Informatiebrief 52 Ontwikkelagenda bestuurskrachtonderzoek inclusief vervolgstappen (incl. bijlage)

Nr. 52 Informatiebrief Zaaknummer:

Z/23/074755

Documentnummer:

453718

Datum:

Dinsdag 8 juli 2025 / verzonden 8 juli 2025

Onderwerp:

Ontwikkelagenda bestuurskrachtonderzoek inclusief vervolgstappen

Portefeuillehouder:

Burgemeester Stemerdink

Bijlage(n):

1. Ontwikkelagenda bestuurskrachtonderzoek

Geachte Raad, De bestuurskrachtmeting voor Voorschoten bestaat uit twee delen, het bestuurskrachtonderzoek, dat in 2024 is opgeleverd en de daaropvolgende ontwikkelagenda, die nu gereed is. In deze brief lichten we enkele punten toe en geven we een perspectief op de uitvoering van de ontwikkelagenda. Focus van de ontwikkelagenda Voor het opstellen van de ontwikkelagenda heeft vanuit de raad, het college en de ambtelijke organisatie een afvaardiging deelgenomen aan het georganiseerde werkatelier. Op basis van het onderzoek en de uitkomsten van dit werkatelier is de ontwikkelagenda opgebouwd. De focus van deze agenda is het realiseren van maatschappelijke opgaven door de kwaliteit van werken verder te ontwikkelen. De onderzoekers hebben voor Voorschoten acht kwaliteitskaarten gemaakt. Hierop staan de doelen en bijbehorende acties die bijdragen aan het vergroten van de kwaliteit van werken. Punten uit ontwikkelagenda Tijdens het werkatelier hebben de afvaardigingen van de drie organisatieonderdelen elk een kwaliteitskaart als prioriteit benoemd. Aanvullend is vervolgens het gesprek gevoerd welke bijdrage de andere twee organisatieonderdelen kunnen leveren om het doel te behalen. De uitwerking hiervan staat op de pagina’s 7 en 8 van de ontwikkelagenda. In hoofdlijnen gaat het om de volgende doelen die als prioriteit benoemd zijn: −

Vanuit de raad: politiek-bestuurlijk leiding nemen, duidelijkheid bieden en daadkracht tonen;

−

Vanuit het college: sturen op en realiseren van kwaliteit;

−

Vanuit de organisatie: sturen op het realiseren van maatschappelijke effecten, en het realiseren van meerdere opgaven tegelijkertijd.

Gemeente Voorschoten Leidseweg 25 | Postbus 393, 2250 AJ Voorschoten | T 14071 | E gemeente@voorschoten.nl | www.voorschoten.nl BTW NL 00179762B01 | KvK 27381083 | IBAN NL43 BNGH 0285 0796 70 | BIC BNGHNL2G

Inbedding en uitvoering De beschreven doelen en de bijbehorende acties helpen ons om een positief keteneffect te realiseren. Het versterken van de kwaliteit van werken leidt tot een sterkere bestuurskracht, wat vervolgens de kansen vergroot om maatschappelijke opgaven goed te realiseren. De basis voor het behalen van onze doelen is het goed op elkaar ingespeeld zijn als raad, college en organisatie. Een van uitgangspunten voor de uitvoering is gezamenlijk opdrachtgeverschap en regievoering door de bestuurlijke driehoek. Daarom is in samenspraak met de bestuurlijke driehoek gezocht naar een passende inbedding om de acties en aanbevelingen die volgen uit de ontwikkelagenda een vervolg te geven. 1. Doelen en acties uit de ontwikkelagenda een plek geven in de overdrachtsdossiers Er worden twee overdrachtsdossiers gemaakt, een door de griffie voor de overdracht aan de nieuwe gemeenteraad en een door de organisatie voor de overdracht aan het nieuwe college. In deze overdrachtsdossiers hebben we specifiek aandacht voor inhoud, proces en relaties. Dit draagt bij aan de ontwikkeling van ambtelijk, bestuurlijk en politiek vakmanschap. 2.

In de startprogramma’s besteden we aandacht aan procedures en instrumenten Bij de start van een nieuwe raadsperiode worden (nieuwe) raadsleden en (nieuwe) collegeleden aan de hand van startprogramma’s meegenomen in hoe het gemeentebestuur werkt, als kick start om iedereen inzicht te geven in hoe er effectief vanuit de eigen rol kan worden gehandeld, kortom: inzicht geven in het spel en de spelregels. 3. Ontwikkeling ambtelijke organisatie Het versterken van het vakmanschap van de organisatie neemt een centrale rol in, in de ontwikkelde leergangen voor medewerkers. Deze leergangen zijn een uitwerking van de organisatieontwikkeling, gericht op het verder professionaliseren van de organisatie. Hierbij geven we ook aan hoe een goede wisselwerking tussen raad, college en organisatie tot stand komt, zodat we elkaar versterken in de doelen die we vanuit de verschillende perspectieven nastreven ook realiseren.

Pagina 2 van 3

Met vriendelijke groet, het college van burgemeester en wethouders,

E.A. van Wattingen,

mw. drs. N. Stemerdink,

gemeentesecretaris

burgemeester

Deze brief is digitaal vastgesteld. Hierdoor staat er geen fysieke handtekening in de brief.

Pagina 3 van 3

RAPPORTAGE

Gemeente Voorschoten Bestuurskracht in ontwikkeling Ontwikkelagenda Versie 3.0

1

Deel 1 Inleiding

Beste lezer,

Het doel en de aanpak om te komen tot een gezamenlijke ontwikkelagenda.

Noordwijk, 23 juni 2025

De vertaling van resultaten van het bestuurskrachtonderzoek naar het gewenste kwaliteitsbeeld van werken.

Deel 3 De ontwikkelagenda LEESWIJZER

Dit rapport is opgesteld door adviseurs van Partners+Pröpper: Ing. Peter Struik MBA, en Hilda Sietsema.

Deel 2 Gewenst kwaliteitsbeeld

LEESWIJZER

Met het voorliggende rapport is de aanbeveling uit deel 2 opgevolgd. Het beschrijft de gezamenlijke ontwikkelagenda van de raad, het college en de ambtelijke organisatie om de bestuurskracht van de gemeente verder te versterken.

COLOFON

VOORWOORD

In 2024 is een bestuurskrachtonderzoek uitgevoerd. Het resultaat van het bestuurskrachtonderzoek bestond uit twee delen: 1 Het zicht op de bestuurskracht van de gemeente Voorschoten. 2 Aanbevelingen om te komen tot een gezamenlijke ontwikkelagenda voor de raad, college en de ambtelijke organisatie.

Inhoudelijke beschrijving van de ontwikkelagenda: drie ontwikkelsporen om het gewenste kwaliteitsbeeld van werken te realiseren. Implementatie: uitvoeringsplan, inspanningen en investeringen.

Bijlage 1 Zicht op bestuurskracht Bijlage 2 Handreikingen: verdieping kwaliteitsbeeld van werken

Is een navigatieknop

2

Doel, reikwijdte en uitgangspunten van de ontwikkelagenda Doel van de ontwikkelagenda De ontwikkelagenda schetst een kwaliteitsbeeld: een gewenste gemeenschappelijke bestuurlijke- en professionele werkwijze om de bestuurskracht te versterken.

DEEL1 INLEIDING

Het kwaliteitsbeeld is opgebouwd op basis van de resultaten van het bestuurskrachtonderzoek uit 2024. Het is gemeenschappelijk omdat het een leidraad is voor een gezamenlijke professionele werkwijze voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. De realisatie van het kwaliteitsbeeld vraagt dus om een inspanning van alle drie de gremia! Om dit gericht te kunnen doen is een gemeenschappelijke taal en een gezamenlijke kwaliteitsstandaard nodig over hoe gewerkt wordt (of moet gaan worden) binnen de gemeente Voorschoten. Het kwaliteitsbeeld biedt deze taal en de standaarden voor werken. Uitgangspunten voor de uitvoering van de ontwikkelagenda Drie uitgangspunten zijn belangrijk om de ontwikkelagenda succesvol uit te voeren: 1 Gezamenlijk opdrachtgeverschap en regievoering: de raad, het college en de ambtelijke leiding voeren samen de regie via de driehoek burgemeester, griffier en gemeentesecretaris. 2 Werk met werk maken door de ontwikkelagenda direct toe te passen op actuele concrete maatschappelijke opgaven. Dat betekent geen apart ontwikkeltraject dat losstaat van de het werk dat gedaan moet worden. De bedoeling is de ontwikkelagenda aan te sluiten op twee opgaven waaraan raad, college en de ambtelijke organisatie - in samenwerking met partners uit de lokale samenleving en bestuurlijke partners - momenteel ook aan werken.

Dat wat nodig is om de bestuurskracht te versterken wordt daarmee direct toegepast en er wordt snel kennis en ervaring opgedaan. Het komt dus niet ‘bovenop’ het bestaande werk maar is onderdeel daarvan. Dit komt ook tegemoet aan kritische noten dat mensen het al druk genoeg hebben om het werk te verrichten dat gedaan moet worden. 3 Teamgeest en aan de slag: samen bouwen en ontwikkelen. Er zijn zaken die om een individuele inspanning vragen van de raad, het college of de ambtelijke organisatie. Er zijn ook zaken die om een gezamenlijke inspanning vragen omdat de werkwijze van de een van invloed is op die van de ander. Voor dat laatste is het belangrijk om als team te werken en dus ook op zinvolle momenten af te stemmen waarbij het benodigde samenspel raad-college-ambtelijke organisatie goed voor het voetlicht komt.

Reikwijdte van de ontwikkelagenda De ervaring leert dat de kwaliteit van werken en bestuurscultuur bepalend zijn voor de bestuurskracht van een gemeente. De bestuurlijke- en organisatiestructuur, waarbinnen dus zaken worden georganiseerd, spelen in mindere mate een rol. De ontwikkelagenda richt zich kwaliteit van werken. Het gaat dus primair om de vaardigheid te ontwikkelen om de juiste dingen goed te doen. De ontwikkelagenda richt zich in mindere mate op cultuur (houding en gedrag). Dat laatste vraagt om een ander type ontwikkeling en expertise.

Uitgangspunten voor uitvoering van de ontwikkelagena

3

Aanpak

Met hulp van de kwaliteitskaarten zijn verschillende onderwerpen voor de ontwikkelagenda geprioriteerd. Er zijn vooral onderwerpen gekozen die om een samenhangende gedeelde werkwijze van de raad, het college en de ambtelijke organisatie vragen. De bouwsessie stond daarmee in het teken naar het zoeken naar onderwerpen voor de ontwikkelagenda die om een gezamenlijke inspanning vragen. Stap 3: implementatie van de ontwikkelagenda, doen en uitproberen! Deze stap moet nog worden genomen na een go-nogo besluit. Om dat besluit te kunnen nemen is zicht nodig op de inhoud van de ontwikkelagenda, de benodigde investering en planning. Deel 3 van het voorliggende rapport voorziet daarin.

Medio 2025 - 2026 Mei 2025

Stap 2: samen bouwen aan de ontwikkelagenda In deze stap is een gezamenlijke bouwsessie georganiseerd voor een afvaardiging van de raad, het college en een afvaardiging van het managementteam. In de bouwsessie is gewerkt aan de samenstelling van de ontwikkelagenda. Dit aan de hand van een set van acht kwaliteitskaarten die tezamen het kwaliteitsbeeld vormen voor de gewenste werkwijze, zie verder deel 2 van dit rapport.

Versterken van de bestuurskracht via de realisatie van concrete opgaven

Maart- April 2025

DEEL1 INLEIDING

Stap 1: op vlieghoogte brengen en voorbereiden gezamenlijke bouwsessie Als eerste stap is gesproken met een afvaardiging van de raad, het college en het ambtelijk managementteam. Dit om als opfrisser de resultaten van het bestuurskrachtonderzoek uit 2024 weer onder de aandacht te brengen en de gezamenlijke bouwsessie van onderstaande stap 2 met elkaar voor te bereiden. Daarbij is extra aandacht gegeven aan het nieuwe managementteam van de ambtelijke organisatie omdat dit team is geformeerd na het bestuurskrachtonderzoek en uit nieuwe mensen bestaat.

Stap 3 Implementeren ontwikkelagenda Doen en uitproberen rondom concrete opgaven!

Voorbereiding

Stap 2 Samen bouwen aan de ontwikkelagenda Stap 1 Op vlieghoogte brengen en voorbereiden

Realiseren van opgaven Breed toegankelijk maken van de werkwijze Permanent evalueren en doorbouwen aan de ontwikkelagenda

Zicht op de inhoud van de ontwikkelagenda, planning, investeringen en inspanningen.

Gezamenlijke bouwsessie met een afvaarding raad, college en het ambtelijk managementteam.

Voorbereidende gesprekken met afvaardiging raad, gehele college en het gehele managementteam.

4

Gewenste kwaliteit van werken

DEEL 2 GEWENST KWALITEITSBEELD

In het bestuurskrachtonderzoek uit 2024 is naar verklarende factoren gezocht voor een hoge of juist lage bestuurskracht van de gemeente Voorschoten. Dit aan de hand van concrete opgaven, zie bijlage 1 voor een korte samenvatting. Op basis van de verklarende factoren is het kwaliteitsbeeld gebouwd zoals gepresenteerd op de volgende bladzijde. Het kwaliteitsbeeld geeft de gewenste bestuurlijke- en professionele werkwijze weer van de gemeente Voorschoten om een bestuurskrachtige gemeente te zijn. Hieraan moet de gemeente Voorschoten werken. Het vraagt om een inspanning van zowel de raad, het college als de ambtelijke organisatie en zal ook tijd vragen. Omdat capaciteit en tijd schaars zijn is het nodig om prioriteiten te stellen. Daarom is in een gezamenlijke bouwsessie met een afvaardiging van de raad, het college en de ambtelijke organisatie gewerkt aan de vraag waarop de ontwikkelagenda zich in eerste instantie moet concentreren: welke werkwijzen moeten in ieder geval de boventoon voeren en willen we in eerste instantie prioriteit geven? Verschillende groepjes zijn tijdens de bouwsessie met deze vraag aan de slag gegaan. Daarbij heeft ieder groepje vanuit verschillende rolperspectieven gekeken: vanuit de rol van de raad, het college of de ambtelijke organisatie.

Vanuit het vertrekpunt van een bepaalde rol is er geprioriteerd en ook de vraag gesteld wat nodig is van andere rollen om de eigen rol goed in te kunnen vullen (zie onderstaande voorbeeld). Om hier een goede voorstelling van te kunnen maken hebben de groepjes dit gedaan aan de hand van concrete dossiers, die zij ook zelf kozen. Daarbij merken wij op dat het werken met een concreet dossier een hulpmiddel is om de gedachten te scherpen en dat ongeacht de keuze van het dossier de uitkomst in grote lijnen hetzelfde is.

Het samenvattende (opgetelde) resultaat, uit verschillende werkgroepjes in de bouwsessie, is in het kwaliteitsbeeld op de volgende bladzijde gemarkeerd met . Dit zijn de prioriteiten waaraan in eerste instantie gewerkt moet worden om de bestuurskracht te versterken. Ons bureau heeft de prioriteiten daarna verder in samenhang gebracht tot zogeheten ‘ontwikkelsporen’, zie de volgende bladzijde 7.

Bijvoorbeeld: Vanuit het perspectief van de raad heeft het prioriteit om lastige maar noodzakelijke keuzes niet vooruit te schuiven maar politieke knopen door te hakken en daaraan gevolg te geven. De raad heeft dan van het college nodig dat politiek-bestuurlijke keuzemogelijkheden zichtbaar worden gemaakt en tijdig worden voorgelegd.

5

Gewenste kwaliteit van werken Prioriteiten waaraan gewerkt moet worden om de bestuurskracht te versterken.

DEEL 2 GEWENST KWALITEITSBEELD

Gewenste toekomstige bestuurlijke en professionele werkwijze. Kwaliteitsbeeld met acht kwaliteitskaarten en per kaart drie voorwaarden voor versterking van bestuurskracht.

6

DEEL 3 DE ONTWIKKELAGENDA

Drie ontwikkelsporen die vragen om een gezamenlijke inspanning van de raad, het college en ambtelijke organisatie. Het gewenste kwaliteitsbeeld uit deel 2 is veelomvattend en biedt een richtpunt voor doorontwikkeling van de bestuurlijke- en professionele werkwijze. Het zal niet lukken om dit kwaliteitsbeeld in één klap in volle omvang te realiseren. In een gezamenlijke bouwsessie met een afvaardiging van de raad, het college en de ambtelijke organisatie zijn daarom zaken geprioriteerd. Deze moeten als eerste worden opgepakt om de bestuurskracht van de gemeente Voorschoten een eerste impuls te geven. De prioritering is tot stand gekomen door vanuit ambities van de raad, het college of de ambtelijke organisatie te vertrekken. Dat sluit ook aan op de wijze waarop de ambtelijke organisatie is georganiseerd, namelijk vanuit een klantgericht perspectief. Vanuit de verschillende ambities van de raad, college of de ambtelijke organisatie is vervolgens gekeken wat dan van wie nodig is om die ambities waar te maken.

1

Perspectief en ambities raad

2

Perspectief en ambities college

3

Perspectief en ambities ambtelijk

Er zijn daarmee drie ontwikkelsporen tot stand gekomen. Een spoor vertrekkende vanuit het perspectief en ambities van de raad, een tweede vanuit die van het college en een derde vanuit de ambtelijke organisatie. De drie ontwikkelsporen versterken elkaar en maken duidelijk dat het gaat om een gezamenlijke inspanning. Op de volgende bladzijde werken we de ontwikkelsporen en de onderlinge samenhang op hoofdlijnen uit. Bijlage 2 bevat tevens een aantal verdiepende handreikingen per ontwikkelspoor.

7

Uitwerking drie samenhangende ontwikkelsporen op hoofdlijnen

DEEL 3 DE ONTWIKKELAGENDA

Ontwikkelspoor 1: De ambitie van de raad is... Politiek-bestuurlijk leiding nemen, duidelijkheid bieden en daadkracht tonen. De raad wil politieke keuzes maken, op een zorgvuldige en democratische wijze en op basis van te verwachten maatschappelijk rendement. Politieke keuzevraagstukken komen op het kleed in de politieke arena. Lastige maar noodzakelijke keuzes worden niet vooruitgeschoven, politieke knopen worden doorgehakt en hieraan wordt gevolg gegeven. De raad wil goed uitleggen waarom een bepaalde keuze is gemaakt en wil duidelijk maken wat hij wil en wat nodig is van anderen. De raad maakt helder welke informatie nodig is om politieke keuzes te kunnen maken. Tegelijkertijd vraagt het maken van lastige keuzes ook om een dosis lef en het kunnen omgaan met onzekerheden. Wat heeft de raad nodig om dat waar te maken en van wie? Het college legt de raad politieke keuzemogelijkheden voor alsmede het prijskaartje per keuze, eventueel voorzien van de voorkeur van het college zelf. Het college geeft in raadsvoorstellen aan wat de beoogde maatschappelijke effecten zijn van beleidsvoorstellen en plannen. Welke maatschappelijke resultaten voor ogen staan en wat eventuele (positieve en negatieve) bijeffecten zijn van beleid en plannen. De maatschappelijke doelen zijn op een evalueerbare wijze geformuleerd.

De ambtelijke organisatie geeft via het college een goed zicht op de samenhang tussen opgaven: waar deze elkaar positieve manier versterken of negatief kunnen beïnvloeden. De ambtelijke organisatie geeft via het college overzicht over kritische factoren voor de realisatie van beleid en plannen: kansen en barrières.

Ontwikkelspoor 2: De ambitie van het college is... Sturen op en realiseren van kwaliteit. Vanuit de ontwikkelagenda is het college het scharnierpunt tussen raad en ambtelijke organisatie en bruggenbouwer tussen de gemeente en samenwerkingspartners. Het college is het punt waar alles bij elkaar komt: de ambities van de raad alsmede de uitvoeringskracht en -grenzen van de ambtelijke organisatie. Het college voert hierover de regie en is goed politiek opdrachtnemer en goed bestuurlijk opdrachtgever richting de ambtelijke organisatie. Het college formeert vitale samenwerkingsverbanden met regionale en lokale partners van de gemeente en komt afspraken na: voldoende inzet voor duurzame relatieopbouw en het zijn van een betrouwbare partner. Wat heeft het college nodig om dat waar te maken en van wie? De raad maakt zijn ambities uit ontwikkelspoor 1 waar en maakt aan het college helder wat de raad nodig heeft om dat te kunnen doen. De ambtelijke organisatie maakt zijn ambities uit ontwikkelspoor 3 waar, vraagt indien nodig hulp van het college om dat te kunnen doen en geeft aan wat wel en niet kan.

Ontwikkelspoor 3 De ambitie van de ambtelijke organisatie is... Sturen op het realiseren van beoogde maatschappelijke effecten. Sturen op de realisatie van meerdere opgaven tegelijkertijd. De ambtelijke organisatie draagt zorg voor goed zicht op een maatschappelijke opgave die moet worden gerealiseerd, alsmede de bijdrage van die opgave aan andere opgaven. Het laatste betekent helder zicht bieden op integrale maatschappelijke effecten van beleid en integraal werken, over de beleidsdomeinen en dwars door organisatiegrenzen heen. Wat heeft de ambtelijke organisatie nodig om dat waar te maken en van wie? De ambtelijke organisatie wil een heldere bestuurlijke opdracht mee krijgen. De raad neemt politiek-bestuurlijk leiding en schept duidelijkheid. Dit door politiek-bestuurlijke vraagstukken zichtbaar te maken en tijdig strategische keuzes te maken. Het college helpt bij het formeren van vitale samenwerkingsverbanden van partijen, met dragende spelers om de opgaven te kunnen realiseren.

8

Implementatie: uitgangspunten

DEEL 3 DE ONTWIKKELAGENDA

1

2

3

Perspectief ambities raad

Perspectief ambities college

Perspectief ambities ambtelijk

Drie ontwikkelsporen parallel starten als een gezamenlijke inspanning De drie ontwikkelsporen starten idealiter tegelijkertijd. Dat doet recht aan de gezamenlijke inspanning die nodig is en draagt zorg voor samenhang tussen de drie sporen. Werk met werk maken De drie ontwikkelsporen direct richten op concrete opgaven die spelen binnen de gemeente Voorschoten. Dat betekent geen apart ontwikkeltraject dat losstaat van de het werk dat gedaan moet worden. Sluit de ontwikkelagenda aan op twee opgaven waaraan raad, college en ambtelijke organisatie momenteel aan werken - in samenwerking met partners uit de lokale samenleving en/of bestuurlijke partners. Dat wat nodig is om de bestuurskracht te versterken wordt daarmee direct toegepast en er wordt snel kennis en ervaring opgedaan. Het komt dus niet ‘bovenop’ het bestaande werk maar is onderdeel daarvan. Dit komt ook tegemoet aan kritische noten dat mensen het al druk genoeg hebben om het werk te verrichten dat gedaan moet worden. Sturen op kwaliteit en verankeren Vanuit ‘werk met werk’ maken opgedane lessen en ervaringen vastleggen en gemeentebreed voor de raad, college en ambtelijke organisatie toegankelijk maken via handreikingen, die bij voorkeur voor iedereen online toegankelijk zijn. Hiermee wordt een gezamenlijke kwaliteitsbeeld vastgelegd.

De handreikingen bieden ook hulp bij het dagelijkse werk, zijn voorzien van voorbeelden en kunnen ook gebruikt worden voor startbijeenkomsten, trainingen, opleidingen et cetera. Zo kunnen alle kwaliteitskaarten worden uitgewerkt naar digitaal toegankelijke handreikingen, waarmee als het ware een digitaal handboek ‘bestuurlijke en professionele werkwijze Voorschoten ontstaat’. Bijvoorbeeld: Het digitale handboek op te bouwen met de kwaliteitskaarten van bladzijde 6. Deze vormen het menu. Door met een muisklik een kwaliteitskaart te kiezen verschijnt een verdere uitwerking met illustratieve voorbeelden.

9

Implementatie: inspanningen Hieronder volgt een schematisch beeld van de inspanningen.

DEEL 3 DE ONTWIKKELAGENDA

Versterken bestuurskracht door een Planning: Q3 2025 t/m Q3 2026 gedeelde bestuurlijke- en professionele werkwijze

Werk met werk maken Werken aan concrete opgaven: doen en uitproberen!

Regievoering en tussentijds evalueren

Gemeentebreed toegankelijk maken en toepassen

Twee teams die al bezig zijn met concrete dossiers passen direct de ontwikkelagenda toe.

Inspanning gemeente Geen extra inspanning, werk moet toch al worden gedaan.

Coördinatie op samenhang en tussentijdse evaluaties door een regieteam.

Inspanning gemeente Inspanning regieteam en een gezamenlijke bijeenkomst raad, college en ambtelijke organisatie.

Digitaal handboek met handreikingen ‘bestuurlijkeen professionele werkwijze Voorschoten’ Twee masterclasses. Introductieprogramma nieuwe raad.

Inspanning gemeente Digitaal handboek opbouwen gaandeweg het werken aan de twee concrete dossiers. Bijwonen twee masterclasses door raadsleden, college en ambtelijke organisatie.

Met het digitale handboek kan, in samenwerking met ambtelijke teams, in principe al direct worden gestart door de teams te ondersteunen met het werk dat al wordt gedaan.

10

Wat zijn belangrijke verklaringen voor een hoge bestuurskracht binnen Voorschoten? De punten die de gemeente moet behouden en verder kan benutten in alle andere opgaven waar de gemeente voor staat.

Regionale samenwerking

Heldere visie/ambities en evalueerbare doelen. Een actief en daadkrachtig gemeentebestuur dat in eenheid naar buiten treedt. Ambtelijke organisatie de ruimte en het vertrouwen geven voor creatieve oplossingen.

Vanuit een duidelijke rol- en taakverdeling elkaar in stelling brengen, in dienst van het gezamenlijk resultaat. Goede bestuurscultuur: constructief kritische houding met goede omgangsvormen.

Korte lijnen en een groot en toegankelijk netwerk. Inwoners, bedrijven en organisaties tonen grote betrokkenheid om deel te nemen en bij te dragen aan maatschappelijke opgaven. Benutten van bijdragen van inwoners, bedrijven en organisaties.

Open en constructieve houding naar bestuurlijke partners. Een gedreven team dat toegankelijk is en afspraken nakomt.

De Zaak: Complexe opgaven kunnen overzien door structuur en overzicht aan te brengen in een veelheid van informatie.

Organisatie en werkwijze

Politiekbestuurlijk leiderschap Politiekbestuurlijk samenspel Samenspel met de lokale samenleving

BIJLAGE 1 ZICHT OP BESTUURSKRACHT

Wanneer gaat het goed? Bestuurlijke voorwaarden binnen gemeente Voorschoten die een positieve doorwerking hebben op de realisatie van opgaven.

Het Team: Is in staat om slagvaardig multifunctionele team te formeren. Voldoende ruimte om snel en op maat in te spelen op situaties: verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Kritisch tegenwicht kunnen bieden: ook ‘nee’ kunnen zeggen. Persoonlijke ontwikkeling Het benutten van nog onbenutte competenties van mensen.

11

Wat zijn belangrijke verklaringen voor een lage bestuurskracht binnen Voorschoten? De punten die de gemeente moet verbeteren om de bestuurskracht verder te versterken.

Regionale samenwerking

Lastige maar noodzakelijke keuzes worden vooruitgeschoven. Onvoldoende prioriteitstelling: geen politieke keuzes op basis van te verwachten realiseerbaar maatschappelijk rendement.

Onvoldoende zicht op beoogde en gerealiseerde (integrale) maatschappelijke effecten van keuzes. Wezenlijke politieke (keuze)vraagstukken worden onvoldoende in beeld gebracht.

Regievoering teveel uit handen geven waardoor grip verloren gaat. Geen gedeeld beeld over de benodigde rol van de gemeente: de politiek sturende rol, samenwerkende rol, faciliterende rol, handhavende rol en responsieve en dienstverlenende rol. Dragende spelers worden nog onvoldoende in positie gebracht om met draagvlak van anderen de benodigde realisatiekracht te kunnen leveren. Personele wisselingen en inhuur belemmeren de opbouw van duurzame relaties en efficiënte kennisuitwisseling. Daarnaast heeft door verkokering niemand een samenhangend totaalbeeld.

Benodigde ambtelijke kwaliteit en capaciteit beschikbaar te stellen. Voorschoten geeft het teveel in handen van anderen en verliest grip. Behoudend en minder vernieuwend in besturings- en organisatieconcepten. Er wordt onvoldoende met open kaart het spel van ‘nemen en geven’ gespeeld. Het strategisch samenwerkingsspel zit op een te laag ‘game level’.

Regievoering Onvoldoende capaciteit en kwaliteit voor professionele regievoering op samenwerking met lokale partners. Onvoldoende gezaghebbend kunnen onderhandelen met lokale en bestuurlijke partners.

Organisatie en werkwijze

Politiekbestuurlijk leiderschap Politiekbestuurlijk samenspel Samenspel met de lokale samenleving

BIJLAGE 1 ZICHT OP BESTUURSKRACHT

Wanneer gaat het minder goed? Bestuurlijke voorwaarden binnen gemeente Voorschoten die een negatieve doorwerking hebben op de realisatie van opgaven.

Professionele werkwijze Geen samenhangende (integrale) werkwijze. De aanhaking van het sociaal domein verdient daarbij bijzondere aandacht. De kwaliteit van het proces- en inhoudelijke beleidsverkenningen, -ontwikkeling en planvorming moet omhoog. Er is echter nog geen geen gedeeld beeld over welke kwaliteitscriteria daaraan moeten worden gesteld.

12

Wat kan het gemeentebestuur doen om ook over tien jaar een bestuurskrachtige gemeente te zijn?

BIJLAGE 1 ZICHT OP BESTUURSKRACHT

Aanbeveling 1: werk als raad, college en ambtelijke organisatie aan een gezamenlijke ontwikkelagenda. Uit het bestuurskrachtonderzoek komen leer- en ontwikkelpunten voort voor het gemeentebestuur én de ambtelijke organisatie. Het is zaak de leerpunten te vertalen naar een integrale ontwikkelagenda met actiepunten. Integraal wil zeggen dat de ontwikkelpunten voor het gemeentebestuur samenhangen met die van de ambtelijke organisatie. Het gaat dus om een gezamenlijke inspanning, met als doel de werkwijze van het gemeentebestuur de werkwijze van de de ambtelijke organisatie te laten versterken en vice versa. Wij bevelen aan om hiertoe in het eerste kwartaal van het volgende jaar een of twee werkateliers in te richten, waarin gezamenlijk wordt gewerkt aan een ontwikkelagenda. Daarmee kan de lopende ontwikkelagenda (organisatie- en personeelsontwikkeling) van de ambtelijke organisatie verder verrijkt worden. Er zijn twee redenen om de werkateliers in het eerste kwartaal van het volgende jaar te organiseren: Ten eerste is er dan voldoende tijd om de bevindingen uit dit bestuurskrachtonderzoek te laten bezinken en er met elkaar over te spreken; dat heeft even tijd nodig.

Ten tweede is de lopende reorganisatie (structuurwijziging) van de ambtelijke organisatie dan afgerond en ontstaat er ruimte om vanuit de nieuwe structuur verder door te ontwikkelen, met accent op werkwijzen en competenties. In opmaat naar de te organiseren werkateliers is gesproken met een afvaardiging van de raad, het college en de leiding van de ambtelijke organisatie. Uit deze gesprekken vloeien een aantal uitgangspunten voort voor de werkateliers. We vatten deze op de volgende bladzijde kort samen in de tweede aanbeveling.

13

Wat kan het gemeentebestuur doen om ook over tien jaar een bestuurskrachtige gemeente te zijn?

BIJLAGE 1 ZICHT OP BESTUURSKRACHT

Aanbeveling 2: hanteer de onderstaande uitgangspunten voor de werkateliers. Gezamenlijk opdrachtgeverschap en regievoering Draag zorg voor gezamenlijk opdrachtgeverschap vanuit de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Voor dit bestuurskrachtonderzoek is dat vormgegeven door de driehoek burgemeester, griffier en gemeentesecretaris. Dat heeft uitstekend gewerkt omdat daarmee de samenhang tussen ontwikkelingen in de raad, het college en de ambtelijke organisatie goed werd bewaakt.

Inhoud: maatschappelijke opgaven als richtpunt Richt op concrete maatschappelijke opgaven die om een integrale aanpak vragen en daarmee om een inspanning vanuit verschillende beleidsterreinen, de lokale samenleving en/of bestuurlijke partners: Ontwikkeling centrum fase 1 t/m fase 4: Dit is een integrale gebiedsopgave en opgenomen in de investeringsplanning van de gemeente. Jeugdzorg of WMO: Dit zijn complexe integrale opgaven, mede met het oog op het optimaliseren van het maatschappelijke rendement versus de kosten. Hiermee wordt direct ‘werk met werk’ gemaakt. Steek daarna door naar cruciale voorwaarden die nodig zijn om deze opgaven waar te maken. Het gaat in ieder geval om de volgende voorwaarden:

Teamgeest en aan de slag: samen bouwen en ontwikkelen Organiseer een gezamenlijk werkatelier waaraan zowel een afvaardiging van de raad, het college als een afvaardiging van de ambtelijke organisatie deelnemen. Zorg dat het team goed is voorbereid op het werkatelier. Een belangrijke voorwaarde is dat zowel de raad, als het college en het nieuwe MT van de ambtelijke organisatie, goed op vlieghoogte is ter voorbereiding op de werkateliers. Werk vanuit vertrouwen in elkaars vakmanschap. Zorg voor een informele setting. Houdt de rollen tussen raad, college en ambtelijke organisatie zuiver, maar wel met interactie. Reflecteer op de eigen rol en vraag aan de ander wat hij/zij nodig heeft van jou om zijn rol adequaat in te kunnen vullen.

Voorwaarden die om een gezamenlijke inspanning vragen van de raad, het college en de ambtelijke organisatie voor versterking van de bestuurskracht: sturen op maatschappelijke opgaven, regievoering op lokale en regionale samenwerking en integraal werken. Voorwaarden die om een individuele inspanning vragen van de raad, of het college of de ambtelijke organisatie. Zonder nog volledig te willen zijn, denk aan: sturing op relevante politieke keuzevraagstukken en prioritering (raad en college), professionalisering regievoering (college en ambtelijke organisatie), effectief werken met multidisciplinaire teams en terugdringen inhuur op cruciale posities voor duurzame relatie- en netwerkopbouw (ambtelijke organisatie). Sluit daarbij ook aan op lopende ontwikkelingen zoals het lopende traject van organisatie- en personeelsontwikkeling en (raads)instrumenten, zoals het werken met startnotities en een langetermijnagenda.

14

BIJLAGE 2 HANDREIKINGEN KWALITEITSBEELD

Zie verder volgende bladzijde

© Partners+Pröpper Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

15

BIJLAGE 2 HANDREIKINGEN KWALITEITSBEELD © Partners+Pröpper Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

16

BIJLAGE 2 HANDREIKINGEN KWALITEITSBEELD © Partners+Pröpper Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

17

BIJLAGE 2 HANDREIKINGEN KWALITEITSBEELD © Partners+Pröpper Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

18

BIJLAGE 2 HANDREIKINGEN KWALITEITSBEELD © Partners+Pröpper Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

19

's-Gravendijckseweg 60, 2201CZ Noordwijk

071 7370167 / 06 14440746 www.partnersenpropper.nl www.opgavengestuurdwerken.nl

20