De capaciteit van de organisatie van Theater de Koornbeurs staat onder druk. De opdracht vanuit de gemeente Waadhoeke is niet in balans met de personele capaciteit. Naar verwachting zal dit in de komende jaren nog verder onder druk komen te staan door uitstroom van het zittende personeel en een beperkte aanwas van nieuw personeel. Het gevolg is dat er verschillende risico’s optreden, zoals geen volledige uitvoering kunnen geven aan de opdracht van de gemeente, kwetsbaarheid ten aanzien van de sleutelfuncties binnen de organisatie, beperkte invulling van opvolging medewerkers, het onbenut laten van kansen en het niet structureel opvolging geven aan projecten en

| 39 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

●

●

●

●

●

●

initiatieven. We constateren dat de organisatie in een ‘overlevingsmodus’ zit, mede gezien de financiële situatie en staat van de organisatie richting de toekomst. Deze overlevingsmodus betekent dat vooral gekeken wordt naar de mogelijkheden om het theater op korte termijn draaiende te houden. Zoals genoemd bij de zwakte ‘Beleidsontwikkeling en -sturing’ is het ontwikkelen van een langetermijnvisie en -planning op dit moment geen prioriteit en komen deze zaken niet tot ontwikkeling vanwege die overlevingsmodus. Tevens zet die overlevingsmodus een rem op het innovatieve vermogen van het theater. De bekostiging van huisvesting en programmering is in de subsidie nu niet gescheiden. Hierdoor treedt het risico van een kannibaliserend effect op, waarbij oplopende kosten ten aanzien van de huisvesting het budget van de programmering opsouperen. Governance. De regels en werkwijze met betrekking tot ‘good governance’ zijn weliswaar goed beschreven (zie ‘Sterkten’), maar de vraag is wel of er in de praktijk voldoende ‘dualisme’ is tussen het bestuur en de directie. Kwaliteit dienstverlening. Hoewel het overgrote deel van de (vaste) bezoekers zich in de Koornbeurs welkom tot zeer welkom voelt (zie paragraaf 4.5.1), zijn er kritische geluiden te horen over met name de horecaservice. In dit kader merken we ook op dat we het ‘nettorendement’ van de horeca als ‘laag’ beoordelen.

Onderhoud gebouw. Er is beperkte financiële ruimte om de benodigde investeringen ten aanzien van vervanging van de inventaris (demarcatielijst: onderdelen die de verantwoordelijkheid zijn van het theater) te bekostigen. Daarnaast is er sprake van achterstallig onderhoud aan het pand en is er nog geen duidelijk plan vanuit de gemeente ten aanzien van de verduurzaming van het pand. Informatiehuishouding. De administratieve organisatie van Theater de Koornbeurs staat in de basis. We constateren wel dat de informatiehuishouding richting de gemeente nog niet voldoet aan de vraag en behoefte. De huidige invulling van het financieel advies en bijbehorende onderbouwing leiden tot vragen, correcties en ruis. Hierbij merken we op dat de relatie met de gemeente nog te weinig gebaseerd is op partnership (en dus nog te veel is gestoeld op een klassieke ‘subsidiegever - subsidiënt'-verhouding). Dit betreft een ontwikkelpunt voor het theater en de gemeente Waadhoeke. Ondernemerschap. Er is in ieder geval bij ondernemend Franeker het beeld en/of de beleving dat de Koornbeurs onvoldoende proactief is als het gaat om ‘ondernemerschap’. Er wordt vanuit de Koornbeurs te weinig initiatief genomen om een verbinding te leggen met de (private) ondernemers en collega-organisaties/instellingen in de gemeente om te anticiperen op het verzilveren van kansen om meer publiek en inkomsten te genereren.

Hierbij wordt aangegeven dat het nodig is om de theaterfunctie te verbreden, met bijvoorbeeld een volwaardige horecafunctie (inclusief dagopening), dagactiviteiten, verbreding doelgroepen voor verhuringen (feesten, concerten, etc.) (zowel commercieel als maatschappelijk). Alleen dan kan het theater excelleren. Zichtbaarheid. In verschillende gesprekken die BMC heeft gevoerd wordt aangegeven dat de zichtbaarheid van het theater kan worden verbeterd. Er wordt gesignaleerd dat het pand niet echt zichtbaar is en vaak als ‘gesloten’ wordt gezien. Het theater is ‘s avonds open, maar zeer beperkt overdag. We zien dat er overdag behoefte is aan meer bedrijvigheid qua activiteiten en reuring, wat uitnodigt voor ontmoeting. De aanwezige horecavoorzieningen kunnen daarbij van meerwaarde zijn, maar worden nu daartoe niet ingezet. Daarnaast wordt de bereikbaarheid (parkeren en looproutes naar het theater) als

| 40 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

‘suboptimaal’ ervaren. Verder is het beeld dat de zichtbaarheid van het aanbod kan worden verbeterd. Dat geldt met name voor de dorpen en de kernen. Op basis van de gevoerde gesprekken constateren we dat de bekendheid van bijvoorbeeld de ‘menukaart’ in de dorpen laag is, terwijl er wel een sterke behoefte is aan deze dienstverlening. We constateren dat verenigingen nu externe professionals inhuren voor bijvoorbeeld de techniek en niet weten dat deze dienstverlening heel goed door de Koornbeurs kan worden verzorgd. Kansen ● Programmering versterken door te koppelen met data vanuit marketing. Marketing gericht op nieuwe doelgroepen is als een ‘zwakte’ neergezet. Echter, dit biedt ook nog volop kansen. De organisatie beschikt over de tools en ook de kennis en expertise om marketing strategisch neer te zetten en op structurele wijze in te bedden als middel om de programmering meer vraaggestuurd te maken. Hierdoor kunnen nieuwe doelgroepen benaderd worden, waardoor het bestand van bezoekers van Theater de Koornbeurs kan worden verrijkt (verbreding, verjonging, etc.). ● Versterken van de relatie met de dorpen en/of kernen van de gemeente Waadhoeke. Er zijn verschillende initiatieven vanuit het theater ontplooid om dat te effectueren, maar deze initiatieven hebben onder meer door capaciteitsgebrek vaak geen structurele opvolging gekregen en daarmee geen structureel effect bereikt.

● Regionale samenwerking. Samenwerking met Friese Theaters is aanwezig en in het bijzonder met Theater Sneek. Vanuit onze expertise bezien liggen er mogelijkheden en kansen om de samenwerkingsverbanden te versterken. Gelet op de beperkte capaciteit en schaalgrootte van de organisatie van de Koornbeurs zou met name moeten worden gekeken naar de mogelijkheden voor ‘shared services’ en voor mogelijk een bestuurlijke fusie op langere termijn. Het belang en/of de urgentie daarvan moeten vanzelfsprekend wel door alle betrokken partijen worden onderschreven. ● Het belang van de regio als politiek issue. Politieke partijen die wijzen op het feit dat het (landelijke) cultuurbeleid te veel gericht is op de randstad winnen aan populariteit. Versterking van de regionale culturele infrastructuur is ook een belangrijk aandachtspunt in het advies van de Raad voor Cultuur. Het sterkt in ieder geval de gedachte dat een divers cultureel voorzieningenniveau een belangrijke bijdrage kan leveren aan de leefbaarheid en aantrekkelijkheid van de meer landelijke regio’s in Nederland. Het belang van de regio komt ook nadrukkelijk naar voren in de zogenoemde ‘Regiodeals’. In deze deals werken Rijksoverheid en regio's samen om de kwaliteit van leven, wonen en werken van inwoners en ondernemers te verhogen, juist op de plekken die een extra impuls goed kunnen gebruiken.

Noardwest Fryslân heeft een aanvraag20 ingediend en middelen verkregen21 om deze uit te voeren. ● Aansluiting makers en jongeren. Er liggen kansen om een verbinding tot stand te brengen met makers, maar ook met jongeren, bijvoorbeeld door middel van muziekprogrammering. In dit kader liggen er ook mogelijkheden om de verbinding met scholen te versterken en daarmee jongeren meer te binden aan het theater. Samenhangend met het voornoemde: stimuleer en/of versterk de participatie van de doelgroepen in het activiteitenaanbod van Gemeenten Harlingen, Leeuwarden, Waadhoeke, provincie Fryslân en het Wetterskip Fryslân, 2022, Aanvraag Regiodeal Noardwest-Fryslân: In Nije Tijd. Van smalle terp naar brede welvaart, p. 1-15. 21 https://www.rijksoverheid.nl/documenten/convenanten/2023/11/01/regio-deal-noardwest-fryslan 20

| 41 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

●

●

●

●

het theater. Hiermee kan breed ‘eigenaarschap’ worden gecreëerd. Geef bijvoorbeeld specifieke doelgroepen ‘carte blanche’ voor invulling van (eigen) programma’s. Verbinding met de culturele infrastructuur van de gemeente Waadhoeke. Er liggen mogelijkheden voor gezamenlijke (inhoudelijke) programma’s, bijvoorbeeld met het Planetarium (theatercolleges). Capaciteit en kwaliteit van de voorzieningen. Theater de Koornbeurs is een van de weinige goed geoutilleerde locaties in Waadhoeke waar grootschalige publieksbijeenkomsten kunnen worden georganiseerd. Versterking filmhuisfunctie (arthouse). Het filmhuis als functie (gericht op arthousefilms) binnen Theater de Koornbeurs draait goed en kent een goede bezetting (zie ook ‘Sterkten’). Onderzocht zou moeten worden of een (beperkte) uitbreiding van het filmaanbod kansrijk/haalbaar is. Versterking dienstverlening. Er lijken in het bijzonder kansen te liggen voor een verbetering van de horecaservice en het rendement van de horeca. Dit levert niet alleen een (nog) betere klantbeleving op, maar kan er ook voor zorgen dat het aandeel eigen inkomsten van de Koornbeurs toeneemt.

Bedreigingen ● Continuïteit organisatie. De formatie van het theater is de laatste jaren steeds verder afgenomen. Op korte termijn gaan een aantal functionarissen met pensioen en/of verlaten ze de organisatie. Het theater heeft geen sterke positie als aantrekkelijk werkgever. Er zijn een aantal opties denkbaar om de continuïteit te borgen. Te denken valt aan het zelf opleiden van jonge, talentvolle mensen. Een andere optie is om de samenwerking met andere Friese schouwburgen op dit onderdeel te intensiveren en toe te werken naar een vorm van ‘shared services’ ten aanzien van cruciale functies binnen het theater: programmering, theatertechniek, educatie, financiële functie, et cetera. Dit vraagt een andere focus (van buiten naar binnen), gericht op een intensieve samenwerking met een aantal Friese schouwburgen op basis van gedeelde ambities en op gedeeld eigenaarschap. Tegelijkertijd is de kwetsbaarheid van de Koornbeurs ook een drempel voor regionale samenwerking. Samenwerking vanuit kracht en gelijkwaardigheid is doorgaans kansrijker dan samenwerking vanuit zwakte en/of ongelijkwaardigheid. ● Verstoring van de relatie tussen Theater de Koornbeurs en de gemeente. Het dossier van Theater de Koornbeurs loopt al vele jaren en het is tot op heden niet gelukt om tot een structurele oplossing te komen.

Er is op het dossier veel gebeurd en dat heeft geleid tot herhaaldelijk terugkerende negatieve beelden over en weer. Dit lijkt ook een verlammend effect te hebben op de stappen die het theater moet en/of wil zetten en leidt te veel tot een interne gerichtheid. Daarmee dreigt een ‘vicieuze cirkel’ te ontstaan. Dit zit een zakelijke verhouding in de weg. Een gezamenlijke inhoudelijke ‘stip op de horizon’ ten aanzien van het theater ontbreekt, waardoor er geen basis is voor een partnership. Het is noodzakelijk om een ‘streep onder het verleden’ te zetten en gezamenlijk naar de toekomst van het theater te kijken en daar vooral duidelijke inhoudelijke keuzes (+ randvoorwaarden) over te maken. ● Innovatieve kracht de Koornbeurs. Los van het feit dat er duidelijkheid moet komen over het financiële perspectief voor de Koornbeurs als belangrijke randvoorwaarde en/of dat daarin heldere keuzes moeten worden gemaakt, stelt BMC ook de vraag of de huidige organisatie van de Koornbeurs over voldoende innovatieve slagkracht (op dit moment

| 42 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

onvoldoende geborgd) beschikt om het theater verder te brengen, en dan met name waar het gaat om het aanspreken van nieuwe en belangrijke doelgroepen voor de toekomst, zoals jongeren. We constateren dat er innovatief vermogen op onderdelen in de organisatie aanwezig is, maar nog onvoldoende tot uiting komt (randvoorwaarden niet op orde). Er moet uitdrukkelijk worden geïnvesteerd in innovatie en professionalisering van de organisatie om dit voldoende te kunnen faciliteren.

| 43 | Toekomstbestendig Theater de Koornbeurs

H5 | Ontwikkelperspectieven Theater de Koornbeurs Op basis van de omgevingsanalyse (hoofdstuk 3), de beoordeling van de prestaties van Theater de Koornbeurs aan het hand van de Culturele Waardenkaart (hoofdstuk 4, paragraaf 4.1 tot en met 4.5) en de SWOT-analyse (hoofdstuk 4, paragraaf 4.6), schetsen we in dit hoofdstuk een drietal ontwikkelingsrichtingen voor Theater de Koornbeurs. Voordat we deze ontwikkelingsrichtingen uitwerken en aangeven wat de voordelen, nadelen/risico’s en randvoorwaarden per ontwikkelingsrichting zijn, gaan we in op een aantal uitgangspunten die voor alle drie de ontwikkelingsrichtingen van toepassing zijn. Voor de volledigheid hebben we ook het scenario meegenomen waarbij er geen nadere afspraken worden gemaakt over de inhoudelijke opdracht aan Theater de Koornbeurs en over de daarbij behorende financiële kaders. We hebben dit het ‘0-scenario’ genoemd.

5.1 Uitgangspunten Voor de ontwikkelingsrichtingen die we in de navolgende paragrafen beschrijven gelden de volgende (algemene) uitgangspunten: a. De keuze voor een bepaalde ontwikkelingsrichting is primair een inhoudelijke keuze. Aan de orde is de vraag welk activiteitenaanbod er op het gebied van podiumkunsten past en/of gewenst is bij de aard en schaalgrootte van de gemeente Waadhoeke. De daarvoor benodigde middelen zijn een resultante van de inhoudelijke keuze. b. De continuïteit is voldoende geborgd. Dit geldt voor het activiteitenaanbod, voor de organisatie en voor het in stand houden van de faciliteiten. Randvoorwaarden ten aanzien van de scenario’s dienen passend te zijn: beschikbare middelen (structurele bekostiging), capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) en een voldoende voor de functie(s) toegerust pand. c. Er dient binnen de organisatie van de Koornbeurs voldoende kennis en kunde (in kwalitatieve en kwantitatieve zin) aanwezig te zijn om uitvoering te geven aan de gekozen ontwikkelingsrichting. Aan dit uitgangspunt wordt nu niet voldaan. d. Theater de Koornbeurs werkt samen met partijen in de culturele infrastructuur (lokaal en regionaal). Het belang bij inhoudelijke, organisatorische en facilitaire samenwerking is wederkerig. Dit betekent dat de relatie voldoende open is en voor beide partijen van toegevoegde waarde is. e.