Zelfevaluatie Voorst 26 maart 2026

GELDERSE BESTUURSKRACHTMONITOR De provincie Gelderland heeft ons, de gemeente Voorst, gevraagd om onderstaande vragen vanuit ons gemeentelijke perspectief te beantwoorden. Het betreft enkele open vragen, één stelling en drie verdiepende vragen per bestuurskrachtindicator: • • • • •

bestuurlijk samenspel uitvoeringskracht samenwerkingskracht participatiekracht financiële kracht

Voordat wij de vragen over deze vijf bestuurskrachtindicatoren beantwoorden, geven wij de provincie, en natuurlijk alle Gelderse inwoners, graag een korte impressie van onze gemeente. Hier beschrijven we bondig wat onze gemeente kenmerkt? Wie zijn wij? De gemeente Voorst is het groene hart in de Stedendriehoek in de provincie Gelderland, gelegen in de IJsselvallei aan de rand van de Veluwe. Het gebied bestaat uit agrarisch gebied, weidse uiterwaarden, historische landgoederen, oude dorpskernen en veel rust en natuur. De gemeente telt rond de 25.500 inwoners en omvat 12 dorpen: Twello, Bussloo, Terwolde, Nijbroek, Teuge, Voorst, Klarenbeek, Posterenk, Steenenkamer, de Vecht, Wilp-Achterhoek en Wilp. De gemeente Voorst heeft een kleinschalig, no-nonsense karakter en kent tegelijkertijd een bloeiend ondernemerslandschap. Alle dorpen zijn sterk verbonden met het buitengebied. Saamhorigheid en daadkracht staan bij onze inwoners hoog in het vaandel. Noaberschap wordt in de gemeente Voorst daadwerkelijk (na)geleefd. Daarnaast zijn wandelen en fietsen in het buitengebied, naast allerhande activiteiten rond vliegveld Teuge, belangrijke recreatieve én toeristische pijlers. De IJsselvallei biedt prachtige vergezichten, terwijl bijvoorbeeld recreatieplas Bussloo, Ruïne Nijenbeek en landgoed Beekzicht geliefde plekken zijn voor ontspanning.

Het is een gemeente met een rijke (cultuur)historie en een hechte gemeenschap, waar leefbaarheid en natuur centraal staan. Ook is ons gevraagd te beschrijven hoe wij de samenwerking met de provincie Gelderland ervaren. Hieronder lichten wij dit kort toe: Hoe ervaren wij de provincie Gelderland? Wij ervaren de samenwerking met de provincie als professioneel, constructief en prettig. Dit geldt in feite voor alle beleidsvelden waarover wij contact hebben met de provincie. Zowel bij vraagstukken rondom vluchtelingenopvang, de toezichthoudende rol op het gebied van financiën, als bij de ruimtelijke en economische opgaven weten we elkaar goed te vinden. Voor vrijwel ieder beleidsveld zijn onze contactpersonen binnen de provincie toegankelijk en bereid om mee te denken en samen te werken. We werken ook veel samen met de provincie op het gebied van de leefbaarheid in de dorpen. Er is een specifiek programma op leefbaarheid bij de provincie. Dit krijgt onder andere vorm via subsidies, zoals de wijken- en dorpendeals. Hier maken wij, in nauwe samenwerking met onze dorpen, actief gebruik van. Ook is er regelmatig contact tussen de gemeente en de Voorster dorpsbelangenorganisaties (dbo’s) met de Leefbaarheidsalliantie (bijvoorbeeld met de Vereniging Dorpshuizen en kleine kernen Gelderland (DKK)).

Op dit gebied ervaren wij de samenwerking als positief, toegankelijk en er wordt goed meegedacht. Andersom ontvangen we ook complimenten voor hoe binnen de gemeente Voorst participatie met onze inwoners georganiseerd hebben. Verder is er ook regelmatig samenwerking tussen ons en de provincie op overige speciale projecten, zoals bijvoorbeeld ‘Polder Nijbroek’. Ook hier is de samenwerking goed. Bestuurlijk samenspel 1) In hoeverre zijn jullie/ bent u het eens met de volgende stelling: ‘In onze gemeente is er sprake van een uitstekend samenspel binnen en tussen de Raad, het College en de ambtelijke organisatie’ -1-

Oneens 2) Wat zijn volgens jullie de drie belangrijkste krachten op het gebied van bestuurlijk samenspel? 1. Constructieve relatie tussen college, raad en organisatie. 2. Positieve ontwikkeling qua respect en samenwerking binnen de raad. 3. Sterke interne samenwerking, de ambtelijke integrale samenwerking is goed – en niet vrijblijvend- georganiseerd. 3) Wat zijn volgens jullie de belangrijkste uitdagingen op het gebied van bestuurlijk samenspel? 1. Kwetsbaarheid van onderling vertrouwen. 2. Bewustzijn van rollen en verantwoordelijkheden, waaronder ook ruimte voor onafhankelijke advisering door collega’s 4) Kunt u uw voorgaande antwoorden met betrekking tot bestuurlijk samenspel kort toelichten? Waardering Het is lastig om deze stelling eenduidig te beantwoorden. De kwaliteit van het samenspel verschilt per dossier en is sterk afhankelijk van de inhoudelijke aard van de opgave. Bij veel thema’s verloopt de samenwerking goed, zeker wanneer er sprake is van een gedeelde koers en heldere verwachtingen. Voorbeelden hierbij zijn gezamenlijke en gedragen input Voorster leveren in regionale opgaven en het Integraal Huisvestingsplan (onderdeel van Maatschappelijke opgaven). Met name bij complexe dossiers of grotere politieke verschillen kan, naast tegenstrijdige belangen, sprake zijn van enige rolonduidelijkheid, wat het proces bemoeilijkt.

Bijvoorbeeld rond de opvang van Vluchtelingen. Krachten Het college onderschrijft en vertegenwoordigt de ambtelijke adviezen op een constructieve en inhoudelijk sterke manier. De lijnen tussen college en de ambtelijke organisatie zijn kort en rechtstreeks, waardoor snel kan worden geschakeld. Collegeleden zijn goed benaderbaar en toegankelijk. Sinds het rapport Broekman & De Graaf zet de raad zichtbare stappen om respectvoller met elkaar om te gaan. Er is vanuit de raad meer aandacht voor het uitspreken van waardering richting de organisatie en voor de inhoudelijke adviezen die worden aangeleverd. Binnen de organisatie is aandacht voor samenwerking en de juiste werkprocessen. Dit draagt bij aan een integrale advisering in de politieke besluitvorming. Uitdagingen Tussen raadsleden onderling, binnen het college en tussen delen van de raad en de organisatie kan het vertrouwen soms onder druk staan. Dit hangt af van voorliggende dossiers, maar kan leiden tot scherpere verhoudingen dan nodig en bemoeilijkt in zulke situaties een soepele samenwerking. De verschillende bestuursrollen binnen de lokale politiek, en de daarbij horende (juridische) verantwoordelijkheden, hebben blijvende aandacht nodig. Bijvoorbeeld bij de afweging van het algemene belang tegen individuele of politieke belangen.

Uiteraard is het belangrijk dat ook ambtelijk aandacht is voor de veranderingen in de bestuurscultuur en er begrip is voor het politieke speelveld. Het blijvend kunnen bieden van onafhankelijke advisering van de organisatie vraagt aandacht, vooral wanneer politieke of maatschappelijke druk -weliswaar verklaarbaar, maar toch- toeneemt. Het helpt wanneer iedereen actief blijft investeren in het luisteren naar elkaar, het herkennen van elkaars stijlen en verschillen en het creëren van een open, veilige en vertrouwelijke cultuur. Uitvoeringskracht 1) In hoeverre zijn jullie/ bent u het eens met de volgende stelling:

-2-

‘Onze gemeente is goed in staat om complexe maatschappelijke opgaven te realiseren, mede dankzij een krachtige ambtelijke organisatie’ Helemaal mee eens 2) Wat zijn volgens jullie de drie belangrijkste krachten op het gebied van uitvoeringskracht? 1. We zijn als ambtelijke organisatie daadkrachtig en pragmatisch. 2. We hebben een sterke cultuur in het structureel zoeken van de samenwerking , hoge verantwoordelijkheid en eigenaarschap. 3. Binnen onze gemeente woont een grote groep inwoners met een stevige economische en financiële basis, waardoor er grote slagkracht is vanuit de samenleving 3) Wat zijn volgens jullie de drie belangrijkste uitdagingen op het gebied van uitvoeringskracht? 1. Asielkwestie is en blijft complex en daardoor een uitdaging. 2. De gemeentelijke financiën en de begroting staan onder druk. 3. De complexiteit van de samenleving in het algemeen heeft invloed op ons dagelijkse werk en de uitvoering. 4) Kunt u uw voorgaande antwoorden met betrekking tot samenwerkingskracht kort toelichten? Waardering We hebben als gemeente Voorst een heldere organisatievisie, die gericht is op cultuur, kennis en betrokkenheid. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn helder. Wij kunnen nog voldoende werknemers vinden, binden en vasthouden.

We concurreren tussen Zutphen, Deventer en Apeldoorn en alsnog hebben we weinig niet ingevulde vacatures en scoren we goed op medewerkertevredenheid (7,9) en ziekteverzuim (3,29). Hier doen we als organisatie veel voor: we stimuleren ontwikkeling, dragen bij aan vitaliteit en zetten oprecht in op ‘boeien en binden’. We hebben een stevige cultuur staan, waarin medewerkers expert zijn in hun vak en alle medewerkers elkaar over het algemeen goed kennen, wat onze samenwerking en organisatiesensitiviteit versterkt. Binnen de gemeente Voorst helpen we elkaar. Gemeenten hebben de afgelopen jaren veel crisissen over zich heen gekregen, waarin snel geschakeld en gehandeld moest worden, zoals de coronacrisis, de energiecrisis, de boerenprotesten en de opvang van Oekraïners. Dezelfde mensen die normaal andere werkzaamheden uitvoeren, moesten dit erbij doen. Wij zijn sterk in het voor èn met elkaar organiseren van de uitvoering van dit soort zaken, maar vaak komen er maar ‘halve financiële regelingen’ van het Rijk mee en worden steeds dezelfde domeinen en medewerkers belast. Krachten Als gemeente voeren we financieel een stevig en solide beleid. Daarnaast bedrijven èn verlenen we een hoge mate van dienstverlening, welke door de inwoners is gewaardeerd.

Vanuit het dienstverleningsonderzoek dat wij als gemeente hebben uitgevoerd in de tweede helft van 2025, scoren wij hoog op klanttevredenheid en dienstverlening. We hebben overall een 7,6 gescoord. Op digitaal contact scoren we een 8,1, op bereikbaarheid een 7,8 en op persoonlijk contact een 7,9. Onze intentie is dan ook dat we onze dienstverlening tijdig en servicegericht uitvoeren. Verder ontwikkelen we steeds visies en plannen. Dit doen we op elk (vak)gebied, met bijvoorbeeld De kadernota Sociaal Domein, de documenten voor de Planning en Control cyclus, de Omgevingsvisie en de onderleggende programma’s. Hierdoor ontstaat houvast en consistentie voor de samenleving, het bestuur en de organisatie. Dit maken we met een gedegen samengestelde en evenwichtige ambtelijke organisatie, waardoor beleid en uitvoering samenkomen en in de cultuur worden uitgedragen. Doelen worden over het algemeen behaald. We zetten concrete stappen uit het coalitieakkoord. Onder andere door het opzetten van breed beleid op cultuur (streektaal) en het realiseren van een cultuurcoach. Ook zijn er stappen gezet op de opgave van woningbouw: diverse inbreidingsopgaven zijn gerealiseerd, er is een nieuw verkeersplan vastgesteld en het Integraal Huisvestingsplan (onderwijs) is vastgesteld. Daarnaast is een nieuw programma Landelijk Gebied vastgesteld, de Kadernota Sociaal Domein voor -3-

meerdere jaren aangenomen, is er meer aandacht gekomen voor het behoud van dialect en is de ontwikkeling van het nieuwe bedrijventerrein in volle gang, onder andere door de vestiging van WVG. Ook zetten we als organisatie in op het gebied van digitale veiligheid. We zien onszelf als een lerende organisatie. Er is hier een verschil ten opzichte van eerdere jaren. Er wordt nu nog nadrukkelijker gekeken naar haalbare integrale implementaties voor de hele samenleving in plaats van naar eendimensionale doelen, maar het blijft een uitdaging om reflectiemomenten structureel in te plannen. In het fysieke domein ligt de kern van de werkzaamheden over het algemeen bij uitvoering van bouw tot aanleg van wegen, met de mentaliteit: “We gaan het gewoon maken”. In het sociaal domein is er dagelijks sprake van casuïstiek waarbij korte termijnproblematiek soms (noodgedwongen) meer leidend is dan de lange termijnvisie. Op het gebied van de huisvesting van statushouders hebben wij onze taakstellingen behaald in samenwerking met IJsseldal Wonen, onze woningbouwcoöperatie. Uitdagingen Migratie, en specifiek de opvang van asielzoekers, vormt voor ons een complexe en voortdurende uitdaging. Ondanks intensieve inzet is het tot nu toe niet gelukt om tot concrete resultaten te komen. Dit komt met name door beperkt draagvlak en zorgen bij inwoners over de huisvesting van asielzoekers in onze gemeente.

Met betrekking tot de grote woningbouwplannen, in ons geval Twello-Noord (290 woningen), ervaren wij de traagheid van procedures, met name door langdurige processen bij de Raad van State. Wij zien al langdurig een knelpunt op het gebied van veiligheid, toezicht en handhaving. Er is te weinig formatie (zowel formatief beschikbaar als vanuit de arbeidsmarkt beschikbaar) aan handhavers om alle wettelijke taken uit te kunnen voeren en goed toezicht te kunnen houden. Daarnaast komen er steeds taken bij, door onder andere beperkte politiecapaciteit, meer onrust in de samenleving en toenemende mondigheid van burgers. Een deel van deze taken is belegd bij de omgevingsdienst (provinciaal). Er zou meer geld en middelen moeten komen om aan de gestelde doelen te kunnen voldoen. Het onderwerp ‘actueel erfgoed’ blijft gevoelig. Ons Voorster dossier over karakteristieke panden heeft bij inwoners voor veel protest gezorgd. Voor dit onderwerp en dossier is wel voldoende formatie aanwezig, maar om het erfgoed in brede zin binnen de provincie Gelderland op orde te houden, zullen er structureel meer middelen beschikbaar moeten komen. Formatie alleen volstaat dus niet. Samenwerkingskracht 1) In hoeverre zijn jullie/ bent u het eens met de volgende stelling: ‘Onze gemeente werkt als partner goed samen met andere regiogemeenten en organisaties’ Mee eens.

2) Wat zijn volgens jullie de drie belangrijkste krachten op het gebied van samenwerkingskracht? 1. Noodzaak en nut tot samenwerking op (nieuwe) opgaven. 2. Regionale visie/aanpak en daarop (bestuurlijke) aansturing. 3. Urgentiegevoel en daarmee grote bereidheid tot samenwerking. 3) Wat zijn volgens jullie de drie belangrijkste uitdagingen op het gebied van samenwerkingskracht? 1. Politieke instabiliteit en populisme en polarisatie. 2. Het aantal inhoudelijk opgaven die op ons afkomen. 3. De vele verschillende samenwerkingsverbanden. 4) Kunt u uw voorgaande antwoorden met betrekking tot samenwerkingskracht kort toelichten? -4-

Waardering Wij zien dat de waardering van samenwerkingskracht binnen de ambtelijke en bestuurlijke organisatie op sommige punten kan verschillen. Ambtelijk is er erkenning dat samenwerking zowel kansen als uitdagingen biedt. Vanuit de organisatie wordt daarom gericht kennis en capaciteit ingebracht om gezamenlijke opgaven goed te kunnen uitvoeren. Afhankelijk van het onderwerp nemen we een passende rol, waarbij we waar nodig ook een voorzitters- of penvoerdersrol vervullen. In deze samenwerkingen wordt aandacht besteed aan alle relevante aspecten binnen het beleidsveld, inclusief de lokale context. Bestuurlijk is er betrokkenheid bij samenwerking, onder andere door deelname aan kennissessies, inhoudelijke gesprekken en het leveren van input en feedback. Op raadsniveau ligt de focus vaker op het lokale perspectief, vanuit de overtuiging dat dit het beste aansluit bij de behoeften van de Voorster samenleving. Het college toont zich positief en actief in regionale samenwerkingen. Dit is ook terug te zien in de constructieve manier waarop ambtelijke adviezen worden behandeld, waarbij wordt uitgegaan van objectiviteit, deskundigheid en brede interne en externe afstemming. Krachten Er komt een grote hoeveelheid opgaven af op gemeenten (transities, woonopgaven, jeugdzorg, stikstof, waterberging, duurzaamheid etc.), wat druk legt op de (juiste) inzet van de beschikbare capaciteit.

Dit zijn geen incidenten meer, maar is een structureel gegeven, zoals afgelopen periode ook ruimschoots in de media onder de aandacht is gebracht. De opgaven zijn niet alleen fors in aantal, maar veelal ook complex en groot qua impact: zowel lokaal als regionaal. Dit betekent dat wij ons realiseren dat we zonder samenwerking deze opgaven niet kunnen realiseren. Dit heeft tot consequentie dat we als organisatie bewust capaciteit en kwaliteit (expertise) inzetten in samenwerking. Hiermee dragen wij bij aan kennisdeling en leveren positief kritische meedenkkracht en zijn bereid een voortrekkersrol te nemen. Hierbij realiseren we ons dat de ‘kost’ vóór de ‘bate’ uit gaat; nu investeren levert op langere termijn een voordeel op. Door onze inbreng in samenwerkingsverbanden versterken we onze inbreng op regionaal, provinciaal en rijksniveau in visies en plannen en de aanpak om deze ambities te bereiken. We willen zo de (regionale) identiteit en de toegevoegde waarde van de regio en daarbinnen de gemeente versterken, mede in relatie tot omliggende regio’s. Dit leidt er niet alleen toe dat je met samenwerkingspartners en bij stakeholders tot een gedragen visie en aanpak kunt komen, maar ook dat je draagvlak kunt krijgen voor wat voor onze gemeente belangrijk is, zodat dit in plannen meegenomen wordt.

Door de ligging van onze gemeente tussen drie steden en in het hart van de regio hebben wij een groot belang om onze inbreng te leveren, gezien de effecten op fysieke aspecten als landschap, mobiliteit, energietransitie, werkgelegenheid en wonen. Maar ook sociale aspecten zoals zorg, veiligheid etc. De regio speelt hierbij een belangrijke rol om onderwerpen die regionaal belangrijk zijn te organiseren, inclusief de aansturing en de lobbykracht naar Rijk en EU. Daarom investeert de gemeente in samenwerkingswerkingsverbanden zoals RS3H, Zorgregio Midden IJssel Oost Veluwe, en diverse samenwerkingen op kleinere schaal. We beseffen, gezien de aard van de opgaven in het huidige tijdsgewricht (woningnood, klimaatopgaven, druk op de zorg etc.), dat urgentie en doortastendheid noodzakelijk is om de gewenste effecten te realiseren. Daarin is samenwerken voor ons niet dat je allemaal hetzelfde doet, maar dat je vanuit ieders kracht een samenspel tot stand brengt. Belangrijk is dat je samenwerkt vanuit vertrouwen, respect (voor het verschil), bewust kiest voor je rolneming en laat zien dat je benaderbaar bent. Oftewel: het is wat ons betreft essentieel hoe je jezelf als gemeente opstelt en hoe je met elkaar om gaat. Dat is onze visie en daarom dragen wij daar structureel aan bij.

Uitdagingen Wat wij constateren is dat de langetermijnstabiliteit door snelle wisselingen, of traagheid, of onduidelijkheid in Rijksbeleid, onder druk staat. Het beeld is dat toenemend populisme één van de oorzaken is. Een bijkomend effect in de samenleving is polarisatie. Op politiek niveau kan dit leiden tot ombudspolitiek op individueel of groepsniveau. Dit speelt zowel op landelijk als lokaal niveau. Grootste risico is dat dit kan leiden tot demotivatie in de uitvoerende organisatie wat geen recht doet aan het urgentiebesef van samenwerking. -5-

De hoeveelheid opgaven vraagt daarnaast om veel inhoudelijke afstemming op planniveau tussen de verschillende lagen in organisaties. Dit heeft ook zijn effect op bestuurlijke afstemming en besluitvorming. De opgaven zijn georganiseerd in verschillende samenwerkingsverbanden wat een steeds grotere claim legt op onze uitvoeringscapaciteit waarmee, bij bepaalde dossiers, het reguliere werk onder druk komt te staan. In combinatie met de groter wordende financiële druk op de gemeente om uitvoering te geven aan alle opgaven, is het essentieel dat ‘nieuwe’ Rijksopgaven gepaard gaan met de benodigde financiële middelen. Het is daarom noodzakelijk om samen te werken in het lobbyen en verkrijgen van de benodigde financiële middelen. Omdat de samenwerkingsverbanden veelal verschillend zijn georganiseerd vraagt dit zowel ambtelijk als bestuurlijk grote souplesse. Een risico is namelijk dat er overlap ontstaat tussen de verschillende opgaven, waardoor het overzicht verdwijnt en er ruis kan ontstaan en het doel uit het oog verloren raakt. Een reflex is dan vaak (nog) meer afstemming binnen en tussen de verschillende lagen, daarmee een grotere tijdsclaim. Gevolg kan zijn moeizame besluitvorming en verlies aan draagvlak voor zowel inhoud als de samenwerking.

Wij adviseren om als gemeente Voorst grote toegevoegde waarde te zien in samenwerking en er grote waarde aan hechten capaciteit vrij te maken voor alle opgaven om actief te kunnen bewegen in het samenwerkingsvormen. Maar deze inzet staat wel onder druk door de omvang, complexiteit en financiële druk. Ook de bestuurlijke erkenning van de noodzaak om samen te werken is en blijft essentieel. Het is dus belangrijk samenwerking niet complexer te maken dan nodig om onze energie en motivatie voor de juiste zaken in te zetten. Participatiekracht 1) In hoeverre zijn jullie/ bent u het eens met de volgende stelling: ‘Wij als gemeente (bestuur en medewerkers) hebben een goed beeld van wat leeft onder al onze inwoners’ Mee eens 2) Wat zijn volgens jullie de drie belangrijkste krachten op het gebied van participatiekracht? 1. We weten waar we moeten zijn, we weten wat er leeft. 2. We vinden participatie echt belangrijk en streven gelijkwaardigheid na in het gesprek met onze inwoners. 3. We bouwen en onderhouden actief ons netwerk met bijvoorbeeld dbo’s en dorpshuizen. 3) Wat zijn volgens jullie drie belangrijkste uitdagingen op het gebied van participatiekracht? 1. Een valkuil is om onderwerpen te algemeen uit te vragen. 2. Het managen van verwachtingen. 3. Balans zoeken met betrekking tot de belasting van zowel dbo’s als de interne organisatie.

4) Kunt u uw voorgaande antwoorden met betrekking tot participatiekracht kort toelichten? Waardering Participatie past gewoon bij het karakter van onze gemeente en bij de cultuur van onze gemeentelijke organisatie. Dit komt onder andere tot uiting in ons gemeentehuis, dat bewust is ontworpen om toegankelijk, open en transparant te zijn. We houden nadrukkelijk aandacht voor èn borgen intern het domeinoverstijgend werken rondom participatie. Door team communicatie een actieve adviserende rol te geven, hebben we een goed beeld van wat leeft onder onze inwoners. Krachten Wij hebben een goed beeld van wat er leeft in onze dorpen en wijken en weten waar we moeten zijn om dat geluid op te halen. Daarbij maken we actief gebruik van de kwaliteiten en kennis die in de gemeenschap aanwezig is, waaronder die van dorpsbelangenorganisaties (dbo’s). Participatie vinden wij écht belangrijk: we streven naar gelijkwaardigheid in het gesprek met onze inwoners en zien dat dit leidt tot betere en rijkere besluiten. De afgelopen jaren hebben we hierin een duidelijke -6-

ontwikkeling doorgemaakt, van een ‘vinkjescultuur’ naar oprechte betrokkenheid. Niet langer vertrekken we vanuit het idee dat wij het al weten, maar kiezen we er bewust voor om eerst naar buiten te luisteren. Inwoners merken het verschil tussen participatie omdat het moet en participatie omdat we hen daadwerkelijk willen begrijpen. Deze manier van werken vraagt om investeren in relaties. Daarom bouwen en onderhouden we actief ons netwerk met onder andere dbo’s en dorpshuizen. We koesteren deze contacten en hebben persoonlijk contact stevig ingebed in onze organisatie. Mede doordat de raad heeft geïnvesteerd in extra formatie. Zo stimuleren we een participatieve samenleving en gaan we samen met ons netwerk op zoek naar passende vormen van zeggenschap. Uitdagingen In het coalitieprogramma is meer aandacht gevraagd voor participatie. Hiervoor heeft de raad ook extra middelen vrijgemaakt. Dit heeft effect in de groei die we hebben doorgemaakt.. Tegelijkertijd willen we hierin niet te tevreden zijn en blijven we kansen zien om ons verder te ontwikkelen. Als organisatie werken we steeds meer van buiten naar binnen. Deze manier van werken borgen we onder andere door participatie, via de participatieladder, als verplicht onderdeel op te nemen in collegevoorstellen.

Uit de participatie-evaluatie blijkt dat er mogelijkheden zijn om door te groeien van stap 2 naar stap 3 op de participatieladder: van raadplegen naar het actief vragen om advies. Op deze ontwikkeling blijven we inzetten. Zo gaat team communicatie/participatie steeds actiever de organisatie in om medewerkers te adviseren en te ondersteunen bij participatievraagstukken. Financiën 1) In hoeverre zijn jullie/ bent u het eens met de volgende stelling: ‘Onze gemeente is financieel in staat om de komende 4 jaar haar taken naar tevredenheid uit te voeren’. Deels mee eens. 2) Wat zijn jullie drie belangrijkste krachten op het gebied van financiële kracht? 1. Ondanks doorgevoerde bezuinigingen is er gemeentebreed nog steeds sprake van een hoog voorzieningenniveau (bijvoorbeeld riolering, wegen en maatschappelijk). 2. In voorbereiding (prioriteitennota) op de begroting 2026 is gebleken dat de begroting over voldoende mogelijkheden beschikt om politiek keuzes te maken om structurele ruimte in de begroting vrij te maken. 3. We zijn financieel in staat om grote opgaven (o.a. woningbouw en onderwijshuisvesting) te realiseren. 3) Wat zijn jullie drie belangrijkste uitdagingen op het gebied van financiële kracht? 1. De balans tussen het in stand houden van de huidige voorzieningen en de beschikbare financiële middelen.

De compensatie vanuit het Rijk voor loon- en prijsontwikkelingen (en inflatie) is de afgelopen jaren niet voldoende gebleken. 2. De balans tussen ambities, projecten of plannen (bijv. cofinanciering) en financiële middelen. 3. Een goede balans tussen de financiële kengetallen. De huidige begroting laat zien dat de financiële kengetallen aan de onderkant van de diverse tolerantiegrenzen balanceren. Veelal zijn deze kengetallen momentopnamen die in de tijd bij stabiel financieel beleid stabiliseren. 4) Kunt u uw voorgaande antwoorden met betrekking tot financiën kort toelichten? Waardering Als de gemeenteraad (politiek) het eens kan worden over de verdeling van de middelen gekoppeld aan ambities, doelstellingen of taken, dan zitten in de begroting voldoende mogelijkheden om keuzes te maken. Dit kan echter wel betekenen dat niet alles tegelijk uitgevoerd kan worden en overeenstemming gevonden moet worden over de prioritering van doelen en ambities.

-7-

Krachten Ondanks de bezuinigingen die in de afgelopen periode zijn doorgevoerd, beschikt de gemeente nog steeds over een breed en hoogwaardig voorzieningenniveau. Dit komt tot uiting in de kwaliteit van de fysieke en maatschappelijke infrastructuur, zoals riolering, wegen en maatschappelijke voorzieningen. Daarnaast laat de voorbereiding op de begroting 2026, onder meer via de prioriteitennota, zien dat de begroting voldoende ruimte biedt om op politiek niveau bewuste keuzes te maken. Deze keuzes maken het mogelijk om structurele financiële ruimte te creëren, afgestemd op ambities en taken. Hierdoor is de gemeente financieel in staat om grote en complexe opgaven, zoals woningbouw en onderwijshuisvesting, op verantwoorde wijze te realiseren. Uitdagingen De gemeente staat voor de uitdaging om een duurzame balans te behouden tussen het in stand houden van het huidige voorzieningenniveau en de beschikbare financiële middelen. Daarbij vormt de ontoereikende compensatie vanuit het Rijk voor loon- en prijsontwikkelingen, waaronder inflatie, een structurele druk op de begroting. Tegelijkertijd vraagt het realiseren van ambities, projecten en plannen – zoals cofinanciering bij grotere opgaven – om scherpe keuzes in relatie tot de financiële ruimte.

Daarnaast vraagt het sturen op een gezonde financiële positie voortdurende aandacht, aangezien de financiële kengetallen in de huidige begroting aan de onderkant van de geldende tolerantiegrenzen bewegen. Hoewel deze kengetallen momentopnamen zijn en bij stabiel financieel beleid op termijn kunnen stabiliseren, beperken zij op korte termijn de beleidsruimte en vergroten zij de noodzaak tot zorgvuldig financieel management.

Twello, 26 maart 2026/LW

-8-