4c. Bijlage bij VNG Ledenbrief omnichannelstrategie en wetsvoorstel Wet modernisering elektronisch bestuur verkeer

Aan de slag met de omnichannel aanpak Een strategie voor inclusieve, naadloze klantinteractie

Deel 1. Beschrijving omnichannel aanpak

Inhoud

Voorwoord 3 Managementsamenvatting 5 1. Inleiding 11 1.1 Een omnichannel strategie 13 1.2 De interactiestrategie 14 1.3 Voor wie is de handreiking? 15 1.4 Vooruitblik 16 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Waarom een nieuwe kanaalaanpak? 17 Inleiding: digitalisering van de samenleving 17 Veranderingen in het kanaallandschap 19 Evolutie van het kanaalgedrag 26 De context van kanaalmanagement 33 De gevolgen van de fragmentatie 37

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Naar een omnichannel aanpak 40 Generaties kanaalstrategieën 40 Een omnichannel aanpak voor gemeenten 45 Praktische bouwstenen 47 Kernbouwstenen 48 Bouwstenen buiten de kern 54 De aanpak in de praktijk 56

Bronnen 57 Bijlage 1 Overzicht context interactie 59 Bijlage 2 Overzicht bijdragen 63

2

Voorwoord

‘Over tien jaar kan de burger rekenen op een overheid die op eenvoudige wijze toegankelijk is voor iedereen.’ Zo staat te lezen in het rapport Werk aan Uitvoering, waarin veel ambities voor toekomstbestendige dienstverlening zijn verwoord. Naast de opmars van digitale dienstverlening gaat het bijvoor­ beeld over persoonlijk contact, eenvoudige procedures, vertrouwen, begrij­ pelijke taal en maatwerk. Om ervoor te zorgen dat burgers in de digitale wereld de vrijheid hebben om hun kansen te kunnen verwezenlijken, hebben we in Nijmegen het manifest ‘Wij zijn Open en Weerbaar Nijmegen’ opge­ steld. Het is ons streven dat burgers mee kunnen blijven doen aan wat voor hen belangrijk is. Dit klinkt logisch, maar blijkt in de praktijk weerbarstig te zijn. De manier waarop burgers en overheden met elkaar contact hebben, verandert snel. Niet alleen neemt het kanaalaanbod toe, maar ook de context verandert waarbinnen het contact plaatsvindt. De huidige manieren van versnipperd kanaalmanagement passen niet meer bij deze tijd. Een nieuwe kanaalaanpak is gewenst waarbij fragmentatie wordt tegen­ gegaan, alle burgers zo goed mogelijk worden bediend en de interactie voor de overheid uitvoerbaar blijft. Een aanpak die is gericht op inclusieve inter­ actie en een naadloze klantreis: omnichannel management.

De omnichannel aanpak sluit goed aan op de ambities van de overheids­ brede Interactiestrategie ‘Een raamwerk voor denken, samenwerking en actie’ waarin verbetering van de interactie tussen burger, ondernemer en overheid centraal staat. Om deze ambities te realiseren, is een werkgroep omnichannel aanpak opgericht. Daarin werken gemeenten, landelijke over­ heden en belangenorganisaties onder regie van VNG Realisatie en met finan­ ciële steun van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties aan een praktische omnichannel aanpak. Die aanpak staat centraal in deze handreiking. Dit mooie resultaat is door samen organiseren tot stand gekomen en nu voor alle gemeenten beschikbaar voor gebruik. Namens de werkgroep nodig ik u uit om uw eigen ervaringen en inzichten te delen met anderen zodat we deze

Aan de slag met de omnichannel aanpak | Voorwoord

3

aanpak de komende periode gezamenlijk blijven verbeteren. Want als we als gemeenten beter naar elkaar leren luisteren, dan kunnen we die vaardigheid ook toepassen bij het luisteren naar onze inwoners. Met deze omnichannel aanpak kunnen we er als overheid voor iedereen zijn op de verschillende momenten dat dit voor onze burgers het meest van belang is. Arne van Hout Gemeentesecretaris gemeente Nijmegen Werkagenda voor de Uitvoering / Trekker spoor Toekomstbestendige Dienstverlening

Aan de slag met de omnichannel aanpak | Voorwoord

4

Managementsamenvatting

Jaarlijks hebben burgers (in deze handreiking ook klanten genoemd) zo’n 29 keer contact met de overheid.1 Die contacten verlopen via steeds meer interactie­ kanalen. Denk aan het raadplegen van informatie via een mobiele app, online formulieren of een persoonlijk gesprek aan de balie. Die veelheid aan kanalen heeft voordelen: je kunt gericht een bepaald kanaal inzetten voor een bepaalde dienst voor een bepaalde doelgroep. Daarmee kan de overheid het contact effectiever en efficiënter maken.

Tegelijkertijd zijn er uitdagingen. Meer kanalen betekent meer kosten voor de inzet en het onderhoud. Ook maakt dit het managen van de kanalen com­ plexer. Daarnaast verandert het gedrag van de burgers: zij gebruiken steeds meer kanalen door en naast elkaar. Hierbij verwachten ze wel een naadloze klantreis, zonder van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Burgers verschillen bovendien steeds meer in hun kanaalvoorkeuren en (digitale) vaardigheden.

Urgentie

Het is van belang een effectieve kanalenstrategie te hanteren. De Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV) die naar verwach­ ting in 2022 van kracht wordt, draagt overheden op om digitale kanalen voor burgers en ondernemers aan te wijzen voor het doen van zaken. Externe ontwikkelingen, zoals de COVID-19 pandemie, maken het extra urgent om de burger en ondernemer op de korte termijn goed te bedienen.

Vraagstukken

Rond dit thema stellen we ons de volgende vragen: • Hoe zorgen we ervoor dat alle klanten in het steeds complexere speelveld op een passende manier bediend én gehoord worden? • Hoe zorgen we ervoor dat de interactie met en door klanten voor over­ heidsorganisaties beheersbaar en uitvoerbaar blijft? 1

I&O Research 2016a iov het ministerie van Binnenlandse Zaken, zie https://www.digitaleoverheid.nl/document/rapport-digitale-contacten-overheid/

Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting

5

• Hoe zorgen we voor regie en samenhang in alle off- en online kanalen voor een optimale klantinteractie? • En hoe doen we dat in een wereld die snel digitaliseert en onder invloed staat van externe factoren zoals COVID-19?

Omnichannel strategie

Het antwoord op al deze vragen schuilt in de manier waarop we als over­ heden onze kanalen managen. Een veelbelovende nieuwe strategie is die van ‘omnichannel management’. Bij een omnichannel aanpak richt de organi­ satie zich niet langer op het managen van elk kanaal afzonderlijk, maar ver­ schuift het accent naar het samenspel van alle kanalen. Door de kanalen bij elkaar te brengen, slimmer in te richten en goed op elkaar af te stemmen, zorgen we voor betere klantinteractie: ze sluiten dan naadloos op elkaar aan en bevorderen inclusie: iedereen wordt bediend en niemand wordt uitgeslo­ ten in de kanalen. Daarmee leggen we een goed fundament voor de toe­ komst. Weblink Voor een korte beschrijving van de omnichannel aanpak en uitleg 8 kern­ bouwstenen zijn deze video’s beschikbaar: video 1: Introductie omnichannel aanpak video 2: Kernbouwstenen omnichannel

Voordelen en baten

Deze omnichannel strategie heeft een aantal concrete voordelen. Die komen naar voren in de volgende potentiële opbrengsten voor gemeenten én hun klanten: • Door goede signalering in de kanalen en doordat we informatie hebben van onze klanten waardoor we snel de passende dienstverlening in kunnen zetten, kunnen onnodige klantcontacten verminderd worden. • Door snelle kanaalsturing komt iedereen soepel bij het kanaal dat bij hem of haar past, zodat inclusie versterkt wordt. • Door een centraal beeld te hebben van alle relevante informatie over onze klanten (integraal klantbeeld) en door de informatie op al die kanalen op elkaar af te stemmen, worden fouten voorkomen en kunnen we op een eenduidige manier communiceren. • Door kanalen goed op elkaar af te stemmen maken we de klantreis naad­ loos en eenvoudiger. Dat komt de klantbeleving ten goede. • Doordat de medewerkers van de gemeente hun werk beter kunnen doen, zijn ze én tevredener én houden ze meer tijd over voor persoonlijk contact waar dat nodig is. Door al deze voordelen kan de interactie met onze klanten efficiënter en effectiever worden én gaat de klanttevredenheid omhoog.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting

6

Klant centraal

Verschillende bedrijven hanteren al een omnichannel aanpak. Ze gebruiken data om meer zicht te krijgen op klantgedrag en daar beter op te kunnen sturen, en ze proberen tot een steeds beter samenspel van de verschillende kanalen te komen. Maar hoewel private organisaties een stuk verder zijn in hun omnichannel aanpak dan publieke organisaties, zijn de lessen die we daarvan kunnen opsteken beperkt. Al was het maar omdat de relatie tussen overheden en haar klanten een stuk complexer is dan die tussen bedrijfsle­ ven en klanten. Wat we wel kunnen leren van hun ervaringen is dat we op een aantal terreinen nog meters moeten maken. Klant

Front office

Strategie

Back office

Organisatie

Data

Op de eerste plaats: de klant moet in de aanpak centraal te staan. Het doel van de kanaalpak is immers de klant. Uiteindelijk is de gemeente er om de klant goed te bedienen en is de klant de kern van klantinteractie. Daarbij sluiten we aan bij principes zoals deze geformuleerd zijn in de overheids­ brede Interactiestrategie en de VNG position paper Dienstverlening. Voor deze klant is natuurlijk de frontoffice enorm belangrijk. De frontoffice van de organisatie kan echter steeds minder los gezien worden van de rest van de organisatie. Om goede klantinteractie te realiseren moeten we ook met andere delen van de organisatie aan de slag.

Acht kernbouwstenen

Op basis van dit uitgangspunt zijn acht bouwstenen geformuleerd waarmee gemeenten praktisch aan de slag kunnen om hun klantinteractie te verbete­ ren. Daarbij is de klant het centrale uitgangspunt. Vier bouwstenen hebben betrekking op de frontoffice van de organisatie: • Kanaalinzet draait om de vraag welke kanalen de organisatie zou kunnen inzetten en hoe daarbij de beste koppeling kan worden gemaakt tussen het kanaal, de dienst en de gebruiker. • Kanaalinrichting gaat over de manier waarop de kanalen moeten worden ontworpen en ontwikkeld. Denk aan het ontwikkelen van content (de in­ houd) en het ontwerp van de gebruikerservaring en klantreis.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting

7

Omnichannel aanpak op weg naar een Inclusieve Naadloze Klantinteractie Omnichannel

Interactie

8 kernbouwstenen 5. Strategie

Online

Traditioneel (offline)

Heldere doelen

Front office

6. Back office Koppeling & integratie

1. Kanaalinzet Communities

7. Organisatie Organisatie van interactie

2. Kanaalinrichting

Toekomstige kanalen

3. Kanaalstrategie

De klant centraal

4. Kanaalsturing

8. Data Datagestuurde interactie

• Kanaalregie gaat over beslissingen die voor alle kanalen in onderlinge samenhang gelden. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat content gelijk­ tijdig via alle kanalen kan worden bijgewerkt? • Kanaalsturing gaat over de manier waarop de klant zo goed mogelijk naar het juiste kanaal kan worden geleid. Daarbij streven we naar betere klantinteracties die naadloos op elkaar aansluiten en inclusiviteit bevorderen. Vier bouwstenen hebben betrekking op de aansluiting tussen de omni­ channel aanpak en de brede gemeentelijke organisatie. • Heldere doelen zijn nodig om de kanaalstrategie te verbinden aan de bredere doelstellingen en ambities van de organisatie op het gebied van interactie. • Koppeling en integratie van de frontoffice gekoppeld aan de processen en systemen van de organisatie kan ervoor zorgen dat er minder over­ bodige klantcontacten zijn. • Organisatie van interactie heeft betrekking op de organisatiestructuur, leiderschap, cultuur, communicatie en personeelsbeleid. • Datagestuurde interactie gaat over de manier waarop de data kunnen worden ingezet als instrument voor kwaliteitsmanagement, sturing en planning. Buiten deze kernbouwstenen zijn er nog 8 aanvullende bouwstenen die vooral indirect van belang zijn.

Denk aan het gebruik van data in de organisa­ tie als geheel, de organisatie van de overheid in brede zin en de koppeling van interactiedoelen aan de missie, visie en strategie van de organisatie.

De werkgroep

De handreiking die voor u ligt is ontwikkeld door een werkgroep ‘omni­ channel aanpak’. De werkgroep bestaat uit vertegenwoordigers van

Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting

8

14 gemeenten, grote uitvoeringsorganisaties zoals het UWV, de Raad voor de Kinderbescherming, A&O fonds, de community’s Gebruiker Centraal en Mens Centraal en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). VNG Realisatie heeft een regierol en verleent het ministerie van Binnenlandse Zaken financiële ondersteuning. In de werkgroep zitten koplopers, die hun ervaring hebben ingebracht om andere gemeenten te helpen met kanaalma­ nagement. De werkgroep bestaat uit een diverse groep van experts uit het veld op tactisch en operationeel niveau. Denk hierbij aan (strategisch) advi­ seurs dienstverlening, informatie- en applicatiearchitecten, teamleiders KCC, UX designers, dataspecialisten, enzovoort. Vanuit de werkgroep omnichannel is de Innovatiegroep ontstaan die onder regie van VNG Realisatie gewerkt heeft aan de omnichannel referentiearchi­ tectuur. Deze innovatiegroep bestaat uit gemeenten Dongen en Tilburg, Solventa, Dimpact, en Novius. Deze handreiking en de activiteiten van de werkgroep maken onderdeel uit van de rijksbrede Interactiestrategie.

Deze handreiking

Het doel van deze handreiking is om gemeenten te helpen bij het verbeteren van hun kanaalaanpak. Daarbij zien we een omnichannel aanpak als de ideale stip aan de horizon. Met de handreiking kunnen gemeenten stapsgewijs toewerken naar naadloze, inclusieve klantinteractie waarin alle kanalen naad­ loos bij elkaar komen. De handreiking bestaat uit vier delen: 1. Beschrijving omnichannel aanpak Dit inleidende document (dit document) beschrijft de achtergronden van de omnichannel aanpak, het ‘waarom’ achter het concept en de essentie van het concept. 2. Omnichannel volwassenheidsscan Dit instrument helpt gemeenten bij het in kaart brengen van de volwassenheid van hun kanaalaanpak. Daarmee worden verbeterkansen inzichtelijk gemaakt. 3. Basistoolkit omnichannel (in ontwikkeling) Dit concept werkdocument bevat praktische handvatten en goede voor­ beelden uit de praktijk. De toolkit is nog onvolledig en wordt in 2021 verder doorontwikkeld. 4. Referentiekader omnichannel architectuur Dit deel beschrijft de kaders voor het ontwerpen en implementeren van een eigen omnichannel architectuur die bijdraagt aan de doelstellingen uit de omnichannel aanpak. Gemeenten kunnen het gebruiken bij het ontwerpen en implementeren van een eigen omnichannel architectuur. De Innovatiegroep VNG Omnichannel referentiearchitectuur heeft dit in samenwerking met de werkgroep gerealiseerd.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting

9

Voor wie is de handreiking?

De handreiking richt zich primair op gemeenten in Nederland. Dat neemt niet weg dat de handreiking ook voor andere overheidsorganisaties rele­ vante inzichten biedt. De inhoud van de handreiking kan op verschillende niveaus in de organisatie toegepast worden. Omdat kanaalmanagement steeds meer opschuift rich­ ting een strategisch thema, zijn veel inzichten vooral relevant voor die mensen binnen de gemeente die op meer strategische niveaus werken. Maar dat neemt niet weg dat er ook op operationeel en/of tactisch niveau veel te leren en verbeteren is.

Lerend groeien naar de toekomst

Het omnichannel concept is relatief nieuw, en het concept is zeker niet ‘af’. Deze beschrijving van de aanpak kan gezien worden als de ‘state of the art’ over het onderwerp, de huidige stand van zaken. Er staan nog veel vragen open en veel kennis ontbreekt nog. In 2021 gaat de werkgroep aan de slag om het concept verder uit te werken, inzichtelijk te maken wat de verwachte investeringen zijn en welke concrete opbrengsten gerealiseerd kunnen worden. Deze beschrijving is dan ook vooral een leerdocument over het waarom achter omnichannel en de kern van wat een omnichannel strategie is.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting

10

1. Inleiding

Jaarlijks hebben Nederlanders ongeveer 390 miljoen keer contact met de overheid. Dat is zo’n 29 keer per jaar per individu2. Die contacten variëren van het opzoeken van informatie over koopzondagen, het regelen van zaken zoals de aanvraag van een subsidie tot een persoonlijke afspraak met de gemeente over de bouw van een huis.

De helft van deze contacten loopt inmiddels via digitale interactiekanalen zoals websites en e-mail. Daarmee is de aard van de contacten tussen over­ heden en hun klanten3 de laatste 25 jaar erg veranderd. En de ontwikkelingen staan niet stil. Social media en mobiele kanalen worden steeds belangrijker en kanalen zoals chatbots maken hun opwachting.

Voorbeeld Virtuele assistent Gem Op dit mome nt loopt er een pilot met de inzet van chatbottechnologie bij de gemeenten Dongen, Tilburg, Drechtsteden en Utrecht. Met deze virtuele assistent krijgt een burger informatie over verhuizen en reisdocumenten, maar kan hij voor de top tien producten doorverwezen worden naar de betreffende webpagina’s. De ambitie is om deze virtuele assistent uit te bouwen tot een product voor alle gemeenten. Deze pilot is een samenwerking van gemeenten Utrecht, Tilburg, Drechtsteden, Dongen, VDP, A&O fonds Gemeenten en VNG Realisatie. Bekijk de video over Gem

2 3

Zie: I&O Research (2016) In de handreiking gebruiken we de term ‘klanten’ om alle groepen, in alle hoedanigheden, waar de overheid contact mee heeft aan te duiden, zoals burgers, bedrijven en bezoekers.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding

11

Daarmee verlopen contacten via steeds meer kanalen en dat beperkt zich niet tot het domein van de dienstverlening. Zo zien we de afgelopen jaren ook veel vergelijkbare ontwikkelingen op het gebied van lokale democratie en participatie. De inzet van nieuwe kanalen heeft de klantinteractie in veel opzichten beter gemaakt. Zo zullen weinig burgers terugverlangen naar de tijd waarin de jaar­ lijkse belastingaangifte op papier ingevuld moest worden. Ook kunnen over­ heden door de groei in het aantal kanalen heel gericht middelen inzetten voor bepaalde diensten aan bepaalde doelgroepen. Daarmee kan het con­ tact effectiever, efficiënter én inclusiever ingeregeld worden. Tegelijkertijd zijn er uitdagingen. Meer kanalen betekent ook meer kosten voor kanaalinzet en -onderhoud. Ook maakt dit het managen complexer. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat de klant altijd hetzelfde antwoord krijgt via alle kanalen? Daarbij geldt ook dat niet elk kanaal geschikt is voor elke vorm van dienstverlening. Ook verandert het kanaalgedrag van de burger. Burgers gebruiken steeds meer kanalen door en naast elkaar. Hierbij verwacht de burger een naadloze klantreis zonder van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Burgers verschillen bovendien steeds meer in hun kanaalvoorkeuren en (digitale) vaardigheden.

Wetgeving, kaders en een veelheid aan plannen en initiatie­ ven maken het speelveld nog uitdagender. Ten slotte maken externe ontwikkelingen zoals digitalisering en – op dit moment – de COVID-19-crisis het tot een blijvend lastig thema. Zorg voor (digitale) inclusie, waardoor we iedereen kunnen bedienen, is voor gemeen­ ten een belangrijke aandachtspunt hierin.

Voorbeeld Videobellen gemeente Rotterdam Als gevolg van de coronacrisis heeft de gemeente Rotterdam een voor­ ziening voor videobellen geselecteerd en geïmplementeerd. In september 2020 is de eerste versie opgeleverd en vindt er, bijvoorbeeld voor het proces huwelijk, op steeds grotere schaal digitale dienstverlening plaats. De eerste ervaringen laten zien dat niet alleen burgers en ondernemers dit persoonlijke contact op afstand erg fijn vinden, maar dat medewerkers het ook als zeer prettig ervaren. De wens is om het concept van videobellen uit te breiden tot een volwaardige Digitale Balie. De klant kan zich dan tijdens het video­ gesprek identificeren, er kunnen documenten worden gedeeld en betalingen worden gedaan. Daarnaast wordt hard gewerkt om het aanbod van produc­ ten en diensten via dit kanaal verder uit te breiden, bijvoorbeeld aan de Kredietbank en de GGD. Lees meer over videobellen

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding

12

1.1

Een omnichannel strategie

Al deze uitdagingen bij elkaar vragen erom dat we nog eens goed kijken naar de manieren waarop overheden in het algemeen en gemeenten in het bij­ zonder, omgaan met hun interactiekanalen. Een nieuwe en bredere benade­ ring van kanaalmanagement kan gemeenten helpen. Daarbij moet de nadruk liggen op ervoor zorgen dat alle klanten op een passende manier bediend én gehoord worden. Daarnaast moet de interactie voor gemeenten beheers­ baar en uitvoerbaar blijven. En dat moet over álle kanalen heen gebeuren. Deze aanpak noemen we ‘omnichannel management’.

Omnichannel in de kern Bij een omnichannel aanpak richt de organisatie zich niet langer op het managen van de verschillende kanalen afzonderlijk, maar verschuift het accent naar het samenspel van alle kanalen. Door deze kanalen bij elkaar te brengen, slimmer in te richten en goed op elkaar af te stemmen, realiseren we betere, naadloze, inclusieve klantinteracties en zijn we klaar voor de toe­ komst. De werkgroep ‘omnichannel aanpak’ werkt in de periode 2019-2021 aan een praktische handreiking om gemeenten (en andere overheden) te helpen bij het verbeteren van hun kanaalmanagement. Deze handreiking bestaat uit vier delen: 1. Beschrijving omnichannel aanpak Dit inleidende document (dit document) beschrijft de achtergronden van de omnichannel aanpak, de essentie van het concept en het ‘waarom’ achter het concept. 2. Omnichannel volwassenheidsscan Dit instrument helpt gemeenten bij het in kaart brengen van de vol­ wassenheid van hun kanaalaanpak. Daarmee worden verbeterkansen inzichtelijk gemaakt. 3. Basistoolkit omnichannel (in ontwikkeling) Dit concept werkdocument bevat praktische handvatten en goede voor­ beelden uit de praktijk. De toolkit is nog onvolledig en wordt in 2021 verder doorontwikkeld. 4.

Referentiekader omnichannel architectuur Dit deel beschrijft de kaders voor het ontwerpen en implementeren van een eigen omnichannel architectuur die bijdraagt aan de doelstellingen uit de omnichannel aanpak. Het is een uitwerking van een deel van de bouwstenen van de omnichannel aanpak. De referentiearchitectuur omni­ channel is een nieuwe aanvulling op de GEMMA (Gemeentelijke Model Architectuur) en past binnen de informatiekundige visie Common Ground. De Innovatiegroep Omnichannel referentiearchitectuur heeft dit in samen­ werking met de werkgroep gerealiseerd. Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding

13

Weblink Voor meer informatie over het project en de laatste versies van alle producten in de handreiking.

Het doel van deze handreiking is om gemeenten te helpen bij het verbeteren van hun kanaalaanpak. Daarbij zien we een omnichannel aanpak als de ideale stip aan de horizon. Met de handreiking kunnen gemeenten stapsgewijs toewerken naar naadloze, inclusieve klantinteractie waarin alle kanalen naad­ loos bij elkaar komen. Het omnichannel concept is relatief nieuw, helemaal in de publieke sector. En hoewel het bedrijfsleven er al een aantal jaren mee bezig is, is ook in de pri­ vate sector nog veel onduidelijk. Wat zijn de verwachte investeringen? En wat levert het precies op? De potentie is er en de verwachting is dat deze potentie de komende jaren alleen maar toeneemt. In ieder geval is het con­ cept zeker niet ‘af’. Deze beschrijving van de aanpak kan gezien worden als de ‘state of the art’ over het onderwerp, de huidige stand van zaken. Er staan nog veel vragen open en veel kennis ontbreekt nog. Daar ligt de uitdaging voor volgend jaar. In 2021 gaat de werkgroep aan de slag om het concept verder uit te werken, bouwstenen te testen en de toolkit en architectuur verder uit te werken. Daarmee wordt in de nabije toekomst inzichtelijk wat de verwachte investeringen zijn en welke concrete opbrengsten gerealiseerd kunnen worden.

1.2

De interactiestrategie

De handreiking en activiteiten van de werkgroep maken deel uit van de overheidsbrede interactiestrategie. In deze strategie staan de gemeen­ schappelijke uitgangspunten en afspraken centraal die ervoor moeten zorgen dat wordt voldaan aan de verwachtingen die mensen hebben van hun contact met de overheid: vertrouwen, een persoonlijke benadering en gemak. De handreiking geeft een invulling aan deze uitgangspunten. Dat gebeurt in samenhang met andere activiteiten uit de interactiestrategie. Een voorbeeld daarvan zijn de interactiecoaches: senior adviseurs die over­ heidsinstanties bijstaan bij het verbeteren van hun communicatie en dienst­ verlening.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding

14

Concept Interactiecoaches Een interactiecoach helpt organisaties in een kort traject om bestaande communicatie en dienstverlening te bekijken vanuit de leefwereld en behoef­ tes van hun klanten. Daarbij is er speciale aandacht voor het ontdekken van de behoefte van de mensen met wie de organisatie contact heeft. Dit kan bijvoorbeeld door met deze mensen zelf in gesprek te gaan. Hun behoefte staat uiteindelijk centraal. De coaches hebben de kennis en vaardigheden om organisaties te helpen hun communicatie en dienstverlening beter in te richten. De inzet is koste­ loos en wordt geregisseerd door het programma Mens Centraal. Lees meer informatie over de interactiecoach.

1.3

Voor wie is de handreiking?

Deze handreiking is primair gericht op gemeenten in Nederland. Hoewel we putten uit ervaringen en onderzoeken van allerhande organisaties, zowel in de publieke als private sector, zijn de adviezen en inzichten zoveel mogelijk vertaald naar de context van gemeenten in Nederland. Dat neemt niet weg dat ook andere overheidsorganisaties relevante inhoud in deze handreiking kunnen vinden. De inhoud van de handreiking kan op verschillende niveaus in de organisatie toegepast worden. Omdat kanaalmanagement steeds meer opschuift naar een strategisch thema, zijn veel van de inzichten met name relevant voor die mensen binnen de gemeente die op meer strategische niveaus werken. Dat neemt niet weg dat er ook op operationeel of tactisch niveau veel te leren en verbeteren is. Daarmee is de handreiking voor de volgende doelgroepen relevant: • Strategisch/tactisch. Daarbij gaat het om de hogere lagen in de organisa­ tie die zich vooral met de meer strategische vraagstukken bezighouden. Relevante functies binnen gemeentelijke organisaties zijn bijvoorbeeld: directeur publiekszaken / gemeentesecretaris / wethouder / hoofd of directeur dienstverlening, klantcontact, of communicatie / senior adviseur dienstverlening. • Tactisch/operationeel Daarbij gaat het om de middenlaag van de organi­ satie die zich vooral met de uitvoering bezighoudt.

Relevante functies zijn bijvoorbeeld: adviseur dienstverlening, communicatie of klantcontact / beleidsmedewerker dienstverlening / cluster of afdelingshoofd dienst­ verlening / contentmanager.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding

15

1.4

Vooruitblik

In de rest van dit document gaan we in meer detail in op het waarom achter de omnichannel aanpak (Hoofdstuk 2) en beschrijven we de essentie van de aanpak (Hoofdstuk 3). Dat doen we in dit document op een beschrijvend, analyserend niveau. In de toolkit gaan we praktisch in op de vraag hoe de gemeente de omnichannel strategie in de praktijk kan brengen.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding

16

2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

In de inleiding stipten we het al even kort aan: de samenleving verandert continu en daarmee ook de wereld van het kanaalmanagement. De ontwikkelingen bepalen dat een nieuw perspectief gewenst is. Maar waarom precies? Welke ontwikkelingen spelen er en hoe leiden deze tot kansen voor verbetering? In dit hoofdstuk bespre­ ken we deze ontwikkelingen en de problemen die daaruit voortvloeien.

2.1.

Inleiding: digitalisering van de samenleving

Het startpunt van deze reis wordt gevormd door de digitalisering van de samenleving. Zoals beschreven in de Nederlandse Digitaliseringsstrategie is digitalisering een van de belangrijkste uitdagingen van de huidige tijd. Daarbij gaat het, in brede zin, om de effecten van digitalisering op mens en maatschappij. Denk daarbij aan het gebruik van nieuwe technologieën (zoals kunstmatige intelligentie en big data) in onze economie, arbeidsmarkt, zorg, onderwijs, en natuurlijk de overheid.

Technologische ontwikkelingen Digitalisering Maatschappelijke ontwikkelingen

Die digitalisering is direct gevolg van technologische ontwikkelingen, maar dit gaat hand in hand met maatschappelijke veranderingen. Denk daarbij aan globalisering en de toename van flexibiliteit en mobiliteit in het gedrag.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

17

Concept Digitalisering Met digitalisering refereren we aan de opkomst van digitale technologieën en het belang van deze technologieën voor mens en maatschappij. De Nederlandse overheid onderkent het belang van digitalisering en wil voorbereid zijn op de verdere invloed van technologie. Twee programma’s zijn daartoe van belang: • De Nationale Digitaliseringsstrategie (Nederland Digitaal) (2018) Dit beschrijft hoe de overheid in algemene zin omgaat met digitalisering. • De agenda Digitale Overheid (NL DIGIBeter) (2018-2020) Dit beschrijft de ambities en plannen op het gebied van digitalisering van de overheid. Oorspronkelijk gelanceerd in 2018, maar is jaarlijks bijgewerkt (in 2019 & 2020). De digitalisering heeft twee belangrijke gevolgen voor het kanaal­ management van de overheid: 1. Het kanaallandschap Door de digitalisering is het aantal kanalen enorm gegroeid. Daarmee ontstaan kansen voor overheden, bijvoorbeeld om kanalen beter af te stemmen op klanten en de interactie sneller te laten verlopen. Tegelijkertijd zijn er uitdagingen. Zo bestaat het risico dat, door meer kanalen in te zetten, de interactie alleen maar duurder wordt. 2.. Het kanaalgedrag Het tweede gevolg wordt gevormd door de ontwikkelingen in het kanaal­ gedrag van klanten. Daarbij gaat het om de voorkeuren van klanten voor bepaalde kanalen. Maar het gaat ook om zaken als vaardigheden.

Zo lopen minder digitaal-, bureaucratisch en/of taalvaardigen het risico buitengesloten te worden door digitalisering.

Kanaallandschap Technologische ontwikkelingen Digitalisering Maatschappelijke ontwikkelingen Kanaalgedrag

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

18

Concept In de publicaties van dit project gebruiken we de term ‘kanaal’ in de context van interacties tussen klanten en overheden. Het woord ‘medium’ gebruiken we als algemeen communicatiemiddel (zoals radio en tv). Met een kanaal bedoelen we een medium waarmee het contact verloopt. Zo is de ‘telefoon’ het medium bij telefonisch contact tussen twee (of meer) partijen en is ‘fysiek’ het kanaal als een klant bij een balie van een gemeente persoonlijk contact heeft met een gemeentelijke medewerker. Elk afzonder­ lijk medium, met verschillende eigenschappen, zien we als apart kanaal. YouTube en Twitter zijn bijvoorbeeld allebei ‘social media’, maar ze hebben niet dezelfde eigenschappen, dus zien we ze elk als apart kanaal. Terwijl WhatsApp en Telegram, allebei sociale chatkanalen, wel dezelfde eigen­ schappen delen, waardoor we die als hetzelfde kanaal zien.

Deze beide ontwikkelingen lichten we in de volgende paragrafen verder toe.

2.2

Veranderingen in het kanaallandschap

Het kanaallandschap verandert. Daarbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen vijf generaties van kanalen (Figuur 1).

< 90’s

90’s

00’s

10’s

20’s

Traditioneel

Internet

Sociaal

Mobiel

Intelligent

Figuur 1.

Generaties van dienstverleningskanalen.4

• Traditionele kanalen De traditionele kanalen zijn die kanalen die voor de jaren 90 decennialang het dienstverleningslandschap domineerden. Daarbij gaat het om fysiek persoonlijk contact, veelal aan balies, telefonisch contact en schriftelijk contact, zoals via brieven en formulieren. Schriftelijk contact vindt steeds minder plaats, maar blijft in bepaalde situaties belangrijk.

4

Zie het artikel van Pieterson, Ebbers & Madsen (2017) over dit onderwerp

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

19

• Internetkanalen In de jaren 90 zien we de opkomst van de digitale, online of internetkanalen. Daarbij gaat het vooral om websites en e-mail. De groei van deze kanalen is de laatste 25 jaar stormachtig geweest. En de groei hangt samen met de adoptie van het ‘internet’ in de maatschappij. • Sociale kanalen Begin jaren 2000 kwamen daar de zogenoemde sociale kanalen bij. Daarbij gaat het om wat ook wel met ‘social media’ wordt aangeduid. En hoewel social media veelal als één concept gepresenteerd wordt, bestaat het in werkelijkheid uit een breed scala aan verschillende sociale kanalen met verschillende eigenschappen die relevant zijn voor de inter­ actie. Zo zijn WhatsApp, Twitter en Facebook kanalen die vaak door ge­ meenten worden ingezet voor verschillende doeleinden. Ook live chat past hierbij. • Mobiele kanalen Aan het einde van de jaren 2000 raakten mobiele kanalen in opkomst. Dat liep grotendeels parallel met de verspreiding van smartphones vanaf omstreeks 2010. Daarbij gaat het onder meer om mobiele apps, maar ook om mobiele versies van websites (al dan niet responsief) en tussenvormen als progressive web apps (PWA’s). • Intelligente kanalen Op dit moment zitten we in de ontwikkeling van de ‘intelligente kanalen’. Daarbij gaat het om kanalen, of nieuwe varianten daarvan, die gevoed worden door kunstmatige intelligentie (AI).

Voorbeelden zijn chatbots, conversational bots, intelligente assistenten (zoals Siri, Alexa en de Google Assistant), maar ook augmented en virtual reality. De scheidslijn tussen de kanalen is niet altijd even duidelijk te trekken en die discussie laten we dan ook graag aan de wetenschap. Wel maakt dit beknopte overzicht duidelijk dat er vooral meer kanalen bijgekomen zijn. Daarnaast geldt dat digitalisering niet alleen het kanaal zelf verandert, maar ook wat er aan de achterkant van het kanaal gebeurt. Zo worden baliemede­ werkers en voorlichters in klantcontactcentra (KCC’s) steeds meer onder­ steund door steeds meer toepassingen en systemen. De ontwikkelingen in het kanaallandschap leiden tot een aantal belangrijke vraagstukken voor gemeenten. Hieronder bespreken we deze kort. 2.2.1

5

Welke kanalen in te zetten De eerste vraag is welke kanalen de organisatie inzet om de interactie vorm te geven. Hierbij speelt bij elk (nieuw) kanaal de vraag of het kanaal iets toe­ voegt. En of voldoende burgers het kanaal gaan gebruiken. Daarbij is het belangrijk je te realiseren dat de inzet van het kanaal vaak een behoorlijke kostenpost met zich meebrengt, bijvoorbeeld wat betreft:5 Wirtz en Langer (2016) gaan dieper in op de (vaste) kosten die kanalen met zich meebrengen.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

20

• Het kanaal zelf, zoals de benodigde infrastructuur, software en hardware. • Eventuele kanaalondersteunende applicaties, zoals content- en kennissystemen. • Inhuur en/of training van personeel. • Branding en marketing van het kanaal. Daarnaast zijn er kosten voor beheer en onderhoud en eventuele door­ ontwikkelkosten. Deze kosten kunnen vaak fors oplopen. Ten slotte heeft de organisatie te maken met variabele kosten van het contact. Elke interactie kost een bepaald bedrag en die kosten verschillen per kanaal. Dit maakt het lastig in te schatten wat de totale kosten van de inzet van een kanaal zijn en hoe dit de kosten van de andere kanalen beïnvloedt. Dat geldt ook voor het effect van de inzet van een kanaal op de rest van de klantreis. Bijvoorbeeld daar waar één telefoontje veel e-mails voorkomt of waar een bezoek aan een website juist weer (telefonische) vragen oproept.

Voorbeeld Kosten per telefonisch contact Er zijn weinig publicaties op het gebied van de kosten van contacten via de verschillende kanalen. In het verleden is binnen het project ‘Antwoord©’6 een analyse uitgevoerd van kosten per contact via verschillende kanalen en de mogelijkheden om met gerichte kanaalinzet kosten te besparen. Verschillende onderzoeken komen tot verschillende inschattingen van de kosten per contact per kanaal: Kanaal

Kosten per contact

Onderzoek 17

Onderzoek 28

Baliecontact € 14,00 Briefpost € 11,70 E-mail € 11,00 € 8,80 Telefoon € 7,80 € 12,50 E-/selfservices € 4,20 € 0,80 Webchat - € 4,60 De verschillen kunnen verklaard worden door het verrekenen van bepaalde vaste kosten, de aard van de vraagafhandeling en de inrichting van het kanaal. Het gemiddelde van deze cijfers kan wel helpen bij het maken van een inschatting van de kosten. Wel is dit een terrein waar meer onderzoek nodig is.

6

Zie: https://www.publieksdiensten.nl/wp-content/uploads/2014/01/Besparen_met_antwoord.pdf

7

Zie: Digitaliseringsstyrelsen (Deense Agentschap voor Digitalisering) https://digst.dk/media/11969/endelig-rk-underskrevet-i-farver-2012.pdf Zie Mittelmeijer (2012)

8

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

21

In de praktijk worden binnen de overheid niet vaak businesscases uitgewerkt waarin de voors- en tegens van de inzet van kanalen wordt afgewogen. Daarin worden normaal gesproken de (financiële en maatschappelijke) kosten en baten van het kanaal geïnventariseerd. Daarmee kan een verant­ woorde afweging gemaakt worden over de inzet van het kanaal. In de praktijk worden vooral steeds méér kanalen ingezet. De vraag is natuurlijk of meer ook echt beter is. 2.2.2

De inrichting van het kanaal De tweede uitdaging gaat over de vraag hoe het kanaal goed ingericht kan worden. Dat is per kanaal een uitdaging. Zo kunnen eenvoudige ontwerp­ vraagstukken in de praktijk lastig blijken te zijn. Een voorbeeld is het onder­ zoek van ICTU en onderzoek- en adviesbureau GBBO uit 2017 dat laat zien dat minder dan 30% van de mensen die begint aan een online verhuisformu­ lier dat ook daadwerkelijk afmaakt.9 Dat laat zien dat voor een relatief simpel formulier als het verhuisformulier het ontwerp van belang is voor het wel of niet succesvol kunnen gebruiken van zo’n formulier. Ook voor dit vraagstuk geldt dat, naast het ontwerp, ook blijvend onderhoud een lastig vraagstuk is. Zo zijn websites van de overheid in de laatste 20 jaar niet alleen in aantal, maar ook in omvang flink gegroeid. Dat leidt in de praktijk niet alleen tot een berg oude content die wellicht niet optimaal toegankelijk en begrijpelijk gestructureerd is, maar ook tot het algemene probleem van het goed ontsluitbaar maken van al deze content voor de klant10. Ook speelt hier in de gemeentelijke context het probleem van het ontsluiten en onderhouden van rijksbrede content bij alle verschillende gemeenten. Een praktijkvoorbeeld hiervan vinden we bij de gemeente Enschede waar in 2018 onderzoek gedaan werd naar problemen van burgers in het gebruik van digitale dienstverlening.

De voornaamste problemen (zoals niet weten waar je moet zijn op de site, informatie niet kunnen vinden en geen duidelijk antwoord op de vraag krijgen) worden door zo’n 60% van de respondenten gerapporteerd. Een vergelijkbaar onderzoek bij de Belastingdienst laat een grotendeels vergelijk­ baar resultaat zien.11 Hierbij hoort ook de vraag hoe de informatie in taalkundig opzicht zo een­ voudig en begrijpelijk mogelijk gemaakt kan worden. BZK zet de ‘Direct Duidelijk Brigade’ in, een team van experts, taalcoaches en taalambassa­ deurs, dat overheidsinstanties ondersteunt bij directe overheidscommunica­

9

Zie https://www.gebruikercentraal.nl/wp-content/uploads/sites/4/2017/11/Bijeenkomst-GebruikerCentraal- Bespreken-eindrapport-GBBO-.pdf

10 Iets waar bijvoorbeeld de toptaken aanpak iets aan poogt te doen. Zie https://gerrymcgovern.com/ books/top-tasks-a-how-to-guide/read-the-first-chapter/ 11 Zie Ebbers, Pieterson & Nijland (2017).

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

22

tie. De Direct Duidelijk Brigade heeft op haar site een veelheid aan informa­ tie staan die het probleem verder illustreert.12 Daarnaast is ‘begrijpelijkheid’ inmiddels ook verankerd als kernuitgangspunt voor overheidscommunica­ tie.13 Hier speelt ook (digitale) toegankelijkheid een rol.14 80% 60%

60%

59%

61% 52% 41%

40%

40%

45%

40% 23%

20%

(n=736)

Informatiediensten

Figuur 2.

25%

31% 23%

21%

Communicatiediensten

27%

20%

Transactiediensten

23%

Navigatie/UI

Onderzoek gemeente Enschede naar problemen met digitale dienstverlening.15 De percentages geven aan welk deel van de respondenten een bepaald probleem in de laatste 12 maanden had ervaren.

Ten slotte speelt de vraag van het zo goed mogelijk afstemmen van de inhoud van het contact op de eigenschappen van de kanalen. Daar spelen privacyoverwegingen en beperkingen van de informatiebeveiliging een rol. Maar ook het kanaal zelf. In een tweet kan nou eenmaal minder informatie gestopt worden dan op een webpagina. En een gedrukte brief biedt minder ruimte om de boodschap aan te passen dan een e-mail die makkelijk gepersonaliseerd kan worden. 2.2.3

Regie over de kanalen heen Het derde vraagstuk gaat over de regie over de verschillende kanalen heen. Het goed afstemmen van content over de verschillende kanalen raakt al aan dit onderwerp. Maar het vraagstuk gaat verder dan dat. Het gaat over de mate waarin de organisatie ervoor zorgt dat de klant via elk kanaal een verge­ lijkbaar antwoord krijgt. Het gaat ook om de vraag hoe de klantreis zo goed mogelijk ingeregeld kan worden. Bijvoorbeeld wanneer deze zich over meer­ dere kanalen, onderdelen van de organisatie en/of organisaties afspeelt. Een goed voorbeeld daarvan vinden we in de omgevingsdienstverlening.

12 Zie ook de site van de brigade voor een aantal onderzoeken en andere publicaties op dit thema: https://www.directduidelijk.nl/over-de-campagne/artikelen-en-rapporten. 13 https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/documenten/ richtlijnen/2010/12/09/ uitgangspunten-overheidscommunicatie 14 zie Bijlage 1 voor het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid 15 Zie het onderzoek van Pieterson & Ebbers (2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

23

Voorbeeld Klantreizen in de omgevingsdienstverlening Klanten die een omgevingsvergunning aanvragen (bijvoorbeeld om een huis te bouwen) krijgen te maken met verschillende instanties en meestal verschil­ lende kanalen in hun klantreis. Een voorbeeld klantreis ziet er als volgt uit:

De oriëntatie op een vergunning vindt vaak online, bij de gemeente, plaats. Vervolgens wordt men voor het doen van een vergunningcheck nog16 door­ verwezen naar het Omgevingsloket Online (OLO, www.omgevingsloket.nl), hierna kan er een vooroverleg plaatsvinden en kan de aanvrager via het OLO de aanvraag indienen. Contacten lopen vervolgens grotendeels via de gemeente (al dan niet persoonlijk) en/of het OLO, totdat de aanvrager een (veelal) schriftelijke beschikking krijgt. Soms vindt dan nog inspectie plaats. Onderzoek17 laat zien dat aanvragers niet alleen de verschillende fasen in het proces verschillend beoordelen, maar dat daar tevens een relatie met het kanaal bestaat. Vooral over het OLO is men negatief en zodra men als ‘zaak’ bij de gemeente (of andere overheid) bestaat en het contact via andere kana­ len (zoals e-mail, telefoon of persoonlijk) verloopt wordt men positiever. 8

5.59

5.79

7

5.67

4

6.08

6.45

6.44 5.7

6 5

5.36

5.7

6.08 5.49

Orientatie Totaal

5.59

5.59

Vergunningcheck OLO

6.45

5.25

Vooroverleg Zaak

Aanvraag

Aanvulling

Beschikking

Web

16 Het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) verandert de omgevingsdienstverlening per 01-01-2021. Dit voorbeeld is dan ook vooral een illustratie. Zie ook de kennisbank klantreizen van de VNG Realisatie. 17 Pieterson, Van der Geest & Van Heerdt (2017)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

24

Goede regie over een dergelijk proces is noodzakelijk om de klantreis zo goed mogelijk te laten verlopen. Wat dit lastig maakt is dat klanten vaak meerdere kanalen tegelijkertijd of na elkaar gebruiken om één vraag beant­ woord te krijgen. Daarmee ontstaan soms contacten die onnodig en/of ongewenst zijn. Goede regie kan ervoor zorgen dat de interactie beter ver­ loopt. Daarmee speelt de organisatie middelen vrij die op een betere manier ingezet kunnen worden. 2.2.4

Kanaalsturing De laatste uitdaging is die van kanaalsturing. Hoe zorg je er als overheid voor dat de klant de klantreis bij een logische ingang begint en deze reis zo naad­ loos, efficiënt en effectief mogelijk doorloopt. Daarbij gaat het om een com­ plex onderwerp. Kanaalsturing omvat vragen als: • Hoe zorg je ervoor dat de klant bij het best mogelijke kanaal de klantreis begint om zo goed mogelijk geholpen te worden? Dat betekent bijvoor­ beeld dat niet-digitaalvaardigen niet in een digitaal kanaal getrokken zouden moeten worden of zo snel mogelijk een alternatief kanaal aan­ geboden moeten krijgen. • Hoe zorg je ervoor dat de klant zo soepel mogelijk van het ene naar het andere kanaal geleid wordt? Bijvoorbeeld wanneer de klant in het huidige kanaal vastloopt. Het identificeren van signalen wordt ook hier lastiger zodra het aantal kanalen toeneemt. • Hoe zorg je ervoor dat de burger zo goed mogelijk van organisatie(deel) naar organisatie(deel) verwezen wordt? En hoe zorg je er daarbij voor dat de klant niet van het kastje naar de muur gestuurd wordt en steeds op­ nieuw hetzelfde verhaal hoeft te doen? Over het eerste vraagstuk is vrij veel bekend18, over die andere twee een stuk minder. Dit gebrek aan kennis maakt het lastig voor gemeenten om goede sturing te geven.

Daarachter schuilt het probleem dat veel gemeenten geen centraal overzicht hebben van alle relevante informatie over hun klanten. Dit ‘integrale klantbeeld’ is nodig om klanten goed, over alle kanalen heen te bedienen. Tegelijkertijd houdt de fragmentatie (versnippering) van relevante klantgegevens de vorming van een dergelijk integraal klantbeeld tegen. Gemeenten hebben daar in de praktijk last van. Een onderzoek van de gemeente Tilburg onder medewerkers19 levert de volgende quotes op: • ‘We hebben geen zicht op met wie inwoners contact hebben gehad.’ (KCC) • ‘Wij vragen aan de klant wat voor zaken ze bij ons hebben lopen.’ (W&I) • ‘We weten niet wat er al speelt aan afspraken, vergunningen, subsidies, enzovoort bij een bedrijf.’ (accountmanager E&A)

18 Zie Teerling & Pieterson (2010). 19 Afkomstig uit de valuecase omnichannel gemeente Tilburg 2019-2020

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

25

Deze discussie wordt bemoeilijkt door het vraagstuk welke informatie wel of geen onderdeel mag uitmaken van een integraal klantbeeld (bijvoorbeeld vanwege privacybescherming en doelbinding), maar ook welke informatie wel of niet met (keten)partners gedeeld mag worden (bijvoorbeeld in het sociale domein).

Concept Integraal klantbeeld Gemeenten hebben te maken met gegevens van en informatie over hun klanten. Deze data zijn veelal afkomstig uit verschillende bronnen binnen de organisatie. Een integraal klantbeeld betekent dat al deze informatie op één (virtuele) centrale plek verzameld wordt en inzichtelijk is gemaakt. Als de gegevens in een veilige omgeving staan en door medewerkers op de juiste manier worden gebruikt om de klantvraag goed af te handelen, dan heeft de klant hier profijt van. Zaak- en documentmanagement

Algemene productinformatie

Kanaalvoorkeur

Integraal klantbeeld

Klantcontacthistorie

Algemene klantgegevens

Klantproducthistorie

Waar gemeenten ook last van hebben is het gegeven dat kanaalsturing (en in zekere zin de kanaalinrichting en kanaalregie) bemoeilijkt wordt door een gebrek aan kennis over de gedragingen van de klant. Onderzoek laat daar­ naast zien dat gemeenten niet altijd even goed zijn in het inschatten van de denkbeelden van hun klanten. Deze vier uitdagingen illustreren de complexiteit van het veranderende kanaallandschap voor gemeentelijke organisaties. Daarmee zijn we er echter niet. Ook aan de kant van de klant zorgen de kanaalontwikkelingen en digita­ lisering voor veranderingen.

2.3

Evolutie van het kanaalgedrag

In het vorige deel zagen we dat het kanaallandschap de laatste decennia flink veranderd is. Tegelijkertijd zorgen digitalisering en het veranderende media­ landschap voor veranderingen in het kanaalgedrag van klanten.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

26

Bijvoorbeeld het gebruik van het internet. In 2012 keek nog zo’n 39% van de bevolking20 televisie via het internet, in 2019 was dat gestegen tot 62,3% van de bevolking. En waar 61,5% van de bevolking in 2012 gebruiktmaakte van sociale media was dat in 2019 gestegen tot 87,4%. Het mediagebruik verandert dus. En dat geldt ook voor de manier waarop klanten met overheden contact hebben. Daarbij zijn burgers en ondernemers de laatste jaren vooral meer digitaal contact gaan hebben. Toch is het niet zo dat de digitale kanalen voor elke dienst door elke burger in elke situatie gebruikt worden. De realiteit van het kanaalgedrag van bur­ gers is er één van fragmentatie. Deze fragmentatie wordt duidelijk in een drietal vraagstukken. 2.3.1

Het adoptievraagstuk Het eerste vraagstuk betreft de toegang tot nieuwe kanalen. Het startpunt hiervoor is de toegang tot het internet. Dit om de simpele reden dat, om digitale kanalen te gebruiken, mensen toegang moeten hebben tot het inter­ net. Hoewel veel mensen inmiddels ‘online’ zijn, geldt dat niet voor de hele bevolking. Zo hebben bepaalde groepen nog steeds geen toegang tot het internet. In een analyse van de CBS-data over 2017 concludeert Van Deursen21 dat het percentage van de bevolking dat internet nog nooit heeft gebruikt in de groep ouder dan 65 jaar zelfs 22,2 is. Ook bij laagopgeleiden is dat relatief hoog met 13%. Ook maakt niet iedereen gebruik van alle kanalen die via het internet lopen. En daar lopen aanbod door gemeenten en het gebruik ervan door klanten niet altijd gelijk. Aanbod en gebruik van sociale media zijn daarvan een goed voorbeeld. De onderstaande figuur (Figuur 3) maakt dit goed duidelijk.22 Het simpelweg aanbieden van een nieuw kanaal leidt er dan ook niet auto­ matisch toe dat dit kanaal door klanten gebruikt wordt. De adoptie van een nieuw kanaal wordt door een groot aantal factoren bepaald23, zoals de bekendheid, het gebruiksgemak en verwachtte nut van het kanaal. Daarnaast speelt de houding ten aanzien van het kanaal (zoals hierboven genoemd) een rol bij het omzetten van de adoptie in het daadwerkelijke en algemene gebruik.

20 Cijfers van het CBS over de bevolking van 12 jaar en ouder, zie https://opendata.cbs.nl/statline/#/CBS/nl/dataset/83429NED/table?fromstatweb 21 Van Deursen (2018) 22 Hoewel de cijfers niet volledig actueel zijn is er geen reden aan te nemen dat het beeld nu fundamenteel anders is 23 Zie Pieterson (2009) voor een bespreking

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

27

20%

40%

Aanbod gemeenten

Figuur 3.

60%

80%

100%

Gebruik inwoners

Aanbod (door gemeenten) en gebruik (door burgers) van sociale media in Nederland in 201524

Het inzichtelijk maken van de potentie voor het gebruik door klanten is een variabele die door gemeenten meegenomen zou moeten worden in het besluit om een kanaal in te zetten. Daaronder hoort een uitgebreidere busi­ nesscase (zoals in de vorige paragraaf genoemd). 2.3.2

Gebruik van kanalen Het tweede vraagstuk aan de kant van de klant richt zich op het gebruik van kanalen in algemene zin én het gebruik voor specifieke doeleinden. Hierbij speelt een aantal subvragen een rol. Verschuivingen kanaalgebruik De eerste is de vraag welke kanalen door klanten in algemene zin gebruikt worden en hoe dit gebruik verschuift in de tijd. Het antwoord op deze vraag is dat daar een duidelijke verschuiving in plaatsvindt. Zo zijn websites en e-mail inmiddels de meest gebruikte kanalen (Figuur 4). 50% 43%

40%

30%

30% 20%

42%

27%

20%

20%

10%

6%

3%

Persoonlijk

Telefoon

Website

E-mail

3% 3%

Schriftelijk

2008

Figuur 4.

0%

1% 1%

Social

Anders

media

Vergelijking2017 meest gebruikte kanalen in Nederland in 2008 & 201725

24 Bron inwoners: http://www.marketingfacts.nl/berichten/social-media-in-nederland-2015jongeren-haken-af-op-facebook. Bron gemeenten: Kok & DeVoogd (2015). Open gemeenten. De sociale media almanak voor gemeenten 2015 25 Zie het onderzoek van Pieterson & Ebbers (2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

28

Verschillen tussen groepen De tweede subvraag is de vraag in hoeverre dit geldt voor alle verschillende groepen in Nederland. Het antwoord daarop luidt dat, in lijn met de alge­ mene internettoegang, ouderen en lageropgeleiden nog steeds minder gebruikmaken van digitale kanalen. Daarbij passen de volgende kant­ tekeningen: • De verschillen tussen de demografische groepen worden steeds kleiner en de hele populatie lijkt steeds meer op elkaar wat betreft het algemene kanaalgebruik en de kanaalvoorkeuren. • Daar waar er verschillen zijn, worden deze steeds meer bepaald door verschillen in opleidingsniveau en steeds minder door verschillen in leef­ tijd. Daarmee wordt opleiding een steeds belangrijkere voorspeller van steeds kleinere verschillen in de populatie. Verschillen tussen typen vragen en diensten De derde subvraag is de vraag in hoeverre dit algemene kanaalgebruik zich vertaalt in specifieke patronen voor verschillende producten en diensten. Het antwoord daarop luidt dat dit afhangt van verschillende variabelen26, zoals: • De kenmerken van de dienst, zoals de complexiteit van de dienst en on­ duidelijkheid van het vraagstuk.27 • Het persoonlijk belang en de (emotionele) impact van de klantreis.28 • De situatie waarin de interactie plaatsvindt, zoals aspecten van afstand en tijd.

De onderstaande figuur (Figuur 5) geeft een voorbeeld van de kanaal­ voorkeuren van burgers in verschillende situaties en de mate waarin dit in ongeveer tien jaar tijd veranderd is. 50%

45%

53%

51%

48%

40% 31%

30%

21%

20% 10%

28%

27% 19% 12%

3%

1%

3%

2%

Eenvoudig Persoonlijk Telefoon Website

Figuur 5.

14%

5%

5%

19% 10% 3%

Complex E-mail

Overig

Vergelijking kanaalvoorkeuren in specifieke situaties bij Nederlandse burgers29 26 Zie Pieterson (2009) voor een diepgaande studie van de verschillende eigenschappen van diensten en factoren die de kanaalkeuze bepalen. 27 Ebbers, Pieterson & Noordman (2008) 28 Zie ook Van den Boer (2014) 29 Zie het onderzoek van Pieterson & Ebbers (2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

29

Het resultaat laat zien dat de kanaalvoorkeuren bij eenvoudige vraagstukken in tien jaar tijd grotendeels verschoven zijn van de telefoon naar websites. Voor complexe vraagstukken is de voorkeur voor de telefoon daarentegen juist toegenomen. De rol van vaardigheden De vierde subvraag gaat over de vraag of klanten in staat zijn de kanalen ook succesvol te gebruiken. Hierbij spelen in de eerste plaats mogelijke fysieke en/of mentale beperkingen een rol.30 Denk bijvoorbeeld aan mensen die vanwege een visuele beperking of doofblindheid behoefte hebben aan pas­ sende vormen van contact. Daarnaast spelen vaardigheden in het gebruik een belangrijke rol. Daarbij gaat het om verschillende typen vaardigheden. Een eerste voorbeeld betreft de (digitale) vaardigheden in het gebruik van het kanaal. Deze (digitale) vaardigheden zijn een belangrijk onderdeel van het streven naar inclusie. De VNG besteedt in een speciaal traject aandacht aan inclusie.

Concept Inclusie Digitale uitsluiting vindt plaats wanneer mensen geen toegang hebben tot digitale apparaten of als ze door beperkte vaardigheden of gebruik niet de gewenste informatie kunnen vinden of aanleveren. Tegenover digitale uitslui­ ting staat digitale inclusie. Met inclusieve (digitale) dienstverlening wordt passende dienstverlening bedoeld die voor iedereen vindbaar, toegankelijk en begrijpelijk is. Voor iedereen, dus ook voor mensen die om wat voor reden dan ook minder digitaalvaardig zijn. De volgende factoren zijn van invloed op de digitale vaardigheden: • • • • • • • • •

Media-arme levensstijl Sociaal netwerk Moeite met Nederlandse taal Opleidingsniveau Socio-economische levensstijl Ziekte en/of beperking Motivatie Langdurig werkloos Stressvolle situaties

Het traject “(Digitale) Inclusie: Aan de slag met gemeentelijke dienst­ verlening” helpt gemeenten de inclusie van hun inwoners te versterken. Lees meer over digitale inclusie

30 Op inclusie en toegankelijkheid gaan we in meer detail in

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

30

Een tweede type vaardigheden wordt door de Wetenschappelijke Raad van het Regeringsbeleid (WRR) het ‘doenvermogen’ genoemd. Dit doenvermo­ gen gaat over de vaardigheden van mensen die vooral met zelfredzaamheid te maken hebben. De WRR maakt zich zorgen over het gebrek aan doenver­ mogen van delen van de populatie. Inschattingen over de aantallen Nederlanders met mindere digitale vaardigheden en/of doenvermogen lopen uiteen van tussen de 2,4 en 4 miljoen. Daarnaast spelen bijvoorbeeld bureaucratische en taalvaardigheden een rol.

Concept Doenvermogen Met doenvermogen doelt de WRR we op non-cognitieve vermogens, zoals een doel stellen en een plan maken, in actie komen, volhouden en om kunnen gaan met verleidingen en tegenslag.

DE

NKV

ERMOGE

N

DO

ENV

ERMOG

EN

In actie komen Informatie verzamelen en wegen

Een plan maken

Met tegenslag omgaan

Volhouden

Dit doenvermogen is de tegenhanger van het ‘denkvermogen’ dat vooral op de meer cognitieve vermogens betrekking heeft. Lees meer over doenvermogen

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

31

2.3.3

Meervoudige klantreizen De derde uitdaging ontstaat bij wat we omschrijven als ‘meervoudige’ klant­ reizen.Bij deze meervoudige klantreizen gaat het om klanten die meerdere kanalen en/of organisaties tegenkomen in hun klantreis, bedoeld of onbe­ doeld. Daaruit ontstaan contacten die niet altijd nodig en/of gewenst zijn. Een voorbeeld daarvan is het welbekende ‘van het kastje naar de muur’ sturen van klanten door overheidsorganisaties31 of het verdwalen in het digi­ tale doolhof van de overheid door klanten. Zo laat onderzoek zien dat 31% van de burgers het bieden van één loket (waarbij men niet heen en weer gestuurd wordt) als belangrijk verbeterpunt ziet voor klantinteractie in de toekomst.32 Hoewel er initiatieven zijn om hier iets aan te doen (zoals de levensgebeurte­ nissen van het programma Mens Centraal) is dit niet eenvoudig. Zo zijn de verwachtingen van de klant over de interactie voortdurend in ontwikkeling.33 Zo laat onderzoek van het ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) naar de kwaliteit van overheidsdienstverlening zien dat burgers in 2019 een andere top 5 van belangrijkste aspecten van dienstverlening hadden dan in 2020. Top 3 meest belangrijke aspecten van dienstverlening

Tabel 1.

2019

2020

1.

Begrijpelijkheid

Begrijpelijkheid

2.

Gebruiksvriendelijkheid

Vertrouwen

3.

Oplossingsgericht

Eenvoudig

4.

Hulpvaardigheid

Veiligheid

5.

Persoonlijk

Vindbaarheid

Belang van aspecten van dienstverlening in de ogen van burgers en ondernemers34

Het klantgedrag is hiermee volop in beweging. En ook in het kanaalgedrag neemt de fragmentatie toen. Daardoor wordt het voor gemeenten steeds lastiger goed in te spelen op de gedragingen van hun klanten. En daarmee zijn we er nog niet. Naast kanaallandschap en kanaalgedrag verandert ook de context waarbinnen het kanaalmanagement zich afspeelt.

31 Zie https://www.nationaleombudsman.nl/nieuws/columns/2020/van-het-kastje-naar-de-muur 32 Kaal, Plantinga & ter Berg [Kantar] (2019). 33 Zie ook het stuk over Klantcontact en Interactie met je gemeente (Brinkman et al., 2018) over deze verwachtingen. 34 Zie Pieterson (2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

32

2.4

De context van kanaalmanagement

De brede context van het kanaalmanagement wordt gevormd door vier typen factoren: 1. Relevante wetgeving en (juridische) kaders. 2. Plannen en initiatieven van diverse overheden op het gebied van interactie. 3. Principes en richtlijnen die sturing geven aan het contact. 4. Externe ontwikkelingen die van invloed zijn op kanaallandschap en -gedrag. Hieronder lichten we deze kort toe. In Bijlage 1 is een uitgebreider overzicht opgenomen van alle relevante wetgeving, principes en plannen.

Wetgeving & kaders

Klant

Overheid

Principes & richtlijnen

Plannen & initiatieven

Externe ontwikkelingen

2.4.1

Wetgeving & kaders en belangrijke context wordt gevormd door de wetgeving en juridische kaders waarbinnen de interactie zich afspeelt. In de laatste jaren kregen gemeenten te maken met de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid. Veel over­ heden zijn nog druk bezig met de implementatie van dat laatste besluit. En daarmee stopt het niet. De Wet digitale overheid en de Single Digital Gateway (SDG) worden de komende jaren gefaseerd ingevoerd. Daarnaast komt de Wet modernisering elektronische bestuurlijk verkeer eraan, die invloed heeft op het gebruik van digitale kanalen en de ondersteuning van dat gebruik.