Syntrophos Bijlage 3. Adviesnota 'Strategische Herorientatie ICT-IV
Tekst van het document
Strategische Heroriëntatie ‘’Toekomstbestendige inrichting van de samenwerking Nissewaard, Voorne aan Zee en Syntrophos’’ Maart 2026 Opgesteld in samenwerking tussen de gemeenten Voorne aan Zee en Nissewaard
1
Versie
Datum
Omschrijving
0.1 0.4 0.6 0.7 0.8 0.9
01-11-2025 30-11-2025 20-12-2025 28-12-2025 28-02-2026 2303-2026
1e contouren Plan van aanpak 1e resultaten Onderzoek Concept – managementsamenvatting en tussentijdse adviezen verwerkt Versie 1.0
Inhoudsopgave 1.
Aanleiding en Context ......................................................................................................................... 5 1.1 Maatschappelijke en bestuurlijke context ......................................................................................... 5 1.2 Aanleiding voor de strategische heroriëntatie .................................................................................. 5 1.3 Bestuurlijke opdracht en kader .......................................................................................................... 6 1.4 Doel en scope van dit traject ............................................................................................................. 6
2.
3.
Analyse van de huidige inrichting en knelpunten ............................................................................... 7 2.1
Inleiding....................................................................................................................................... 7
2.2
Huidige positionering van Syntrophos ........................................................................................ 7
2.3
Knelpunten in takenafbakening .................................................................................................. 8
2.4
Governance en sturingscomplexiteit ........................................................................................ 10
2.5
Financiële systemaktiek en begrotingsstructuur ...................................................................... 10
2.6
Informatieveiligheid en risicosturing ........................................................................................ 10
2.7
Samenvattend beeld ................................................................................................................. 11
Strategische heroriëntatie en toekomstige inrichting ....................................................................... 12 3.1
Inleiding..................................................................................................................................... 12
3.2
Strategische uitgangspunten .................................................................................................... 12
3.3
Keuze voor een hybride samenwerkingsmodel ........................................................................ 12
3.4
herpositionering van taken en beëindiging samenwerkings-PDC ............................................ 13
3.5
Financiële inrichting en begrotingsstructuur ............................................................................ 13
3.6
Hybride kostenmodel................................................................................................................ 14
3.7
Informatieveiligheid, dataregie en bestuurlijke sturing ........................................................... 14
3.8
Governance en organisatievorm van de gemeenschappelijke regeling ................................... 15
3.9
Strategisch eindbeeld................................................................................................................ 15
4.
Financiële inrichting en kostenstructuur ........................................................................................... 16
5.
Implementatie, impact en bestuurlijke besluitvorming .................................................................... 20
2
5.1
Inleiding..................................................................................................................................... 20
5.2
Organisatorische impact ........................................................................................................... 20
5.3
Impact op de organisatie van Syntrophos ................................................................................ 20
5.4
Governance en samenwerkingsafspraken ................................................................................ 21
5.5
Financiële en contractuele overgang ........................................................................................ 21
Managementsamenvatting De gemeenten Nissewaard en Voorne aan Zee hebben in 2025–2026 een strategische heroriëntatie uitgevoerd op de samenwerking binnen de Gemeenschappelijke Regeling Syntrophos. Aanleiding hiervoor zijn structurele knelpunten in governance, uitvoeringskwaliteit en financiële transparantie, in combinatie met toenemende eisen op het gebied van digitalisering, informatieveiligheid en datagedreven werken. Digitalisering is niet langer een ondersteunende functie, maar een bestuurlijke kernverantwoordelijkheid. Dit vraagt om een inrichting waarin technische uitvoering professioneel en stabiel is georganiseerd, terwijl regie, beleid, prioritering en risicobeheersing expliciet bij de gemeenten zijn belegd. Op basis van de uitgevoerde analyse, wordt geadviseerd tot een fundamentele herpositionering van de samenwerking op het gebied van ICT/IV. Heldere scheiding tussen regie en uitvoering We willen en moeten als gemeenten de komende jaren meer directe regie voeren op onze digitale transformatie, waarbij informatieveiligheid, informatievoorziening en datagedreven werken niet langer ondersteunende thema’s zijn, maar kernonderdelen van de bestuurlijke verantwoordelijkheid en doorontwikkeling. Om dit te kunnen realiseren wordt een hybride samenwerkingsmodel geadviseerd.
In dit model voeren de gemeenten expliciet regie op beleid, contractvorming, datagedreven werken, informatieveiligheid en bronhouderschap, terwijl Syntrophos zich ontwikkelt tot een gespecialiseerde technische uitvoeringsorganisatie voor ICT-beheer. Taken met een regie- of beleidsgevoelig karakter, waaronder GEO-informatievoorziening (BAG/BGT), contract- en leveranciersmanagement, licentiebeheer en functioneel applicatiebeheer, worden structureel onder gemeentelijke verantwoordelijkheid gebracht. De huidige Samenwerkings-PDC wordt daartoe conform de geldende opzegtermijn beëindigd en vervangen door nieuwe afspraken die aansluiten bij de gekozen rolverdeling. De technische ICT-dienstverlening, zoals infrastructuur, digitale werkplek, hosting en operationele beveiliging, blijft integraal bij Syntrophos belegd. Deze inrichting herstelt het onderscheid tussen bestuurlijke verantwoordelijkheid en technische uitvoering en versterkt de directe sturingsmogelijkheden van de gemeenten. Financiële transparantie en evenwichtige kostenverdeling De herpositionering van taken leidt tot een aangepaste begrotingsstructuur. Contracten en uitgaven die samenhangen met gemeentelijke taken worden rechtstreeks opgenomen in de gemeentelijke begrotingen.
De begroting van Syntrophos beperkt zich in de toekomstige situatie tot de kosten van de uitvoeringsorganisatie en de collectieve technische voorzieningen. Voor de gezamenlijke technische dienstverlening wordt een hybride kostenmodel voorgesteld, passend bij nieuwe samenwerkingsvorm. Deze verdeling gaat ervan uit dat de kosten van de uitvoeringsorganisatie en collectieve infrastructuur gelijk worden verdeeld tussen beide gemeenten. Kosten die direct samenhangen met gemeentelijke keuzes of gebruik worden toegerekend op basis van feitelijke afname. Deze systematiek vergroot de transparantie, voorkomt kruissubsidiëring en versterkt de relatie tussen beleidskeuzes en financiële verantwoordelijkheid.
3
Informatieveiligheid en dataregie als bestuurlijke verantwoordelijkheid Informatieveiligheid en dataregie worden in de nieuwe inrichting expliciet gepositioneerd als bestuurlijke verantwoordelijkheden van de gemeenten. Gemeenten stellen beleid, normenkaders en risicobereidheid vast en bepalen prioriteiten binnen de informatievoorziening. Het ambitieniveau van beveiligingsmaatregelen en datasturing wordt vastgesteld op basis van een integrale bestuurlijke afweging, waarbij proportionaliteit, maatschappelijke impact en beschikbare middelen worden meegewogen. Dit betekent dat het gewenste volwassenheidsniveau per domein kan verschillen, afhankelijk van risico en gevoeligheid. Syntrophos vervult een essentiële rol als technische uitvoeringsorganisatie en adviseur, maar de besluitvorming over prioritering en ambitieniveau ligt bij de gemeenten. Hiermee wordt een duidelijke scheiding aangebracht tussen beleidsbepaling en uitvoering. Governance en toekomstbestendige organisatie Willen we als gemeenten de komende jaren meer directe regie kunnen voeren op onze digitale transformatie, waarbij informatieveiligheid, informatievoorziening en datagedreven werken niet langer ondersteunende thema’s zijn, maar kernonderdelen van de bestuurlijke verantwoordelijkheid en doorontwikkeling, dan wordt geadviseerd tot een herpositionering de ICT/IV.
Geen beëindiging van de samenwerking met Syntrophos, maar een herijking van de taken en verantwoordelijkheden met als doel een duidelijker onderscheid tussen regie en technische uitvoering. Vormgegeven in een ‘afgeslankte’ GR; slagvaardig, voorspelbaar en beheersbaar1.
1
Voor een verdere toelichting wordt verwezen naar de adviesnota, zoals opgesteld door adviesbureau PPIM-IT
4
1.
Aanleiding en Context
1.1 Maatschappelijke en bestuurlijke context Gemeenten staan de komende jaren voor een ingrijpende digitale en informatiekundige transformatie. Digitalisering, informatieveiligheid, datagedreven werken en de inzet van nieuwe technologieën zoals kunstmatige intelligentie zijn niet langer ondersteunende thema’s, maar vormen randvoorwaarden voor betrouwbare, toegankelijke, flexibele, wendbare en toekomstbestendige gemeentelijke dienstverlening. Burgers, bedrijven en ketenpartners verwachten een overheid die digitaal goed functioneert, zorgvuldig met gegevens omgaat en transparant verantwoording aflegt. Tegelijkertijd nemen wettelijke en maatschappelijke eisen op het gebied van informatiebeveiliging, privacy en datakwaliteit toe, onder meer door ontwikkelingen zoals BIO, NIS2 en strengere eisen aan gegevensbescherming. Deze ontwikkelingen raken de kern van het gemeentelijk functioneren. Digitale voorzieningen en data zijn bepalend geworden voor beleidsvorming, uitvoering, toezicht en democratische controle. Dit vraagt niet alleen om passende technologie, maar vooral om duidelijke bestuurlijke regie, heldere governance en een organisatie-inrichting die wendbaar en bestuurbaar is. Voor de gemeenten Nissewaard en Voorne aan Zee speelt deze opgave in samenhang met de samenwerking binnen de Gemeenschappelijke Regeling Syntrophos.
Deze samenwerking is historisch ingericht om schaalvoordelen, continuïteit en professionaliteit in de ICT-dienstverlening te waarborgen. In de huidige context is de vraag ontstaan in hoeverre deze inrichting nog aansluit bij de strategische opgaven, bestuurlijke verantwoordelijkheden en gewenste wendbaarheid van beide gemeenten.
1.2 Aanleiding voor de strategische heroriëntatie Hoewel de technische continuïteit van de dienstverlening binnen Syntrophos op hoofdlijnen op orde is, ervaren beide gemeenten structurele knelpunten in de huidige inrichting van taken, governance en financiële systematiek. Deze knelpunten zijn niet het gevolg van incidenten, maar van een samenwerking die in de loop der jaren inhoudelijk is gegroeid, terwijl de inrichting van verantwoordelijkheden, sturing en verantwoording onvoldoende is meegeëvolueerd. In de praktijk is een situatie ontstaan waarin technische uitvoering, functionele taken en bestuurlijke regie deels binnen één organisatie zijn belegd. Hierdoor is het onderscheid tussen gemeentelijke verantwoordelijkheid en uitvoerende dienstverlening minder scherp geworden, wat directe bestuurlijke sturing bemoeilijkt. Daarnaast vragen nieuwe ontwikkelingen op het gebied van informatieveiligheid, datagedreven werken en verantwoordelijkheid om een inrichting waarin gemeenten expliciet eigenaar zijn van beleid, risico’s en prioriteiten. Tegelijkertijd bestaat behoefte aan een transparantere en beter uitlegbare financiële systematiek en een meer voorspelbare kostenontwikkeling.
Deze ontwikkelingen maken een strategische heroriëntatie noodzakelijk, met als doel de samenwerking toekomstbestendig in te richten en de bestuurlijke regie van de gemeenten te versterken, met behoud van continuïteit in de technische dienstverlening.
5
1.3 Bestuurlijke opdracht en kader De strategische heroriëntatie vindt plaats op basis van een gezamenlijke directieopdracht van de gemeenten Nissewaard en Voorne aan Zee, uitgevoerd vanuit hun rol als eigenaren van de Gemeenschappelijke Regeling Syntrophos. In deze opdracht is vastgesteld dat de huidige inrichting van de samenwerking onvoldoende bijdraagt aan bestuurlijke grip, transparante kostenontwikkeling en slagvaardige aansturing van de digitale agenda. De opdracht richt zich op drie samenhangende vraagstukken: • De afbakening van het takenpakket en de governance van de samenwerking; • Een evenwichtige, transparante en voorspelbare kostenverdeling; • De borging van informatieveiligheid en dataregie als bestuurlijke verantwoordelijkheid. Daarnaast zijn duidelijke randvoorwaarden geformuleerd, waaronder het waarborgen van technische continuïteit, een lichte en slagvaardige governance en bestuurlijke uitlegbaarheid richting colleges en gemeenteraden. Dit document geeft invulling aan deze opdracht en ondersteunt de bestuurlijke besluitvorming over de toekomstige inrichting van de samenwerking.
1.4 Doel en scope van dit traject Het doel van dit traject is te komen tot een toekomstbestendige en gedragen inrichting van de samenwerking tussen de gemeenten Nissewaard, Voorne aan Zee en Syntrophos. Centraal staat het versterken van de bestuurlijke regie van de gemeenten, met behoud van stabiliteit en professionaliteit in de technische uitvoering. Het traject richt zich op: • De positionering van taken en verantwoordelijkheden tussen gemeenten en de uitvoeringsorganisatie Syntrophos; • De inrichting van governance en sturing; • De financiële en juridische inrichting van de samenwerking, inclusief begrotingsstromen en verantwoording; • De structurele borging van informatieveiligheid en datagedreven werken. Het document biedt inzicht in de huidige situatie, onderbouwt de strategische keuzes en beschrijft de consequenties van de nieuwe inrichting als basis voor bestuurlijke besluitvorming en implementatie.
6
2.
Analyse van de huidige inrichting en knelpunten
2.1
Inleiding
Dit hoofdstuk beschrijft de huidige inrichting van de samenwerking tussen de gemeenten Nissewaard en Voorne aan Zee en de Gemeenschappelijke Regeling Syntrophos. Doel van dit hoofdstuk is inzichtelijk te maken in hoeverre de huidige inrichting aansluit bij de strategische opgaven van beide gemeenten. De analyse richt zich niet op incidenten of operationele kwaliteit, maar op structurele vraagstukken in takenafbakening, governance, financiële systematiek en verantwoordelijkheidsverdeling. De technische continuïteit van de dienstverlening staat daarbij niet ter discussie. De kern van de analyse ligt in de bestuurlijke inrichting.
2.2
Huidige positionering van Syntrophos
Syntrophos is ingericht als gezamenlijke uitvoeringsorganisatie voor ICT en aanverwante dienstverlening. In de loop der jaren is het takenpakket gegroeit van technische ICT-beheeractiviteiten naar een bredere rol waarin ook functionele, regie-taken en onderdelen van primaire processen zijn ondergebracht. Formeel zijn taken ondergebracht in twee producten- en dienstencatalogi: de ICT PDC en de Samenwerkings-PDC. In de praktijk zijn deze twee domeinen echter sterk met elkaar verweven geraakt. Hierdoor is het onderscheid tussen technische uitvoering en gemeentelijke regie minder scherp geworden. Daarnaast is in juridische zin sprake van mandatering, terwijl de financiële en organisatorische praktijk kenmerken vertoont van delegatie. Deze spanning tussen juridische basis en feitelijke uitvoering heeft gevolgen voor verantwoordelijkheidsverdeling, begrotingsinrichting en verantwoording. Hierdoor is een hybride situatie ontstaan waarin: • Gemeenten formeel eindverantwoordelijk zijn, • Maar uitvoerings- en regietaken in belangrijke mate bij de GR zijn belegd, • Terwijl financiële stromen via de GR lopen. Deze constructie was historisch verklaarbaar vanuit het streven naar schaalvoordeel, continuïteit en beheersing van technische complexiteit.
In een fase waarin ICT primair werd gezien als ondersteunende infrastructuur, lag het voor de hand om uitvoering en een deel van de regie gezamenlijk onder te brengen bij één uitvoeringsorganisatie. De context is inmiddels wezenlijk veranderd. Digitalisering raakt niet langer alleen de bedrijfsvoering, maar direct het primaire proces van de gemeenten. Informatiesturing, datagedreven werken, informatieveiligheid en architectuurkeuzes zijn strategische thema’s geworden die direct samenhangen met bestuurlijke verantwoordelijkheid, beleidsontwikkeling en maatschappelijke opgaven.
7
In die nieuwe werkelijkheid wringt de huidige hybride inrichting om drie redenen: 1. Regie en eigenaarschap Wanneer regietaken feitelijk bij de GR liggen, ontstaat afstand tussen gemeentelijke beleidskeuzes en de uitvoering daarvan. Dat belemmert directe sturing op prioriteiten en transformatie. 2. Transparantie in kosten en keuzes Doordat financiële stromen via de GR lopen, zijn beleidskeuzes, investeringen en uitvoeringskosten minder scherp te herleiden naar gemeentelijke ambities en afwegingen. 3. Verantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid Gemeenten blijven formeel eindverantwoordelijk (bestuurlijk en juridisch), terwijl operationele invloed en inhoudelijke inrichting deels buiten de eigen organisatie zijn belegd. Dit maakt de governance complexer en diffuus. De huidige opgaven vragen om een duidelijker onderscheid tussen kaderstelling, regie en uitvoering. Dat betekent niet per definitie minder samenwerking, maar wel een scherpere positionering van rollen, verantwoordelijkheden en financiële inrichting, passend bij de strategische koers van beide gemeenten.
2.3
Knelpunten in takenafbakening
Een eerste structureel knelpunt betreft de afbakening van het takenpakket binnen de huidige samenwerking. De Samenwerkings-PDC omvat een breed scala aan taken die inhoudelijk direct raken aan gemeentelijke primaire processen, beleidsvorming, dienstverlening en prioritering. Naast de technische ICT-dienstverlening, zoals vastgelegd in de ICT PDC, zijn binnen de Samenwerkings-PDC taken belegd die wezenlijk van aard verschillen en een expliciete gemeentelijke regierol vereisen. Het betreft vier samenhangende taakvelden: -
GEO-informatievoorziening en basisregistraties (BAG/BGT), waaronder het beheer van de BGT en BAG, mutatieverwerking, landmeetkundige werkzaamheden, ontsluiting van GEO-data, functioneel applicatiebeheer van GEO-applicaties en ENSIA-verantwoording. Dit betreft wettelijke bronhoudertaken waarvoor de gemeente eindverantwoordelijk is. De analyse laat zien dat circa €3,2 miljoen per jaar wordt toegerekend aan deze dienstverlening, terwijl slechts €1,3 - 1,4 miljoen direct herleidbaar is naar feitelijke inzet exclusief overhead. Daarnaast is over meerdere jaren sprake van structurele kwaliteitsissues, achterstanden en het ontbreken van een aantoonbare duurzame trendbreuk in verbetering (zie uitkomsten onderzoek Digireg).
-
Contract- en leveranciersmanagement, waaronder contractonderhandelingen, compliancebeoordelingen, GIBIT-toepassing en verwerkersovereenkomsten. Deze taken raken direct aan gemeentelijke inkoopstrategie, risicobeheersing en aansprakelijkheid.
-
Licentiebeheer van bedrijfsapplicaties direct gekoppeld aan gemeentelijke processen. De keuzes over inzet, gebruikersaantallen en functionaliteit zijn inhoudelijk gemeentelijke besluiten, terwijl het beheer organisatorisch elders is belegd.
-
Functioneel applicatiebeheer (niet-GEO), waarbij het gaat om inrichting, autorisaties en functionele doorontwikkeling van applicaties die primaire processen ondersteunen. Dit betreft geen technische beschikbaarheid, maar inhoudelijke procesondersteuning.
8
Door deze taken onder te brengen bij de uitvoeringsorganisatie is het onderscheid tussen technische uitvoering en gemeentelijke regie in de praktijk vervaagd. Hierdoor ontstaat niet alleen bestuurlijke afstand maar ook beperkte directe sturingsmogelijkheden op kwaliteit, prioritering en prestaties. De analyse laat zien dat deze positionering samenhangt met structurele knelpunten in uitvoering, transparantie en kostentoerekening. De combinatie van governance-beperkingen en uitvoeringsproblematiek versterkt elkaar. Hierdoor is het voor gemeenten moeilijk om rechtstreeks invloed uit te oefenen op tempo, kwaliteitsniveau en prioritering. Het is van belang te benadrukken dat de technische ICT-dienstverlening, waaronder digitale werkplek, infrastructuur, applicatiehosting, datatransport en operationele security, buiten deze analyse valt. Deze dienstverlening functioneert als stabiele technische basis en staat niet ter discussie binnen de herpositionering van taken.
9
2.4
Governance en sturingscomplexiteit
De governance van de samenwerking kent meerdere rollen die in elkaar grijpen. De gemeenten zijn eigenaar van de GR, opdrachtgever van dienstverlening en afnemer van producten. Tegelijkertijd worden er binnen de GR ook keuzes voorbereid die direct beleidsmatige of prioriteringsgevolgen hebben. Deze rolverstrengeling leidt tot: • Complexe besluitvormingsstructuren, • Langere doorlooptijden, • Terugkerende discussies over verantwoordelijkheden, • Beperkte (bestuurlijke) wendbaarheid. In een omgeving waarin digitalisering en informatieveiligheid steeds sneller ontwikkelen, vraagt dit om een heldere scheiding tussen bestuurlijke regie en operationele uitvoering.
2.5
Financiële systematiek en begrotingsstructuur
De huidige financiële systematiek is historisch gegroeid en grotendeels gebaseerd op een verdeelsleutel die uitgaan van het aantal gebruikersaccounts. Deze systematiek sluit onvoldoende aan bij de werkelijke kostenstructuur van een ICT-beheerorganisatie, waarin het merendeel van de kosten vast en collectief van aard is. Zeker ook nu er sinds de vorming van de gemeente Voorne aan Zee sprake is van twee gelijkwaardige deelnemers. Daarnaast lopen contracten en inhoudelijke uitgaven via de begroting van Syntrophos. Dit betekent dat een belangrijk deel van de uitgaven niet direct zichtbaar is in de gemeentelijke taakvelden, maar wordt verantwoord als bijdrage aan een gemeenschappelijke regeling. Deze constructie beperkt de transparantie en maakt het lastig om kosten direct te relateren aan beleidskeuzes en gemeentelijke prioriteiten. Tevens ontstaat hierdoor spanning tussen de juridische keuze voor mandatering en de feitelijke financiële verwerking die kenmerken van delegatie vertoont. De huidige inrichting is daarmee bestuurlijk minder uitlegbaar en minder voorspelbaar dan wenselijk.
2.6
Informatieveiligheid en risicosturing
Informatieveiligheid is wettelijk en bestuurlijk een verantwoordelijkheid van de gemeenten. In de huidige situatie zijn beleid, risicokaders en uitvoering echter deels verspreid over verschillende niveaus en organisaties. Dit leidt tot: • Versnippering in regie, • Onduidelijkheid over escalatie, • Discussies over prioritering, • Beperkte bestuurlijke zichtbaarheid op risico’s. De toenemende eisen vanuit CBW, BIO, NIS2 en andere wet- en regelgeving maken een scherpere scheiding tussen beleid en uitvoering noodzakelijk.
10
2.7
Samenvattend beeld
De analyse laat zien dat de huidige samenwerking technisch functioneert, maar bestuurlijk en financieel onvoldoende scherp is gepositioneerd. Taken met een beleidsmatig of regiegevoelig karakter zijn organisatorisch vermengd met de technische uitvoering. Financiële stromen lopen via een constructie die minder goed aansluit bij de juridische basis van mandatering en de governance-structuur is relatief zwaar in verhouding tot de toekomstige rol van de organisatie. De kern van de knelpunten ligt daarmee niet in kwaliteit of inzet, maar in de inrichting van verantwoordelijkheden, financiële verantwoording en governance. Deze constatering vormt de onderbouwing voor de strategische heroriëntatie die in het volgende hoofdstuk wordt uitgewerkt.
11
3.
Strategische heroriëntatie en toekomstige inrichting
3.1
Inleiding
De analyse in hoofdstuk 2 laat zien dat de huidige inrichting van de samenwerking tussen de gemeenten Nissewaard, Voorne aan Zee en de Gemeenschappelijke Regeling Syntrophos op structurele punten onvoldoende aansluit bij de bestuurlijke opgaven van beide gemeenten. De kern van de problematiek ligt in de vervaging van verantwoordelijkheden tussen regie en uitvoering, beperkte (bestuurlijke) sturingsmogelijkheden, onvoldoende transparantie in kosten en prestaties en structurele uitvoeringsvraagstukken binnen onderdelen van de dienstverlening. Deze bevindingen vormen de basis voor een strategische heroriëntatie van de samenwerking. Doel van deze heroriëntatie is het realiseren van een toekomstbestendige inrichting waarin bestuurlijke regie, financiële transparantie en professionele technische uitvoering helder zijn gescheiden en duurzaam zijn geborgd. De strategische keuzes in dit hoofdstuk zijn richtinggevend voor de verdere bestuurlijke besluitvorming en de inrichting van de samenwerking vanaf 2027.
3.2
Strategische uitgangspunten
De heroriëntatie is gebaseerd op een aantal fundamentele uitgangspunten die richting geven aan de toekomstige inrichting van de samenwerking. De gemeenten blijven eigenaar van beleid, prioritering, risicobeheersing en de integrale digitale agenda. Taken die direct raken aan gemeentelijke verantwoordelijkheid, wettelijke taken of primaire processen worden onder directe gemeentelijke regie georganiseerd. Tegelijkertijd blijft gezamenlijke technische uitvoering van ICT-dienstverlening wenselijk vanwege schaalvoordelen, continuïteit en professionaliteit. Technische infrastructuur, digitale werkplek en operationeel beheer blijven daarom gezamenlijk georganiseerd. Daarnaast wordt gestreefd naar een inrichting waarin kosten transparant en uitlegbaar zijn, governance licht en slagvaardig is georganiseerd en verantwoordelijkheden eenduidig zijn belegd. Informatieveiligheid wordt expliciet gepositioneerd als bestuurlijke verantwoordelijkheid van de gemeenten. Deze uitgangspunten vormen gezamenlijk het toetsingskader voor de strategische keuzes in dit hoofdstuk.
3.3
Keuze voor een hybride samenwerkingsmodel
Op basis van de analyse en strategische uitgangspunten wordt een een hybride samenwerkingsmodel ageadviseerd. In dit model wordt een duidelijke scheiding aangebracht tussen gemeentelijke regie en technische uitvoering. De gemeenten nemen de regie op taken die direct samenhangen met beleid, contractvorming, datagedreven werken, informatieveiligheid, bronhouderschap en functionele inrichting van de informatievoorziening. Syntrophos richt zich primair op technische uitvoering en continuïteit van de ICTdienstverlening. 12
Deze inrichting combineert bestuurlijke wendbaarheid met schaalvoordelen in technische uitvoering en sluit beter aan bij de wettelijke verantwoordelijkheden van gemeenten en de aard van de dienstverlening.
3.4
herpositionering van taken en beëindiging samenwerkings-PDC
De keuze voor het hybride model betekent dat taken met een regie- of beleidsgevoelig karakter niet langer binnen de Samenwerkings-PDC worden georganiseerd. Taken die direct raken aan gemeentelijke verantwoordelijkheid worden structureel herpositioneerd binnen de gemeentelijke organisaties. Dit betreft in het bijzonder: • GEO-informatievoorziening en basisregistraties (BAG/BGT); • Contract- en leveranciersmanagement; • Licentiebeheer; • Functioneel applicatiebeheer. Om deze herpositionering mogelijk te maken wordt geadviseerd om de huidige Samenwerkings-PDC te beëindigen en te vervangen door nieuwe samenwerkingsafspraken die aansluiten bij de gekozen rolverdeling. Deze keuze is nadrukkelijk geen beëindiging van de samenwerking met Syntrophos, maar een herijking van taken en verantwoordelijkheden met als doel een helder onderscheid te maken tussen bestuurlijke regie en technische uitvoering. De technische ICT-dienstverlening zoals vastgelegd in de ICT PDC blijft daarbij het fundament van de samenwerking en vormt het uitgangspunt voor de verdere inrichting. Periodieke evaluatie en optimalisatie van deze dienstverlening blijft vanzelfsprekend mogelijk binnen de gezamenlijke governance.
3.5
Financiële inrichting en begrotingsstructuur
De herpositionering van taken heeft directe gevolgen voor de financiële inrichting van de samenwerking. Contracten en inhoudelijke uitgaven die tot en met 2025 via de begroting van Syntrophos werden verantwoord, worden vanaf 2026 rechtstreeks opgenomen in de begrotingen van de deelnemende gemeenten. De begroting van Syntrophos wordt daarmee beperkt tot de kosten van de uitvoeringsorganisatie, waaronder personeel, faciliteiten en technische beheeractiviteiten. De totale gemeentelijke lasten blijven gelijk, maar de financiële verantwoording verschuift van een bijdrage aan de gemeenschappelijke regeling naar directe gemeentelijke begrotingsposten. Deze inrichting sluit aan bij de juridische keuze voor mandatering, vergroot de transparantie van kosten en verduidelijkt de verantwoordelijkheidstoedeling tussen gemeenten en uitvoeringsorganisatie.
13
3.6
Hybride kostenmodel
Ter ondersteuning van de nieuwe rolverdeling wordt een aangepaste kostenverdeling geïntroduceerd. De vaste kosten van de technische uitvoeringsorganisatie worden gelijkelijk verdeeld tussen de gemeenten, terwijl aanvullende kosten worden toegerekend op basis van feitelijke afname. Deze systematiek sluit beter aan bij de aard van de gezamenlijke infrastructuur, vergroot de financiële voorspelbaarheid en maakt gemeenten expliciet verantwoordelijk voor eigen keuzes en aanvullende dienstverlening.
3.7
Informatieveiligheid, dataregie en bestuurlijke sturing
Informatieveiligheid en dataregie zijn in de toekomstige inrichting expliciet bestuurlijke verantwoordelijkheden van de gemeenten. Als bestuursorganen zijn de gemeenten eindverantwoordelijk voor naleving van wet- en regelgeving, waaronder BIO, NIS2 en AVG, en voor het vaststellen van risicobereidheid, databeleid en prioriteiten in de informatievoorziening. Het vaststellen van het ambitieniveau van beveiligingsmaatregelen en de wijze waarop data wordt beheerd, gedeeld en benut is daarmee geen uitsluitend technische aangelegenheid, maar een bestuurlijke afweging. Gemeenten bepalen, binnen de geldende wettelijke kaders, welke risico’s aanvaardbaar zijn, welke prioriteiten worden gesteld en welk volwassenheidsniveau per domein wordt nagestreefd. Daarbij wordt een integrale afweging gemaakt tussen maatschappelijke impact, continuïteit van dienstverlening, kwaliteit van gegevens, privacybescherming en beschikbare middelen. Dit betekent dat het beveiligingsniveau en de mate van datasturing niet in alle onderdelen uniform hoeven te zijn. Afhankelijk van het risicoprofiel, de gevoeligheid van gegevens en de maatschappelijke impact kan het ambitieniveau tussen de beide gemeenten verschillen. Op onderdelen met verhoogd maatschappelijk of juridisch risico kan een hoger volwassenheidsniveau passend zijn, terwijl op andere onderdelen een proportionele inrichting volstaat.
De gemeenten zijn verantwoordelijk voor: • Het vaststellen van beleid en kaders voor informatieveiligheid en datagebruik; • Het bepalen van risicobereidheid en prioriteiten; • De regie op gegevenskwaliteit, datagedreven werken en informatiebeheer. Syntrophos vervult in deze inrichting een essentiële rol als technische uitvoeringsorganisatie en adviseur. De organisatie signaleert risico’s, adviseert over maatregelen en draagt zorg voor implementatie en beheer van technische beveiligings- en datavoorzieningen. De uiteindelijke besluitvorming over prioritering en ambitieniveau ligt bij de gemeenten. Deze rolverdeling waarborgt dat informatieveiligheid en dataregie integraal worden gestuurd vanuit bestuurlijke verantwoordelijkheid en voorkomt rolverstrengeling tussen beleidsbepaling en uitvoering.
14
3.8
Governance en organisatievorm van de gemeenschappelijke regeling
De herpositionering van taken leidt tot een wezenlijke wijziging in de aard en omvang van de organisatie van Syntrophos. Door het terugplaatsen van regie- en beleidsgevoelige taken bij de gemeenten ontwikkelt Syntrophos zich tot een gespecialiseerde technische uitvoeringsorganisatie voor ICT-beheer. Deze ontwikkeling vraagt om een herbezinning op de huidige governance-inrichting van de Gemeenschappelijke Regeling. Een organisatie die zich primair richt op technische uitvoering vraagt om een lichtere governance-structuur, waarin de bestuurlijke rol zich richt op opdrachtgeverschap en toezicht op uitvoering. Separaat aan dit advies is onderzocht welke governance- en organisatievorm het beste aansluit bij deze uitvoeringsgerichte rol, met aandacht voor efficiënte sturing, transparante verantwoording en beperking van organisatorische overhead2.
3.9
Strategisch eindbeeld
De samenwerking ontwikkelt zich naar een model waarin de gemeenten expliciet regie voeren op beleid, contractvorming, datagedreven werken en informatieveiligheid, terwijl Syntrophos zich richt op technische uitvoering en continuïteit van ICT-beheer. Begrotingsstromen worden transparant ingericht en sluiten aan bij de juridische keuze voor mandatering. Governance wordt vereenvoudigd en bestuurlijke rolverstrengeling wordt voorkomen. De overgang naar deze nieuwe inrichting wordt gefaseerd vormgegeven. Het jaar 2026 staat in het teken van nadere uitwerking, juridische en financiële doorrekening en bestuurlijke besluitvorming. De nieuwe samenwerkingsinrichting wordt stapsgewijs ingevoerd, met als doel volledige operationalisering per 2027.
2
Voor een verdere toelichting wordt verwezen naar de adviesnota, zoals opgesteld door adviesbureau PPIM-IT
15
4.
Financiële inrichting en kostenstructuur
4.1
Inleiding
De strategische keuzes zoals beschreven in hoofdstuk 3 (strategische heroriëntatie 2026) hebben directe gevolgen voor de financiële inrichting van de samenwerking tussen de gemeenten Nissewaard, Voorne aan Zee en Syntrophos. Deze financiële paragraaf moet niet worden gelezen als een op zichzelf staande exercitie gericht op kostenreductie, maar als de financiële vertaling van een bredere bestuurlijke keuze. Die keuze is dat gemeenten in de komende jaren directe regie willen voeren op hun digitale transformatie, waarbij informatieveiligheid, informatievoorziening en datagedreven werken niet langer ondersteunende thema’s zijn, maar kernonderdelen van de bestuurlijke verantwoordelijkheid en doorontwikkeling. De huidige inrichting van de samenwerking is historisch gegroeid in een periode waarin schaalvoordelen en continuïteit centraal stonden. In die ontwikkeling zijn technische uitvoering, functionele taken en regiegevoelige verantwoordelijkheden deels met elkaar verweven geraakt. Daardoor is een situatie ontstaan waarin gemeenten formeel eindverantwoordelijk zijn, maar waarin een deel van de inhoudelijke sturing en financiële verwerking buiten de gemeentelijke begroting plaatsvindt. De financiële heroriëntatie heeft daarom drie doelen. In de eerste plaats het herstellen van de relatie tussen verantwoordelijkheid en begrotingspositie.
In de tweede plaats het vergroten van transparantie en herleidbaarheid van kosten. In de derde plaats het inrichten van een evenwichtig en uitlegbaar kostenmodel voor de gezamenlijke technische uitvoeringsorganisatie.
4.2 Financiële betekenis van de strategische heroriëntatie De financiële herinrichting vloeit rechtstreeks voort uit de strategische noodzaak om als gemeenten directe regie te voeren op digitale ontwikkeling en datagedreven werken. Dat vraagt om een inrichting waarin o.a. beleidskeuzes, gemeente specifieke contractvorming, datakwaliteit, applicatieontwikkeling en risicobeheersing expliciet onder gemeentelijke verantwoordelijkheid vallen. Zolang uitgaven voor deze taken via een brede GR-begroting lopen, ontstaat bestuurlijke afstand tussen beleidskeuze en financiële verwerking. De toekomstige inrichting doorbreekt deze afstand. Kosten en contracten die samenhangen met gemeentelijke regietaken worden rechtstreeks opgenomen in de gemeentelijke begrotingen. De begroting van Syntrophos beperkt zich tot de technische uitvoeringsorganisatie en collectieve voorzieningen. De totale lasten dalen hierdoor niet automatisch, maar zij worden wel transparanter, beter herleidbaar en bestuurlijk beter uitlegbaar.
4.3 Huidige financiële inrichting en knelpunten De huidige financiële systematiek is grotendeels gebaseerd op verdeelsleutels die uitgaan van aantallen gebruikersaccounts. Deze systematiek sluit onvoldoende aan bij de werkelijke kostenstructuur van een ICT-beheerorganisatie, waarin het merendeel van de kosten vast en collectief van aard is. Daarnaast worden contracten en inhoudelijke uitgaven die direct samenhangen met gemeentelijke taken via de begroting van Syntrophos verantwoord. Hierdoor zijn deze uitgaven binnen de gemeentelijke begrotingen niet altijd direct zichtbaar op het niveau van de relevante taakvelden.
16
Dit leidt tot: • Beperkte herleidbaarheid van kosten aan concrete prestaties; • Verminderde bestuurlijke uitlegbaarheid richting raad en college; • Spanning tussen juridische verantwoordelijkheid en financiële verwerking. • In een context waarin gemeenten nadrukkelijker sturen op digitale transformatie en datagedreven werken, is deze situatie niet langer passend.
4.4 Deelproject 1: beëindiging van de Samenwerkings-PDC De beëindiging van de Samenwerkings-PDC vormt de belangrijkste financiële en organisatorische verschuiving binnen de heroriëntatie. Taken met een regie- of beleidsgevoelig karakter, waaronder GEOinformatievoorziening (BAG/BGT), contract- en leveranciersmanagement, licentiebeheer en functioneel applicatiebeheer, worden onder directe gemeentelijke verantwoordelijkheid gebracht. Binnen het GEO-domein wordt de huidige kostenbasis zichtbaar. Op jaarrekeningniveau bedraagt de huidige GEO-toerekening circa € 3.2 miljoen per jaar. De direct herleidbare exploitatie (personeel, software en middelen) bedraagt € 1.4 miljoen per jaar. Het verschil bedraagt € 1.8 miljoen per jaar. Het toekomstmodel, uitgaande van beëindiging van de Samenwerkings-PDC en uitvoering van de GEOtaken door de gemeenten zelf, komt uit op een geraamde toekomstige structurele exploitatie van € 1.4 miljoen per jaar. Daarmee bedraagt het verschil tussen de huidige kostenbasis en het toekomstmodel circa € 1,8 miljoen per jaar. Dit verschil is geen automatische besparing, maar het zichtbaar maken van indirecte lasten die in de huidige systematiek zijn toegerekend.
De kern van deze stap is bestuurlijk: gemeenten willen directe regie op bronhouderschap, datakwaliteit en datagedreven ontwikkeling, waarbij de financiële verantwoordelijkheid expliciet aansluit bij de bestuurlijke verantwoordelijkheid.
4.5 Begrotingsverschuiving en herstel van financiële verantwoordelijkheid (mandaatdelegaat) De herpositionering van taken brengt de financiële inrichting expliciet in lijn met het juridische uitgangspunt van mandatering. In de Gemeenschappelijke Regeling is vastgelegd dat taken worden gemandateerd. Dat betekent dat bevoegdheden bij de gemeenten blijven en dat Syntrophos namens hen handelt. In een zuivere mandaatsituatie horen de bijbehorende uitgaven financieel bij de gemeenten. In de praktijk is echter een situatie ontstaan waarin de financiële verwerking kenmerken vertoont van delegatie: uitgaven en contracten worden via de GR-begroting verantwoord. Deze spanning tussen juridische basis en financiële praktijk is bestuurlijk niet langer wenselijk. Met ingang van 2027 worden kosten en contracten die samenhangen met gemeentelijke taken rechtstreeks opgenomen in de gemeentelijke begrotingen. De post “bijdrage aan gemeenschappelijke regeling (DVO)” neemt af, terwijl de relevante gemeentelijke taakvelden toenemen. De totale lasten blijven gelijk, maar de begrotingsverwerking sluit voortaan aan bij de bevoegdheid en bestuurlijke verantwoordelijkheid.
17
De begroting van Syntrophos wordt daarmee aanzienlijk compacter en beperkt zich tot de uitvoeringsorganisatie en collectieve technische voorzieningen. Deze stap herstelt de consistentie tussen: • Bevoegdheid; • Verantwoordelijkheid; • Begrotingsverwerking.
4.6 Hybride kostenmodel voor de technische uitvoeringsorganisatie Met de herpositionering van regietaken naar de gemeenten en het expliciet aansluiten bij de mandaatsituatie per 2026 verandert de aard van de Gemeenschappelijke Regeling fundamenteel. Wat resteert binnen Syntrophos is primair een technische uitvoeringsorganisatie die verantwoordelijk is voor infrastructuur, digitale werkplek, hosting, technisch beheer en operationele beveiliging. Binnen de nieuwe inrichting wordt gekozen voor een hybride kostenmodel. De vaste kosten van de technische uitvoeringsorganisatie worden gelijk verdeeld tussen beide gemeenten (50/50). Kosten die rechtstreeks samenhangen met aanvullende dienstverlening of specifieke keuzes worden toegerekend op basis van feitelijke afname. De overgang van de huidige 60/40-verhouding naar 50/50 leidt tot een structurele herverdeling van € 586.878 per jaar. Gemeente
Effect overgang naar 50/50 ICT PDC
Voorne aan Zee € 586.878 hogere bijdrage Nissewaard € 586.878 lagere bijdrage Deze aanpassing moet worden bezien in samenhang met de beëindiging van de Samenwerkings-PDC en de toekomstige organisatie van GEO. Deelproject 1 – Geraamde toekomstige GEO-lasten De geraamde totale exploitatie van het toekomstmodel voor GEO bedraagt € 1.4 miljoen per jaar. De geraamde toekomstige lasten per gemeente bedragen: Gemeente
Geraamde toekomstige GEO-lasten
Voorne aan Zee € 472.650 Nissewaard € 871.091 Totaal € 1.343.741 Indien dit bedrag gelijk zou worden verdeeld, bedraagt de referentie circa € 700.000 per gemeente. Gemeente
Referentie 50/50 Geraamd
Voorne aan Zee € 700.000 Nissewaard € 700.000
18
Verschil t.o.v. 50/50
€ 472.650 € 227.350 lager € 871.091 € 171.091 hoger
Voorne aan Zee beschikt reeds over een GEO-team dat grotendeels aanwezig is en versterkt wordt. De geraamde toekomstige lasten zijn daardoor lager dan een gelijke verdeling zou impliceren.
Voor Nissewaard betekent het toekomstmodel een grotere interne opbouw. Een nieuw GEO-team wordt ingericht om bronhouderschap, datakwaliteit en datagedreven werken duurzaam te verankeren. De geraamde toekomstige lasten liggen daardoor hoger dan een gelijke verdeling. Gecombineerd geraamd financieel effect Wanneer beide deelprojecten samen worden bezien, ontstaat het volgende totaalbeeld: Gemeente Effect GEO (t.o.v. 50/50) Effect 50/50 ICT PDC Gecombineerd effect Voorne aan Zee € 227.350 lager Nissewaard € 171.091 hoger
€ 586.878 hoger € 586.878 lager
€ 359.528 hoger € 415.787 lager
Dit betreft een rekenkundig tussenbeeld, uitgaande van volledige implementatie van beide maatregelen. De uiteindelijke structurele impact is mede afhankelijk van de herijking van de indirecte lasten (1.8 miljoen) zoals beschreven in paragraaf 4.4.
4.7 Toekomstige omvang en proportionaliteit van Syntrophos Door de herpositionering van taken en de begrotingsverschuiving ontwikkelt Syntrophos zich tot een gespecialiseerde technische uitvoeringsorganisatie met een structurele omvang. Nu de rol verandert, moet ook worden beoordeeld of de organisatie nog in verhouding staat tot haar taken. Een organisatie met een primair technische uitvoeringsrol vraagt om: • Een passende overheadstructuur; • Een ondersteunende staf die in verhouding staat tot de omvang; • Een huisvestingsomvang die aansluit bij de feitelijke personele bezetting; • Een governance-structuur die licht en slagvaardig is.
De beoordeling van overhead, huisvesting, financiële ondersteuning en contractmanagementcapaciteit wordt in de vervolgfase uitgewerkt. De volgorde is daarbij bewust eerst taakherpositionering en financiële herinrichting, daarna organisatorische optimalisatie. Hiermee ontstaat een samenwerking waarin: • Gemeenten regie voeren op beleid, data en digitale ontwikkeling; • Syntrophos technische continuïteit borgt; • Financiële stromen transparant zijn; • En governance aansluit bij de aard van de organisatie.
19
5.
Implementatie, impact en bestuurlijke besluitvorming
5.1
Inleiding
De strategische heroriëntatie van de samenwerking tussen de gemeenten Nissewaard, Voorne aan Zee en Syntrophos leidt tot een gewijzigde inrichting van taken, governance en financiële structuren. De implementatie van deze nieuwe inrichting vraagt om een zorgvuldige en gefaseerde aanpak, waarbij continuïteit van dienstverlening, bestuurlijke stabiliteit en organisatorische uitvoerbaarheid centraal staan. Dit hoofdstuk beschrijft de belangrijkste gevolgen van de voorgestelde toekomstige (in)richting, de implementatiestrategie en het proces van bestuurlijke besluitvorming.
5.2
Organisatorische impact
De herpositionering van taken heeft gevolgen voor de organisatorische inrichting van zowel de gemeenten als Syntrophos. Taken die direct samenhangen met gemeentelijke regie, beleidsvorming en primaire processen worden binnen de gemeentelijke organisaties gepositioneerd, terwijl Syntrophos zich verder ontwikkelt tot een gespecialiseerde technische uitvoeringsorganisatie. Deze wijziging leidt tot een aanpassing in rollen, verantwoordelijkheden en samenwerking tussen gemeenten en uitvoeringsorganisatie. Uitgangspunt daarbij is dat werkzaamheden zo dicht mogelijk bij de inhoudelijke verantwoordelijkheid worden georganiseerd en dat kennis en expertise duurzaam worden geborgd. Voor medewerkers die betrokken zijn bij taken die worden herpositioneerd geldt het uitgangspunt dat werkzaamheden en expertise in beginsel de taak volgen, binnen de geldende arbeidsrechtelijke en organisatorische kaders.
5.3
Impact op de organisatie van Syntrophos
De gewijzigde taakverdeling leidt tot een verandering in de aard en omvang van de organisatie van Syntrophos. Door het terugplaatsen van regie- en beleidsgevoelige taken bij de gemeenten verschuift het zwaartepunt van de organisatie naar technische uitvoering en beheer van ICT-dienstverlening. Deze ontwikkeling leidt tot een aanpassing van de omvang van de organisatie en een gewijzigde behoefte aan ondersteunende en bestuurlijke functies. Daarmee ontstaat ruimte voor een efficiëntere inrichting van de uitvoeringsorganisatie en een governance-structuur die beter aansluit bij de toekomstige rol. De verdere organisatorische uitwerking vindt plaats in overleg tussen de deelnemende gemeenten en het bestuur van Syntrophos, hetgeen nader zal worden uitgewerkt in een door de gemeenten op te stellen implementatieplan.
20
5.4
Governance en samenwerkingsafspraken
De nieuwe inrichting vraagt om actualisatie van de bestaande samenwerkingsafspraken tussen gemeenten en Syntrophos. Hierbij worden rollen, verantwoordelijkheden en sturingsrelaties opnieuw vastgelegd, met een duidelijke scheiding tussen bestuurlijke regie en operationele uitvoering. Onderdeel hiervan is: • Actualisatie van de GR en de dienstverleningsovereenkomsten en serviceafspraken; • Vastlegging van opdrachtgeverschap en rapportagelijnen; • Nadere afspraken over informatievoorziening en verantwoording; • Verkenning van een governance-structuur die aansluit bij de uitvoeringsgerichte rol van Syntrophos. Deze afspraken worden uitgewerkt in de implementatiefase en voorgelegd aan de bevoegde bestuursorganen.
5.5
Financiële en contractuele overgang
De overgang naar de nieuwe inrichting vraagt om aanpassing van begrotingsstructuren, financiële stromen en contractuele afspraken. Bestaande contracten die betrekking hebben op gemeentelijke taken worden gefaseerd overgeheveld naar de gemeentelijke begrotingen, terwijl collectieve technische voorzieningen onderdeel blijven van de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie. In deze overgangsfase worden tevens afspraken gemaakt over kostenverdeling, rapportage en financiële verantwoording, zodat de continuïteit van dienstverlening en financiële stabiliteit gewaarborgd blijven.
5.6
Juridische en rechtmatigheidsaspecten
De implementatie van de nieuwe inrichting wordt juridisch zorgvuldig vormgegeven. Daarbij wordt aangesloten bij de uitgangspunten van mandatering, waarbij gemeenten verantwoordelijk blijven voor taken en bevoegdheden en Syntrophos optreedt als uitvoeringsorganisatie. De noodzakelijke aanpassingen in regelgeving, mandaatregelingen, contractuele afspraken en rechtmatigheidsverantwoording worden in samenhang uitgewerkt en bestuurlijk vastgesteld.
5.7
Fasering en implementatieplanning
De implementatie wordt gefaseerd uitgevoerd, met aandacht voor continuïteit van dienstverlening en beheersing van risico’s. Het jaar 2026 staat in het teken van bestuurlijke besluitvorming, nadere uitwerking en voorbereiding van de organisatorische en financiële overgang. De feitelijke invoering van de nieuwe inrichting vindt stapsgewijs plaats aan de hand van een door de gemeenten nader op te stellen implementatieplan, met als doel volledige operationalisering per 2027.
21
5.8
Fasering en implementatieplanning
De strategische heroriëntatie en de daaruit voortvloeiende maatregelen worden ter besluitvorming voorgelegd aan de bevoegde bestuursorganen van de deelnemende gemeenten en de gemeenschappelijke regeling. Hierbij wordt zorggedragen voor een transparant besluitvormingsproces en tijdige betrokkenheid van relevante stakeholders. De besluitvorming omvat onder meer de strategische keuzes ten aanzien van taakverdeling, governance, financiële inrichting en implementatie.
5.9
Samenvattend perspectief
De implementatie van de nieuwe samenwerkingsinrichting biedt de gemeenten de mogelijkheid om bestuurlijke regie te versterken, verantwoordelijkheden te verduidelijken en de samenwerking met Syntrophos toekomstbestendig te organiseren. Door de transitie gefaseerd en zorgvuldig vorm te geven wordt continuïteit van dienstverlening geborgd en ontstaat een stabiele basis voor verdere ontwikkeling van de digitale dienstverlening.
22