1. Essay J.D. Pruim 'Griffie van morgen'

OKT

YS

2020

SA

DOOR JAN DIRK PRUIM, MET MEDEWERKING VAN GERT-JAN BROER EN JASPER LOOTS

ES

DE GRIFFIE VAN MORGEN: RUIMTEMAKERS GEZOCHT De griffie van vandaag is niet de griffie die we morgen nodig hebben. Griffiers hebben de afgelopen 18 jaar veel bereikt. Alle lof daarvoor. Maar de griffie levert nog lang niet wat zij zou kunnen en moeten leveren. We investeren in knellende functieprofielen. Die tijd kunnen we beter steken in een gesprek over wat de griffie allemaal zou kunnen doen en betekenen voor het lokaal openbaar bestuur, de gemeentepolitiek en de lokale democratie. Dus niet opschrijven wat we doen, maar op zoek naar de grenzen van ons werkveld. Ik hoop dat dit essay de aftrap is voor een brede discussie over wat er van griffie(r)s kan en mag worden verwacht én gevraagd.

VOORAF Het is een piepjong vak, dat van griffier. Het bestaat nog geen 20 jaar. De griffier kwam als de spreekwoordelijke donderslag bij heldere hemel. Dat het dualisme gepaard zou gaan met de verplichting in elke gemeente een griffier aan te stellen, was immers niet voorzien. Een ‘handboek griffier’ lag niet klaar. Evenmin was er een ontwerptekening voor de bouw en inrichting van een griffie. Griffie en griffier kregen vorm en inhoud in de praktijk. De reis die we in 2002 zijn gestart, is eigenlijk nog maar nauwelijks begonnen. Er zijn vooral heel veel dingen die we nog niet hebben verkend, geprobeerd en gedaan. En toch bespeur ik nu al, nog geen twintig jaar later, de neiging binnen onze beroepsgroep het werkveld en onze werkzaamheden netjes af te bakenen en vast te leggen.

gedacht aan die hectische beginjaren. Toen er uit het niets een waslijst met taken lag, die van de ene op de andere dag geregeld moesten worden: de informatie- en stukkenstroom ‘inregelen’, het vergader- en besluitvormingsproces inrichten, raadsinformatiesysteem opbouwen, website ontwerpen, raadscommunicatie vormgeven, de rekenkamer opbouwen, enzovoort. Taken en werkzaamheden die onze functieomschrijving zijn gaan bepalen. Begrijpelijk, maar niet wenselijk. Nu we inmiddels heel goed weten wat er allemaal moet gebeuren ten dienste van raad, raadsleden, gemeentebestuur en besluitvorming is er volop tijd voor de vraag waar we in 2002 niet aan toekwamen: waar is de griffie eigenlijk van en voor? Veel gemeentesecretarissen hadden in 2002 geen idee waar zo’n griffier voor nodig was. De ondersteuning van de raad door het rondsturen van stukken en het vergader- en besluitvormingsproces faciliteren, dat was niet zo ingewikkeld. Had je daar nou een griffier voor nodig?

De afgelopen maanden, midden in de hectiek die het corona-virus bracht, heb ik regelmatig terug-

1

DE GRIFFIE VAN MORGEN: RUIMTEMAKERS GEZOCHT

EEN NAAR BINNEN GEKEERDE RAAD EN GRIFFIE

en uitvoering. Het organiseren van besluitvorming en vergaderingen werd, met alles wat erbij komt kijken, het hoofdbestanddeel van mijn werk­zaamheden.

De dualisering beoogde het lokaal bestuur te politiseren en de lokale democratie te revitaliseren. Het moest de raad als het ware bevrijden van de trekkracht waarmee de wethouders de raad tot 2002 binnen het bestuurlijke domein ‘geketend hielden’. Meer ruimte voor de politiek moest er komen, ruimte voor verschillen van inzicht, voor het zichtbaar wikken en wegen van belangen, voor het motiveren van keuzes en het elkaar daarop bevragen. Kortom: tegenwicht en tegenspraak ontwikkelen. Het was daarbij belangrijk om verbindingen te leggen tussen de raadsleden, de gekozen inwoners, en de niet-gekozen inwoners. Die verbindingen waren noodzakelijk om ‘het politieke’ terug te brengen in het lokale openbaar bestuur. Helaas is de nadruk komen te liggen op het kaderstellen. Een taak die niet in de wet werd genoemd, die ten onrechte een van de drie klassieke taken is gaan heten en ook ten onrechte de indruk heeft gewekt dat raadsleden vooral veel moeten vergaderen, om samen kaders te stellen. Terwijl het aantal autonome taken van gemeenten in de afgelopen decennia in verhouding steeds beperkter is geworden. De tijd die door raden wordt besteed aan het complexe vraagstuk van kaderstellen kan niet gestoken worden in de controle van het college en in de verbinding met de inwoners en belanghebbenden. Ik, en met mij vele griffiers, hebben dit over het hoofd gezien of pas veel te laat gezien.

De zuigkracht van de vergadertafel waar de wethouders zaten was daardoor groot. De raad werd al vrij snel reactief en volgend, in plaats dus van agenderend, proactief en van buiten naar binnen werkend.

Nogmaals, ik ben trots op het werk dat door griffiers en griffies wordt geleverd. Geen misverstand daarover. Maar ik zeg het nog maar eens: ons werk is nog lang niet af. Als ons werk zich beperkt tot het organiseren van vergaderingen ten dienste van de besluitvorming op basis van de stukkenstroom uit het college, dan stelt de secretaris terecht de vraag of je daarvoor een griffier moet aanstellen. Dit brengt mij op een lastig punt. Een worsteling die ik zelf al te goed ken. Moet ik tevreden zijn als ‘mijn’ raad tevreden is? Nee, het is mijn taak raadsleden voortdurend duidelijk te maken dat ze (nog lang) niet tevreden mogen zijn. Mijn raads­ leden hebben recht op een eerste adviseur die doorlopend duwt en trekt. Die raadsleden steeds dingen aanbiedt en aanreikt waarvan ze niet wisten dat het kon, mocht en bestond. Het is onze taak om diensten en producten te ontwikkelen waar niemand om vroeg en die spoedig door niemand gemist kunnen worden. Een tevreden raad is met andere woorden geen reden om als griffier achterover te leunen. Je zou zelfs kunnen zeggen dat tevredenheid een signaal moet zijn voor de griffier om in actie te komen. EISEN VAN DE TIJD Het mag duidelijk zijn dat ik vind dat een aantal wezenlijke beloften van de dualisering niet zijn ingelost.

Beloften die alleen maar urgenter zijn geworden en ons ertoe moeten aanzetten te blijven investeren in lokale politiek, lokaal bestuur, lokale democratie en de wisselwerking daartussen.

Het gevolg was dat ook mijn werk steeds meer gericht werd op het stadhuis, en op alles wat er binnen dat huis gebeurde. De griffie die ik voor en met de raad wilde opbouwen tussen stad en stadhuis, werd een griffie binnen het stadhuis. De bedoelingen en ambities van de ontvlechting van 2002 ten spijt, was er al vrij snel een onmiskenbaar exclusieve gerichtheid op bestuur, beleid

Zonder volledig te willen zijn, som ik hieronder een aantal ontwikkelingen op binnen maatschappij, politiek en bestuur die naar mijn mening ieder op zich reeds reden genoeg zijn om het

2

DE GRIFFIE VAN MORGEN: RUIMTEMAKERS GEZOCHT

6 De veranderende rol en positie van de burgemeester: die (hoewel dat per gemeente nog sterk kan verschillen) meer en meer portefeuillehouder is geworden. En mede daardoor minder de vanzelfsprekende schakel is tussen raad en college. En die mede daardoor ook minder verbindend kan zijn binnen het stadhuis, omdat die burgemeester als bestuursorgaan steeds meer zeggenschap en macht heeft en daardoor met minder gezag richting de raad kan optreden.

werkveld en de werkwijze van de griffie aan te passen aan de eisen van de tijd, in het belang van een sterke raad en een goed functionerende lokale democratie. 1 E  ffecten decentralisaties: een toenemend takenpakket, beperkte beleidsvrijheid, onvermogen om tot politisering te komen en dus het risico dat gemeenten nog slechts een functioneel bestuur zijn. 2 C  omplexiteit en afstand: de mede door die decentralisaties toenemende complexiteit van veel dossiers in combinatie met een toename van het aantal en ook een steeds grotere mate van complexiteit van veel samenwerkingsverbanden en -ketens, en het (ervaren) gebrek aan grip en de neiging het dan maar ‘te laten’.

Deze op elkaar ingrijpende ontwikkelingen - en ja, er zijn er meer dan hier beschreven - zijn van grote betekenis voor het functioneren, de positie en dus de relevantie van gemeenteraden. Als griffiers horen we in de frontlinie te staan. Strijdend voor een raad die is toegerust voor de eisen, opgaven en ontwikkelingen van vandaag en morgen. En laten we het nog maar een keer gezegd hebben: excellente ambtelijke onder­ steuning is noodzakelijk om raden optimaal te positioneren en faciliteren. Dat excellente uit zich in lef tonen, grenzen opzoeken, onbekend terrein ontginnen en nieuwe rollen en nieuwe werkwijzen beproeven. Er wordt leiderschap gevraagd van griffiers.

3 Ontbreken van passende controle-instrumenten en mogelijkheden: voor toezicht en controle zijn de ketenpartners nodig, afstemming op het niveau van het middenbestuur en ook herijken van bestaande instrumenten als raadsenquête en rekenkamers. 4 Informatiemania: een voortdurend toe­nemende beschikbaarheid van informatie met de bijbehorende vraagstukken van ontsluiting, vindbaarheid, bruikbaarheid en betrouwbaarheid.

DE GRIFFIE VAN MORGEN De griffie van morgen biedt ondersteuning aan meerdere primaire processen. We zijn het vergaderen en het besluiten ten onrechte als hét primaire proces gaan beschouwen. De griffie van morgen faciliteert meerdere ‘primaire’ processen. Processen die elkaar nodig hebben en zorgen voor een beter vergader- en besluitvormingsproces dan we op dit moment in de meeste gemeenten kennen.

5 P  olitieke partijen als probleemhouder: politieke partijen die steeds minder een maatschappelijke beweging zijn en meer en meer onderdeel zijn geworden van een bestuurlijk systeem en er gezamenlijk steeds minder goed in lijken te slagen de lokale meerstemmigheid in de raadszaal te laten weerklinken. Met daarnaast de urgentie om representatie en deliberatie te laten harmoniëren.

Ik beschrijf de griffie van morgen hierna aan de hand van een huis. Een huis met kamers die tot op heden ten onrechte veelal leeg staan.

3

DE GRIFFIE VAN MORGEN: RUIMTEMAKERS GEZOCHT

Kamers in de vorm van puzzelstukjes, want dat is het: een puzzel, een zoektocht naar een passende indeling en inrichting van onze griffies.

Informatiekamer

Controlekamer

Regiokamer

Besluitvormingskamer Vergader- en besluitvormingsproces

Inwoners- of ombudskamer

Opgavenkamer

DE INFORMATIEKAMER De ondersteuning van raadsleden met betrekking tot het goed benutten van de tegenwoordig zo overvloedig beschik­ bare hoeveelheden informatie moet veel beter. Griffies zullen er enerzijds voor moeten (durven) zorgen dat er veel minder informatie van college naar de raad gaat. Anderzijds zullen zij nieuwe informatiebronnen moeten aanboren en toegan­ kelijk maken. Wat in veel organisaties gebeurt, de aanstelling van een CIO (Chief Information Officer), Informatiekamer

is ook op griffies nodig. Een strategisch adviseur die raadsleden helpt om in het digitale tijdperk aan bruikbare informatie te komen: informatie met informatiewaarde, bruikbaar en toegankelijk gemaakt voor de rollen die het raadslid te vervullen heeft. Toenemende taken, de toenemende complexiteit van die taken, en de alsmaar groeiende beschikbaarheid van informatie nopen hiertoe. Hierbij teken ik aan dat de informatievalidering nog een vak apart aan het worden is, zeker in een politieke context.

Controlekamer

Besluitvormingskamer

Regiokamer

Opgavenkamer

Vergader- en besluitvormingsproces

Inwoners- of ombudskamer

4

ekamer

mer

gavenkamer

er

nkamer

DE GRIFFIE VAN MORGEN: RUIMTEMAKERS GEZOCHT

DE CONTROLEKAMER Met betrekking tot deze controle­ kamer verwijs ik naar mijn essay over publiek verantwoorden. Tegenwoordig in Almere aangeduid als maatschappelijke verantwoording. Het komt erop neer dat de raad maatschappelijke partners of ketenpartners (in de ruimste zin van het woord begrepen), een rol geeft bij het organiseren van toezicht en controle op de uitvoering van publieke taken en bij het toezien op de kwaliteit van ‘het publieke’, ook als de overheid daar maar voor een klein deel verantwoordelijk voor is. Het grote voordeel van deze wijze van controle en verantwoording is dat zij veel meer recht doet aan de complexiteit van sturing op, en uitvoering van beleid. Het voorkomt dat raad en college gaan navelstaren en de rol van het college al te geïsoleerd gaan beoordelen. Door het betrekken en in positie brengen van al die ketenpartners wordt bovendien een meer verhalende, kwalitatieve bron van informatie aangeboord. Dat leidt ertoe dat naast de overwegend kwantitatieve gegevens (zoals bijvoorbeeld in de monitor sociaal domein), ook een gesprek ontstaat over de kwaliteit van de keuzes, over de gekozen uitgangspunten en de gestelde kaders. Dus niet blind­ staren op prestaties en kritieke prestatie-indicatoren, maar een beweging op gang brengen waar controle en verantwoording vooral leiden tot een gesprek over (politieke) keuzes en maatschappelijke waarden.

Zo’n kamer biedt ook tal van nieuwe, waardevolle mogelijkheden voor rekenkamers en voor de raadsonderzoeken en -enquêtes.

zelf voor, vanzelfsprekend. Raadsleden worden immers - en gelukkig maar - nog steeds veel­vuldig aangesproken. Maar gezien ‘de bloed­ armoede’ waar veel politieke partijen aan lijden, is het wenselijk die verbinding met de inwoners een veel centralere plaats te geven in het overlegen besluitvormingsproces. Vragen, ideeën en klachten van inwoners en anderen uit de gemeente helpen raad en raadsleden om hun werk nog beter te kunnen doen. Ik houd geen pleidooi voor een loket dat N=1 in de raad stimuleert, maar ik bepleit wel de komst van een kamer die helpt om via N=1 patronen zichtbaar te maken. Zodat de raad tijdig zicht heeft op de onbedoelde gevolgen van kaders, keuzes en de uitwerking ervan in het beleid. Immers, veel kaders worden in het beleid gemaakt. Dat beleid en de uitwerking ervan is dus wezenlijk voor raadsleden die goed invulling willen geven aan hun agenderende, verbindende, vertegenwoordigende, sturende en controlerende rol.

Controlekamer

Besluitvormingskamer Vergader- en besluitvormingsproces

Inwoners- of ombudskamer

Bovendien helpt het inwoners en belanghebbenden om veel laagdrempeliger dan nu veelal mogelijk is, hun ideeën, opmerkingen en vragen te geven en te stellen. Niet gehinderd door formele inspreekregels, niet gehinderd door het feit of dat ene punt die week nu wel of niet geagendeerd staat. Noem het een nieuwe poging om die raad door middel van een infuus aan het zuurstof van de samenleving te leggen. Dankzij deze ombudskamer komt de raad, en met die volksvertegenwoordiging ook de griffie, in het hart van de samenleving te staan. Het maakt zichtbaar dat de griffie niet alleen werkt voor de raad, voor de gekozen inwoners, maar ook voor alle niet-gekozen inwoners. De griffie als civil servant, niet simpelweg in de betekenis van ‘ambtenaar’ maar als dienaar van en dienstbaar aan ‘het publiek(e)’. Het brengt de griffie in een positie om bij te dragen aan de kwaliteit van de lokale democratie, door heel proactief de formele democratie toegankelijk en ontvankelijk te maken voor input vanuit de samenleving. Ook het werk in deze ombuds­ kamer moeten we gaan zien en dus inrichten als

Controlekamer

Besluitvormingskamer Vergader- en besluitvormingsproces

DE INWONERS- OF OMBUDSKAMER De griffie van morgen kent ook een inwoners- ofwel ombudskamer. Anders gezegd: een participatie-, inspraak- of ombudskamer. Zeker nu er steeds meer taken op grotere afstand van gemeenten staan (door regionalisering en doordat anderen dan de gemeentelijke overheid publieke taken uitvoeren), is het belangrijk dat raadsleden laagdrempelig aanspreekbaar zijn voor inwoners en belanghebbenden. Daar zorgen raadsleden ook Inwoners- of ombudskamer

5

Informatiekamer

Controlekamer

DE GRIFFIE VAN MORGEN: RUIMTEMAKERS GEZOCHT

Besluitvormingskamer

één van de primaire processen op een griffie. Onmisbaar om de kwaliteit te kunnen borgen van de besluitvorming en de vergaderingen. Regiokamer

toch maar tot een keuze. Dat doet de raad geen recht en komt de kwaliteit van de besluiten niet ten goede. Een beraadkamer zorgt ervoor dat de raad vroegtijdig in positie komt om mee te denken over langetermijnontwikkelingen en bij te dragen aan visieontwikkeling die langer mee gaat dan de eerstvolgende verkiezingsdag. Deze opgavenkamer biedt ook de maatschap­ pelijke (keten)partners een podium. En dus de mogelijkheid om tijdig een grondige gedachte- en visievorming op gang te brengen. Deze opgavenkamer brengt de raad met andere woorden in positie om een verbindende rol te vervullen door bestuur, inwoners en (keten)partners bij elkaar te brengen. Gaan we die opgaven- of beraadkamer inderdaad zoals ik bepleit beschouwen als een primair proces dan transformeren we ‘het lege midden’ tot de agora van de lokale democratie. Een plek die hard nodig is om de raad en dus ook de samenleving optimaal te bedienen en om te kunnen komen tot hoogwaardige besluitvorming.

Vergader- en besluitvormingsproces

DE OPGAVENKAMER Vraag griffiers naar de grootste opgaven waar zij zich in hun werk voor gesteld zien en zij geven het volgende antwoord: 1.) uitdagingen van de meervoudige democratie, 2.) de voortgaande regionalisering en 3.) de toenemende complexiteit van dossiers die op de agenda van de raad staan. Dit is de uitkomst van een in 2018 afgenomen enquête onder griffiers in opdracht van de commissie professionalisering van de Vereniging van Griffiers. Die complexiteit van veel dossiers, punt 3 dus, vraagt om een andere werkwijze dan we nu veelal toepassen. Die complexiteit noopt ertoe raden veel eerder aan tafel ‘te zetten’, om geïnformeerd te worden, om na te denken, om gesprekken te voeren. We moeten recht doen aan complexiteit door de complexiteit ruimte te geven, in plaats van haar te snel terug te (willen) brengen tot al te eenvoudige keuzes. Opgavenkamer

Inwoners- of ombudskamer

Informatiekamer

Controlekamer

DE REGIOKAMER Tot slot bepleit ik de inrichting van een zogenoemde regiokamer. Eerder beschreef ik het belang van het goed organiseren van ‘de regio in de raad en de raad in de regio’. Daar is deze kamer voor bedoeld: op basis van op maat gemaakte informatie (uit de informatiekamer) regionale kansen en opgaven te bespreken, alsook de regionale samenwerkingsverbanden en de effectiviteit en doelmatigheid van hun bijdragen en prestaties. Het is zaak om voorbij de plichtmatige zienswijzen te komen en weg te blijven van de informatieoverdosis die uit veel Gemeenschappelijke Regelingen komt. Ook voor deze kamer geldt dat daar ook de organisaties, instellingen, bedrijven en partners die in de regio actief zijn een podium vinden om terug te kijken, en te verantwoorden, alsook een plek om gezamenlijk vooruit te kunnen kijken. Besluitvormingskamer

Regiokamer

In een opgavenkamer is er alle ruimte om complexe onderwerpen te agenderen die vragen om een zeer gedegen en dus langdurige beeld­ vormende fase. Ruimte en tijd dus voor vragen en (vrijblijvende) verkenningen. Niet te snel de complexiteit terugbrengen tot een raadsvoorstel, maar vroegtijdig, als - er nog geen concrete keuzes voorliggen - in gesprek gaan met elkaar, met de partners, met belanghebbenden en met deskundigen. Zodoende wordt echt onderscheid gemaakt tussen de beeld- en meningsvorming, twee fases die nu vaak door elkaar heen lopen omdat de meningsvorming door gebrekkige informatie te vaak en terecht een hoeveelheid vragen aan het college oproept. In plaats van een debat over keuzes en consequenties komen raadsleden nu veelal vragend en onder tijdsdruk dan

Opgavenkamer

6

Vergader- en besluitvormingsproces

Inwoners- of ombudskamer

DE GRIFFIE VAN MORGEN: RUIMTEMAKERS GEZOCHT

Stap 1 MAAK EN DEEL HET VERHAAL Het begint met de wens en de wil om dit verhaal over de onbegrensde mogelijkheden van de griffie te maken en te delen. Ben ik de enige die van mening is dat mijn griffie-huis verre van voltooid is? Ik meen van niet, want ik hoor collega’s regelmatig hetzelfde zeggen. Toch zijn we daarover onvoldoende in gesprek. We hebben het te druk om dit verhaal van de griffie van morgen te maken en te delen. We moeten dit verhaal samen maken en vervolgens ambassadeurs zoeken die dit verhaal met ons verrijken en nog weer verder vertellen. Niet omdat de griffie zo nodig anders moet, maar wel omdat de positie en de relevantie van het lokaal openbaar bestuur en de lokale democratie het verdienen. Het moet ‘het verhaal’ worden van de belangengroeperingen van raadsleden, wethouders, gemeentesecretarissen en burgemeesters, van de VNG en van het ministerie van BZK, van wetenschap en kennisinstituten. We kunnen dit als griffiers beginnen, maar niet waarmaken, niet alleen.

HOE NU VERDER? “Mooi Jan-Dirk, zo’n modulaire griffie met al die verschillende kamers, maar ik zie het in mijn gemeente nooit gebeuren. Dit vraagt echt te veel.” Deze reactie zal ik krijgen. En dat begrijp ik ook. Ik realiseer me dat veel griffies niet beschikken over de capaciteit (fte’s) en ook niet over de (diversiteit aan) competenties die nodig zijn om al die kamers in te richten en te bemensen. Het vergader- en besluitvormingsproces organiseren, met alles wat daarvoor en daar omheen geregeld moet worden, is meer dan genoeg werk voor een griffier met een 36-urige werkweek, al dan niet bijgestaan door een raadsadviseur en/of een griffiemedewerker. Er zal dus samengewerkt moeten worden. Krachten in griffieland moeten worden gebundeld, zodanig dat het geheel meer is dan de som der delen. Elke gemeente zal de besluitvorming en de bijbehorende overleg- en vergadercyclus, in eigen huis moeten hebben. En dat geldt ook voor de de inwoners- of ombudskamer. Maar veel van de overige kamers kunnen heel goed voor meerdere raden worden ingericht en werkzaam zijn. Dat kan vanuit één gemeente, waar een soort van back­office wordt gemaakt dat meerdere raden bedient. Het kan ook door verschillende griffies verantwoordelijk te maken voor een van die kamers, waaruit dan dus meerdere raden worden bediend. Natuurlijk vraagt dit een enorme omslag in denken en doen.

Maar de corona-crisis leert dat ook heel anders gedacht kan worden over nabijheid en fysieke aanwezigheid.

Stap 2 EEN EIGEN VOORZITTER VOOR DE RAAD We moeten onze raden in positie brengen om beter in positie te kunnen komen. Daarom geef ik in overweging om mee te denken over de mogelijkheid van een eigen voorzitter voor de raad. Gekozen uit zijn midden, niet zijnde de burgemeester dus. Een raad dus met een ‘dagelijks bestuurder’, die van de raad is, er voor de raad is, die de raadsvergaderingen voorzit, die het presidium voorzit en die de agendacommissie voorzit. Die namens de raad ‘eigenaar’ is van het streven de raad steeds optimaal te positioneren en te bedienen en daarnaast richting geeft aan de griffier, zodat de griffie niet verkrampt, bang om te veel of juist te weinig te doen. Op deze manier wordt een agenda voor de raad ook in diezelfde raad verankerd en gelegitimeerd. Iedere raads­ periode opnieuw.

Laat ik nogmaals benadrukken dat een gemeenteraad niet van betekenis kan zijn en zal zijn, zonder volwaardige ondersteuning. Laat ik er niet omheen draaien dat ik van mening ben dat de griffies van vandaag niet bieden waar politiek, bestuur en democratie behoefte aan hebben en mijns inziens ook recht op hebben. Met andere woorden: er is werk aan de winkel. Het begint mijns inziens met de volgende cruciale stappen.

7

DE GRIFFIE VAN MORGEN: RUIMTEMAKERS GEZOCHT

Stap 3 WERK SAMEN IN SLIMME ALLIANTIES Om de aanwezige kennis veel beter te benutten en omdat niet alle competenties in het eigen huis aanwezig kunnen zijn, moeten wij griffiers slimme allianties sluiten. Dus echt met elkaar en voor elkaar gaan werken. Dus ja, elke raad houdt zijn eigen besluitvormingskamer en inwoners- of ombudskamer. Andere kamers zullen gedeeld moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan een gedeelde regiokamer. Dat is geen nadeel, maar een voordeel en een kans. Het is bovendien heel efficiënt om werk voor te bereiden voor meerdere raden. In de bestuurlijke meerschaligheid waarin we leven en werken is dat ook logisch. Veel van de complexe vraagstukken zijn immers bovenlokaal. Dit biedt onze beroepsgroep dus ook heel veel kansen. Onder meer omdat het griffiers perspectief biedt om op basis van hun kennis en competenties meer te kunnen doen dan ‘de eigen winkel te runnen’. Het biedt ook kansen om veel vaker en frequenter als griffiers samen te leren en te ontwikkelen.

Stap 4

MAAK RUIMTE VOOR DE RAAD EN BIJ JEZELF Het zetten van deze stappen is een kwestie van willen en doen. Dat betekent dat wij griffiers ruimtemakers moeten zijn. Door ruimte te maken in ons denken over raad en democratie en de rol die griffies daarin kunnen en moeten spelen. En door ruimte te maken in onze agenda’s, ruimte voor alle primaire processen, en niet slechts voor dat ene proces dat we ten onrechte als hét primaire proces zijn gaan beschouwen en behandelen. Ruimte maken door ook echt in ‘andere ruimtes’ en andere plaatsen een deel van ons werk te gaan doen. En ook: nieuwe ruimtes maken door als griffies intensief te gaan samenwerken. Ruimte maken voor een raad en inwoners die in heel veel opzichten veel meer ruimte verdienen om samen tot goede besluiten te kunnen komen. Ruimte die nodig is om de kans te krijgen aan de eisen van de tijd te voldoen. Daar wil ik met dit essay aan bijdragen. Laat het een eerste versie zijn van dat nieuwe verhaal, dat we samen gaan verrijken, gaan delen, doorvertellen.

Informatiekamer

Controlekamer

Regiokamer

Besluitvormingskamer Vergader- en besluitvormingsproces

Opgavenkamer

8

Inwoners- of ombudskamer