11. (WOS) Bijlage 1 Doorlichting en Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam.pdf

De gemeente noemt het voorbeeld van de wenselijkheid tot verbeteren van de winkelinrichting van de glasblazerij, die steeds maar niet is opgepakt, zelfs niet in de sluitingsperiode tijdens de eerste coronagolf. ● De RvT en verschillende medewerkers ervaren een tekort aan inzicht in het financiële reilen en zeilen van de organisatie. Zij vinden dat zij daardoor hun medeverantwoordelijkheid voor het bepalen en houden van de koers van het museum niet goed genoeg kunnen invullen. ● Het kernteam komt onregelmatig bijeen en de besluiten worden niet goed gedeeld binnen de organisatie. ● De potentie van de groep van vrijwilligers kan beter worden benut dan nu gebeurt. ● Binnen de werkorganisatie is sprake van ‘onderstromen’, waarbij medewerkers ‘off the record’ kritiek leveren op elkaars functioneren en het functioneren van het kernteam en sprake kan zijn van een hoog emotioneel niveau. Helaas lukt het niet, of tenminste niet voldoende, om ‘oud zeer’ en actuele kritiek in alle openheid met elkaar te delen en om te zetten in productieve afspraken.

31/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

Bij zijn controle van de jaarrekeningen van het NGM besluit de externe accountant jaarlijks tot een oordeelsonthouding met betrekking tot de getrouwheid van de jaarrekening. In bijlage 4 gaan we nader in op de overwegingen van de accountant hierbij en de verbetermaatregelen die het museum naar aanleiding hiervan in gang heeft gezet.

Waar liggen kansen? ● De oplossing van deze tekortkomingen kan primair worden gevonden in het bestendigen en verder versterken van het huidige leiderschap (de werking van de governance). Een sterke leiding geeft richting aan de bezetting, de activiteiten en het lerend vermogen van de werkorganisatie. ● Het functioneren van de tijdelijke directie geeft, samen met dit rapport, de kans te komen tot hoofdlijnen voor een nieuwe strategie en het bespreekbaar maken van de bestaande ‘onderstromen’ in de organisatie die de interne dagelijkse sturing belemmeren. Cruciaal is dat het inlopen van de achterstanden in de dagelijkse interne sturing geen direct aandachtspunt meer is voor een nieuwe directeur. ● Een nieuwe directeur kan dan beginnen zonder eerst zijn positie intern te moeten ‘bevechten’. Voor de interne besturing kan hij zich dan concentreren op toevoeging van strategische en tactische kwaliteiten, door hemzelf en mogelijk aanvullende ook op andere wijzen. ● De RvT zou kunnen borgen dat een vertrekkend directeur een kwalitatief sterk overdrachtsdossier achterlaat voor zijn of haar opvolger. Waar liggen bedreigingen? ● De tijdelijke directie wordt geconfronteerd met een veelheid van urgente aandachtspunten in het opbouwen en onderhouden van externe relaties.

Daarmee bestaat de kans dat de aandacht die nodig is voor de externe sturing zoveel energie opslokt dat er te weinig aandacht is voor het versterken van de interne sturing alvorens een nieuwe directeur aan de slag gaat. 5.4

Gastheerkracht

Feiten ● Het museum heeft een grote groep vrijwilligers (rond de 130) die worden aangestuurd door een vrijwilligerscoördinator in dienst van het museum. ● Het museum heeft betrokken floormanagers die met name in de glasblazerij de gastenontvangst in goede banen leiden. ● Er zijn in het verleden bezoekersenquêtes gehouden, onder andere door studenten van de Reinwardt Academie.

32/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Wat gaat goed? ● De vrijwilligerscoördinator stuurt een groot team van betrokken vrijwilligers aan, in goede sfeer en met een efficiënte coördinatie. Dit doet zij met hulp van onder meer de conservator en de floormanagers. Wat gaat niet goed genoeg? ● De floormanagers vervullen een belangrijke rol in het uitvoeren van het gastheerschap. Zij zouden meer ingeschakeld kunnen worden bij beslissingen die te maken hebben met publieksbeleid. ● Er is nu geen floormanager in de museumlocatie aanwezig. Daarom is de vrijwilligerscoördinator nu vooral daar aanwezig. Zij werkt 24 uur per week, maar de openingstijden omvatten 80 uur per week. Andere beroepskrachten worden daarom ingeschakeld voor het aansturen van vrijwilligers en oplossen van alle voorkomende vragen en problemen. ● Reacties van het publiek (positief of negatief), worden niet vastgelegd en verzameld en er worden geen acties aan verbonden. Resultaten van bezoekersenquêtes zijn niet breed binnen organisatie bekend en worden niet ingezet voor verbeteringen. Waar liggen kansen? ● Er is behoefte aan een coördinerend floormanager die voldoende draagvlak heeft in de organisatie, als vaste deelnemer van het kernteam. ● Meer en structurele aandacht voor reacties van het publiek en de ervaringen van floormanagers en vrijwilligers: vastleggen, bespreken en op grond hiervan acties bepalen en uitvoeren.

● Het is wenselijk om structureel de bezoekerstevredenheid te peilen, door middel van een gastenboek, permanent globaal en incidenteel intensiever publieksonderzoek, en die analyseren op mogelijkheden tot verbetering van de gastheerkracht. ● Met het aanstellen van een fulltime floormanager in het museum (voor het ontvangen van bezoekers, het aansturen van vrijwilligers, het ondersteunen van de verkoop, het beantwoorden van e-mail en telefoon en het oplossen van alle voorkomende vragen en problemen) zouden de overige beroepskrachten zich volledig kunnen richten op eigen werk en afspraken. Waar liggen bedreigingen? ● De twee locaties zijn zeer verschillende van sfeer, inrichting, met deels ook verschillende teams die werkzaam zijn op de locaties. Wanneer er twee locaties zijn en blijven, zal men bewust moeten zoeken naar een eenduidige gastheerkracht, geldend voor beide locaties. ● De afhankelijkheid van de beschikbaarheid van vrijwilligers maakt het uitvoeren van het gastheerschap kwetsbaar. Veel vrijwilligers gaan immers in perioden met veel bezoekers ook zelf op stap.

33/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

5.5

Ondernemende en innoverende kracht

Feiten ● Het NGM heeft in de afgelopen jaren veel wisselingen gehad in directeuren, met wisselende visies en werkwijzen. ● Het museum heeft een beperkt budget, waardoor er weinig (financiële) ruimte is om te innoveren. Wat gaat goed? ● De medewerkers proberen onder wisselende leiding zo goed mogelijk hun werk te doen. Er is een groot verantwoordelijkheidsgevoel en een grote mate van veerkracht. ● Zonder vast tentoonstellingsbudget op de eigen begroting lukt het om jaarlijks tentoonstellingen te organiseren. Wat gaat niet goed genoeg? ● De wisselingen in het directeurschap hebben niet bijgedragen aan een eenduidig museaal profiel en bijbehorend ontwikkelperspectief. ● Er is geen duidelijke toekomstvisie. Men voelt zich met elkaar verantwoordelijk, maar daarbij wordt er vooral gekeken naar kortetermijnzaken, dus de dagelijkse besturing, en gezocht naar consensus. Er lijkt weinig ruimte voor, en drive tot, innovatie, al lijkt er ook sprake van nieuw elan binnen het huidige kernteam. ● Veel informatie over relevante ontwikkelingen wordt niet of zeer beperkt gedeeld. Dit bemoeilijkt het meedenken door de medewerkers over mogelijke innovaties binnen de organisatie.

Waar liggen kansen? ● Voor de korte termijn moeten de kansen worden gezocht in vormen van ondernemerschap en innovatie die zijn gericht op specifieke activiteiten, zoals het bedenken van nieuwe tentoonstellingen, het versterken van het winkelassortiment en diverse zaken die wij benoemen onder Gastheerschap. ● Ook kan worden gedacht aan citymarketing Glasstad Leerdam. Hierin zou het NGM een trekker kunnen zijn en initiatieven kunnen ontplooien. Dit is er echter nog niet van gekomen. Ook op het gebied van opleidingen en de Glas Academy liggen er mogelijkheden voor het museum om de regie naar zich toe te trekken en daarmee extra toegevoegde waarde te creëren voor de samenleving. Waar liggen bedreigingen? ● Breed binnen de organisatie versterken van ondernemende kracht en innovatiekracht vereist dat eerst de interne communicatie en sturing op een hoger niveau komt. Zonder die basis gaat het niet lukken. De prioriteit kan daarom beter eerst uitgaan naar de interne sturing.

34/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Hoofdstuk 6

Bedrijfsvoeringskracht

In dit hoofdstuk geven wij een waardering van de bedrijfsvoeringskracht van het NGM. Wij doen dat aan de hand van de volgende invalshoeken: Deelkracht

Succesbepalende factor

Vermogen

Vermogenspositie en -ontwikkeling in relatie tot risico’s

Exploitatierekening

Transparantie in outputproducten, vrij te besteden eigen middelen, overheadlasten en subsidie-inkomsten, met transparantie over ontwikkeling in afgelopen en komende jaren Inzicht in netto-lasten per outputproduct en overheadonderdeel Evenwicht in baten en lasten, nu en meerjarig

Personeel en organisatie

Kwantiteit personeel: intern, extern en vrijwilligers Beheersen van kwaliteit en kwetsbaarheden binnen personele bezetting en werving Arbeidsvoorwaarden eigen personeel (cao en pensioenregeling) en ingehuurd personeel Organisatie van HRM-activiteiten en -administraties, fiscaal, juridisch en organisatie-advisering

Administratie en ICT

6.1

Mate waarin de (opzet en inhoud van de) administratie en automatisering (blijvend) ondersteunend zijn aan de sturing (inclusief monitoring, bijsturing, controle en verantwoording)

De feiten over vermogen, exploitatierekening en personeel

In bijlage 5 zetten we de financiële ontwikkelingen over de periode 2017-2020 uiteen, op hoofdlijnen en in detail. Het betreft een uitgebreide analyse van de ontwikkeling van 2017 tot en met het het uitzicht over de ontwikkeling in 2020 op het moment dat de coronacrisis toesloeg.

35/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

In overeenstemming met onze opdracht richten wij ons in de financiële analyse op de structurele aspecten van de exploitatie en daarmee op alle sterke en minder sterke kanten van die exploitatie die al bestonden voordat de pandemie op het toneel verscheen. Wij hebben de cijfers over de exploitatie op een aantal onderdelen, in overleg met het museum, anders gegroepeerd, met de bedoeling om meer inzicht te krijgen in de ontwikkelingen over de jaren en de achterliggende factoren die deze ontwikkeling zouden kunnen verklaren. Wij hebben in die bijlage vervolgens verdieping aangebracht in de feiten over de exploitatie en het vermogen. Daarbij hebben wij ook aandacht besteed aan aspecten die indirect te maken hebben met de financiële ontwikkeling, zoals de personele ontwikkelingen 2017-2020 en de werkwijze rond het onderhoud van vastgoed. 6.2

Vermogen

Wat gaat goed? ● Ondanks een negatief vermogen is het NGM in staat te blijven functioneren. Het beschikt daartoe over voldoende liquiditeit. ● B en W van de gemeente zijn bereid om voor te stellen aan de gemeenteraad om de lening van € 1 miljoen om te zetten in een achtergestelde lening. Wat gaat niet goed genoeg? ● Het eigen vermogen van het NGM is zwaar negatief (-€ 414.819 per einde 2019). Het museum bevindt zich dus in een situatie dat het technisch failliet is. Dit is volgens de accountant onder meer veroorzaakt door negatieve exploitatieresultaten in de jaren 2012 tot en met 2016. ● Met een negatief eigen vermogen is het museum in staat toch door te functioneren. Dat komt doordat de gemeente twee langlopende leningen heeft verstrekt (van € 1 miljoen en van € 1,7 miljoen, cijfers 2019) en doordat het NGM jaarlijks subsidies ontvangt van Rijk en gemeente. Maar hiermee is het erg kwetsbaar. De gemeente heeft weliswaar nu geen twijfels bij de toekomst van het museum; zij acht de balans van het NGM gezond wat betreft de indicatoren die zij van groot belang acht: financiering, werkkapitaal en liquiditeit.

Maar hoe lang (en in de persoon van hoeveel toekomstige bestuurders) houden de subsidiegevers, de leningverstrekker en de verstrekkers van bijdragen in tentoonstellingen nog vertrouwen in de toekomst van het museum? Sommige fondsen geven geen bijdrage ingeval het eigen vermogen negatief is.

36/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

● ●

● ●

●

Op de wijze waarop het museum nu functioneert is er relatief weinig uitzicht op verbetering van het (negatieve) eigen vermogen. De jaarlijkse exploitatie is sluitend, maar kent nauwelijks een overschot. Aflossing van de lening van € 1,7 miljoen gebeurt in 28 jaar, waarvan er bijna 3 zijn verstreken. De jaarlijkse exploitatie voorziet erin dat de lening van € 1,7 miljoen aan het einde van de looptijd is terugbetaald, maar niet de lening van € 1 miljoen. Na de aflossingsperiode van de lening van € 1,7 miljoen (in 2045) zijn beide leningen ook niet meer nodig omdat het gebouw aan de Lingedijk dan grotendeels is afgeschreven. Op de wijze waarop het NGM nu functioneert is er geen uitzicht dat de lening van € 1 miljoen kan worden terugbetaald (in 2039). Het duurste bezit van het museum dat verkoopbaar is, is het pand aan de Lingedijk. De verkoopwaarde daarvan is bijna € 1,5 miljoen (taxatie 2018). Maar het staat nu op de balans voor ruim € 2,6 miljoen. Verkopen zou dus alleen maar fors bijdragen aan vergroting van het negatieve eigen vermogen. Kortom, er is dringend actie nodig om positieve exploitatieresultaten te creëren, zonder veel te investeren. Iedere nieuwe investering zal moeten terugverdiend alvorens iets te kunnen overhouden. Er zal daarnaast moeten worden gezocht naar een mogelijkheid om te komen tot een reële verbetering van de vermogenspositie.

Waar liggen kansen? ● Er liggen kansen om het verdienvermogen van het NGM te vergroten. Daarbij gaat het vooral om meer eigen inkomsten te genereren. Realistische mogelijkheden om de bestaande kosten terug te dringen zijn er niet of nauwelijks. Bij hogere eigen inkomsten kan worden gedacht aan het vergroten van de aantrekkelijkheid van museum, glasblazerij, horeca, winkels, ook wat betreft de beide locaties ten opzichte van elkaar en de overige kunst- en toeristische locaties in Leerdam (looproutes, thematische aansluitingen). Ook kan worden gedacht aan verkoop van glasobjecten via eigen webshop en via winkels voor woninginrichting. ● Naast vergroten van de aantrekkelijkheid van het aanbod moet natuurlijk tevens worden gedacht aan het sterker en slimmer promoten en marketen van dat aanbod. ● Vergroten van het verdienvermogen (meer extra baten dan eventuele extra lasten) leidt tot positieve exploitatieresultaten en biedt daarmee de mogelijkheid het eigen vermogen minder negatief te maken. ● De gemeente heeft destijds overwogen de lening van € 1 miljoen te verstrekken als gift. De reden om het bedrag toch te verstrekken in de vorm van een rente- en aflossingsvrije lening was gelegen in de wens van de gemeenteraad om te kunnen beschikken over een positie in geval het museum in financiële problemen zou komen.

37/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Het toenmalige besluit is genomen in het besef dat de kans groot is dat de lening aan het einde van de looptijd zal moeten worden verlengd en het bedrag niet terugkeert in de gemeentekas. Inmiddels beschikt de gemeente over voldoende instrumenten om haar financieel belang in het museum te behartigen, die niet verdwijnen als deze lening alsnog een gift zou worden. Een dergelijk besluit zou het negatieve vermogen van het Nationaal Glasmuseum ombuigen in een positief vermogen. Waar liggen bedreigingen? ● Veel mogelijkheden tot verhogen van de eigen inkomsten en het versterken van de promotie en marketing vereisen investeringen en andere kosten die voor de baat uitgaan en zijn dus op dit moment niet realistisch. ● Het effect van positieve exploitatieresultaten op de vermogenspositie zal niet veel meer zijn dan een ‘druppel op een gloeiende plaat’. Het is zichtbaar te maken, maar het helpt niet echt om het continuïteitsprobleem op te lossen. ● Het omzetten door de gemeente van haar lening van € 1 miljoen in een achtergestelde lening heeft een cosmetisch karakter. Het eigen vermogen van het NGM ziet er dan goed uit maar feitelijk verbetert zijn financiële positie daarmee niet (zolang het niet werkelijk failliet wordt verklaard door de rechtbank). ● Het kwijtschelden door de gemeente van haar lening van € 1 miljoen levert voor de gemeente een zware last op.

Zij moet dan binnen haar eigen exploitatie eenmalig een bedrag van € 1 miljoen kunnen vrijmaken. Dat is veelgevraagd in deze tijden van landelijk krappe gemeentefinanciën en onduidelijke vooruitzichten over de ontwikkeling van de effecten van de coronapandemie. 6.3

Exploitatierekening

Wat gaat goed? ● De jaarlijkse exploitatie is redelijk sluitend: de baten zijn voldoende om de lasten op te vangen. ● Het museum ontvangt een structurele subsidie van het Rijk voor collectiebeheer en voor huisvesting. Vanaf 2021 wordt ook de rijkssubsidie voor publieksactiviteiten een structurele subsidie. In bijlage 6 benoemen we de belangrijkste veranderingen in het subsidieregime vanaf 2021. ● Het museum ontvangt ook een structurele subsidie van de gemeente en daarnaast jaarlijks een of meer incidentele subsidies. ● De gemeente verbindt aan haar structurele subsidie nadere verplichtingen die jaarlijks worden vastgesteld in de vorm van een uitvoeringsovereenkomst. Ter illustratie van deze verplichtingen voegen we de tekst van de uitvoeringsovereenkomst 2019 toe als bijlage 7.

38/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

●

●

De verhouding tussen eigen inkomsten en subsidies van Rijk en gemeente in 2017-2019 komt volgens onze wijze van rekenen uit op 147% (volgens de berekeningswijzen van OCW komt dit lager uit, maar wel boven 100%). Voor een museum is dat zeer fraai te noemen. Voor vergelijkbare rijksmusea ligt dit percentage in 2018 gemiddeld op slechts 34%. De eigen inkomsten bestaan uit: entreegelden, bijdragen van derden in tentoonstellingen, educatie, onderzoek en andere activiteiten, winkels en horeca, verhuur glasblaas-stoelen, sponsoring en donaties. De glasblazerij (als geheel) levert jaarlijks een positieve bijdrage aan het financiële resultaat van het NGM (zonder toerekening van lasten van de backofficepersoneel), ook al neemt dat af.

Wat gaat niet goed genoeg? ● Bij de huidige wijze van functioneren kent de financiële exploitatie in formele zin geen verliezen, maar ook geen verdienvermogen. ● In verhouding tot vergelijkbare rijksmusea ontvangt het NGM weinig subsidie per bezoeker: in 2018 € 11,50 tegen € 42 bij vergelijkbare rijksmusea. ● Als de subsidie van OCW voor huisvesting wordt uitgedrukt als bedrag per bezoek, ontvangt het museum € 1,16; de vergelijkbare rijksmusea ontvangen dan € 18 per bezoek. ● Als subsidie van OCW voor collectiebeheer en publieksactiviteiten wordt uitgedrukt per bezoek zijn deze bedragen per bezoek respectievelijk € 7,25 en € 34. ● De rijkssubsidie voor huisvesting dekt bij lange na niet de werkelijke kosten van huisvesting. Gemiddeld over de jaren 2018 en 2019 bedraagt deze subsidie € 50.000. De huisvestingslasten in de jaarrekening bedragen gemiddeld over deze jaren € 200.000. Indien de gemeente huur in rekening zou brengen voor de glasblazerij - zoals de meeste gemeenten doen bij ingebruikgave van cultureel vastgoed - zouden de huisvestingskosten in die jaren € 260.000 hebben bedragen. ● De financiële exploitatie bevat nu - in het perspectief van de toekomstige ontwikkelingen die onvermijdbaar zijn - een te positief beeld van de jaarlijkse lasten.

Als we die lasten - de autonome lasten waar tegenover geen autonome baten staan - beter in beeld brengen is er wel sprake van een tekort op de exploitatie en dus een negatief verdienvermogen. ● Het gaat hierbij om de volgende lasten waarmee binnen de jaarlijkse exploitatie geen of te weinig rekening wordt gehouden: a. onderhoud museum en glasblazerij, vernieuwing van inventaris; b. pensioenkosten; c. verhoging van zzp-vergoedingen, naar marktconforme vergoedingen. ● (Ad a) Het museumvastgoed lijkt achterstallig onderhoud te kennen.

39/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

● ● ●

●

●

(Ad a) Er is voor het museumgebouw een meerjarig schilderplan, maar geen meerjarig onderhoudsplan voor het gehele onderhoud van het gebouw, de installaties en de tuin (gericht op de museale functie). Voor de glasblazerij (en depot) ontbreekt een meerjarig plan voor het gebruikersonderhoud. Nodig is een dergelijk plan te maken voor museum voor 25 à 40 jaar en glasblazerij voor 10 à 20 jaar, de kosten ervan te middelen per jaar en voor dat gemiddelde jaarlijks ruimte te creëren binnen de exploitatie. Voor vernieuwing van inventaris geldt hetzelfde (periode: 10 à 20 jaar). (ad b) De pensioenkosten zijn globaal in beeld: € 45.000 per jaar voor de werkgever en daarnaast nog eenmalige kosten van communicatie. (Ad c) De extra lasten van zzp-vergoedingen zijn, voor zover ons bekend, nog minder goed in beeld. Daarnaast ontbreekt nu een jaarlijks eigen budget voor het organiseren van tentoonstellingen en externe bijdragen in de lasten daarvan. Een jaarlijks bedrag van € 20.000 zou hiervoor redelijkerwijs minimaal beschikbaar moeten zijn (gegeven het huidige negatieve vermogen; bij een voldoende positief vermogen zou het € 10.000 kunnen zijn). Let op: we spreken dan nog niet over mogelijke noodzaak voor: a. investeringen in het museumgebouw om de kwaliteit ervan te verhogen ten opzichte van het niveau na verbouwing van 2010 (publieksvriendelijker, veiliger, duurzamer, etc); b.

meer personeelsinzet op functies die nu of op een later moment tekort schieten; c. stijgingen van kantoorlasten (ICT), lasten van pr en marketing, en CAO-stijgingen voor het personeel die uitgaan boven de jaarljkse indexaties van de subsidies; d. depotkosten. We spreken overigens evenmin over mogelijke verhoging van gemeentelijke subsidie. Verbeteren van het verdienvermogen zal vooral moeten worden gevonden in verhoging van bestaande vormen van inkomsten en creëren van aanvullende inkomstenbronnen. Dat zal moeten gebeuren zonder veel te investeren.

Waar liggen kansen? ● Zie onder Vermogen, Kansen. ● Een relatief eenvoudige verhoging van eigen inkomsten is gelegen in een meer aantrekkelijke inrichting van de winkel van met name de glasblazerij en het zorgen dat de naam van de maker van elk glasobject in de winkel bekend is. Waar liggen bedreigingen? ● Zoals aangegeven onder ‘Wat gaat niet goed genoeg?’ is de huidige vorm van exploitatie, die sluit maar geen substantieel overschot oplevert, niet houdbaar in de komende jaren.

40/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

6.4

Personeel en organisatie

Feiten In aanvulling op de feiten die we over personeel en organisatie noemen in paragraaf 5.3 (Governance, Interne besturing) en bijlage 5 (Financiële ontwikkelingen 2017-2020, feiten en analyses)) benoemen we hier het volgende: ● Het museum heeft een klein team beroepskrachten dat naast een eigen takenpakket ook ad hoc betrokken is bij neventaken. ● Sommige structureel benodigde functies (projectmanagement, schoonmaak en deel van de glasblazers) zijn ingevuld door inhuur (en de horecafuncties door uitbesteding). Incidenteel benodigde taken worden eveneens ingehuurd of ingekocht. ● De floormanagers zijn een belangrijke schakel tussen kernteam en de vrijwilligers die contact onderhouden met bezoekers. Zij voelen zich niet altijd gehoord en betrokken bij beslissingen over publiekszaken. ● Er is een groot vrijwilligersteam (130) met verschillende taken, zoals gastheer/gastvrouw, voorlichting in glasblazerij, collectieregistratie, gidsactiviteiten, educatie, onderhoud tuin en opstal, bouwteam, transport. ● De vrijwilligers worden aangestuurd door de vrijwilligerscoördinator die verantwoordelijk is voor verwerving, selectie, begeleiding en coördinatie. De vrijwilligerscoördinator is lid van het kernteam en voert daarnaast voor dit team secretariële taken uit.

● De vrijwilligerscoördinator, coördinator glasblazerij en floormanagers gebruiken het systeem Het Rooster voor bijvoorbeeld interne communicatie, nieuwsbrieven, planning, verlofregistratie. Na invoering van verschillende soorten informatie kan dit nu op veel manieren gebruikt kan worden. ● Binnen de glasblazerij is het zoeken hoe vaste glasblazers en parttimers ingepland worden. De freelanceglasblazers zouden meer willen werken, zeker nu er op dit moment met één glasblazersstoel wordt gewerkt (gebruikelijk was twee stoelen). ● Binnen de glasblazerij is er discussie over beprijzing van glasobjecten. Sommige glasblazers willen hun objecten voor de winkels van het Nationaal Glasmuseum niet voorzien van signatuur omdat zij daarmee concurrent worden van zichzelf: hun objecten worden bij galeries veelal hoger geprijsd. Voor het museum is een gesigneerd artikel aantrekkelijker omdat een object met signatuur beter verkoopt. Wat gaat goed? ● De museumorganisatie werkt feitelijk als een organisatie zonder formele interne grenzen. ● Bij ontstentenis van een reguliere directeur, functioneert een kerngroep die periodiek de interne besturing waarneemt, soms in ruggespraak met de waarnemende directie.

41/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

● ● ● ●

● ● ●

●

● ●

Alle structureel benodigde functies zijn ingevuld (met uitzondering van de directeursfunctie), al is de bezetting zeker niet royaal. De functies zijn bezet door mensen met inhoud en enthousiasme. Incidenteel benodigde aanvullende kwaliteiten worden ingehuurd of ingekocht. De medewerkers zijn zich zeer bewust van het beperkte budget. Met de wisselingen van directeuren is men vooral gericht op het zo goed mogelijk draaiende houden van de organisatie. Er wordt hard gewerkt en er is een groot verantwoordelijkheidsgevoel. De medewerkers hebben ieder hun eigen discipline, maar doen daarnaast (ad hoc) neventaken. Hierdoor worden veel zaken door veel verschillende mensen met elkaar opgepakt. Het beperkte budget wordt soms aangewend als argument om gesprekken over beleid, strategie en innovatie niet te voeren. De inschaling van functionarissen ziet er redelijk gezond uit, al zullen er zeker beperkte oneffenheden in zitten. Er zijn veel vrijwilligers die actief worden geïnformeerd en gecoördineerd. Een deel van de vrijwilligers is voorlichter en verstrekt informatie aan de bezoekers van de glasblazerij. De dagelijkse gang van zaken loopt redelijk. ‘De winkel blijft open en functioneren’, ook in periodes waarin de directeursfunctie niet is bezet en ook tijdens de coronapandemie in de perioden dat openstelling op grond van coronarichtlijnen mogelijk is.

Dagelijkse problemen worden ad hoc opgelost. Er is op verzoek van het Rijk een verbeterplan opgesteld waaraan wordt gewerkt. De laatste jaren is er veel aandacht besteed aan scholing en intervisie voor vrijwilligers.

Wat gaat niet goed genoeg? ● Het NGM kent in verhouding tot vergelijkbare rijksmusea een lage personeelsbezetting per bezoek. Uitgedrukt per 10.000 bezoeken is de personeelsbezetting van het museum in totaal 2,7 fte tegen 4,2 als gemiddelde van de vergelijkbare rijksmusea. Deze bezetting bestaat uit personeel op de loonlijst, freelancers, vrijwilligers en overige onbetaalde krachten. Kijken we alleen naar het personeel op de loonlijst, dan zijn de verschillen gematigder, maar zijn de cijfers nog altijd 2,2 fte (museum) tegen 2,7 fte (vergelijkbare rijksmusea) per 10.000 bezoeken. ● Er ontbreekt nu zicht en visie op wat goed gaat, wat beter kan en hoe de prioriteiten moeten liggen. Voor diverse belangrijke en urgente knelpunten die wij in dit rapport vermelden ontbreken concrete voornemens tot het nemen van maatregelen en omgekeerd wordt nu soms energie besteed aan het wegwerken van knelpunten die in onze ogen relatief onbelangrijk of niet urgent zijn.

42/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

●

●

● ●

●

Het museum is zoekende naar een balans in het contact met Rijk en gemeente tussen sturen en gestuurd worden. Het zoeken naar een balans gaat overigens wel de goede kant op. Er wordt intern samengewerkt, maar er is ook sprake van non-interventiegedrag. Men ziet wel welke verbeteringen nodig zijn in het functioneren van collega’s, maar is zeer terughoudend de collega’s daarop aan te spreken en nog terughoudender om samen concrete verbeteracties af te spreken. Niet altijd is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Soms wordt de verantwoordelijkheid genomen voor zaken waar men geen verantwoordelijkheid voor heeft. Een deel van de medewerkers - en ook van de vrijwilligers - voelt zich onvoldoende gehoord in zijn of haar expertise en/of voelt zich onvoldoende (tijdig) geïnformeerd over zaken die relevant zijn voor het uitvoeren van zijn/haar verantwoordelijkheid. Voor degenen die niet in het kernteam zitten is het niet altijd duidelijk wanneer en welke beslissingen het kernteam heeft genomen. Niet alle beroepskrachten benutten de mogelijkheden van informatiesysteem Het Rooster. Over het personeelsbeleid, waaronder het voeren van voortgangs- en beoordelingsgesprekken bestaan geen schriftelijke afspraken. De laatste directeur in vaste dienst is daarmee op verzoek van de RvT wel mee bezig geweest, maar dit heeft niet geleid tot concrete documenten.

Ontbreken van procesbeschrijvingen hoeft geen groot probleem te zijn, maar het ontbreken van cruciale processen wel, zoals het realiseren van een (brede) strategie, (brede) fraudepreventie en personeelsgesprekken.

Waar liggen kansen? ● Een heldere organisatiestructuur met duidelijker taakafbakening zal zorgen voor een efficiëntere samenwerking. De uitdaging is hierbij om voldoende flexibiliteit te behouden, nodig om de organisatie draaiende te houden. ● Prioriteiten stellen op korte, middellange en lange termijn. ● Er zijn soms vaste patronen ontstaan in de manier van communiceren. Bewustwording van de groepsdynamiek en goede afspraken over de stijl van communiceren kunnen zorgen voor een meer open en constructieve overlegstijl. Dit geldt ook voor de communicatie met vrijwilligers. ● Inzet van informatiesysteem Het Rooster binnen gehele organisatie. Waar liggen bedreigingen? ● Medewerkers hebben met elkaar manieren gevonden om met de snelle wisseling van directeuren beide locaties draaiende te houden. Daar is loyaliteit, flexibiliteit en een bepaalde mate van zelfstandigheid voor nodig. Er zijn patronen ontstaan die goed werken om ad-hocbeslissingen te nemen en waarbij men elkaar hard nodig heeft.

43/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

6.5

Maar er is weinig ruimte voor zelfreflectie en het ontwikkelingen van toekomstplannen. En zelfstandigheid kan al snel ontaarden in eigengereidheid. Met een nieuwe directeur zal er een nieuwe balans gevonden moeten worden waarin loyaliteit, flexibiliteit en zelfstandigheid binnen de organisatie optimaal samengaan met het samen bereiken van een gedeelde toekomstvisie. Het vrijwilligersteam vergrijst. Het animo voor het doen van vrijwilligerswerk neemt af en werven verloopt moeizamer. Dit is overigens een landelijke ontwikkeling. Administratie en ICT

Feiten ● Voor de verbeteractiviteiten die worden uitgevoerd in de sfeer van de administratieve organisatie, registratie en controle verwijzen wij naar bijlage 4. ● De kantoorautomatisering van het NGM verloopt nu nog via de Cloud van CAB holland. Hiermee heeft het museum een verwerkersovereenkomst. Het is de bedoeling dat de automatisering volledig gaat verlopen via de afdeling ICT van de gemeente Vijfheerenlanden. Dit moet in 2020 zijn beslag krijgen. De achterliggende bedoeling is te komen tot een beperking van ICT-kosten. Wat gaat goed? ● Het museum werkt aan verdere versterking van de administratie en de ICT. Wat gaat niet goed genoeg? ● Vanuit het gezichtspunt van administratieve organisatie en interne controle is de administratie nog niet helemaal op orde. ● De jaarstukken leveren te weinig sturingsinformatie en transparantie op. ● De sturingsinformatie samenhangend met de financiële exploitatie en tevens de overige sturingsinformatie is nu nog niet gebaseerd op een architectuur die (eenmalig en vervolgens periodiek) is afgestemd met de gehele werkorganisatie en de RvT, met de bedoeling dat iedereen wordt voorzien van de informatie die hij nodig heeft voor het waarmaken van zijn verantwoordelijkheid (en ook stimuleert die daadwerkelijk te nemen).

Waar liggen kansen? ● De jaarrekening kan op basis van ons voorbeeld in bijlage 5 op eenvoudige wijze outputgericht worden gemaakt en daarmee inzichtelijker voor alle partijen en daarmee dienen als basis voor de financiële sturing. Datzelfde geldt uiteraard voor de begroting en de tussenrapportages.

44/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

Daarbij zouden eveneens op eenvoudige wijze aanvullend alle personeelslasten kunnen worden toegerekend aan de verschillende producten en soorten overhead en zou de toedeling van baten en lasten consistent aan de nieuwe indeling moeten plaatsvinden. De bevindingen van de accountant over de administratieve organisatie en interne controle kunnen in overleg tussen de tijdelijke directie, het hoofd bedrijfsvoering, de coördinator van de glasblazerij, de winkelmanager en de accountant eenvoudig worden opgelost, op een praktische wijze die past bij deze kleine organisatie zonder veel functiescheiding. Daarmee wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan oncontroleerbaarheid en fraudepreventie.

Waar liggen bedreigingen? ● Het onderbrengen van kantoorautomatisering bij een derde partij (de gemeente) waarin het NGM geen zeggenschap heeft, is niet zonder risico. Het risico kan worden verminderd door het sluiten van een overeenkomst met duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden.

45/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Hoofdstuk 7

Conclusies

In dit hoofdstuk formuleren wij onze conclusies op basis van de analyse van de vier krachten afzonderlijk,zoals weergegeven in de hoofdstukken 3 tot en met 6 en bijlage 5, en de vier krachten in hun onderlinge samenhang. In de volgorde van de conclusies gaan we van grof naar fijn: De hoofdlijnen 1. Het NGM presteert in de onderzochte periode (van 2017 tot het begin van de coronacrisis in het voorjaar van 2020) goed. 2. Het beschikt met zijn combinatie van glascollectie, glastentoonstellingen en glasblazerij over de potentie om meer bezoekers te trekken en om meer betekenis en ook economische waarde te creëren voor glasambacht en glaskunst in Nederland en voor Leerdam (gemeente Vijfheerenlanden). 3. Het heeft de laatste jaren veel wisselingen gekend in de bezetting van de directeursfunctie en de RvT. Dat heeft geen goed gedaan aan de stabiliteit van de koers, de relatie met het Ministerie van OCW en de gemeente Vijfheerenlanden, en de organisatie. 4. Inmiddels functioneert de RvT goed. Het NGM beschikt nog wel over een tijdelijke directie, maar die inmiddels goed op weg is om de vertrouwen te herwinnen bij de externe relaties en rust te brengen in de organisatie. 5. Het NGM heeft in de huidige constellatie grote financiële handicaps - in het vermogen en de exploitatie - die hem verhinderen de potentie waar te maken en die, zonder nadere ingrepen, zijn voortbestaan bedreigen. 6.

Wat betreft prioriteitstelling is het daarom nodig om in overleg met het Ministerie van OCW en de gemeente Vijfheerenlanden te komen tot een afgewogen mix van afspraken over: de juiste koers, maatregelen tot versterking van het eigen vermogen, maatregelen tot het versterken van de financiële exploitatie, en maatregelen tot het verder op orde brengen van de organisatie en de basale werkprocessen. Het vermogen 7. Het museum heeft een eigen vermogen dat zwaar negatief is (ruim € 400.000 negatief). Het museum bevindt zich dus in een situatie dat het technisch failliet is. Het NGM is hiermee erg afhankelijk van het vertrouwen van de geldverstrekkers en dus erg kwetsbaar. Bij de huidige wijze van functioneren in de huidige financiële context is er relatief weinig uitzicht op de gewenste verbetering van het (negatieve) eigen vermogen. Er zal dus moeten worden gezocht naar een mogelijkheid om te komen tot een reële verbetering van de vermogenspositie.

46/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

8. Op terugbetaling van de gemeentelijke lening van € 1 miljoen aan het einde van de looptijd bestaat geen enkel uitzicht. Financiële exploitatie 9. Het NGM is in staat geweest zijn forse exploitatieverliezen uit de periode voor 2017 om te buigen in een exploitatie die in elk jaar sluit. 10. De jaarlijkse exploitatie sluit echter niet als alle lasten zouden worden geraamd met een realistische blik op de toekomst. 11. Verbetering van de exploitatie - sluitend maken en vervolgens een verdiencapaciteit creëren (meer extra baten dan eventuele extra lasten leidend tot positieve exploitatieresultaten) is noodzakelijk om het eigen vermogen te verbeteren - hetgeen helaas niet meer dan een ‘druppel op een gloeiende plaat’ zal worden - en vooral om armslag te creëren om blijvend te kunnen ondernemen en innoveren. 12. De verhouding tussen eigen inkomsten en subsidies van Rijk en gemeente is bij het NGM zeer positief, zeker ook in verhouding tot die bij vergelijkbare rijksmusea. 13. Het museum beschikt over de potentie om zijn verdiencapaciteit te versterken. 14. In verhouding tot vergelijkbare rijksmusea ontvangt het NGM weinig subsidie per bezoeker: in 2018 € 11,50 tegen € 42 bij vergelijkbare rijksmusea. 15. Meest opvallend binnen de subsidies, is de OCW-subsidie voor huisvesting. Uitgedrukt per bezoek, ontvangt het museum € 1,16; de vergelijkbare rijksmusea ontvangen € 18 per bezoek.

De oorsprong van dit verwonderpunt moet worden gezocht in een ongelukkige samenloop van omstandigheden bij de toekenning van deze huisvestingssubsidie bij de inwerkingtreding van de Erfgoedwet in 2016, toen de beheersfunctie van het NGM formeel nog in een andere stichting plaatsvond dan de exploitatiefunctie. Publiekskracht 16. Het NGM heeft tot 2020 te weinig oog gehad voor verschillende doelgroepen die het museum (kunnen) bezoeken. 17. Het heeft ook relatief weinig aandacht besteed aan meer bij te dragen aan het concept van Leerdam Glasstad, de ontwikkeling van het glasambacht en de glaskunst in Nederland en het bieden van een historisch beeld van het glasambacht en de glaskunst. 18. Het museum heeft geen meerjarententoonstellingsplanning en is geheel afhankelijk van externe fondsen en sponsoren om tentoonstellingen tot stand te brengen.

47/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Onderhoudskracht 19. Er worden stappen gezet in het inhalen van registratieachterstanden en het krijgen van zicht op de invloed van temperatuur en vochtigheid op de kwaliteit van het glas op verschillende plaatsen binnen het museum, als input voor aanvullende beheersactiviteiten. Er is inmiddels, zij het tijdelijk, een depotruimte beschikbaar. 20. De kwaliteit van het huidige collectiebeheer bevindt zich op een niveau dat redelijk vergelijkbaar is met dat van andere musea. 21. Het onderhoud van Lingedijk 28 - 30 is zichtbaar slecht, het museum is niet goed toegankelijk en duidelijk te klein. 22. Er is, ook voor het gebruik van Sundsvall 2, geen meerjarenonderhoudsplan dat integraal en geënt is op de (technische en economische) levensduur. Binnen de huidige financiële exploitatie wordt daarom ook geen rekening gehouden met een bedrag dat gemiddeld over de komende decennia nodig is voor dit onderhoud. 23. De verkoopwaarde van het pand aan de Lingedijk is bijna € 1,5 miljoen. Maar het heeft een netto-boekwaarde van krap € 2,1 miljoen. Verkopen zou dus een verlies opleveren van bijna € 600.000. Dit legt een beperking op de haalbaarheid van eventuele herhuisvestingsplannen. Bestuurskracht 24. Het NGM heeft zijn bestuurskracht na een lastige periode weer op orde gebracht.

Het is duidelijk goed op weg ook weer het vertrouwen te ontwikkelen bij zijn belangrijkste externe stakeholders en de weg te plaveien naar een structurele bezetting van de directiefunctie. 25. Er is geen aanleiding om het bestuursmodel van het NGM te wijzigen van een RvT-model in een bestuursmodel. 26. De RvT is vast van plan om zijn (toezichts- en advies)rollen ook in de structurele situatie actief te blijven invullen. 27. Dit geeft de gemeente de mogelijkheid haar activiteiten tot verlenen van bijstand aan het bestuur van het museum blijvend te beëindigen en zich te concentreren op haar rol van subsidiegever en beschermer van haar financieel belang in het NGM (in de vorm van het vermogen dat zij heeft verstrekt). 28. Er is aanleiding voor het NGM met het Ministerie van OCW en de gemeente om hernieuwde afspraken te maken over een nieuwe toekomst voor het museum met daaraan gekoppeld een ‘hercontractering’ van de subsidiëring en heldere afspraken de eigen inzet van het NGM - extern en intern - om die nieuwe toekomst waar te maken. 29. Extern liggen er uitdagingen om meer te betekenen voor Leerdam. 30. Intern liggen er uitdagingen om te komen tot een heldere strategie en tactiek en tot een versterking van de interne besturing en organisatie om de gewenste toekomst ook daadwerkelijk te kunnen gaan realiseren.

48/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Bedrijfsvoeringskracht (exclusief financiële kracht) 31. De dagelijkse gang van zaken loopt redelijk. ‘De winkel blijft open en functioneren’, ook in periodes waarin de directeursfunctie niet is bezet en ook tijdens de coronapandemie in de perioden dat openstelling op grond van coronarichtlijnen mogelijk is. Dagelijkse problemen worden ad hoc opgelost. 32. Het NGM is naar zijn aard een relatief kleine organisatie met veel vrijwilligers. 33. De personele bezetting is lager dan die van vergelijkbare rijksmusea, ook als we die bezetting uitdrukken per 10.000 bezoeken. 34. De huidige tekortkomingen in de organisatie liggen op het van strategisch, tactisch en integraal denken, over grenzen van vakgebieden heen. Dit komt op verschillende manieren tot uitdrukking: van ontbreken van een toekomstvisie (beoogd museaal profiel en bijbehorend ontwikkelingsperspectief) en van scherpe prioriteitstelling tot ontbreken van een interne synergie in het dagelijkse werk en een beperkte zoektocht naar en gebruik van sturingsgegevens. 35. De oplossing van deze tekortkomingen moet primair worden gevonden in het bestendigen en verder versterken van het huidige leiderschap. Een sterke leiding geeft richting aan de bezetting, de activiteiten (waaronder de interne communicatie) en het lerend vermogen van de werkorganisatie (inclusief vrijwilligers).

49/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Hoofdstuk 8

Ontwikkelperspectief

Vanwege de financiële situatie van het NGM schetsen we in dit hoofdstuk een ontwikkelperspectief dat ingaat op de korte, de middellange en de lange termijn. Het accent moet wat ons betreft liggen op maatregelen voor de korte termijn; het heeft pas zin stappen te zetten richting de middellange en lange termijn, met mogelijk ook grote verandering in de huisvestingssituatie, wanneer het museum in rustig vaarwater is gekomen en over een gezond financieel fundament beschikt. Besluitvorming hierover zal op korte termijn moeten gebeuren. 8.1

Korte termijn

Versterken financieel fundament Om te komen tot een gezond financieel fundament is het volgens ons van groot belang dat de vermogenspositie van het museum substantieel wordt versterkt. Dat zal moeten gebeuren door een gezamenlijke inspanning van het NGM en de beide vaste subsidieverstrekkers. Wij geven de volgende maatregelen in overweging: ● De gemeente brengt huur in rekening voor de glasblazerij (€ 60.000 per jaar) en verhoogt haar structurele subsidie met hetzelfde bedrag, met ingang van 2021. ● Het Rijk corrigeert de subsidie voor huisvesting die per 2020 afgerond € 56.000 bedraagt, met ingang van 2021 naar de werkelijke huisvestingslasten (inclusief huur glasblazerij) van € 260.000 in 2020. Dit levert het NGM een extra subsidiebedrag op van € 204.000 per jaar. ● De gemeente zet haar lening aan het museum van € 1 miljoen alsnog om in een gift. Zij zegt toe dit te doen in tien jaarlijkse stappen van € 100.000 per jaar met ingang van 2021 en onder voorbehoud dat het Rijk zijn huisvestingssubsidie op adequate wijze corrigeert. Daarmee verbetert het eigen vermogen van het NGM van € 414.819 negatief (per eind 2019) naar uiteindelijk € 585.181 positief. Als aandeel van de omzet (€ 1.494.686 in 2019) bedraagt dit 39%. Eventueel zegt de gemeente nu de eerste vijf stappen toe en beslist zij over circa vier jaar over nut en noodzaak van de tweede reeks van vijf stappen.

● Het museum heeft hiermee op korte termijn in financiële zin voldoende speelruimte binnen de exploitatie om de knelpunten op te lossen die daarin nu verscholen zitten. Het heeft na ongeveer vijf jaar voldoende vermogen om te kunnen investeren (en al eerder reëel zicht op voldoende vermogen) om positieve exploitatieresultaten te creëren en een begin te maken met het realiseren van het middellange- en langetermijnperspectief.

50/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

De positieve exploitatieresultaten zijn dan het gevolg van een verhoging van de eigen inkomsten door hogere bezoekersaantallen en daarmee meer entreegelden en opbrengsten van activiteiten in de glasblazerij, de winkels en de horeca).

Versterken organisatiestructuur ● De RvT stelt een plan op ter invulling van een actieve advies- en toezichtsrol (waaronder ook het actief inwerken en begeleiden van de nieuwe directeur). ● De waarnemende directie initieert en begeleidt de volgende activiteiten: ○ Opstellen (bondige) beschrijving voor alle functionarissen die in dienst zijn van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, op basis van een vastgesteld functiegebouw. ○ Opstellen proces van jaarlijkse afspraken met elk van deze functionarissen over opstellen en vaststellen van een persoonlijk actieplan en personeelsgesprekken over voortgang actieplan en beoordelen van het persoonlijke functioneren. ○ Opstellen duidelijke overlegstructuur met heldere communicatielijnen intern. ○ Uitvoeren van een eenduidige, positieve communicatie over koers intern en extern. ○ Aanwijzen van floormanagers in beide gebouwen en benoemen coördinator floormanagers in kernteam. ○ Betrekken educator bij tentoonstellingsprogrammering, activiteitenprogramma en participatieprojecten met inwoners Leerdam; aanwijzen educator als lid van het kernteam. Versterken inhoudelijke lijn Wij stellen de volgende maatregelen voor: ● Opstellen van een helder museaal profiel, te onderscheiden naar een profiel voor de korte en middellange termijn en voor de langere termijn.

● Maken van een duidelijke definiëring van doelgroepen, als basis voor het opstellen van programmeren van tentoonstellingen, educatieprojecten en activiteiten, communicatie- en marketingbeleid en winkelbeleid. ● Creëren van betere verbinding en planning tussen activiteiten in museum en glasblazerij, die ook zichtbaar is in pr-uitingen en grafische vormgeving in beide gebouwen. ● Besteden van meer en meer herkenbare aandacht voor de glasgeschiedenis van Leerdam in beide gebouwen, ook met verbinding met inwoners Leerdam met een glasgeschiedenis. ● Helder onderscheid aanbrengen in de winkels van: ○ betaalbare objecten (kleine souvenirs, cadeaus); ○ goede Serica (eigen glasblazers, vormgevers); ○ unieke topstukken (eigen glasblazers, ontwerpers).

51/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

● ● ●

● ● ● ●

Benoemen van heldere doelstellingen voor glasblazerij, mede in relatie tot de museale presentatie: voor publiek, productie, opleiding en experiment, met daaraan gekoppelde communicatie intern en extern, onder andere via pr en marketing, inrichting glasblazerij en winkelpresentatie. Opstellen en realiseren van een nieuwe training voor voorlichters, op inhoud en op vorm, met inschakeling van de glasblazers en de slijper. Verder uitrollen van de glaslijn onder de naam By Nationaal Glasmuseum. Aandacht besteden aan de artistieke ontwikkeling van de glasblazers, promotie van (meester)glasblazers werkzaam in de Glasblazerij, onder andere met producten voor de lijn By Nationaal Glasmuseum en koppeling met internationale ontwikkelingen. Koers bepalen voor Leerdam Glass Academy (NGM Academy?), mede op grond van de plannen om de glasblazerij te ontwikkelen tot een ‘centre of excellence’. Opzetten inhoudelijk netwerk met creatieve hubs elders (Tilburg-textiel, EKCW-aardewerk, MAKE Eindhoven). Aansluiten op ontwikkelingen Leerdam Glasstad. Aansluiten op het initiatief van de glasconservator van het Rijksmuseum tot versterking van de samenwerking tussen Nederlandse musea met een glascollectie en verenigingen op het gebied van glas.

Versterken transparantie in onderlinge rolverdeling tussen museum en gemeente ● Het NGM stelt samen met de gemeente Vijfheerenlanden spelregels op en vast over de onderlinge rolverdeling bij de governance van het museum en bij de onderlinge samenwerking op maatschappelijke thema’s die niet berust op een verhouding van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. 8.2

Lange termijn

Voor het ontwikkelperspectief voor de lange termijn benoemen wij twee hoofdonderdelen: ● Een inhoudelijk perspectief, waarbij het NGM zich organiseert en manifesteert langs de drie hoofdpijlers: Museum - Glasblazerij - Academy. ● Een herhuisvesting, waarbij de drie hoofdpijlers in samenhang worden geaccommodeerd. Inhoudelijk perspectief Museum - Glasblazerij - Academy Het NGM kennen we nu vooral van het museum en de glasblazerij. Het is wenselijk de derde poot, die van de academy, sterker te ontwikkelen. Daarmee wordt het NGM een museum waarin de creatieve keten van Leren - Produceren - Presenteren evenwaardig en in samenhang wordt ontwikkeld. Aanbevelingen zijn dan: ● Het NGM krijgt/neemt de regie in het bestaande opleidingsaanbod dat nu nog bij verschillende partijen ligt, waaronder de gemeente.

52/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

●

●

Mogelijk kan dit gepaard gaan met overdracht van middelen die daarvoor bij de gemeente beschikbaar zijn (zodra het museum voldoende vertrouwen heeft gewekt om de regie ook daadwerkelijk waar te maken). De NGM-Academy bestaat niet alleen uit een gebundeld aanbod van reeds bestaande opleidingsinitiatieven, maar ook uit het aangaan/versterken van nieuwe samenwerkingen met het kunstvakonderwijs, waaronder de Design Academy en de Rietveld Academie, en mogelijk ook met beroepsopleidingen in het MBO. Door het vak van glasblazen in goed doordachte opleidingstrajecten nieuw perspectief te geven is het mogelijk hiervoor meerjarige programmasubsidie aan te vragen bij het Stimuleringsfonds Creatieve Industrie. Onderzoek is wenselijk naar de redenen waarom een eerder initiatief van de voorzitter van de Vereniging voor Modern Glas tot het vestigen van een glasopleiding aan de Zilverschool in Schoonhoven niet heeft geleid tot een blijvend resultaat. De grote uitdaging is om programma’s en activiteiten in elk van de drie pijlers zoveel mogelijk op elkaar te laten inhaken. Bijvoorbeeld: topkunstenaars van wie werk in een tentoonstelling gepresenteerd wordt, geven ook demonstraties in de glasblazerij en verzorgen masterclasses in de NGM-Academy.

Herhuisvesting Nadenken over herhuisvesting heeft pas zin wanneer het NGM eerst over een gezond financieel fundament beschikt. Dat verdient eerste zorg. Niettemin is herhuisvesting wel een interessante optie omdat het de aantrekkingskracht kan vergroten en ook - in geval van gebundelde huisvesting - kan leiden tot een efficiencyslag in de bedrijfsvoering. Daarmee kan herhuisvesting leiden tot een verbetering van het exploitatieresultaat. Mocht de gemeenteraad al op korte termijn in willen zetten op herhuisvesting, dan zal in eventuele besluitvorming daarover ook besluiten genomen moeten worden over het verstevigen van het financieel fundament. Zoals eerder aangegeven zou het in dit opzicht zeer behulpzaam zijn wanneer de gemeente bereid is de lening van € 1 miljoen alsnog (stapsgewijs) geheel of gedeeltelijk kwijt te schelden. Wat betreft een eventuele herhuisvesting geven wij in overweging de volgende huisvestingsvarianten te onderzoeken op wenselijkheid en haalbaarheid: 1. Museum, glasblazerij en academy worden op één locatie gehuisvest. Dat kan in theorie in twee varianten: ○ nieuwbouw museum naast bestaand gebouw glasblazerij; ○ gezamenlijke huisvesting museum en glasblazerij op andere locatie in/nabij het centrum.

Bijvoorbeeld in het voormalige ABN/AMRO-gebouw of in het huidige stadskantoor wanneer dit gebouw vrijkomt als gevolg van de herhuisvesting van de nieuwe gemeentelijke organisatie.

53/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

2. Herhuisvesting van het museum op een locatie in/nabij het centrum waarvoor geldt dat het museum: ○ op loopafstand van de glasblazerij komt te liggen; ○ aan een belangrijke publieksroute in het centrum komt te liggen. 3. Een variant die voorziet in: ○ gedeeltelijke/kleinschalige nieuwbouw van het museum naast de bestaande glasblazerij, bedoeld voor wisseltentoonstellingen en mogelijk een kleinschalig zichtdepot voor de vaste collectie (‘De Schatkamer’); ○ enkele kleinere collectiepresentaties in het centrum, als onderdeel van een route waarin vaste collectie thematisch wordt gepresenteerd; mogelijk kunnen dit grote ‘etalages’ zijn (goed zichtbaar, maar niet toegankelijk), in combinatie met een enkele locatie die wel voor het publiek toegankelijk is. Als eerste stap in een een haalbaarheidsonderzoek is het van belang een helder programma van eisen op te stellen, voor de museumfunctie, de glasblazerij en de Academy. Van belang daarbij is dat de creatieve keten van Leren (academy) Produceren (glasblazerij) - Presenteren (museum) richtinggevend is qua beleving en routing. Verder merken wij op dat de herhuisvesting een miljoeneninvestering vraagt. Hierbij plaatsen wij de volgende kanttekeningen: ● De boekwaarde op het huidige museumpand is hoog; hoger dan de marktwaarde. Het verschil zal moeten worden betrokken bij de investeringsopgave van herhuisvesting.

● Voorkomen moet worden dat het NGM in het geval van herhuisvesting wederom te maken krijgt met schulden die de exploitatie gaan belasten. 8.3

Middellange termijn

Mocht het al tot herhuisvesting komen, dan zal het nog jaren duren voor het zover is. Daarom geven wij in overweging om in aansluiting op de geschetste maatregelen voor de korte termijn ook te werken aan een verbeterplan voor de middellange termijn. In een verbeterplan voor de middellange termijn zien wij de volgende speerpunten: ● (Door-)ontwikkeling van de NGM-Academy: ○ opleidingsprogramma; ○ samenwerking met onderwijspartners; ○ betere faciliteiten voor opleidingsprogramma. ● Vernieuwing van de vaste presentatie in het museum: ○ aansprekende thema’s; ○ eigentijds gepresenteerd: meer verhalend en meer interactie.

54/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

●

Verbetering van de glasblazerij: ○ betere routing voor het publiek, mogelijk met onder andere een loopbrug; ○ meer ruimte voor ‘stoelen’; ○ betere ruimte en faciliteiten voor de NGM-Academy.

Bij een investeringsprogramma voor een verbeterplan voor de middellange termijn zal goed gekeken moeten worden naar wat het perspectief is voor de lange termijn. Het is zeer wel denkbaar dat investeringen in verbeterpunten voor de middellange termijn ook passen in de aanpak voor de lange termijn. Verder past bij de aanpak voor de middellange termijn dat de gemeente in samenwerking met het NGM komt tot een plan voor verbetering van de openbare ruimte, met aantrekkelijke publieksroutes die het merk ‘Leerdam Glasstad’ uitdragen, met op strategische plekken (entreepunten binnenstad en de routes naar en tussen de NGM-locaties) verbijzonderingen in de vorm van ‘iconische’ glaskunstwerken. De middellange termijnaanpak vraagt ook om stevige investeringen. Niet zozeer een miljoeneninvestering zoals bij een eventuele herhuisvesting, maar wel moet worden gerekend met een investering van enige tonnen. Voor elk van genoemde onderdelen van het verbeterplan zijn bijdragen van grote fondsen denkbaar, waaronder het Mondriaanfonds, het VSBfonds en het Prins Bernhard Cultuurfonds. Specifiek voor de verbijzondering van de openbare ruimte noemen wij het BPD-cultuurfonds. Voor al deze fondsen geldt dat cofinanciering van de gemeente een randvoorwaarde is.

55/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Hoofdstuk 9

Profiel directeursfunctie

Wij adviseren op korte termijn te komen tot invulling van de directeursfunctie. Invulling beoogt het bestaande tekort in de organisatie grotendeels op te lossen van strategisch, tactisch en integraal richting geven en de activiteiten van de huidige tijdelijke directie, eveneens grotendeels, over te nemen. In dit hoofdstuk schetsen wij het profiel voor deze functie. 9.1 Functieomschrijving De directeur die het NGM nodig heeft, is een veelzijdig cultureel ondernemer die sturing weet te geven aan de belangrijkste ontwikkelopgaven waar het museum voor staat: ● Het profiel van de culturele onderneming versterken op de pijlers Museum Glasblazerij - Academy. ● Vanuit een scherper profiel het museum beter op de kaart zetten en vermarkten. Met bijzondere aandacht voor de kansen die Leerdam Glasstad biedt. ● De financiële positie van het museum versterken door het rendement van de eigen museumactiviteiten te vergroten. ● De werkprocessen en de bedrijfsvoering van de onderneming versterken. ● De relatie met de vaste subsidiënten OCW en gemeente Vijfheerenlanden verbeteren en bestendigen. Het NGM heeft niet zozeer een directeur nodig met een bijzondere artistieke visie en veel ervaring in de museumsector, maar veeleer een ondernemer die denkt in product-marktcombinaties, kansen weet te verzilveren en daarin medewerkers en stakeholders weet mee te nemen. 9.2

Functie-eisen ● Heeft een academisch denk- en werkniveau. ● Beschikt over commerciële kwaliteiten en heeft ervaring met het ontwikkelen van product-marktcombinaties. ● Heeft oog voor maatschappelijke ontwikkelingen. ● Heeft goede kennis van de museumsector. ● Beschikt over de nodige managementkwaliteiten. ● Beschikt over parate bedrijfseconomische kennis. ● Heeft ervaring met fondsenwerving, sponsoring en het opzetten van partnerships. ● Is bereid zich een positie te verwerven in de lokale/regionale samenleving.

56/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

9.3

Kerncompetenties Verbindend leider: investeert in de mensen van de eigen organisatie; zet mensen in hun kracht. ● Netwerker: gemakkelijk in de omgang, weet contacten te leggen en te onderhouden, zowel op de werkvloer als in bestuurlijke circuits. ● Organisator: is in staat kansen op strategisch niveau te vertalen in operationele acties. ● Doorzetter: denkt in lange lijnen, is doortastend en vasthoudend. ●

57/100 Rapport Ontwikkelperspectief Nationaal Glasmuseum Leerdam

Bijlage 1

Opdracht

De volledige opdracht aan BMC luidt als volgt. Doelstelling Doelstelling van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de problemen en kansen die er zijn, nu en in de toekomst, met betrekking tot organisatie, bedrijfsvoering, financiering en besturing van het NGM. Het onderzoek moet een bijdrage leveren in het krijgen van inzicht in een nieuw handelingsperspectief van een toekomstbestendig NGM. Het onderzoek is niet gericht op het functioneren van personen in de organisatie. Vraagstelling Combinatie museum - werkende glasblazerij De huidige en toekomstige relatie tussen glasmuseum en glasblazerij is een van de centrale vraagstellingen van het onderzoek. De toekomstige organisatie, bedrijfsvoering en besturing hangt mede af van de keuzes die daarin worden gemaakt. De RvT wil inzicht krijgen in het huidige en toekomstige functioneren van de combinatie glasmuseum en glasblazerij met betrekking tot doelstelling, exploitatie, besturing en maatschappelijke haalbaarheid. Gevraagd: aanbeveling over de combinatie museum en glasblazerij in de vorm van een aantal scenario’s. Organisatie en bedrijfsvoering ●

Het functiehuis Hoe ziet het functiehuis van de organisatie eruit gelet op de algemene functies, de functies in de glasblazerij en de functies in het Glasmuseum. Hoe is de functieopbouw in relatie tot de werkzaamheden in de verschillende primaire processen. Zijn er functies die kunnen verdwijnen, is er behoefte aan nieuwe functies, zijn er functies die kunnen worden gesplitst, zijn er functies die kunnen worden samengevoegd? Gevraagd: aanbeveling over het functiehuis, gelet op het type organisatie en de werkzaamheden.