5.13 rvs Implementatieplan Werkleerbedrijf Orionis bijlage 1 implementatieplan

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf

d.d. 21 oktober 2021

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2 1.

Inleiding en leeswijzer ..................................................................................................................... 3

2.

Managementsamenvatting ............................................................................................................. 4

3.

Wat gaan we doen? ......................................................................................................................... 8 3.1 SW en Beschut Werk medewerkers verder helpen ontwikkelen .................................................. 8 3.2 Doorontwikkeling re-integratie binnen het Werkleerbedrijf ...................................................... 11 3.3 Planmatige rendementsverbetering ........................................................................................... 15 3.4 Aanvullende werkgeversdienstverlening .................................................................................... 16

4.

Wat is het verwachte financieel resultaat? ................................................................................... 19 4.1 Primaire begroting 2022 .............................................................................................................. 19 4.2 Resultaatsverwachting KplusV en analyse van de verschillen .................................................... 19 4.3 Begrotingswijziging 2022 ............................................................................................................. 21 4.4 Vergelijking met de benchmark .................................................................................................. 22

5.

Hoe gaan we dit monitoren? ......................................................................................................... 23 5.1 Algemeen..................................................................................................................................... 23 5.2 SW en Beschut Werk medewerkers verder helpen ontwikkelen ................................................ 23 5.3 Doorontwikkeling re-integratie binnen het Werkleerbedrijf ...................................................... 24 5.4 Planmatige rendementsverbetering ........................................................................................... 25

6.

Overweging bredere doelgroep .................................................................................................... 26 6.1 Kadernota Orionis Walcheren 2020 -2022 .................................................................................. 26 6.2 De inwoner .................................................................................................................................. 26 6.3

7.

De financiën ........................................................................................................................... 27

Wat zijn randvoorwaarden en risico’s? ......................................................................................... 28

Bijlage: Gebruikte afkortingen en verklarende woordenlijst ................................................................ 29

2

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

1. Inleiding en leeswijzer De afgelopen jaren hebben in het teken gestaan van het zetten van de eerste stappen om het Werkleerbedrijf toekomstbestendig te maken. De focus lag hierbij op het inzetten van het Werkleerbedrijf als re-integratie instrument en rendementsverbetering door middel van werksoortanalyses. De verdere krimp van de SW doelgroep en huidige financiële resultaten dwingt tot fundamentelere stappen. Een eerste aanzet hiertoe is gezet in het plan toekomstbestendig krimpen (2020), wat verder is uitgewerkt in de begroting 2021 en 2022. De hoofdlijn hierin is: Het Werkleerbedrijf is toekomstbestendig als er structureel aantoonbaar maatschappelijk rendement is, voor inwoners die (nog) niet bij een reguliere werkgever kunnen werken. En, als dit tegen aanvaarbare kosten plaatsvindt, ook voor een aanzienlijk kleinere SW populatie. Daarnaast hebben achtereenvolgens Adlasz (2020) en KplusV (2021) een onderzoek gedaan naar de rentabiliteit van het Werkleerbedrijf. Naar aanleiding van het advies van KplusV hebben de Walcherse gemeenten Orionis gevraagd dit implementatieplan te schrijven. KplusV heeft in het hele land inzichten opgedaan. Hun advies geeft dan ook aanvullend inzicht in de landelijke trends en cijfers. Het KplusV advies is om die reden zeer waardevol voor Walcheren. Het KplusV advies heeft geen nieuwe inzichten opgeleverd in de noodzakelijke aanpak.

Het KplusV advies sluit aan bij de plannen en begroting van Orionis. Dit is voor Orionis een bevestiging dat de reeds ingeslagen weg ook de juiste is. Uitgangspunt is dat dit implementatieplan zelfstandig leesbaar is, zonder het KplusV advies. De opbouw is als volgt: Na de managementsamenvatting in hoofdstuk 2 komen de drie sporen van het implementatieplan in aparte hoofdstukken aan bod: Wat gaan we doen (hoofdstuk 3), wat is het beoogde financiële resultaat (hoofdstuk 4) en hoe gaan we dit volgen (hoofdstuk 5). De financiële effecten van dit plan worden apart in een begrotingswijziging ter zienswijze aan de gemeenteraden voorgelegd. In hoofdstuk 6 volgt een overweging ten aanzien van een bredere doelgroep voor het Werkleerbedrijf. Hoofdstuk 7 bevat de risico’s en randvoorwaarden ten aanzien van dit implementatieplan. Het besluitvormingsproces van dit implementatieplan is als volgt: MT Orionis Walcheren september 2021 Ambtelijke begeleidingscommissie september 2021 DB september / oktober 2021 Colleges B&W oktober 2021 Gemeenteraden december 2021

3

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

2. Managementsamenvatting Om het Werkleerbedrijf toekomstbestendig te maken wordt ingezet op vier sporen: 1. SW en Beschut Werk medewerkers verder helpen ontwikkelen We gaan met iedere SW en Beschut Werk medewerker in gesprek over ontwikkeling. De verwachting is dat we met circa 200 medewerkers een ontwikkeltraject opstarten, waarvan ongeveer de helft zich ontwikkelt naar een volgende trede op de werkladder. De andere medewerkers ontwikkelen zich binnen de eigen functie of naar een andere functie binnen dezelfde trede van de werkladder. Rekening houdend met terugval op de werkladder denken we dat 75 medewerkers de komende jaren een ontwikkelstap kunnen maken. Hiervoor worden de volgende acties in gang gezet:  Uitbreiding van kennis en vaardigheden van werkbegeleiders  Inzetten van de methodische aanpak die gebruikt wordt voor ontwikkeling van bijstandsgerechtigden. Denk hierbij aan trainingen, diagnostiek en interventies.  We hebben afscheid genomen van het fenomeen om goede medewerkers op sleutelposities binnen Orionis vast te houden. Dit is niet langer een reden om een medewerker zijn of haar ontwikkeling te ontzeggen.  Investeren in een betere samenwerking met de afdelingen economische zaken van de Walcherse gemeenten. Met als doel om vroegtijdig met nieuwe ondernemers (of ondernemers met uitbreidingsplannen) in gesprek te komen over hun personeelsbehoefte.

We vragen hierbij ook een actieve inzet van de gemeenten. 2. Doorontwikkeling re-integratie binnen het Werkleerbedrijf De afdeling Werk kan met de huidige middelen ruim 800 bijstandsklanten tegelijkertijd intensief ontwikkelen met als doel begeleiding naar werk. Vanuit deze trajecten is behoefte aan circa 300 plaatsen voor werkplekleren. Dit in verschillende werksoorten en op verschillende niveaus (activeren, participeren, werkfit worden, etc.). Ook wordt steeds meer een combinatie van werken en leren ingezet. Dit betekent enerzijds een groei van het aantal trajecten binnen het Werkleerbedrijf en anderzijds een sterke groei van externe werkleertrajecten. Om de effectiviteit en kwaliteit van het werkplekleren te vergroten, worden de volgende maatregelen genomen: 1. Investeren in de werkbegeleiding, zowel kwantitatief (meer tijd voor ontwikkeling) als kwalitatief (opleiden in competenties en methodisch werken). 2. Intensiveren van de begeleiding van klanten door trajectbegeleiders 3. Trajecten worden periodiek getoetst en waar nodig aangepast om aansluiting op de arbeidsmarkt te blijven garanderen. Nieuwe kansen op de arbeidsmarkt worden vertaald in nieuwe trajecten. Aanvullend hierop stelt Orionis in 2022 een voorstel op ten aanzien van het aanbieden van betaalde, tijdelijke functies in het Werkleerbedrijf aan bijstandsgerechtigden.

Dit kan zowel als opstart naar een reguliere baan als bij terugval in de uitkering. Hierbij nemen we de ervaringen in andere regio’s mee. Tevens is tegen die tijd wellicht duidelijk welke insteek het nieuwe kabinet hierin hanteert. 3. Rendementsverbetering In de begroting 2021 / 2022 hebben we de volgende koers voor rendementsverbetering geschetst: 1. Slimmer werken: Dit is een combinatie van innovatie én een andere manier van werken. De huidige opdrachten efficiënter uitvoeren, zonder dat dit stress verhogend is voor de medewerkers. We besteden hierdoor minder uren aan opdrachten en kunnen met de huidige capaciteit meer orders uitvoeren. En dus extra inkomsten genereren. 2. Rendabele klantbediening: minimaal kostendekkende tarieven voor hoogwaardige opdrachten en eerlijke tarieven voor de werksoort Verpakken. 3. Kostenverlaging door afstoten van de locaties Mercuriusweg en Poortersweg en outsourcing van de Bankwerkerij. 4. Verliesgevende werksoorten rendabel maken of in het uiterste geval afstoten.

4

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

5. Samenwerking met gemeenten op het gebied van Groenvoorziening, SROI en koppeling met de WMO. 6. De werksoorten in de Buitendienst rendabel maken. Om dit te bereiken is doorontwikkeling van de interne organisatie noodzakelijk. Er is al een start gemaakt, maar hiermee de interne organisatie nog maar aan het begin. De ontwikkelkracht van de organisatie is van invloed op de snelheid waarmee en mate waarin doelstellingen behaald kunnen worden. 4. Aanvullende werkgeversdienstverlening De huidige werkgeversdienstverlening is succesvol voor klanten met een kleine afstand tot de arbeidsmarkt. Om ook doelgroepen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt (bijstand en SW) succesvol en duurzaam te plaatsen op werk hebben we ‘Werken naar Vermogen’ ontwikkeld. Onderdeel hiervan is een werkgeversdienstverlening met aanvullende instrumenten en arrangementen:  In samenwerking met VNO-NCW een analyse maken wat werkgevers extra nodig hebben aan interventies en arrangementen voor deze doelgroepen om een duurzame arbeidsplaats te kunnen bieden.  Plaatsen op reguliere vacatures met aanvullende begeleiding van de kandidaten, (tijdelijke loonkostensubsidie) en ontzorging van werkgevers.  Naast detachering van SW medewerkers detacheren we bijstandsklanten (tijdelijk), als uit analyse blijkt dat werkgevers in Zeeland hier behoefte aan hebben.

 Vacatures zijn op dit moment niet altijd passend voor de doelgroep met een grotere afstand tot werk. We gaan samen met werkgevers kijken naar jobcarving en jobcreation, waardoor meer kansen ontstaan. We trekken hierin samen op met VNO-NCW. Ook groepsdetacheringen voor SW bij de grotere werkgevers behoren tot de mogelijkheden. De werksoorten horeca, schoonmaak en huismeesters worden daarom ingericht als ontwikkeltraject voor SW medewerkers.  Voor werkgevers werken we een duidelijk arrangement uit voor het detacheren van SW medewerkers. We zijn duidelijk in tarieven, voorwaarden en manier van begeleiding zoals Jobcoaching. Van de Walcherse gemeenten verwachten we de volgende stappen ter ondersteuning van de opgaven die in dit plan zijn benoemd:  De drie gemeenten hebben eind 2025 samen 30 extra bijstandsklanten of SW medewerkers in hun organisatie aangenomen.  Het beleidskader SROI is vastgesteld door de drie gemeenteraden  De drie gemeentelijke organisaties hebben een actief SROI beleid. Verwachte financiële resultaat: Vanaf 2023 presteren we beter dan het landelijk gemiddelde In de primaire begroting 2022 is een uitgebreid verbeterplan opgenomen. Doorrekenen van dit verbeterplan heeft geleid tot de volgende begrote resultaatsverbetering van ruim 500K in 2021 oplopend tot € 2,6 miljoen op jaarbasis in 2025.

Begroting 2022 Aanpassing subsidieresultaat Verbetering bedrijfsresultaat Totaal mutatie

2021 350.000 206.000 556.000

2022 497.000 733.000 1.230.000

2023 532.000 1.306.000 1.838.000

2024 676.000 1.781.000 2.457.000

2025 676.000 1.944.000 2.620.000

Deze bedragen zijn mutaties ten opzichte van de (beleidsarme) primaire begroting 2021. Het subsidieresultaat betreft het saldo van rijkssubsidie SW en loonkosten SW. Het bedrijfsresultaat is het saldo van omzet en overige kosten (naast loonkosten SW). Als we de primaire begroting 2021 en deze resultaatsverbeteringen in één tabel zetten geeft dit het onderstaande beeld. Aangezien het subsidieresultaat niet te beïnvloedbaar is, zoomen we hierbij alleen in op bedrijfsresultaatvoering.

5

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

Bedrijfsresultaat Primaire begroting 2021 Verbetering in begroting 2022 Primaire begroting 2022

2021 -653.000 206.000 -447.000

2022 -670.000 733.000 63.000

2023 -673.000 1.306.000 633.000

2024 -763.000 1.781.000 1.018.000

2025 -763.000 1.944.000 1.181.000

KplusV heeft los van onze begroting een eigenstandige rendementsverwachting opgesteld. Ook zij gaan uit van een forse rendementsverbetering de komende jaren. Zij schatten deze wel aanzienlijk lager dan de begroting van Orionis. Dit verschil wordt veroorzaakt door twee factoren: 1. KplusV is gereserveerder over de toekomstige rendementsverbeteringen vanwege de ouder wordende SW populatie en noemt de volgende elementen: De ontwikkeling van medewerkers stagneert in veel gevallen bij het ouder worden vanwege verergerende ziektebeelden. Ten tweede moet rekening gehouden worden met terugval op de werkladder, met consequenties voor het financiële rendement. De netto toegevoegde waarde daalt over het algemeen bij het ouder worden van de doelgroep. Als laatste neemt de begeleidingsbehoefte toe bij een verergerend ziektebeeld, wat effect heeft op de kostenbesparing. Totaal geeft dit een voorzichtigere inschatting van KplusV van bijna € 300.000 in 2025. 2. KplusV adviseert een krimpvoorziening op te nemen vanwege toekomstige frictiekosten voor huisvesting en personeel bij een permanent kleiner wordend Werkleerbedrijf. Zij zien mogelijkheden om de krimp te verkleinen (nieuwe doelgroep en sociaal ontwikkelbedrijf), maar adviseren dit nog niet in de cijfers te verwerken voordat hierover zekerheid bestaat. De krimpvoorziening bedraagt circa € 200.000 per jaar.

Bovenop twee specifiek aanwijsbare oorzaken is KplusV voor de jaren 2023 tot en met 2025 voorzichtiger. We kunnen deze waarschuwing van KplusV niet negeren een passen de oorspronkelijke begroting aan het groeipad uit KplusV advies aan. De begrotingsmutatie wordt dan als volgt: Bedrijfsresultaat Primaire begroting 2021 Verbetering in begroting 2022 Primaire begroting 2022 Begrotingswijziging Aangepast bedrijfsresultaat

2022 -670.000 733.000 63.000 -219.000 -156.000

2023 -673.000 1.306.000 633.000 -496.000 137.000

2024 -763.000 1.781.000 1.018.000 -647.000 371.000

2025 -763.000 1.944.000 1.181.000 -603.000 578.000

Deze begrotingswijziging is noodzakelijk vanwege: 1. De financiële gevolgen van de ouder wordende populatie. 2. We nemen een krimpvoorziening op: 3. Er treden frictiekosten vanwege de doorontwikkeling van de interne organisatie. De begrotingswijziging laat vanaf 2023 een resultaat boven de benchmark zien en vertoont in de jaren daarna een verder stijgende lijn. Deze begrotingswijziging wordt apart ter zienswijze aan de gemeenteraden voorgelegd. Begroten is geen exacte wetenschap. Het echte jaareffect is immers afhankelijk van allerlei externe factoren, zoals het resultaat van onderhandelingen, marktmogelijkheden, ontwikkeling en verloop van medewerkers, kansen en bedreigingen. De genoemde bedragen zijn dan ook de best mogelijke inschatting voor de komende vier jaar, die bij iedere begrotingswijziging geactualiseerd zullen worden. Onze ambitie is en blijft zo snel als mogelijk een positief rendement voor het werkleerbedrijf in combinatie met een focus op de medewerker en zijn welbevinden.

6

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

Monitoren van de voortgang Door aanvullende informatievoorziening kunnen gemeenten de voortgang monitoren en bijsturen. Deze monitor bestaat deels uitinformatie die al voorhanden is. Aanvullend benodigde informatie wordt gegenereerd. De volledige monitor is medio 2022 beschikbaar. Daarnaast adviseert KplusV gemeenten om beleidsambities scherp te duiden. We vragen hiervoor aandacht aan de drie gemeenten. Betere onderlinge afstemming tussen gemeenten stelt Orionis als uitvoeringsorganisatie in staat efficiënter en effectiever te opereren. Overweging bredere doelgroep in het Werkleerbedrijf. Er zijn diverse groepen inwoners te onderscheiden die extra ondersteuning nodig hebben om (stapsgewijs) hun weg te vinden naar (regulier) werk. Deze ondersteuning werkt het beste bij continuïteit in begeleiding en meer integrale ondersteuning. In het bijzonder bij de overgangen tussen verschillende domeinen (onderwijs, zorg, werk). Een gemeentelijk Werkleerbedrijf kan hierin een belangrijke factor spelen. De kwetsbare inwoner kan in een veilige omgeving ontwikkelstappen zetten. En ook een stap terug doen zonder uit te vallen.

Concreet denken we aan de volgende groepen die van het werkleerbedrijf gebruik kunnen maken: - (vroegtijdig) schoolverlaters vanuit MBO 1 en 2, VSO en PRO - WW-uitkeringsgerechtigden - WMO, WLZ en jeugdzorg geïndiceerde - GGZ cliënten De voordelen zijn onder andere: - Meer beschikbare arbeidskrachten wat bijdraagt aan de economische ontwikkeling op Walcheren. - Lagere (gemeentelijke) kosten op het gebied van onder andere WMO, Jeugdzorg, Zorg, en criminaliteitsbestrijding. Randvoorwaarden en risico’s Rijksbeleid en corona zijn voor de hand liggende risico’s. Daarnaast is ondersteunend beleid van gemeenten een absolute randvoorwaarde. We noemen drie elementen hierin: 1. Actieve rol Walcherse gemeenten als werkgever, klant en inkoper. 2. Het is niet duidelijk of de planvorming rondom de integrale Vlissingse toegang leidt tot een uitvoeringsregie door de gemeente voor de Participatiewet. Wanneer gemeenten regie op uitvoering gaan voeren geeft dit taakverwarring, een lagere effectiviteit en komen de aangegeven resultaten onder druk te staan. 3. Het anders inrichten van de GR of herverdeling van taken op andere wijzen vraagt veel tijd en aandacht van Orionis. Dit gaat onherroepelijk ten koste van de tijd en energie ten behoeve van de hier beschreven veranderingen.

7

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

3. Wat gaan we doen? Het Werkleerbedrijf is toekomstbestendig als er structureel aantoonbaar maatschappelijk rendement is, voor inwoners die (nog) niet bij een reguliere werkgever kunnen werken. En, als dit tegen aanvaarbare kosten plaatsvindt, ook voor een aanzienlijk kleinere SW populatie. Hoe zorgen Walcherse gemeenten en Orionis dat het Werkleerbedrijf toekomstbestendig wordt? Dit hoofdstuk bevat de benodigde acties. Deze acties zijn gesplitst in de twee hoofddoelen van het Werkleerbedrijf:  SW en Beschut Werk medewerkers verder helpen ontwikkelen (3.1)  Doorontwikkeling re-integratie binnen het Werkleerbedrijf (3.2) en twee belangrijke randvoorwaarden ten aanzien van deze hoofddoelen:  Rendementsverbetering (3.3)  Aanvullende werkgeversdienstverlening (3.4) Elke paragraaf begint met een kader waarin de relevante onderdelen uit het KplusV advies zijn opgenomen.

3.1 SW en Beschut Werk medewerkers verder helpen ontwikkelen KplusV H4.2: Zet in bij ontwikkeling van SW en Beschut Werk medewerkers in op de volgende resultaten in 2025: -> Verlaag het aandeel interne medewerkers met 15% door hen te ontwikkelen naar groepsgerichte werksoorten (werken op locatie of groepsdetachering). -> Verlaag het aandeel medewerkers op groepsgerichte werksoorten met 10% door hen te ontwikkelen naar een individuele detachering. -> Verlaag het aandeel individuele detacheringen met 3% door de afspraken om te zetten naar begeleid werken. KplusV H4.7: Versterk en vergroot het aantal dienstverbanden voor de SW in de facilitaire dienstverlening (catering, schoonmaak, post). Bij veel werkbedrijven zijn naast groen dit belangrijke werksoorten waarbij ook medewerkers met een wat grotere beperking toch prima in staat werkzaamheden te verrichten. Dit is mogelijk vanuit eigen bedrijfsvoering/ exploitatie, maar deze sectoren lenen zich ook goed voor samenwerkingsverbanden met private werkgevers en eventuele groepsdetacheringen.

We hanteren de volgende werkladder: Personen SW op werkladder Begeleid werk Individuele detachering Groepsgericht werken Intern werken Totaal

Huidige situatie (medio 2021) 17 3% 40 7% 125 22% 394 68% 576 100%

De verschillende treden op de werkladder worden hieronder toegelicht: 1. Begeleid Werken: Een SW medewerker heeft een dienstbetrekking bij een externe werkgever en dus niet meer bij Orionis Walcheren. De werkgever ontvangt loonkostensubsidie afhankelijk van de loonwaarde van de medewerker. De medewerker heeft een terugkeergarantie bij Orionis bij beëindiging van de dienstbetrekking. 2. Individuele detachering: Een SW medewerker werkt op detacheringsbasis bij een externe werkgever. De detacheringsvergoeding is afhankelijk van de loonwaarde van de medewerker. Bij ziekte of verlof betaalt de werkgever geen vergoeding aan Orionis. Waar nodig begeleidt een jobcoach bij het functioneren op de werkvloer. 3. Groepsgericht werken: Groepsgericht werken betreft enerzijds werken op locatie (denk aan de groenvoorziening) of groepsdetacheringen bij externe werkgevers (denk aan

8

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

Zeeuws Werk). In tegenstelling tot een individuele detachering zijn de collega’s grotendeels SW en is er specifieke leiding. 4. Intern werken: Werken binnen de muren van het Werkleerbedrijf. Alle medewerkers die intern (394 medewerkers) of groepsgericht werken (125 medewerkers) komen in aanmerking voor ontwikkeling. De medewerkers die tussen nu en 2025 uitstromen hebben over het algemeen geen grote ontwikkelwensen. Als we deze buiten beschouwing laten, resteren circa 400 medewerkers. De verwachting is dat we met circa 200 van hen een ontwikkeltraject opstarten, waarvan circa 100 zich ontwikkelt naar een volgende trede op de werkladder. De andere medewerkers ontwikkelen zich binnen de eigen functie of naar een andere functie binnen dezelfde trede van de werkladder. Rekening houdend met terugval op de werkladder verwachten we dat 75 medewerkers de komende jaren een ontwikkelstap maken:  30 medewerkers ontwikkelen zich van interne werksoorten naar groepsgericht werken  35 medewerkers ontwikkelen zich van interne werksoorten naar individuele detachering  10 medewerkers ontwikkelen zich van groepsgericht werken naar individuele detachering Dit geeft de volgende doelstelling voor de ontwikkeling van SW medewerkers: Personen SW op werkladder Begeleid werk Individuele detachering Groepsgericht werken Intern werken Totaal

Huidige situatie (medio 2021) 17 3% 40 7% 125 22% 394 68% 576 100%

verwachte uitstroom -3 -5 -19 -99 -125

ontwikkeldoel Orionis 0 45 20 -65 0

doelstelling 2025 KplusV Orionis 2025 14 3% 6% 80 18% 15% 126 28% 28% 231 51% 51% 452 100% 100%

Hieronder volgt een toelichting op de doelstelling: 1. Verwachte uitstroom: Uitgangspunt de uitstroomkans uit de SW per gemeente, zoals deze door KplusV is berekend.1 In het adviesrapport leidt deze tot een bezetting van 72% eind 2025 ten opzichte van de situatie eind 2019. Dit leidt tot een verwachte uitstroom van 125 SW medewerkers tussen medio 2021 en eind 2025. Dit aantal is verdeeld over de verschillende treden op de werkladder op basis van het aantal medewerkers van 61 jaar en ouder. 2. Ontwikkeldoel: Hiervoor hebben we aangegeven, dat we verwachten dat 75 medewerkers een ontwikkelstap op de werkladder kunnen maken. Dit geeft per trede de in de tabel opgenomen aantallen. Deze aantallen zijn een saldo. Als medewerkers een stap terug doen op de werkladder, moet dit gecompenseerd worden door extra ontwikkeling bij andere medewerkers. 3. Doelstelling 2025: De opgenomen doelstelling is een saldo van de drie voorgaande kolommen. Door de percentages te vergelijken met de huidige situatie is het gewenste verloop goed te zien: Een forse daling in het percentage medewerkers wat intern werkt. En een groei bij medewerkers die groepsgericht werken of gedetacheerd zijn. 4. KplusV 2025: Deze kolom bevat de richting die in het advies van KplusV is opgenomen. Hierin zien we dat de doelstelling van Orionis overeenkomt met dit advies, met uitzondering van het volume in Begeleid Werken.

De stijging van het aantal medewerkers in Begeleid Werken is voor ons geen doelstelling op zich. Begeleid Werken heeft in onze ogen zeer beperkte voordelen voor de verschillende partijen. En ook financieel gezien levert dit geen meeropbrengsten2 op, waardoor de inspanning om hier groei te bereiken geen prioriteit heeft. Uiteraard wordt deze contractvorm wel ter sprake gebracht bij zowel de werkgevers en medewerkers.

1 2

Hierbij is geen rekening gehouden met mogelijke vervroegde uitstroom op basis van nieuwe cao afspraken. Dit vraagt wel om periodieke herziening van detacheringstarieven bij ontwikkeling van een medewerker.

9

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

Wat is er nodig om deze ontwikkeling te realiseren? In 2021 zijn er 60 ontwikkeltrajecten voor SW medewerkers opgestart. Deze pilot heeft de volgende aanbevelingen voor het bereiken van succes aan het licht gebracht:  Uitbreiding van kennis en vaardigheden van werkbegeleiders ten aanzien van ontwikkeling en gespreksvoering. Hier tegenover staat wel dat begeleiden van de ontwikkeling een aanzienlijke tijdsinvestering vraagt van de werkbegeleider.  Zet de methodische aanpak in die gebruikt wordt voor ontwikkeling van bijstandsgerechtigden. Denk hierbij aan trainingen, diagnostiek en interventies. Aangezien deze methodiek in het kader van Werken naar Vermogen3 wordt doorontwikkeld, vraagt dit om intensieve samenwerking tussen de afdelingen Werk en Werkleerbedrijf.  Voer aanpassingen door in de werkgeversdienstverlening. Hiervoor verwijzen we naar paragraaf 3.4.  Om medewerkers door te laten stromen naar groepsgericht werken, is Orionis sterk afhankelijk van de economische activiteit op Walcheren. We zien vooral kansen bij nieuwe (productie-) ondernemingen die hun personeelsbehoefte nog niet hebben ingevuld. De samenwerking met Dockwise als ‘kraamkamer’ van nieuwe ondernemingen wordt dan ook geïntensiveerd. Op die manier zijn we vroegtijdig in gesprek met ondernemingen en is er ook geen sprake van verdringing.

Daarnaast investeren we in een betere samenwerking met de afdelingen economische zaken van de Walcherse gemeenten. Ook hier is het doel om vroegtijdig met nieuwe ondernemers of ondernemers met uitbreidingsplannen in gesprek te komen over hun personeelsbehoefte. We vragen hierbij ook een actieve inzet van de gemeenten. Dit resulteert in het volgende geprognotiseerde tijdpad voor de ontwikkeling van SW medewerkers: SW personen Begeleid werk Detachering groepsgericht Intern Totaal

2021 17 40 125 394 576

2022 16 47 134 348 545

2023 15 60 138 304 517

2024 14 72 135 261 481

2025 14 80 126 231 452

Uiteraard worden ook Beschut Werken medewerkers meegenomen in de ontwikkeling. Gezien de indicatiestelling van Beschut Werk was vooraf de (landelijke) verwachting dat deze medewerkers allemaal op interne werksoorten aangewezen zijn. Dit is zeker niet het geval. Circa 30% van de medewerkers werkt in groepsgerichte werksoorten. Verder valt op dat een aantal medewerkers op de dienstverlenende werksoorten is geplaatst. KplusV H4.2: Detacheren is niet het ultieme doel, maar dat medewerkers een ontwikkelstap maken. Een vereenvoudigde doelstelling van binnen naar buiten kan om die reden afbreuk doen aan de gewenste dynamiek tussen de verschillende afdelingen. Sommige medewerkers vallen terug (bijvoorbeeld door verergerde beperkingen), anderen maken een ontwikkelstap. Daarnaast is maatwerk gewenst bij ontwikkeling. De wijze waarop deze beweging stringent, actief of wellicht passief moet worden ingevuld, vraagt om een zorgvuldige afweging:  Geldt het principe van eigen keuze van de medewerker, als hij/zij van mening is gelukkiger te zijn op zijn huidige werkplek.  Hoeveel ontwikkelpogingen worden ondernomen bij een individuele medewerker?  Is een essentiële functie intern een valide reden waarom een persoon bij voorkeur intern werkzaam moet blijven? Dit gaat vaak gepaard met een grotere verantwoordelijkheid, en daarmee mogelijk meer zelfrespect en welbevinden.

Denk bijvoorbeeld aan een SW-voorman.  Welke eisen mogen aan de werkplek van de gedetacheerde (veiligheid, sociale omgeving etc.) gesteld worden?  Een deel van de interne werksoorten is kwalitatief vrij hoogwaardig met aansprekende producten (metaal, elektronica & montage en graveren).

3

Werken naar Vermogen is een innovatieve aanpak voor bijstandsgerechtigden met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Deze is uitgebreid toegelicht in de primaire begroting 2022.

10

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

Het lijkt ons zinvol als ten aanzien van dit onderwerp het Werkleerbedrijf een richtinggevende notitie opstelt zodat gemeenten en Orionis met eenzelfde inhoudelijke basis de invulling van het uitvoeringsbeleid kunnen beoordelen.

Hieronder volgt de uitwerking op de oproep van KplusV voor een richtinggevende notitie: De medewerker en zijn welbevinden staat centraal. Dit betekent dat elke medewerker een passende ontwikkeling verdient en geeft de volgende uitgangspunten:  We gaan met iedere medewerker in gesprek over ontwikkeling. Dit kan ontwikkeling in de eigen functies zijn, ontwikkeling naar een andere functie in het Werkleerbedrijf of ontwikkeling naar een werkgever in de vorm van een detachering.  We passen geen dwang of drang toe bij ontwikkeling. Net als bij bijstandsgerechtigden gaan we motiveren in plaats van ‘moetiveren’. We schetsen mogelijkheden en ondersteunen de medewerker bij het stellen van leerdoelen. Bij onrealistische wensen van de medewerker is dit onderwerp van gesprek.  We hebben afscheid genomen van het fenomeen om goede medewerkers op sleutelposities binnen Orionis vast te houden. Dit is niet langer een reden om een medewerker zijn of haar ontwikkeling te ontzeggen.  We doen geen concessies aan een veilige werkomgeving bij detacheren.  Detachering wordt toegepast wanneer dit een positief effect heeft voor het financiële rendement én het gevoel van eigenwaarde van de medewerker.  Het brede palet aan werksoorten geeft ontwikkelkansen voor onze medewerkers. Hierbij toetsen we uiteraard de relevantie voor de arbeidsmarkt.

Om dit moment kunnen medewerkers zich vrijwillig aanmelden voor een ontwikkelstap. Om dit de komende jaren te versterken worden de volgende acties uitgezet: 1. Promotie van ontwikkeling: We communiceren over resultaten en effecten van de ontwikkelstappen. Tevens halen hierdoor mogelijk bedreigende elementen van ontwikkeling weg. 2. We trainen werkbegeleiders in motiverende gesprekvoering. Hierdoor komt de focus op mogelijkheden en het stellen van leerdoelen door de SW medewerker zelf. 3. De hierboven beschreven pilot wordt geïntegreerd in de lijn en daarmee wordt ontwikkeling van de medewerkers voor de toekomst geborgd. 4. De jaarlijkse gesprekscyclus voor SW medewerkers wordt herijkt.

3.2 Doorontwikkeling re-integratie binnen het Werkleerbedrijf KplusV H4.5: Ten aanzien van arbeids-ontwikkeltrajecten voor bijstandsgerechtigden in het Werkleerbedrijf stellen we volgordelijk de volgende stappen voor: 1. De verbeteringen in kwaliteit en effectiviteit uitwerken:  Een scherpere/zakelijker interne opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie  Sturing op tussenresultaten en doorlooptijden  Een meer methodische werkwijze voor de leidinggevende/ begeleider op de werkvloer  Een passende caseload voor trajectbegeleiders 2. Het benodigde aantal trajecten en werkleerplekken in beeld brengen, rekening houdend met de gewenste inspanning voor de minder makkelijke groep bijstandsklanten en de opleidingsbehoefte voor de nieuwe doelgroep LKS. 3. Beoordeel welk aandeel van de trajecten het beste kan worden georganiseerd in het eigen Werkleerbedrijf. En welk aandeel door externe partners. In werkleertrajecten en scholings-aanbod, kan worden nagedacht over een integrale aanpak om voldoende volume effectief te kunnen realiseren. Het UWV koopt reeds op grote schaal opleidingstrajecten in bij diverse commerciële aanbieders, waarbij mogelijk kandidaten van de andere WSP's ook zouden kunnen aansluiten.

De afgelopen jaren zijn de volgende succesvolle trajecten opgestart: 1. Productie en Techniek: taalstage statushouders en monteren zonnepanelen 2. Dienstverlening: Horeca en Schoonmaak 3. Praktijkcentrum: Activeren van klanten

11

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

4. Buitendienst 5. Extern: Zeeuws Werk (hout), DAM (vervoer), Wonen en Werken in de Wijk (klussen) De afdeling Werk kan met de huidige middelen ruim 800 klanten tegelijkertijd intensief ontwikkelen met als doel begeleiding naar werk. Vanuit deze trajecten is behoefte aan circa 300 plaatsen voor werkplekleren in verschillende werksoorten en op verschillende niveaus (activeren, participeren, werkfit worden, etc.). Ook zal steeds meer een combinatie van werken en leren ingezet worden. Onderstaand is een prognose gemaakt van de verdeling van deze plaatsen intern in het Werkleerbedrijf en extern in samenwerking met werkgevers. Plaatsen Werkplekleren Productie en Techniek Dienstverlening Praktijkcentrum Buitendienst Subtotaal Orionis

medio 2021 11 15 37 11 74

ult 2025 75 50 0 25 150

Externe werkleertrajecten

34

150

Totaal

108

300

Bij deze prognose is uitgegaan van:  Aansluiting op de arbeidsmarkt  Fysieke belastbaarheid van klanten  Sterke nadruk op activering en participatie vanuit Werken naar Vermogen  Er is geen aparte prognose opgenomen voor het praktijkcentrum. De activering van klanten is vooralsnog ondergebracht bij de verschillende werksoorten.  Capaciteit dienstverlening en buitendienst  Er is een sterke groei van externe werkleertrajecten voorzien. Dit heeft meerdere voordelen: Er is geen eigen organisatie nodig en de werkleeromgeving sluit nog beter aan op de arbeidsmarkt. In samenwerking met werkgevers worden trajecten opgezet voor Techniek, Zorg en havenlogistiek. Ook de huidige externe trajecten kunnen opgeschaald worden. Veelal wordt in deze trajecten samengewerkt met het UWV. Om de effectiviteit en kwaliteit van het werkplekleren te vergroten, worden de volgende maatregelen genomen: 1. Investeren in de werkbegeleiding, zowel kwantitatief (meer tijd voor ontwikkeling) als kwalitatief (opleiden in competenties en methodisch werken). 2. Intensiveren van de begeleiding van klanten door trajectbegeleiders 3. Goede rolverdeling vaststellen tussen werkbegeleider en trajectbegeleider 4. Trajecten worden periodiek getoetst en waar nodig aangepast om aansluiting op de arbeidsmarkt te blijven garanderen. Nieuwe kansen op de arbeidsmarkt worden vertaald in nieuwe trajecten.

Een recent voorbeeld hiervan is het traject zonnepanelen-installeren. 5. Planning en control: doelstelling vaststellen, resultaten meten en bijsturen. Dit zal zowel op klantniveau als op trajectniveau plaatsvinden, waardoor een leercirkel ontstaat. 6. In specifieke branches samenwerking met werkgevers voor werken en leren intensiveren.

12

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

Dit resulteert in het volgende geprognotiseerde tijdpad voor de doorontwikkeling van reintegratie in het Werkleerbedrijf: Plaatsen Werkplekleren Productie en Techniek Dienstverlening Praktijkcentrum Buitendienst Subtotaal Orionis

medio 2021 11 15 37 11 74

ultimo 2022 61,5 32,5 0 18 112

ultimo 2023 75 50 0 25 150

ultimo 2024 75 50 0 25 150

ultimo 2025 75 50 0 25 150

Externe werkleertrajecten

34

92

150

150

150

Totaal

108

204

300

300

300

Deze forse volumestijging betekent ook iets voor de organisatie en de benodigde middelen. Gezien de krapte op de arbeidsmarkt zijn werkgevers meer en meer bereid om te investeringen in opleiding van toekomstig personeel. Daarnaast is er een steeds sterker wordende lobby voor een verhoging van het re-integratiebudget. Als laatste maken we in 2022 de verhouding tussen deze extra kosten en extra verlaging van de bijstandslasten zichtbaar aan de hand van de eerste resultaten binnen Werken naar Vermogen. KplusV H5: De keuze tot intensiveren van de nieuwe doelgroep (LKS) is primair een beleidskeuze voor de gemeenten. Advies is om deze aanpak te intensiveren omdat dit (maatschappelijk en financieel) gewenst, opportuun en haalbaar is. Het Werkleerbedrijf zal (een deel van) de benodigde opleidingstrajecten verzorgen en mogelijk onder nog nader te bepalen condities geschikte kandidaten een tijdelijke functie met loonkostensubsidie kunnen bieden. Bijvoorbeeld als sluitstuk van een leerwerkroute en als opmaat naar een andere functie. Bereken wat dit betekent voor de totale workload van het Werkleerbedrijf Orionis en de krimpvoorziening die daarmee mogelijk minder noodzakelijk wordt. KplusV H5: Houdt voor het bepalen van het meerjarig financieel resultaat van het Werkleerbedrijf de huidige omvang Beschut Werk constant.

We gaan er vanuit dat gemeentelijke beleid ongewijzigd ten aanzien van Beschut Werk ongewijzigd is. Dit houdt in dat Orionis door gemeenten is aangewezen om de instroom Beschut Werk te organiseren. En dat de omvang van 35 personen (medio 2021) groeit naar 70 personen in 2025 conform de hogere taakstelling vanuit het Rijk. Dit is dus in tegenstelling tot het advies van KplusV, die voorstelt om uit te gaan van een gelijkblijvende omvang Beschut Werk. In de begroting 2022 is gekozen voor een aparte aanpak voor klanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt genaamd ‘Werken naar Vermogen’. Eén van de instrumenten in deze aanpak is de inzet van loonkostensubsidie voor klanten die (tijdelijk) niet in staat zijn het minimumloon te verdienen. Ook werkplekleren is een onmisbaar onderdeel van ‘Werken naar Vermogen’. In de hierboven aangegeven volumegroei is hier ook rekening mee gehouden. In combinatie met de ontwikkeling voor SW en Beschut Werk kan voor het Werkleerbedrijf op de volgende wijze inzicht verkregen in worden in de krimpverwachting.

13

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

Als eerste wordt hieronder de SW en Beschut Werk ontwikkeling zodanig weergegeven dat de omvang van het werken binnen het Werkleerbedrijf en extern apart zichtbaar is. SW en Beschut Werk

Beschut Werk medio 2021 18 5 9 32

Productie en Techniek Dienstverlening Buitendienst subtotaal Werkleerbedrijf

SW medio 2021 314 54 111 479

groepsdeta individuele detachering Kantoor Begeleid werken subtotaal Extern

14 40 26 17 97

2 1

TOTAAL

576

Totaal medio Beschut Werk 2021 SW ultimo 2025 ultimo 2025 332 181 36 59 32 10 120 100 18 511 312 64

3

16 41 26 17 100

26 80 18 14 139

35

611

451

4 2 0 0 6 0 70

Totaal ultimo 2025 217 42 118 376 30 82 18 14 145 521

Het aantal medewerkers, wat binnen het Werkleerbedrijf werkzaam, gecombineerd met de ontwikkeling van werkplekleren geeft het volgende beeld:  Medio 2021 zijn 511 medewerkers binnen het Werkleerbedrijf werkzaam en 74 bijstandsgerechtigden in het kader van werkplekleren. Totaal dus 585.  Ultimo 2025 zijn deze aantallen respectievelijk 376 medewerkers en 150 bijstandsgerechtigden. Totaal dus 526. Per cluster werksoorten geeft dit het volgende beeld: Binnen Werkleerbedrijf Productie en Techniek Dienstverlening Buitendienst Totaal

Medio 2021 380 74 131 585

Ultimo 2025 292 92 143 526

krimp / groei -88 18 12 -59

krimp /groei% -23% 24% 9% -10%

De volgende ontwikkelingen zijn aan te merken ten aanzien van de krimp: 1. De SW populatie daalt met circa 22% tussen medio 2021 en ultimo 2025 2. De groei in Beschut Werk dempt deze daling deels. 3. Dit geldt ook voor Werkplekleren. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de stijging ook in grote mate bij externe werksoorten plaatsvind. 4. Door de ontwikkeling van SW op de werkladder ontstaan grote verschillen in de krimp per cluster werksoorten. Productie en Techniek krimpen meer dan gemiddeld. 5. Dit wordt versterkt door een scheve leeftijdsopbouw. De oudere populatie in Productie en Techniek zorgt voor een grotere uitstroom in deze werksoorten. Het gevolg is een verwachte personele krimp voor de werksoorten in Productie en Techniek van meer dan 20%. In bovenstaande opstelling gaan we uit de krimp in SW, welke deels wordt gecompenseerd door groei in Beschut Werk en werkplekleren. Aanvullend hierop zal Orionis in 2022 een voorstel opstellen ten aanzien van het aanbieden van betaalde functies in het Werkleerbedrijf aan bijstandsgerechtigden. Dit kan zowel als opstart naar een reguliere baan als bij terugval in de uitkering. Hierbij nemen we de ervaringen in andere regio’s mee. Tevens is tegen die tijd wellicht duidelijk welke insteek het nieuwe kabinet in deze hanteert. Dit kan invloed hebben op de verwachte krimp.

14

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

3.3 Planmatige rendementsverbetering KplusV H4.3, H4.4, H4.7  Verhoog de interne opbrengsten van verpakken en eenvoudige montage van gemiddeld € 3.500 naar ten minste € 6.500 (landelijk gemiddelde). Ook door doorbelasten van de magazijnkosten kan de opbrengst worden vergroot.  Verhoog de opbrengsten voor de kwalitatief hoogwaardiger producten in het cluster techniek (metaal, elektronica & montage en graveren ) naar tarieven passend bij de kwaliteit van het werk.  Pas de omvang van het leidinggevende kader aan, met name bij de kleinere werksoorten en de werksoort groen voor wat een passende begeleidingsintensiteit is.  De kosten van de generieke staf (doorbelasting vanuit de GR). Vergelijk dit periodiek met landelijke ervaringscijfers voor een juiste inzet en doorbelasting.  Bekijk kritisch de kwaliteit en kwantiteit van het bedrijfsbureau. Waar het een gerichte inzet betreft voor enkele opdrachtgevers, ligt het in de reden de extra kosten in de tarieven te verwerken.  Voer besparingen door in de kosten van werksoort groen (machinekosten en vervoer). Het saldo van netto toegevoegde waarde en de gemaakte kosten zijn niet in lijn met het rendement dat van deze werksoort normaliter verwacht mag worden.  Beperk het aantal kleine werksoorten.  Beperk het aantal kleine opdrachtgevers. In veel verschillende werksoorten is nog sprake van kleine opdrachten.

Acquisitie, werkvoorbereiding en facturering zijn dan onevenredig hoge kostenposten  Diverse diensten worden met name ingezet voor interne werkzaamheden, zoals bijvoorbeeld Schoonmaak, Bedrijfsrestaurant en Technische Dienst. Door zichtbaar te maken wat de feitelijk benodigde uren zijn voor deze interne werkzaamheden en daar ook actief op te sturen kan een verbetering van het bedrijfsresultaat worden gerealiseerd.

In de vorige paragrafen zijn de doelstellingen van het Werkleerbedrijf ten aanzien van SW, Beschut Werk en bijstandsgerechtigden uitgebreid aan bod gekomen. Deze doelstellingen kunnen alleen gerealiseerd worden als de kosten van het Werkleerbedrijf aanvaardbaar zijn. In de begroting 2021 / 2022 hebben we de volgende koers voor rendementsverbetering geschetst: 1. Slimmer werken: De huidige opdrachten efficiënter uitvoeren, zonder dat dit stress verhogend is voor de medewerkers. We besteden hierdoor minder uren aan opdrachten en kunnen met de huidige capaciteit meer orders uitvoeren. En dus extra inkomsten genereren. Denk hierbij aan: o Technologische ondersteuning van de medewerker o Aangepaste procesinrichting van de afdeling o Aanpassing van de bezetting op de drukte door flexibel inzetten van medewerkers o Aanpassen ontwerp van de opdracht in overleg met de opdrachtgever o Discipline ten aanzien van pauzes, start- en eindtijd o Verhogen bewustzijn bij zowel medewerker als werkbegeleiding over de tijd die we maximaal mogen besteden aan een opdracht 2. Rendabele klantbediening: Kostendekkende tarieven voor hoogwaardige opdrachten en eerlijke tarieven voor de werksoort Verpakken. Een belangrijke sleutel is niet het uurtarief maar de productietijd per eenheid. We zijn nu in gesprek met onze klanten om een gezamenlijk goed en gedragen beeld te krijgen van de productietijden.

Een voorwaarde voor draagvlak is dat we de hierboven beschreven actie “slimmer werken” bij betreffend product hebben gerealiseerd. De vervoerskosten worden vanaf januari 2021 doorberekend aan de opdrachtgevers en gaan we in het najaar 2021 starten met het doorberekenen van de magazijnkosten. Dit betekent ook strak sturen op realisatie van de vooraf gecalculeerde tijden. Uiteraard wordt hierbij ook gekeken naar de invloed van de omvang van werksoorten op een rendabele klantvoorziening. Kostenverlaging door afstoten van de locaties Mercuriusweg en Poortersweg en outsourcing van de Bankwerkerij. 3. Verliesgevende werksoorten rendabel maken of in het uiterste geval afstoten. We denken dat we met de meeste werksoorten hierin slagen. Het rendement van de werksoort Verpakken verbetert door de hierboven beschreven acties sterk. Vanwege de (grote) specifieke doelgroep wordt deze echter nooit volledig rendabel.

15

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

4. Samenwerking met gemeenten op het gebied van Groenvoorziening, SROI en koppeling met de WMO. Op basis van het advies KplusV voegen we hier de volgende acties aan toe: 5. De werksoorten in de Buitendienst rendabel maken. Dit uiteraard in samenwerking met de Walcherse gemeenten. Het KplusV advies is op dit punt nog algemeen. We nemen contact op met KplusV voor een nadere duiding. 6. Onderzoek naar mogelijke rendementsverbeteringen binnen dienstverlenende activiteiten zoals Schoonmaak, Bedrijfsrestaurant en Technische Dienst. Binnen een aantal jaren wordt door bovenstaande acties de achterstand op de landelijke Cedris benchmark ingelopen. Om dit te bereiken is doorontwikkeling van de interne organisatie noodzakelijk. Er is al een start gemaakt door:  Aantrekken van een nieuwe manager Werkleerbedrijf en inkoper  Opstellen van een commercieel plan  Professionaliseringsslag van het bedrijfsbureau  Leiderschapstraining en ontwikkeling teamleiders en werkbegeleiders Maar hiermee staat de doorontwikkeling van de interne organisatie nog maar aan het begin. De ontwikkelkracht van de organisatie is van invloed op de snelheid waarmee en mate waarin doelstellingen behaald kunnen worden. KplusV H4.7:  Pas de portfolio aan om voldoende variëteit te blijven bieden en een niet te grote afhankelijkheid te hebben van enkele opdrachtgevers.  Omarm de succesvolle opdrachtgevers.

Voor verschillende opdrachtgevers worden kwalitatief goede en aansprekende producten gemaakt die niet alleen voor de medewerkers zelf mooi werk betekenen maar ook voor de organisatie als geheel een positieve uitstraling geven  Creëer ruimte tot experimenten met het lokale MKB.  Versterk de regionale samenwerking met andere werkbedrijven, ook buiten de eigen arbeidsmarktregio.

De relatie tot opdrachtgevers wordt de komende jaren als volgt aangepast:  We verbreden onze klantenbasis waardoor de afhankelijkheid van de huidige klanten wordt verminderd.  We gaan partnerships met opdrachtgevers aan, gebaseerd op wederzijds commitment, en een gelijkwaardige relatie en eerlijke vergoedingen.  We onderzoeken of publiek-private-samenwerking met gedeelde financiële of juridische risico’s meerwaarde hebben.  In samenwerking met gemeenten en Dockwise richten we ons op startende (MKB) ondernemers.  Samen met opdrachtgevers ontwikkelen we een strategie om invulling te geven aan continue verbetering van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

3.4 Aanvullende werkgeversdienstverlening KplusV H4.7, H6: Meer dienstverlening en accountmanagement in zetten om de personen met een beperking te gaan bemiddelen naar werk. Intensivering (van bekendheid) van dienstverlening voor werkgevers. Grote(re) bedrijven zijn niet/onvoldoende bekend met Orionis. Maar ook in de overige sectoren kan de dienstverlening van Orionis verder worden geïntensiveerd. Inzet van een detacheringsinstrument om de wens van werkgevers in te vullen (leren werken met de doelgroep en risico's te beperken). Gerichte interventies op sectoren aansluitend op de regionale arbeidsmarkt:  Voor wat betreft de grotere bedrijven in de havens (industrie) en in de productie, liggen er nog veel kansen.

16

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

  

Het aanbieden/ontwikkelen van werkleertrajecten in samenwerking met externe partners, zoals bijvoorbeeld in de Horeca, in de Schoonmaak of in de Bouw. Ook het aangaan van Joint Ventures om samen met marktpartijen invulling te geven aan passende werksoorten is een mogelijkheid. Het ontwikkelen van samenwerking tussen de verschillende WSP's in projecten waar een bepaald volume aan kandidaten nodig is. Investeer in nauwere samenwerking met zorgaanbieders. Deze sector is ook op Walcheren een belangrijke werkgever en zijn er de nodige ondersteunende werkzaamheden (schoonmaak, catering, persoonsgebonden wasgoed, ….) die door de doelgroep medewerkers kunnen worden uitgevoerd.

In de periode 2016 tot en met 2020 is werkgeversdienstverlening binnen Orionis op de kaart gezet. Focus hierbij was bemiddeling van bijstandsgerechtigden met een korte afstand tot de arbeidsmarkt. Dit is zeer succesvol geweest: De afgelopen jaren zijn door honderden inwoners aan het werk gegaan en zijn de BUIG tekorten nagenoeg verdwenen. Hierdoor de Walcherse gemeenten vanaf 2017 een bedrag oplopend tot ruim € 6 miljoen per jaar bespaard. Inmiddels is de afstand tot de arbeidsmarkt van onze klanten in de bijstand goed in beeld. De huidige aanpak is succesvol voor klanten met een kleine afstand tot de arbeidsmarkt. In analyses zien we dat de doorstroom vanuit de groepen daaronder de afgelopen 2 jaar beperkt is gebleven. Om ook doelgroepen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt (bijstand en SW) succesvol en duurzaam te plaatsen op werk hebben we Werken naar Vermogen opgestart. Onderdeel hiervan is een aanvullende werkgeversdienstverlening met aanvullende instrumenten en arrangementen. De andere partijen (gemeenten en UWV) in de Zeeuwse arbeidsmarktregio herkennen en erkennen de noodzaak voor een aanvullende aanpak voor groepen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Zij zijn echter nog niet gestart met het opzetten hiervan, en kijken met belangstelling naar de innovatieve aanpak die Orionis hiervoor aan het ontwikkelen is.

Samenwerking zoeken met onze partners in de arbeidsmarktregio is hier voor ons belangrijk. Om de mismatch tussen beschikbare vacatures en aanbod van klanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt nog beter in beeld te krijgen, gaan we zowel de doelgroep als de werkgeversvraag verder analyseren. De analyse van de doelgroep vindt plaats in de ontwikkelteams van Werken naar Vermogen. Hieruit komen aanvullende manieren van diagnose, interventies en begeleiding die nodig zijn om de doelgroep klaar te maken voor de stap richting werk. Aan de kant van de werkgevers gaan we in samenwerking met VNONCW een analyse maken wat werkgevers extra nodig hebben aan interventies en arrangementen voor deze doelgroepen om een duurzame arbeidsplaats te kunnen bieden. We denken in ieder geval aan de volgende onderdelen;  Plaatsen op reguliere vacatures met aanvullende begeleiding van de kandidaten, (tijdelijke) loonkostensubsidie en ontzorging van werkgevers. In de sectoren horeca, schoonmaak, productie en buitenwerk zijn met kleine aanpassingen vacatures geschikt te maken voor de doelgroep met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt.  Creëren van nieuwe passende vacatures op basis van de profielen van de kandidaten. Hiervoor zetten we in op jobcarving, jobcreation en inclusieve arbeidsanalyses. Per sector wordt een specifieke aanpak ontwikkeld.

We werken hiervoor samen binnen de arbeidsmarktregio en ontvangen hiervoor ook subsidie.  Naast detachering van SW medewerkers, detacheren we ook bijstandsklanten (tijdelijk), als uit analyse blijkt dat werkgevers in Zeeland hier behoefte aan hebben. Hiermee komen we werkgevers tegemoet in de risico’s die zij zien bij een dienstverband. Uit landelijk onderzoek van KplusV blijkt dat een detacheringsconstructie een goede opstap is naar een vaste baan.  In Walcheren en omstreken zien we veel vacatures in zorg en haven(logistiek). Deze vacatures zijn op dit moment niet altijd passend voor de doelgroep met een grotere afstand tot werk. We gaan samen met werkgevers kijken naar jobcarving en jobcreation, waardoor meer kansen ontstaan. We trekken hierin samen op met VNO-NCW. Voor de zorg zal dit hoofdzakelijk zijn in ondersteunende functies. Denk hierbij aan schoonmaak,

17

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021



facilitair en andere ondersteunende functies. Ook groepsdetacheringen voor SW bij de grotere werkgevers behoren dan tot de mogelijkheden. De werksoorten horeca, schoonmaak en huismeesters worden daarom ingericht als ontwikkeltraject voor SW medewerkers. Voor werkgevers werken we een duidelijk arrangement uit voor het detacheren van SW medewerkers. We zijn duidelijk in tarieven, voorwaarden en manier van begeleiding zoals jobcoaching.

KplusV H4.7, H6: Het regionaal beleidskader SROI kan bijdragen aan het stimuleren van sociaal en inclusief ondernemerschap op Walcheren en actieve inzet leidt in de basis tot meer plaatsingen van de doelgroep bij werkgevers. Onderdeel hiervan is ook gebruik maken van het inkoopvolume van de drie gemeenten. Het gaat hierbij niet alleen om het inbesteden van werksoorten voor de doelgroep, maar ook om actief in aanbestedingstrajecten Social Return als een handhaafbare eis op te nemen. Het zou goed zijn indien de gemeenten het regionaal beleidskader SROI omarmen en actieve inzet van social return prominent agenderen. Maak gestandaardiseerde afspraken over een passend detacheringstarief voor groepsdetacheringen bij de eigen gemeenten en het begeleidingsniveau dat hierbij vanuit Orionis wordt ingezet.

In het kader van deze aanvullende werkgeversdienstverlening hebben we intensief contact met veel werkgevers op Walcheren. Naast deze partijen hebben gemeenten een onmisbare rol bij het realiseren van de doelstellingen in dit implementatieplan. Om deze rol te vervullen zijn veel onderdelen van de gemeentelijke organisaties betrokken, wat complexiteit met zich mee brengt. De moeizame totstandkoming van een samenwerking binnen groenwerkzaamheden is hiervan een voorbeeld. Ondanks overduidelijke voordelen voor de gemeente, is het lastig de deelbelangen hiermee in lijn te krijgen. Kern is een centraal uitgedragen en ondersteund gemeentelijk beleid, wat de belangen van individuele afdelingen overstijgt. Dit gemeentelijk beleid gaat op zoek naar oplossingen die goed zijn voor de gemeente als totaal, inclusief haar (financiële) verantwoordelijkheid voor SW medewerkers en bijstandsgerechtigden. We zien op drie manieren een rol voor gemeenten: 1. De gemeente als werkgever: Een volwaardig inclusieve gemeente als werkgever, gaat intensief op zoek gaat naar mogelijkheden om binnen de gemeentelijke organisatie inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt op te nemen. Hiervoor worden jobcarving, jobcreation en inclusieve arbeidsanalyses ingezet. Dit levert een maatschappelijke bijdrage en een belangrijke bijdrage aan de doelstellingen van Orionis.

Dit heeft ook financieel weer een voordeel voor de gemeenten. 2. De gemeente als klant: De gemeente kijkt bij inkoop van diensten en producten welke rol Orionis hierin kan spelen. Een beter rendement bij Orionis vloeit weer terug naar gemeenten. 3. De gemeente als inkoper: De gemeente heeft een enorm inkoopvolume van diensten en producten. Elke aankoop is een gelegenheid om middels het beleidskader SROI de doelgroep te laten profiteren. We verwachten de volgende stappen van de Walcherse gemeenten ter ondersteuning van de opgaven die in dit plan zijn benoemd:  De drie gemeenten hebben eind 2025 samen 30 extra bijstandsklanten of SW medewerkers in hun eigen organisatie aangenomen.  Het beleidskader SROI is vastgesteld door de drie gemeenteraden  De drie gemeentelijke organisaties hebben een actief SROI beleid. Op dit moment heeft Orionis eerste overleggen hierover geïnitieerd met diverse gemeentelijk medewerkers. Deze hebben vooral als doel om een referentiekader te schetsen.

18

Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf oktober 2021

4. Wat is het verwachte financieel resultaat? In het vorige hoofdstuk zijn de maatregelen en acties weergegeven om te komen tot een toekomstbestendig Werkleerbedrijf. In dit hoofdstuk worden de verwachten financiële resultaten hiervan weergegeven. De volgende lijnen worden hierbij gevolgd:  De primaire begroting 2022, zoals in juni 2021 is vastgesteld door het AB (4.1)  De resultaatsverwachting van KplusV inclusief een analyse van de verschillen met de primaire begroting 2022 (4.2)  De begrotingswijziging op basis van het advies KplusV (4.3)  De vergelijking met de benchmark (4.4) Paragraaf 4.2 en 4.4 beginnen met een kader waarin de relevante onderdelen uit het KplusV advies zijn opgenomen.

4.1 Primaire begroting 2022 In de primaire begroting 2022 is een uitgebreid verbeterplan opgenomen. Doorrekenen van dit verbeterplan heeft geleid tot de volgende begrote resultaatsverbetering van ruim 500K in 2021 oplopend tot € 2,6 miljoen op jaarbasis in 2025. Begroting 2022 Aanpassing subsidieresultaat Verbetering bedrijfsresultaat Totaal mutatie

2021 350.000 206.000 556.000

2022 497.000 733.000 1.230.000

2023 532.000 1.306.000 1.838.000

2024 676.000 1.781.000 2.457.000

2025 676.000 1.944.000 2.620.000

Deze bedragen zijn mutaties ten opzichte van de (beleidsarme) primaire begroting 2021. Het subsidieresultaat betreft het saldo van rijkssubsidie SW en loonkosten SW. Het bedrijfsresultaat is het saldo van omzet en overige kosten (naast loonkosten SW). Als we de primaire begroting 2021 en deze resultaatsverbeteringen in één tabel zetten geeft dit het onderstaande beeld. Aangezien het subsidieresultaat niet te beïnvloedbaar is, zoomen we hierbij enkel in op bedrijfsresultaatvoering. Bedrijfsresultaat Primaire begroting 2021 Verbetering in begroting 2022 Primaire begroting 2022

2021 -653.000 206.000 -447.000

2022 -670.000 733.000 63.000

2023 -673.000 1.306.000 633.000

2024 -763.000 1.781.000 1.018.000

2025 -763.000 1.944.000 1.181.000

4.2 Resultaatsverwachting KplusV en analyse van de verschillen KplusV H2.1, H2.3, H4.2, H4.3, H4.4: Al enige jaren laten de landelijke gemiddelde bedrijfsvoeringsopbrengsten een licht dalende lijn zien, samenhangend met de ouder wordende populatie (meer ziekteverzuim, meer begeleiding, lagere opbrengsten). Landelijk is de afgelopen jaren het ziekteverzuimpercentage geleidelijk aan het stijgen tot inmiddels boven de 14%. De landelijk verwachte problematiek van de ouder wordende populatie heeft een dempend effect op: - de verwachte verbeteringen ten aanzien van ontwikkelen van medewerkers - de verwachte verbeteringen van de netto toegevoegde waarde, vanwege de afname van de gemiddelde arbeidsproductiviteit. - de verwachte besparingen van de beïnvloedbare kosten. KplusV H4.8: De WSW-populatie blijft de komende jaren in volume dalen. Politieke initiatieven rond het Sociaal Ontwikkelbedrijf en een toekomstig regeerakkoord kunnen ertoe leiden dat de omvang van het Werkleerbedrijf Orionis minder snel krimpt of mogelijk zelfs op een vergelijkbaar niveau blijft. Als deze beleidskeuzes zijn gemaakt, kan direct daarna beoordeeld worden in welke mate een krimpvoorziening voor de komende jaren nog steeds relevant is. De voorgestelde maatregel is: 1.