3.4 Rvs Zienswijze 3e en 4e begrotingswijziging 2022 Orionis Walcheren bijlage 5 voortgangsrapportage

Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf

September 2022

INHOUDSOPGAVE 1.

Samenvatting ....................................................................................................................................................... 3

2.

Het bedrijfsresultaat is € 1.442.000 lager dan begroot .................................................................................. 4

3.

We gaan door op de ingeslagen weg maar het tempo moet omhoog ................................................. 6

4.

Acties die we in 2021 in gang hebben gezet ................................................................................................. 7 4.1 Alle uren worden betaald ............................................................................................................................ 7 4.2 Introductie LEAN-werken .............................................................................................................................. 7 4.3 “Meer handel”................................................................................................................................................ 7 4.4 Doorbelasten vervoer ................................................................................................................................... 7 4.5 Doorbelasten magazijnkosten ..................................................................................................................... 8 4.6 Benutten van kansen door gemeenten als opdrachtgever en werkgever ....................................... 8

5.

Acties die we vanaf het derde kwartaal 2022 in gang zetten .................................................................... 9 5.1 Aanpassen infrastructuur als gevolg van een krimpend personeelsbestand .................................... 9 5.2 Daling aantal leidinggevenden a.g.v. het krimpende personeelsbestand ....................................... 9 5.3. Samenwerking UWV ..................................................................................................................................... 9 5.4 Opzetten van een detacheringsbureau ...................................................................................................

9 5.5 Aansturing in magazijn onder één verantwoordelijk Werkbegeleider ..............................................10 5.6 Monteren 2 alleen inzetten voor monteren ............................................................................................10 5.7 Terugdringen aantal voertuigen ...............................................................................................................10 5.8 Verpakken: invoeren beslisregel voor herhaalorders ............................................................................10 5.9 Transformatie Verpakken ...........................................................................................................................10 5.10 Doorbelasting interne dienstverlening ..................................................................................................10

6.

Te onderzoeken ..................................................................................................................................................11

7.

Toekomstverwachting .......................................................................................................................................11

8.

De speerpunten van het Werkleerbedrijf ......................................................................................................11 8.1 Ontwikkeling medewerkers ........................................................................................................................12 8.2 Goede uitvoering werkleertrajecten........................................................................................................12 8.3 Terugdringen ziekteverzuim........................................................................................................................13

Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 2 van 13

1. Samenvatting In 2021 zijn concrete acties ingezet om het resultaat van het Werkleerbedrijf binnen een aantal jaren naar het gemiddelde van de branche te brengen (verbetering van het resultaat met € 1,7 miljoen1). Vorig jaar hebben we laten zien dat deze plannen ook werken. Het bedrijfsresultaat verbeterde met € 564.000 conform onze jaardoelstelling. Voor dit jaar hadden we een aanvullende verbetering van € 700.000 begroot. We moeten onze prognose voor 2022 fors bijstellen. We komen € 1,4 miljoen lager uit dan begroot, waarmee ook de verbetering van afgelopen jaar verdampt is. Dat heeft drie oorzaken: 1. We worden hard geraakt door de effecten van de dalende koopkracht, Corona, hogere inkoopkosten op de wereldmarkt en de oorlog in Oekraïne. Deze ontwikkelingen zijn exponentieel. De impact van deze oorzaak zien we vooral terug bij detachering en de afdeling Metaal. 2. Ons realiserend vermogen is groeiende, maar het tempo waarmee blijft flink achter bij onze verwachtingen. Dat heeft impact op het financiële resultaat. De impact hier is zichtbaar over de hele linie. 3. De drie gemeenten laten kansen liggen bij hun rol als opdrachtgever, inkoper en werkgever. Maar ondanks dat we nog moeten groeien in ons realiserend vermogen, zien we dat de in gang gezette acties werken. Wij gaan dan ook door op de ingeslagen weg. Natuurlijk kunnen we aanscherpen. En dat blijven we ook doen.

Het Werkleerbedrijf is veel meer dan het financiële resultaat. We sturen ook op ontwikkeling van onze medewerkers en het goed uitvoeren van werkleertrajecten. De stand van zaken op deze speerpunten kunt u aan het einde van deze nota lezen.

Als disclaimer hierbij is steeds genoemd de omvang van de rijkssubsidie WSW. Verder is eerder aangegeven dat door normalisatie van ICT en huisvestingskosten we de benchmark een jaar eerder bereiken. 1

Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 3 van 13

2. Het bedrijfsresultaat is € 1.442.000 lager dan begroot A B C D E

Begrotingsonderdeel NTW productie Opbrengst detachering Loonkosten ambtenaren WSW-saldo Coronavergoeding

Mutatie 2022 € 1.349.000 Nadelig € 190.000 Nadelig € 90.000 Nadelig € 112.000 Voordelig € 75.000 Voordelig

F

Totale bijstelling begroting

€ 1.442.000

Nadelig

Toelichting A NTW productie € 1.349.000 Nadelig In algemene zin zien we dat omzetten achterblijven als gevolg van opdrachtgevers die door de marktontwikkelingen terughoudend zijn geworden. Deze marktontwikkelingen betreffen de stijgende inkoopkosten, stijgende energielasten, verstoorde productie- en logistieke ketens, algemene onzekerheid vanwege de oorlog in Oekraïne en de verwachte teruglopende consumentenbestedingen door hoge inflatie en ‘energiearmoede’. Opdrachtgevers zijn terughoudend met nieuwe opdrachten, schuiven opdrachten door of plaatsen ze helemaal niet. Dit komt bij allerlei klanten en werksoorten voor, het is daarom lastig hier een concreet bedrag aan te koppelen. Duidelijk is wel dat in het jaar 2022 waarin de door coronacrisis terugvallende netto omzet van 2020/21 (bijna € 1,5 miljoen over 2 jaar) weer ingehaald moet worden juist door een nieuwe crisis dubbel zo hard getroffen wordt. Rendementsverbetering van de top-3 klanten laat een forse achterstand zien:  Klant X2 laat een daling zien van de NTW met € 230.000 ten opzichte van vorig jaar. Grote internationale projecten zijn stopgezet; onze orderportefeuille is hierdoor met ongeveer 60% afgenomen. Dit terwijl er juist een stijging zou moeten zijn vanwege het doorberekenen van reële tarieven bij een gelijkblijvende orderportefeuille.  De aanbesteding van klant W is gegund aan klant Y.

Omdat Klant W zeer tevreden was over onze dienstverlening hebben ze aan Y gevraagd om een deel van de productie aan ons uit te besteden. Maar de omzet is met € 110.000 gedaald ten opzichte van vorig jaar. Het wegvallen van deze omzet hebben we nog niet kunnen compenseren met nieuwe klanten.  De omzet bij klant Z stijgt met € 10.000, maar blijft daarmee ver achter bij de begroting. Er zou juist een grotere stijging moeten zijn vanwege het doorberekenen van reële tarieven. Samen een verslechtering van € 330.000, waar een verbetering van minimaal € 450.000 gerealiseerd had moeten worden, een nadelig verschil van € 780.000. Er zijn er ook nieuwe, meer lucratieve contracten afgesloten. Zo is op de afdeling Verpakken een voordeel geprognotiseerd t.o.v. begroot van € 64.000 als gevolg van het binnenhalen van werk met een hogere marge en door slimmer te werken. Het doorbelasten van magazijnkosten en vervoerskosten (begroot op € 240.000) is grotendeels nog niet gerealiseerd in 2022. Deze kosten zijn niet over de hele linie doorgevoerd. De vertraging bij de doorbelasting van de magazijnkosten, wordt mede veroorzaakt door het project scanning, wat daar randvoorwaardelijk voor is. De begrote netto omzet in samenwerking met gemeenten, te weten € 90.000 op het gebied van SROI/WMO/samenwerking Groen komt niet van de grond.

B Opbrengst detachering € 190.000 Nadelig Gedurende de twee coronajaren is de detacheringsomzet flink gedaald, door het niet verlengen van aflopende contracten. Gemiddeld genomen is deze omzet in de coronaperiode gedaald met € 209.000 op jaarbasis. In 2020 en 2021 stond hier nog een coronavergoeding van het Rijk

2 We geven de betreffende klanten anoniem weer.

Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 4 van 13

tegenover. In 2022 zien we nu dat de omzet detachering zich niet herstelt maar ongeveer op hetzelfde niveau blijft. Ook hier spelen de negatieve marktontwikkelingen een belangrijke rol. C Loonkosten ambtenaren € 90.000 Nadelig Een deel hiervan is incidenteel en betreft samenloop van vertrekkend personeel met vervangend personeel bij kritische functies (bijv. accountmanager). Daarnaast is de stijging het gevolg van een aantal vervangingen van Wsw-voorman door ambtelijk voorman, wat tot een stijging van het loonkostenniveau leidt. Dit is eerder al als risico aangegeven en is nodig om kwaliteitsniveau van leiding te borgen en te verbeteren. D WSW-saldo € 112.000 Voordelig Dit is nu gebaseerd op de meest recente Rijksvergoeding (meicirculaire) en een prognose van de loonkosten Wsw, gebaseerd op de stand eind augustus. E Coronavergoeding € 75.000 Voordelig Deze is nog niet zeker toegezegd, maar op Rijksniveau is dit bedrag al wel gereserveerd voor de sector. Op basis van een uitvraag onder de SW-bedrijven wordt besloten dit al dan niet toe te kennen, maar toekenning is vrij zeker. F Totale bijstelling begroting € 1.442.000 Nadelig Het plan rendementsverbetering liet de volgende ontwikkeling zien (inclusief verwerking rapport KplusV en alles t.o.v.

toenmalige begroting 2020):  2021: € 556.000 (gerealiseerd € 564.000)  2022 € 1.211.000  2023 € 1.539.000  2024 € 1.968.000  2025 € 1.939.000 Voor 2022 wordt dus de volledige rendementsverbetering teniet gedaan met de hierboven genoemde verwachtingen en zijn we als het ware weer ‘terug bij af’ en zelfs nog daaronder, zie onderstaande grafiek. De uitlopende effecten van de coronacrisis (die in 2020 en 2021 gedempt werd door de specifieke coronavergoeding van ruim € 1,4 miljoen in 2 jaar), gevolgd door een nieuw crisisjaar 2022 betekent een forse stap terug. Dit heeft natuurlijk ook doorwerking naar 2023 en verder. In welke mate dat zal zijn wordt opgenomen in de 1e begrotingswijziging 2023 van januari 2023.

rendementsverbetering WLB 2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

0 2020

2021

2022

2023

2024

2025 -500.000

begroot

realisatie

Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

prognose

Pagina 5 van 13

3. We gaan door op de ingeslagen weg maar het tempo moet omhoog

De in 2021 bedachte acties voor de verbetering van het financiële rendement zijn destijds getoetst door KplusV en zijn nog steeds valide. Het plan is gewoon goed. We kunnen dit afleiden aan de onderstaande tabel3, waarin de netto toegevoegde waarde4 per persoon Wsw wordt weer gegeven.

Buitendienst Verpakken Mailing Monteren Graveer Metaal Elektronica

# 104 125 32 95 17 14 17

2021 ntw € 1.919.576 € 261.815 € 70.115 € 365.228 € 330.283 € 467.164 € 365.118

ntw / Wsw € 18.457 € 2.095 € 2.191 € 3.845 € 19.428 € 33.369 € 21.478

# 101 117 32 92 18 15 15

2022 ntw € 1.970.356 € 586.670 € 70.000 € 314.673 € 232.198 € 287.759 € 281.354

ntw / Wsw € 19.508 € 5.014 € 2.188 € 3.420 € 12.900 € 19.184 € 18.757

Bij de Buitendienst zien we een stijgende lijn doordat we grofweg dezelfde omzet met minder mensen realiseren. Bij Verpakken is het effect van de in gang gezette acties het duidelijkst te zien. Het is een mix van prijsverhogingen, ontwikkeling van medewerkers naar andere werksoorten, nieuw type (lees beter renderende) klanten. En slimmer en handiger werken. Metaal blijft sterk achter door het wegvallen van orders van klant X en omdat we er nog niet in geslaagd zijn om een reëel tarief per product te bedingen. Dit zien we in mindere mate terug bij Elektronica; dat komt omdat het aantal fte daar is gedaald. Bij Monteren is het effect minder opvallend omdat ook daar het aantal fte is gedaald, maar ook omdat de klantenbasis veel breder is. Graveer blijft sterk achter door de aanpassingen in de aanbesteding klant W. Ondanks dat de tarieven goed zijn, is het ordervolume gehalveerd. We hebben nog geen goede vervangende klanten aan ons weten te binden. We hebben het afgelopen jaar flink geïnvesteerd in de kwaliteit van het leidinggevend kader; iedereen heeft een KIM-training of individueel traject gehad gericht op persoonlijk leiderschap. We zien over de hele linie verbetering ten aanzien van het realiserend vermogen, maar beseffen terdege dat een grote cultuuromslag tijd kost.

Ook het aantrekken van de juiste managers kost in deze arbeidsmarkt meer tijd en lukte pas na aanpassing van de functiewaardering. Niet iedereen kan of wil mee. Inmiddels heeft dit geleid tot een aantal personele wisselingen, waar we veel van verwachten. Het realiserend vermogen gaat verder omhoog door strak te sturen op resultaat. Wel hebben we een aantal aanvullende acties geïdentificeerd. Dat zullen we blijven doen. Dit moet gezien worden als een logisch gevolg van de PDCA-cyclus. In de volgende hoofdstukken volgt een uitwerking van lopende en nieuwe acties.

3 In de tabel is het jaar 2020 weggelaten. In maart 2020 is het Werkleerbedrijf i.v.m. corona 6 weken

volledig gesloten geweest en is er in de maanden daarna sprake geweest van een gefaseerde terugkeer naar een volledig operationele situatie. Derhalve niet te vergelijken met 2021 en 2022. 4 Netto toegevoegde waarde = bruto omzet minus inkoopkosten Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 6 van 13

4. Acties die we in 2021 in gang hebben gezet 4.1 Alle uren worden betaald Deze actie hebben we vorig jaar in gang gezet onder de naam “kostendekkende en eerlijke tarieven”. Met de twee grootste opdrachtgevers zijn we een traject ingegaan waarbij we samen kijken hoe we zo efficiënt mogelijk kunnen werken, waarbij we ondertussen bouwen aan het onderlinge vertrouwen en relatie. Hiermee bereiken we consensus over de productietijden: de klant weet dan immers dat we maximaal effectief werken. Deze tijden gaan we vervolgens één op éen doorberekenen. Dit heeft geleid tot diverse productaanpassingen en nieuwe productiehulpmiddelen. We zijn nu op het punt aangekomen dat we de laatste stap gaan zetten, waarbij we alle uren betaald krijgen. Ondanks dat we dit traject in overleg met de klanten hebben opgezet is het spannend, want het kan er ook toe leiden dat de ondernemer toch gaat uit wijken naar een productiemogelijkheid die wel bereid is om onder de kostprijs te werken.

4.2 Introductie LEAN-werken In het verleden werd vooral gestuurd op het voorkomen van leegloop. Rendement was ondergeschikt. Hierdoor was er weinig aandacht voor efficiënt en effectief werken. Als we weinig werk hadden werd dit over langere periode uitgesmeerd om de mensen maar aan het werk te houden. Dit is nu duidelijk anders: bij nieuwe opdrachtgevers sturen we op output per dag/week. We weten van te voren met hoeveel fte we binnen welke tijd hoeveel producten we moeten opleveren. En middels doorlopend verbeteren neemt ook de output per uur toe. We groeien toe naar een LEAN werkende organisatie. Als je meer werk kan verrichten met minder mensen neemt, bij een gelijkblijvende vergoeding per eenheid en ordervolume, het rendement toe. We zijn dit principe nu aan het toepassen bij een tweetal klanten. Ook voor een andere klant werken we efficiënter: een deel van Verpakken 4 werkt nu voor een andere opdrachtgever. Dat betekent dat we voor de klant hetzelfde werk met ongeveer de helft van de mankracht doen. Een van de maatregelen die we genomen hebben is om de krimpstraat 180 graden om te keren zodat er meer “flow” in de hal komt. En we hebben de prijs per eenheid verhoogd. Door deze mix aan acties, zijn we bij deze opdrachtgever van “sterk verlieslatend” naar “nagenoeg kostendekkend” gegaan.

4.3 “Meer handel” Door ons te richten op het verhogen van de output per uur ontstaat er ruimte voor nieuwe opdrachtgevers. Voor het accountmanagement hebben we afgesproken dat de focus ligt op het binnen halen van opdrachtgevers waar we een lange en duurzame relatie mee op kunnen bouwen. En waarmee we vanaf dag één rendabel of (bescheiden) winstgevend kunnen werken of tenminste op termijn kostendekkend kunnen werken. Voor Verpakken is dit een brug te ver omdat de branche landelijk wordt benut als “lage loon land” door de opdrachtgevers. Vandaar dat we verpakken successievelijk gaan vervangen door ander type werk. Hierdoor reduceren we ook de afhankelijkheid van grote opdrachtgevers.

4.4 Doorbelasten vervoer In het verleden verzorgden wij gratis vervoer voor onze opdrachtgevers. Vorig jaar hebben we afgesproken dat we niet langer vervoerder zijn. De opdrachtgever is zelf verantwoordelijk voor de aanlevering van de goederen en het afhalen van het gereed product. Als vervoer door de opdrachtgever écht niet mogelijk is en we dit zelf moeten doen wordt dit kostendekkend in rekening gebracht. Een recente analyse laat zien dat deze maatregel nog niet over de hele linie is doorgevoerd. We sturen erop dat dit nog verder verbeterd wordt.

Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 7 van 13

4.5 Doorbelasten magazijnkosten In het verleden brachten wij bij de meeste opdrachtgevers geen magazijnkosten in rekening. Vorig jaar hebben we afgesproken dat wij de magazijnkosten voortaan zouden doorberekenen aan onze klanten. Hiervoor houden we een gemiddelde palletprijs aan die gebruikelijk is in de branche. De eerste zes weken worden niet meegerekend omdat we dit zien als werkvoorraad voor onderhanden werk. De in- en uitslag wordt altijd in rekening gebracht, ongeacht de duur van het verblijf. Bijkomend voordeel is dat onze opdrachtgevers kritischer gaan kijken welke pallets nog in ons magazijn moeten blijven staan. Hierdoor wordt ruimte gecreëerd voor nieuwe opdrachtgevers. De introductie van deze maatregel hangt samen met het scan-baar maken van de pallets. Elke week willen we immers kunnen zien wat de bezetting in het magazijn is, op basis waarvan gefactureerd kan worden. Dit project is ernstig vertraagd door het sub-project scanners. Dit is nu opgelost. Overigens betekent dit niet dat wij in het afgelopen jaar helemaal geen magazijnkosten hebben doorbelast, maar wel dat we hier kunnen winnen.

4.6 Benutten van kansen door gemeenten als opdrachtgever en werkgever Met de gemeenten wordt samen met Orionis Walcheren sedert begin 2021 gesprekken gevoerd om invulling te geven aan hetgeen in het verbeterplan is opgenomen hoe de gemeenten kunnen bijdragen aan de doelstellingen van het Werkleerbedrijf. Dit heeft betrekking op de zogeheten “Banenafspraak” waarin werkgevers en Overheid gezamenlijk 125.000 banen creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Concreet betreft dit het opnemen van 30 SW medewerkers in de bedrijfsvoering van de gemeenten. We zien dat de gemeenten hiervoor meer tijd nodig hebben en dat het realiseren hiervan hierdoor vertraging oploopt. Daarnaast kan er invulling worden gegeven aan de mogelijkheden die Social Return biedt bij het afsluiten van contracten met (externe) opdrachtgevers. Ook hierover wordt gesproken tussen de gemeenten en Orionis Walcheren en ook dit biedt kansen om contracten die met externe partijen worden afgesloten gedeeltelijk te laten uitvoeren door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De onderlinge contacten met gemeenten en Orionis Walcheren zijn goed evenals de intenties. Concrete resultaten laten nog op zich wachten doordat zoals is aangegeven meer tijd nodig is.

Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 8 van 13

5. Acties die we vanaf het derde kwartaal 2022 in gang zetten 5.1 Aanpassen infrastructuur als gevolg van een krimpend personeelsbestand Deze optie hebben we al genoemd in ons implementatieplan. Netto daalt het personeelsbestand van het WLB met gemiddeld 30 medewerkers per jaar. We zijn nu op het punt aangekomen dat we zien dat we ruimte over hebben. Daarom gaan we bedrijfshallen combineren. De vrijgekomen ruimte kunnen we gaan inzetten voor andere doelen (denk aan arbeidsmatige dagbesteding en verhuren aan derden). In de tweede helft van 2022 zetten we de volgende concrete acties in gang:  Elektronica en Monteren 1 combineren in de ruimte van Elektronica. Deze samenvoeging is logisch omdat de werkzaamheden in beide hallen op elkaar aansluiten.  Monteren 3 en 4 combineren in de ruimte van Monteren 3. Beide hallen produceren voor dezelfde opdrachtgever. Een aantal medewerkers gaan we detacheren naar deze ondernemer. Hiermee worden de kleine (voor ons niet renderende ) orders voortaan “in house” bij de ondernemer gedaan door onze eigen medewerkers.  Verpakken 1, 2 en 3 worden gecombineerd tot twee productiehallen, waarin we BRC gecertificeerd voedsel kunnen verpakken of beter renderend werk gaan doen.

5.2 Daling aantal leidinggevenden a.g.v. het krimpende personeelsbestand Als we het aantal leidinggevenden gelijk houden bij een krimpend personeelsbestand worden de kosten van leiding relatief gezien steeds duurder. Dit is niet de ontwikkeling die wij voor ogen hebben. Door bedrijfshallen te combineren zoals we in de vorige paragraaf beschreven hebben en door het samenvoegen van Graveren en Metaal kunnen we, op termijn en bij voorkeur middels natuurlijk verloop, het aantal leidinggevenden terugbrengen. Ook bij de Buitendienst zien we mogelijkheden om het aantal leidinggevenden terug te brengen als we onze Buitendienst vergelijken met de benchmark. Dit vereist dan wel een herontwerp van het werk. Of dit haalbaar is op korte termijn gaan we onderzoeken. Aan de andere kant moeten we ons ook realiseren dat de bestaande groep SW-medewerkers steeds meer begeleiding nodig zal hebben bij een afnemende productiviteit. Ook zien we dat de BW-medewerker gemiddeld meer begeleiding nodig heeft dan de SW-medewerker én dat de nu instromende BW-medewerkers steeds zwakker worden en dus nóg meer begeleiding nodig hebben. Dit wordt herkend als landelijke trend. De branche hanteert voor SW een span of control van 30 medewerkers, voor Beschut Werk is dit 10 tot 15. Door natuurlijk verloop vervangen we de SW-voormannen/vrouwen door ambtelijke collega’s. Hierdoor lopen de kosten op.

5.3. Samenwerking UWV Orionis Walcheren heeft in augustus 2022 toegang verkregen tot het Inkoopkader van UWV. Dit mede naar aanleiding van de wens van UWV zelf om ons hiertoe aan te melden. Het Werkleerbedrijf heeft een uitstekende infrastructuur waarin bijvoorbeeld 7 werksoorten kunnen worden ingezet om klanten van UWV Werkfit te maken, een Praktijkassessment af te nemen of naar Werk te begeleiden. De eerste aanmeldingen van UWV zijn een feit en zo kan UWV het Werkleerbedrijf benutten als Sociaal Ontwikkelbedrijf. Deze samenwerking zorgt dan ook voor het beter benutten van de infrastructuur en aanvullende financiële middelen.

5.4 Opzetten van een detacheringsbureau Ontwikkeling van onze medewerkers leidt tot werkplezier en zal uiteindelijk leiden tot meer detacheringen. Dit is niet alleen leuk voor de medewerker zelf, maar het komt ook ten goede aan het bedrijfsresultaat. Om het aantal detacheringen verder te laten groeien, gaan we een aantal taken rondom detacheren bundelen in een detacheringsbureau. Dit wordt de formeel leidinggevende van de gedetacheerde en verzorgt ook de job coaching op de werkvloer. Is verantwoordelijk voor ontwikkeling en op peil houden van de vaardigheden van de gedetacheerde. Is een echte thuisbasis. Zorgt voor een nieuwe detachering als je “op de bank zit”. En voor tijdelijk werk intern Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 9 van 13

als we even geen passende detachering kunnen vinden. Hier worden ook afspraken gemaakt met afnemers; uiteraard met passende tarieven.

5.5 Aansturing in magazijn onder één verantwoordelijk Werkbegeleider In de huidige situatie is de aansturing van het magazijn een gedeelde verantwoordelijkheid. Klanten die veel gebruik maken van het magazijn worden aangestuurd vanuit de betreffende werkbegeleiders. De rest van het magazijn wordt aangestuurd door de werkbegeleider van het magazijn. Deze situatie is verre van ideaal omdat de werkbegeleider van het magazijn geen zeggenschap heeft over ongeveer een derde deel van het magazijn en omdat de werkbegeleiders van de afdelingen onvoldoende tijd hebben om zicht te houden op wat er in het magazijn gebeurd. Ook missen we hierdoor efficiency en continuïteit. We gaan de aansturing van het hele magazijn onder de verantwoordelijkheid brengen van de werkbegeleider magazijn. Dit zal een positieve uitwerking hebben op de interne logistiek. Voor het bedrijfsresultaat zal de impact laag zijn.

5.6 Monteren 2 alleen inzetten voor monteren Monteren 2 werd ingezet als overloop voor verpakkingswerk. Dat is niet erg als dit incidenteel gebeurt om elkaar te helpen, maar als dit “core business” wordt zoals het geval was, gaat dit ten koste van het rendement van deze hal en de afdeling Monteren als geheel. Ook voor de medewerkers is dit niet leuk; zij worden niet op hun kwaliteiten ingezet. Nu geldt voor verpakkingswerk voor deze bedrijfshal “nee, tenzij we overcapaciteit hebben”. Dit heeft er toe geleidt dat Monteren 2 nu vooral ingezet wordt voor montagewerk.

5.7 Terugdringen aantal voertuigen Twee jaar geleden is ons wagenpark vervangen en zijn we op een enkele uitzondering na, in het kader van duurzaamheid, overgestapt naar elektrisch rijden. De vloot is toen meteen ingekrompen. Na twee jaar blijkt dat we dit nog efficiënter kunnen inregelen.  Het magazijn gaat terug in voertuigen (mede door de beslissing dat we niet langer het vervoer verzorgen voor onze opdrachtgevers).  De Schilders, Huismeesters en Technische dienst gaan gezamenlijk gebruik maken van een voertuig, waardoor we drie voertuigen kunnen afstoten.  Bij de buitendienst brengen we, stapsgewijs, het aantal voertuigen terug. De uiteindelijke krimp zal nog onderzocht worden omdat dit ook een andere indeling van het werk betekent. We onderzoeken op dit moment de mogelijkheden binnen het leasecontract om deze krimp zo voordelig mogelijk te laten plaatsvinden

5.8 Verpakken: invoeren beslisregel voor herhaalorders Zoals bekend is de meest verlieslatende werksoort Verpakken. Opdrachtgevers maken structureel misbruik van de hele branche door zeer lage vergoedingen per eenheid te geven, die vér onder de kostprijs liggen. We hebben nu een beslisregel voor herhalingsopdrachten ingevoerd; de minimale opbrengst per uur (dat is wat anders dan het uurtarief) is € 6,00. Dat betekent dat herhaalopdrachten die minder opbrengen geweigerd worden.

5.9 Transformatie Verpakken We hebben het besluit genomen om, stap voor stap, verpakkingswerk uit te faseren en te vervangen door beter renderend werk. Een mooi voorbeeld hiervan is de productiehal Verpakken 4 waarbij we inmiddels de helft van de hal hebben ingericht voor montagewerk. Niet alleen goed voor het rendement maar vooral ook goed voor de ontwikkeling van medewerkers. Die ontwikkeling zal leiden tot doorstroom naar een andere werksoort. Niet elke medewerker zal zich kunnen ontwikkelen. Maar het verpakkingswerk dat we over houden zullen we door slimmer en handiger te werken met minder mensen kunnen doen.

5.10 Doorbelasting interne dienstverlening De interne dienstverlening wordt niet doorbelast in de huidige situatie omdat dit verrekend werd met ondersteunende dienstverlening aan het Werkleerbedrijf vanuit de rest van de organisatie. Dit Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 10 van 13

maakt het diffuus. In theorie is het zo dat we bijvoorbeeld onze schoonmakers zouden kunnen gaan detacheren buiten Orionis Walcheren. Maar in dat geval moeten we als Orionis de schoonmaak van ons pand commercieel aanbesteden wat leidt tot extra out of pocket kosten. Dat vinden we niet wenselijk. We gaan de dienstverlening vanuit het Werkleerbedrijf aan de rest van de organisatie van Orionis doorbelasten. In het najaar starten we met het onderzoek dat zich richt op schoonmaak, huismeesters, technische dienst, schilders, horeca en mailing. Ook voor interne detacheringen gaan we een redelijk tarief in rekening brengen. NB: Doorbelasting heeft géén effect op het resultaat van Orionis Walcheren als geheel, maar betekent wél een flinke verbetering van het bedrijfsresultaat van het Werkleerbedrijf.

6. Te onderzoeken Het aantal medewerkers gaat netto met 30 per jaar achteruit. Dit is inmiddels voelbaar in de productie en omzet. In het implementatieplan hebben we met de gemeenten afgesproken dat we de mogelijkheid gaan onderzoeken of we bijstandsgerechtigden een tijdelijke baan aan kunnen bieden in het Werkleerbedrijf. Gebleken is dat het mechaniek van Loonkostensubsidie en no-risk polis goed werkt op een aantal plekken in den lande, onder andere bij WeenerXL en IBN. Het grote verschil met ons Werkleerbedrijf is dat zij winst maken en wij verlies. Daarom verwachten wij dat de gemiddelde LKS niet voldoende zal zijn om de kosten af te dekken. Om die reden willen wij, samen met de drie gemeenten, op zoek naar een werkbaar alternatief.

7. Toekomstverwachting De combinatie van acties moet er voor gaan zorgen dat we zonder problemen op het niveau van de benchmark uit komen en op termijn zwarte cijfers gaan schrijven. Maar de situatie 2022 laat zien dat we daar wel meer tijd voor nodig gaan hebben. Een belangrijke factor om alles te realiseren is urgentiebesef, regie en ondernemerschap. Dit hebben we zelf in de hand. Wat we niet in de hand hebben zijn de externe omstandigheden: hoe ontwikkelt de koopkracht zich? Hoe gaat het met de oorlog in Oekraïne en hoe ontwikkelt het niveau van de grondstofprijzen? Daarom zijn in deze nota de acties nog niet doorgerekend. Elke afzonderlijke actie kunnen we kwantificeren. Daar komen we dus op terug.

8. De speerpunten van het Werkleerbedrijf Bovenstaande zou de indruk kunnen wekken dat het alleen maar gaat om het financieel rendement. Niets is minder waar; het Werkleerbedrijf is zoveel meer! In dit hoofdstuk gaan we daar verder op in. Naast de rendementsverbetering5 zijn er nog drie aanvullende speerpunten van het Werkleerbedrijf zijn: 1. Ontwikkeling van medewerkers in de eigen functie of naar een andere functie binnen het Werkleerbedrijf of daarbuiten (detachering). Op termijn werkt de helft van onze medewerkers buiten de muren van het WLB. 2. Goede uitvoering van Werkleertrajecten en de ambitie om door te groeien van 75 naar 150 plaatsen inclusief de partners DAM en Zeeuws Werk. 5 Voor de rendementsverbetering gelden twee disclaimers, zoals ook al eerder is aangegeven in het

implementatieplan en het KplusV-rapport: Een gelijkblijvend volume van de loonkostensubsidie in combinatie met een afnemend personeelsbestand en de normalisatie van de ICT- en huisvestingskosten. KplusV zegt hierover in haar rapport: “Om de komende jaren een zuiver vergelijk te houden met de benchmarkcijfers van de andere werkbedrijven wordt voorgesteld de ICT-kosten en de huisvestingskosten van het bedrijfspand hiervoor te corrigeren (normaliseren). De ICT-kosten laten een vertekend beeld zien van € 400 per fte en de huisvestingskosten laten een vertekend beeld zien van € 800 per fte. De correctie als zodanig betekent geen financiële verbetering voor de gemeenten en de GR.” Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 11 van 13

3.

Het terugdringen van het ziekteverzuim van 17% naar 14%.

8.1 Ontwikkeling medewerkers Het ontwikkelen van medewerkers is primair een verantwoordelijkheid van de medewerker zelf en de werkbegeleider. We merken dat ontwikkeling steeds meer een onderwerp van gesprek is en dat heeft geleid tot een grote belangstelling. Na een goede start in 2021 was een aantal maanden geen trainings- en begeleidingscapaciteit beschikbaar. Corona heeft ook een sterk negatief effect gehad op de mogelijkheden. Gelukkig is dit inmiddels opgelost. Op het moment dat een medewerker en werkbegeleider vinden dat het tijd is om een volgende stap te zetten in de ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid wordt desgewenst een go-training ingezet. Tijdens deze meerdaagse training krijgt de medewerker meer zicht op de eigen leerdoelen en gaat hiermee aan de slag. Dat kan een ontwikkeling zijn op één of meerdere competenties, een vervolgstap binnen het Werkleerbedrijf of een detachering. Een alternatieve route is dat de werkbegeleider een stage regelt bij een andere werksoort of dat de medewerker direct wordt aangemeld voor een detachering omdat aanvullende training/ontwikkeling niet nodig is. Om de ontwikkeling van de SW- en BW-medewerkers te realiseren is het belangrijk dat we ook investeren in de kwaliteit van leidinggeven.

Daarom hebben de teammanagers en de werkbegeleiders, in navolging van het MT van Orionis Walcheren, de KIM training gevolgd, gericht op persoonlijke ontwikkeling. Deze training werd voorafgegaan door een ontwikkelassessment, zodat iedere deelnemer nog gerichter kon/kan werken aan zijn leerdoelen. Daar boven op hebben werkbegeleiders en een deel van de voormannen/vrouwen training gehad om meer inzicht te krijgen in en het werken met “de medewerker met psychologische aandoeningen”. Enkele werkbegeleiders volgen een op maat gesneden verbetertraject. We hebben, middels natuurlijk verloop, vier SW-voormannen vervangen door ambtelijke voormannen. Ook hebben we een paar wisselingen op teammanagersniveau doorgevoerd en hebben we de span of control aangepast waardoor er meer focus is voor, onder meer, ontwikkeling van medewerkers.

8.2 Goede uitvoering werkleertrajecten Mensen met een bijstandsuitkering worden door de collega’s van afdeling Werk bij het Werkleerbedrijf op een werkleertraject geplaatst, dat tot doel heeft om deze mensen weer fit te maken voor de arbeidsmarkt. We hebben trajecten bij het Praktijkcentrum en op de werksoorten Schoonmaak, Horeca, Buitendienst en het project Wonen & Werken. Daarnaast bieden we een kort traject aan voor het monteren van zonnepanelen. In totaal hebben we doorlopend 75 plaatsen beschikbaar en willen we, samen met de afdeling Werk, doorgroeien naar 150 plaatsen en willen we alle werksoorten met relevantie op de arbeidsmarkt geschikt maken voor werkleertrajecten. Tijdens de Corona-periode was de bezettingsgraad laag, omdat we binnen het Werkleerbedrijf de anderhalve meter moesten respecteren. In het najaar van 2021 hadden we desondanks toch een bezetting van 95%. De afdeling Werk heeft goede zaken gedaan met het uitplaatsen van bijstandsklanten naar de arbeidsmarkt; Dit zorgt ervoor dat kandidaten voor de huidige op vakvaardigheden gerichte werkleertrajecten vrijwel opgedroogd zijn. Momenteel is onze bezettingsgraad daardoor gedaald naar 50%. Om dit weer te laten groeien hebben we trajecten nodig die toegankelijk zijn voor een doelgroep met een grotere afstand tot werk en die een grotere begeleidingsbehoefte hebben.

Hier passen we onze huidige trajecten en begeleiding op aan, zodat de trajecten een goede aansluiting hebben op de huidige doelgroep. Dit zal zorgen voor een hogere instroom. Eerder is al genoemd dat we flink geïnvesteerd hebben in de kwaliteit van onze leidinggevenden. Hiervan profiteren niet alleen onze eigen medewerkers, maar ook de kandidaten op een werkleertraject. Om de effectiviteit en kwaliteit van het werkplekleren te vergroten, worden de volgende maatregelen genomen:  Doorlopend investeren in de werkbegeleiding, zowel kwantitatief (meer tijd voor ontwikkeling) als kwalitatief (opleiden in competenties en methodisch werken). Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 12 van 13

    

Intensiveren van de begeleiding van klanten door trajectbegeleiders. Goede rolverdeling vaststellen tussen werkbegeleider en trajectbegeleider. Trajecten worden periodiek getoetst en waar nodig aangepast om aansluiting op de arbeidsmarkt te blijven garanderen. Nieuwe kansen op de arbeidsmarkt worden vertaald in nieuwe trajecten. Een recent voorbeeld hiervan is het traject zonnepanelen-installeren. Planning en control: doelstelling vaststellen, resultaten meten en bijsturen. Dit zal zowel op klantniveau als op trajectniveau plaatsvinden, waardoor een leercirkel ontstaat. In specifieke branches samenwerking met werkgevers voor werken en leren intensiveren.

8.3 Terugdringen ziekteverzuim Ondanks een verhoogde aandacht voor ziekteverzuimbegeleiding is het voortschrijdend gemiddelde van het ziekteverzuimpercentage in 2021gegroeid van 14% naar ruim 17%. Corona is hier mede debet aan geweest. Geredeneerd vanuit de mens is dit een slechte ontwikkeling. Maar ook zakelijk: het verschil tussen deze twee percentages is een verlies van productie uren voor een waarde van € 430.000 op jaarbasis. We hebben de volgende acties in gang gezet:  Extra ziekteverzuimbegeleidingstraining voor leidinggevenden;  De al eerder genoemde training om meer inzicht te krijgen in en het werken met “de medewerker met psychologische aandoeningen”  Een van onze werkbegeleiders heeft samen met de bedrijfsarts en HR-consulent een werkwijze ontwikkeld waarbij met alle medewerkers afspraken worden gemaakt over aanpak ziekteverzuim en ontwikkeling. Deze werkwijze heeft zijn succes bewezen en wordt nu breder geïmplementeerd.

Voortgangsrapportage Werkleerbedrijf Orionis Walcheren september 2022

Pagina 13 van 13