473515 Bijl - Voorkeursscenario's college nieuwe opdracht Sociale Basis.pdf

Voorkeursscenario’s College nieuwe opdracht Sociale Basis

Inhoud Voorkeursscenario’s College nieuwe opdracht Sociale Basis ............................ 1 1

Inleiding ................................................................................................................... 4

2

Voorkeursscenario’s ............................................................................................ 6

2.1

Wijze van contracteren ........................................................................................... 6

2.1.1

Scenario's ‘wijze van contracteren’............................................................................ 6

2.1.2

Voorkeursscenario ‘wijze van contracteren’ .............................................................. 7

2.2

Vorm nieuwe opdracht ............................................................................................ 8

2.2.1

Scenario's ‘vorm nieuwe opdracht’ ............................................................................ 8

2.2.2

Inhoudelijke afweging................................................................................................. 8

2.2.3

Voorkeursscenario ‘vorm nieuwe opdracht’............................................................. 10

2.3

Aantal opdrachtnemers ........................................................................................ 10

2.3.1

Scenario's ‘aantal opdrachtnemers’......................................................................... 10

2.3.2

Inhoudelijke afweging............................................................................................... 11

2.3.3

Voorkeursscenario ‘aantal opdrachtnemers’ ........................................................... 12

2.4

Contractduur........................................................................................................... 12

2.4.1

Scenario's ‘contractduur’.......................................................................................... 12

2.4.2

Inhoudelijke afweging............................................................................................... 13

2.4.3

Voorkeursscenario ‘contractduur’ ............................................................................ 14

2.5

Informatie en adviespunten.................................................................................. 14

2.5.1

Scenario's informatie en adviespunten .................................................................... 14

2.5.2

Inhoudelijke afweging............................................................................................... 15

2.5.3

Voorkeursscenario ‘informatie en adviespunten’..................................................... 15

2.6

Maatwerk Wmo naar voorliggend ....................................................................... 16

2.6.1

Scenario's ‘maatwerk Wmo naar voorliggend’ ........................................................ 16

2.6.2

Inhoudelijke afweging............................................................................................... 16

2.6.3

Voorkeursscenario ‘maatwerk Wmo naar voorliggend’ ........................................... 17

2.7

Maatwerk jeugd naar voorliggend....................................................................... 17

2.7.1

Scenario's ‘maatwerk jeugd naar voorliggend’ ........................................................ 17

2.7.2

Inhoudelijke afweging............................................................................................... 19

2.7.3

Voorkeursscenario ‘maatwerk Jeugd naar voorliggend’ ......................................... 19

3

Samenvatting........................................................................................................ 20

4

Financiële Consequenties. ............................................................................... 21

1

Inleiding

De Sociale Basis vormt het fundament voor de in de visie Venlo 2040 geformuleerde ambitie om te komen tot vitale wijken. Volgens landelijke definities, zoals die van Movisie, omvat de Sociale Basis alle sociale verbanden en voorzieningen waarin inwoners zich thuis kunnen voelen, steun kunnen vinden en actief kunnen deelnemen. Dit betreft onder andere informele netwerken (zoals familie, buren en vrijwilligersinitiatieven), algemene voorzieningen (zoals sportverenigingen, scholen en bibliotheken) en laagdrempelige toegangen tot ondersteuning. De gemeentelijke opdracht Sociale Basis, waarop dit collegevoorstel ziet, vormt een onderdeel van deze brede Sociale Basis. De opdracht richt zich op het georganiseerde, professionele deel van ondersteuning dat niet vanzelfsprekend uit informele netwerken ontstaat. De focus ligt hierbij op welzijnswerk, opvoedondersteuning, jongerenwerk, mantelzorgondersteuning, participatie, netwerkversterking en wijkgericht werken. Tegelijkertijd is het belangrijk te benadrukken dat er buiten deze gemeentelijke opdracht nog veel meer gebeurt binnen de totale Sociale Basis, zoals de programma’s Gelijke Kansen, VenloFit, de Gezonde Basisschool van de Toekomst en diverse gemeenschapsinitiatieven. Samen dragen al deze onderdelen bij aan het versterken van de veerkracht, vitaliteit en samenredzaamheid van inwoners en wijken.

De huidige opdrachtverlening aan Incluzio voor de opdracht Sociale Basis loopt van rechtswege af per 31 maart 2026. Deze opdracht vormt een belangrijk fundament voor het sociaal domein in de gemeente Venlo. Het is essentieel dat de nieuwe opdracht aansluit bij de actuele maatschappelijke opgaven, ontwikkelingen en de lokale context. Om te komen tot een herijkte opdracht voor de Sociale Basis per 1 april 2026 is een zorgvuldig traject doorlopen, waarbij meerdere lijnen zijn ingezet. De raadsconsultatie is de laatste lijn waar actief informatie wordt opgehaald en vormt hierin een belang rijke mijlpaal. De volgende stappen zijn reeds ondernomen: •

•

•

•

•

Meedenksessies met het veld (2024): In samenwerking met inwoners, maatschappelijke partners en gemeente zijn sessies georganiseerd om breed input op te halen over de toekomst van de brede Sociale Basis. Evaluatie van het huidige contract: De werking van de huidige opdracht is geëvalueerd, met aandacht voor behaalde resultaten, knelpunten en ontwikkelpunten. U bent over de uitkomsten geïnformeerd via een RIB op d.d. 27 -02-2025 Onderzoek naar inkoopopties: Ambtelijk is, met ondersteuning van externe juridisch inkoopspecialisten, onderzoek gedaan naar de verschillende inkoopopties en de daarbij behorende voor- en nadelen, zowel in het geval van aanbesteden alsook inbesteden. Marktconsultatie (april 2025): Op 8 april is een marktconsultatie uitgezet om inzichten, signalen en ideeën van (potentiële) aanbieders op te halen ten aanzien van de toekomstige opdracht. Themasessie Addendum Fier Op Venlo (mei 2025): Op 7 mei heeft een themasessie plaatsgevonden waarin onder andere input is opgehaald voor de brede Sociale Basis, waarvan de gemeentelijke opdracht een onderdeel vormt.

De uitkomsten van deze lijnen zijn verwerkt en hebben geresulteerd in enkele scenario’s en adviezen voor de inrichting van de nieuwe opdracht. De gemeenteraad wordt op 28 mei geconsulteerd over deze scenario’s en bijbehorende adviezen, zodat haar zienswijz e kan worden meegewogen in de verdere uitwerking.

De planning is erop gericht om op 1 oktober 2025 de nieuwe opdracht voor de Sociale Basis te publiceren op TenderNed, zodat deze per 1 april 2026 kan ingaan. Hierover bent u via collegevoorstel 337968 geïnformeerd

2

Voorkeursscenario’s

2.1

Wijze van contracteren

2.1.1

Scenario's ‘wijze van contracteren’

Naast de inhoudelijke koers en opdrachtvorm is ook de wijze waarop de opdracht wordt gecontracteerd van groot belang. De manier van inkoop bepaalt in hoge mate hoeveel sturing de gemeente kan en wil uitoefenen, hoe flexibel het systeem is, welke (type) aan bieders toegang krijgen en hoe de samenwerking wordt vormgegeven. In het kader van de voorbereiding op de nieuwe opdracht Sociale Basis per 1 april 2026 zijn verschillende inkoopscenario’s onderzocht. Deze scenario’s variëren van volledige gemeentelijke uitvoering (inbesteden) tot een marktbenadering via aanbesteding of andere vormen van opdrachtverlening, zoals subsidie of een open house-constructie. Elk scenario kent eigen voordelen en nadelen, afhankelijk van de gewenste mate van controle, innovatie, samenwerking en marktwerking. Op basis van deze analyse is een voorkeursscenario opgesteld, waarover de raad wordt geïnformeerd en geconsulteerd. Er zijn vijf passende organisatiemodellen onderzocht voor het contracteren van de nieuwe opdracht Sociale Basis, zoals uitgewerkt in bijlage 1 (Inkoopnotitie Sociale Basis). Inkoopmogelijkheden Opties

Betekenis

Conclusie Niet haalbaar binnen de beschikbare capaciteit, tijd en middelen Tijdrovend, complex en niet realistisch gezien de einddatum huidige contract. Ongeschikt vanwege complexiteit in sturing, kwaliteit en monitoring Niet passend, gezien eerdere kwalificatie als overheidsopdracht en gewenste sturingsmogelijkheden. Aanbesteden is het meest passend gelet op de omvang, aard en sturingsbehoefte van de opdracht

1

Zuiver inbesteden

Gemeente voert de taken zelf uit met eigen personeel

2

Quasi-inbesteden

3

Open house-model

4

Subsidie

Oprichten van een gemeentelijke uitvoeringsorganisatie ("gecontroleerde entiteit"). Alle aanbieders die voldoen aan eisen krijgen toegang; keuze ligt bij de inwoner Gemeente verstrekt subsidie voor uitvoering

5

Aanbesteden

Nieuwe Europese aanbesteding op basis van duidelijke opdrachten resultaatverplichtingen.

Op verzoek van de raad is expliciet onderzocht of inbesteden een reële mogelijkheid zou zijn voor de uitvoering van de nieuwe opdracht Sociale Basis. Uit onder andere de inkoopnotitie en

de beschikbare informatie is gebleken dat inbesteden voor deze opdracht niet haalbaar is binnen de beschikbare capaciteit, tijd en middelen. De gemeente beschikt op dit moment niet over de benodigde uitvoeringscapaciteit, expertise en infrastructuur om het brede en complexe takenpakket van de Sociale Basis zelf te organiseren. Het opbouwen van een interne uitvoeringsorganisatie zou leiden tot f orse investeringen, structurele personeelslasten en een aanzienlijke organisatorische belasting, terwijl de gemeente ook verantwoordelijk zou worden voor alle uitvoeringsrisico’s en kwaliteitsborging. Daarnaast wijzen landelijke praktijkvoorbeelden en onderzoeken, waaronder de Hervormingsagenda Jeugd, erop dat inbesteden vaak leidt tot hogere kosten, verlies aan flexibiliteit en een verschuiving van de gemeentelijke rol als regisseur naar die van uitvoerder. Op basis hiervan wordt geadviseerd dat de aangewezen route is om de opdracht aan te besteden met behoud van regie, controle, innovatie en partnerschap.

2.1.2

Voorkeursscenario ‘wijze van contracteren’

Op basis van de meedenksessies, de evaluatie van de huidige opdracht, de marktconsultatie, het inkoopadvies en de input uit de themasessie Addendum Fier Op Venlo stelt het college voor om onderdelen van de opdracht in te besteden en die onderdelen waar dit niet passend is, aan te besteden. Hieronder lichten we toe hoe deze keuze wordt uitgewerkt. •

•

Inbesteden passen we toe waar dit logisch en efficiënt is zoals: o Alle werk gerelateerde vragen worden ondergebracht bij het gemeentelijke team Werk. Hierdoor voorkomen we dat zowel de Sociale Basis als de gemeentelijke organisatie zich met werkvraagstukken bezighoudt, zoals in de huidige opdracht soms gebeurde. o Uitvoerende Vitaliteitsvraagstukken worden belegd bij de uitvoeringsorganisatie Venlofit (gemeente Venlo) Venlofit is een sterk gemeentelijk merk dat inmiddels stevig is neergezet op het gebied van bewegen en gezondheid. Door vitaliteitstaken daar te concentreren, ontstaat één duidelijk aanspreekpunt voor inwoners en zorgpartners. o Er wordt verkend of het organiseren van het JPF door de gemeente zelf een beter passend en effectiever alternatief is. o Naast de gemeentelijke opdracht Sociale Basis (Incluzio) zijn in de afgelopen contractperiode meerdere opdrachten bij andere partners belegd, passend binnen de Sociale Basis. Ook voor deze opdrachten wordt onderzocht of inbesteding een wenselijk alternatief vormt. De kern van de Sociale Basis wordt opnieuw aanbesteed via een Europese aanbesteding.

Met deze keuzes creëren we een meer logische, herkenbare en efficiënte structuur, waarin voor inwoners, aanbieders en gemeente duidelijk is waar welke vraag thuishoort.

2.2

Vorm nieuwe opdracht

2.2.1

Scenario's ‘vorm nieuwe opdracht’

Naast de keuze over de wijze van contracteren, staat ook de vorm van de nieuwe opdracht Sociale Basis centraal. Uitgaande van de keuze voor aanbesteden en deels inbesteden, zien wij twee mogelijke scenario’s: • •

Scenario 1: Eén integrale opdracht voor de gehele Sociale Basis; Scenario 2: De opdracht opsplitsen in meerdere afzonderlijke percelen, waarbij we voornemens zijn om de opdracht aan te besteden in de volgende twee percelen: o Perceel 1: Welzijnswerk, opvoedondersteuning, mantelzorgondersteuning, participatie, begeleiding, netwerkversterking en wijkgericht werken; o Perceel 2: Jongerenwerk op straat, op school en in accommodaties, specialistisch jongerenwerk en straatcoaches.

Afwegingen voordelen en nadelen 1 Integrale opdracht Voordelen

1 aanspreekpunt

Nadelen

Eenvoudige afstemming binnen 1 organisatie, wat zorgt voor betere samenwerking en gemakkelijker schakelen en inzetten van verschillende passende interventies Eenduidige aansturing, Integrale blik op hele systeem, om breed te kijken en in te zetten op dat wat nodig is voor het kind en gezin Minder specialisatie mogelijk

Jongerenwerk kan ondergesneeuwd worden binnen 1 brede organisatie

Opsplitsen in meerdere percelen Meer ruimte voor specialisatie per doelgroep en werkveld Jongerenwerk krijgt eigen identiteit en focus

Meer keuze in aanbesteding (Bijvoorbeeld kleinere partijen)

Een extra knip tussen welzijnswerk en jongerenwerk belemmert integrale inzet, terwijl problemen en oplossingen vaak het hele gezin of netwerk raken en korte lijnen vragen. Extra inzet nodig op samenwerking en afspraken om korte lijnen te behouden Minder zicht op de mogelijkheden en interventies van de andere partij

2.2.2

Inhoudelijke afweging

Voorgesteld wordt te kiezen voor scenario 2; opdracht opsplitsen in meerdere percelen, om zo binnen de verschillende percelen een volwaardig en integraal aanbod te realiseren. In de huidige situatie is het jongerenwerk op school en straat en de inzet van straatcoaches binnen de gemeente versnipperd georganiseerd. Het jongerenwerk op school en straat is weggezet bij de huidige opdracht Sociale Basis en de straatcoaches zijn bij een andere partij belegd.

Daarnaast start op korte termijn een opdracht (tot 01-06-2026) voor specialistisch jongerenwerk 1 binnen het programma Preventie met Gezag (PmG). Specialistisch jongerenwerk richt zich specifiek op de kleinere groep jongeren die een verhoogd risico lopen op het ontwikkelen van crimineel gedrag of die al betrokken zijn bij criminele activiteiten. Deze jongeren vragen om een intensieve, gespecialiseerde aanpak. Hoewel specialistisch jongerenwerk een eigen profiel en zwaarte heeft, vormt het samen met regulier jongerenwerk en straatcoaches de verlengde arm van de gemeente richting jongeren. Waar regulier jongerenwerk en straatcoaches vooral gericht zijn op brede p reventie, vroege signalering en laagdrempelige ondersteuning in de wijk, richt specialistisch jongerenwerk zich op de meer complexe jongeren en hun leefomgeving. Gezamenlijk vervullen deze functies een onmisbare rol in het netwerk rondom jongeren. Om deze integraliteit en de noodzakelijke samenwerking te versterken, wordt voorgesteld om specialistisch jongerenwerk, regulier jongerenwerk (op straat, school en accomm odaties) en straatcoaches in één perceel integraal aan te besteden. Door deze samenhang direct in de aanbesteding te organiseren, creëren we een stevige, integrale aanpak die de kansen voor jongeren vergroot en criminaliteit en overlast effectief tegengaat.

Naast de integraliteit verwachten wij een duidelijke identiteit en herkenbaarheid voor jongeren en partners in de stad. Dit biedt kansen om het jongerenwerk krachtiger, meer zichtbaar en effectiever neer te zetten. We zien ook risico's door de opdracht op te splitsen in twee percelen. Deze willen we beheersen door middel van de volgende maatregelen. Risico's en beheersmaatregelen bij opsplitsing in meerdere percelen Risico

Beheersmaatregel

Afstemming tussen twee opdrachtnemers kan moeizaam verlopen

Aan de voorkant samenwerkingseisen opnemen in aanbestedingsstukken; gedeelde werkwijze vastleggen, verplichte gezamenlijke overlegstructuren vastleggen. Gezamenlijke prestatieafspraken en ketenafspraken vastleggen; monitoring en bijsturing via vaste evaluatiemomenten. Sturen middels accountgesprekken Stimuleren van gezamenlijke initiatieven en periodieke gezamenlijke netwerkbijeenkomsten verplichten.

Verschillende werkwijzen of tempo’s kunnen samenwerking belemmeren

Kans op verkokering als opdrachtnemers vooral binnen hun eigen perceel werken waar juist een heel systeem bediend te worden. Risico op knelpunten bij gecombineerde ondersteuningsvragen (grensvlakken brede basis / jongerenwerk)

Heldere taakafbakening en procesafspraken tussen beide opdrachtnemers; escalatieroutes inrichten voor snelle oplossing van knelpunten.

1"Specialistisch jongerenwerk richt zich op jongeren tussen de 8 en 23 jaar, die zich in een

beginnende fase van (georganiseerde) criminele activiteiten bevinden, of die op basis van persoons- of situationele kenmerken een verhoogd risico op rekrutering lop en, vaak door een opstapeling van risico’s in leefgebieden zoals gezin, school en vriendengroep

Een knip tussen verschillende percelen kan ervoor zorgen dat er niet breed gekeken wordt naar het hele systeem

Integrale houding is essentieel om inhoudelijke visie te bereiken. Een groeiplan kan bijdragen aan hoe verschillende partijen samenwerken en gezamenlijk de doelen nastreven.

We merken daarbij op dat ook in de huidige opdracht wordt gewerkt met een onderaannemer, waarvoor samenwerking en afstemming noodzakelijk zijn. Bovendien biedt het onderbrengen van verschillende expertises binnen één organisatie, zoals in de huidige opzet, geen garantie voor de gewenste integrale blik en samenhang; ook dit vraagt binnen een organisatie om duidelijke taakafbakening en heldere procesafspraken.

2.2.3

Voorkeursscenario ‘vorm nieuwe opdracht’

Voorgesteld wordt te kiezen voor scenario 2, waarbij de opdracht Sociale Basis wordt opgesplitst in meerdere afzonderlijke percelen, waarbij het voornemen is om een perceel in te richten zoals omschreven bij scenario 2. Door specialistisch jongerenwerk, jongerenwerk op straat, op school, in accommodaties en straatcoaches te bundelen in één perceel ontstaat een herkenbare en krachtige structuur gericht op jongeren. Dit voorkomt versnippering, versterkt de integraliteit en zorgt voor een duidelijke positionering richting jongeren en samenwerkingspartners. Binnen het andere perceel blijft ruimte voor een brede, samenhangende inzet op welzijnswerk, opvoedondersteuning, mantelzorgondersteuning, begeleiding, participatie, netwer kversterking en wijkgericht werken. Met deze verdeling wordt aangesloten op landelijke en lokale ontwikkelingen, zoals het programma Preventie met Gezag, en worden de kansen vergroot op effectieve, gespecialiseerde ondersteuning. De risico’s van opsplitsing, zoals samenwerking tussen opdrach tnemers, worden beheerst door samenwerkingseisen en prestatieafspraken vooraf helder vast te leggen. Hiermee wordt een stevige, toekomstbestendige basis gelegd voor zowel de Sociale Basis als het jongerenwerk.

2.3

Aantal opdrachtnemers

2.3.1

Scenario's ‘aantal opdrachtnemers’

Uitgaande van de keuze de opdracht Sociale Basis aan te besteden en op te splitsen in meerdere afzonderlijke percelen, ligt ook de vraag voor hoe we de inschrijving op deze percelen willen vormgeven. Daarbij onderscheiden we twee scenario’s: •

•

Scenario 1: Inschrijving is toegestaan op alle percelen (ook via consortia) Partijen mogen zich inschrijven op één of beide percelen, individueel of in de vorm van een consortium. Hierdoor kunnen ook combinaties van partijen een gezamenlijke inschrijving doen, wat de marktwerking en diversiteit kan vergroten. Scenario 2: Inschrijving slechts mogelijk op 1 perceel (ook via consortia) Partijen mogen kiezen voor inschrijving op 1 perceel naar keuze. Hiermee wordt specialisatie versterkt en wordt geborgd dat opdrachtnemers zich volledig kunnen richten op 1 werkveld: ofwel brede maatschappelijke ondersteuning, ofwel jongerenwerk.

Afwegingen voordelen en nadelen Scenario 1: Inschrijving op alle percelen (ook via consortia) Voordelen

Nadelen

Grotere flexibiliteit voor inschrijvers. Meer aanbieders kunnen strategisch kiezen hoe zij inschrijven Mogelijk meer inschrijvingen per perceel. Verhoogt de kans op voldoende inschrijvingen Mogelijkheid voor grotere partijen om synergievoordelen te benutten. Efficiëntere inzet van ondersteunende diensten Grote partijen worden monopolist. Specialisatie (lokaal) en diversiteit in het veld kunnen verloren gaan Minder onafhankelijkheid tussen de brede Sociale Basis en Jongerenwerk

Minder kansen voor kleinere of gespecialiseerd partijen.

2.3.2

Scenario 2: Inschrijving slechts mogelijk op 1 perceel (ook via consortia Bevordert specialisatie en kwaliteitsverdieping. Elke partij richt zich volledig op 1 doelgroep/werkveld Meer diversiteit en keuze in het veld. Zowel grotere als kleine (lokale) partijen krijgen eerlijke kansen Heldere taak- en rolverdeling. Duidelijke lijnen naar inwoners en partners Mogelijk minder inschrijvers per perceel. Meer coördinatie nodig tussen opdrachtnemers. Samenwerking en afstemming moet goed worden georganiseerd Kans op scheidingsproblemen tussen diensten. Vooral bij inwoners die hulpvragen hebben die beide percelen raken.

Inhoudelijke afweging

Met het kiezen voor scenario 2 waar één partij (consortia) zich slechts kan inschrijven op één perceel: óf op het perceel brede Sociale Basis óf op het perceel Jongerenwerk voorkomen we dat ondanks de splitsing alsnog één partij beide opdrachten verwerft e n zo de gewenste (lokale) specialisatie en differentiatie verloren gaat. Eveneens willen we uitsluiten dat partijen via consortia, combinaties of onderaannemingen alsnog op beide percelen invloed uitoefenen. We erkennen dat het beperken van de inschrijving tot één perceel risico’s met zich meebrengt. Deze risico’s beheersen we door vooraf stevige afspraken, duidelijke samenwerkingseisen en professioneel opdrachtgeverschap te organiseren, zodat een goede verbin ding en samenwerking tussen beide percelen tot stand komt. Dit is essentieel om de inhoudelijke doelstellingen te bereiken. Risico's en beheersmaatregelen bij Inschrijving slechts mogelijk op 1 perceel Risico

Beheersmaatregel

Minder inschrijvers per perceel

Actieve marktconsultatie en gerichte communicatie om deelname van gespecialiseerde partijen te stimuleren Aan de voorkant verplichte samenwerking- en afstemmingsafspraken opnemen in de

Afstemming tussen twee opdrachtnemers vraagt extra inzet

Risico op knelpunten bij gecombineerde ondersteuningsvragen (grensvlakken brede basis / jongerenwerk)

2.3.3

aanbestedingsdocumenten; vaste overlegstructuren borgen in contracten. Heldere taakafbakening en procesafspraken tussen beide opdrachtnemers; escalatieroutes inrichten voor snelle oplossing van knelpunten.

Voorkeursscenario ‘aantal opdrachtnemers’

Er wordt voorgesteld de inschrijving te beperken tot één perceel per inschrijver. Hierdoor kan een partij zich uitsluitend richten op óf de brede Sociale Basis, óf het jongerenwerk. Deze keuze voorkomt dat één partij alsnog beide percelen beheerst en draagt bij aan de gewenste specialisatie, herkenbaarheid en focus binnen elk werkveld. Door deze duidelijke scheiding wordt verwacht dat de inhoudelijke kwaliteit te versterken, de herkenbaarheid voor inwoners en partners te vergroten en het vakmanschap binnen beide domeinen te stimuleren. De risico’s die deze keuze met zich meebrengt, zoals mogelijke knelpunten in samenwerking of een mogelijk beperkter aantal inschrijvers, worden beheerst door het stellen van heldere samenwerkingseisen, het maken van goede procesafspraken en door actieve marktbenadering.

2.4

Contractduur

2.4.1

Scenario's ‘contractduur’

De keuze ligt voor welke contractduur we hanteren voor de nieuwe opdracht. In de huidige situatie is een contractduur van 6 jaar afgesproken, waarbij na 3 jaar is geëvalueerd en vervolgens verlengd met 3 jaar. Voor de nieuwe opdracht zijn er twee reële scenario's: • •

Scenario 1: Dezelfde werkwijze voortzetten (6 jaar + tussentijdse evaluatie en 1 verlengingsmoment), óf Scenario 2: Kiezen voor een langere horizon (tot maximaal 16 jaar), met vaste evaluatie en verlengmomenten (bijvoorbeeld 4 jaar basis + telkens 2 jaar verlengen).

Afwegingen voordelen en nadelen

Voordelen

Scenario 1: Dezelfde werkwijze voortzetten (6 jaar)

Scenario 2: Kiezen voor een langere horizon (maximaal 16 jaar)

Bekend model bij marktpartijen; sluit aan bij veel gangbare aanbestedingen

Langetermijncommitment stimuleert investeringen en duurzame samenwerking Flexibiliteit behouden: na iedere verlengingsperiode kan zonder verplichting worden besloten niet te verlengen, waardoor koerswijziging altijd mogelijk blijft. Grote continuïteit en herkenbaarheid voor inwoners en samenwerkingspartners.

Eenvoudig en overzichtelijk einde van de opdracht zonder verlengingsconstructies

Nadelen

Beperkte investeringsbereidheid van aanbieders in netwerken en innovatie Minder stabiele basis voor langdurige maatschappelijke effecten Grotere onzekerheid voor uitvoerende partijen en inwoners Vraagt een hoge inzet van ambtelijke capaciteit, zowel in voorbereiding, uitvoering als begeleiding van een nieuwe opdracht

Minder vaak mogelijkheid voor toetreding van nieuwe partijen. Vereist stevig en continu contractmanagement om kwaliteit te borgen. Kans op verminderde innovatieprikkel bij lange contracthorizon (beheersbaar via tussentijdse evaluaties).

Verandering van koers is in beide scenario’s mogelijk Bij de 16-jarige constructie heeft de gemeente na de initiële vier jaar de volledige vrijheid om niet te verlengen, zonder verplichtingen of claims. Hierdoor wordt langetermijninvestering mogelijk gemaakt zonder flexibiliteit te verliezen. Tevens wordt opgenomen dat er een opzegtermijn van 12 maanden voor de gemeente geldt, zodat de gemeente de overeenkomst ook tussentijds kan opzeggen.

2.4.2

Inhoudelijke afweging

Een langere looptijd van de opdracht past bij de ambitie om de Sociale Basis structureel te versterken en langdurige maatschappelijke effecten te realiseren. Opdrachtnemers krijgen hiermee meer ruimte en zekerheid om te investeren in duurzame samenwerkinge n, netwerkvorming en innovatie. Tegelijkertijd behoudt de gemeente bij deze constructie de benodigde sturingsmogelijkheden. Het contract wordt zodanig ingericht dat zowel inhoudelijk als financieel voldoende flexibiliteit blijft bestaan. Anders dan in de huidige opdracht, wordt het budget niet volledig vooraf voor de gehele looptijd vastgelegd. Bij iedere verlengingsmoment vindt herijking plaats op basis van evaluaties, actuele ontwikkelingen en beleidsprioriteiten. Op deze manier binden we ons niet langdurig aan vaste financiële afspraken, maar behouden we de mogelijkheid om op basis van prestaties en maatschappelijke ontwikkelingen bij te sturen. Tegelijkertijd biedt deze constructie ook zekerheid en comfort aan de opdrachtnemer, en kan zijn organisatie inrichten op een meerjarige opdracht. Deze aanpak biedt het beste van twee werelden: lange termijn continuïteit en investeringsruimte voor de uitvoeringspraktijk, gecombineerd met inhoudelijke én financiële wendbaarheid voor de gemeente.

Bij iedere verlengingsmogelijkheid wordt voorgesteld om de raad te consulteren over de inhoudelijke wijzigingen die via een verlenging worden vastgelegd. Hierdoor kan de gemeenteraad richting geven aan de inhoudelijke kaders die passen bij de sociale basis . Bij iedere verlenging wordt voorgesteld de raad te consulteren over de wijze waarop aan de verlenging invulling wordt gegeven. Zeker gezien het feit dat deze verlengingen over meerdere raadstermijnen heen gaan, waarborgen we hiermee dat de raad blijvend in positie wordt gezet om richting te geven aan de inhoudelijke prioriteiten, voortgang en opdrachtinvu2lling We onderkennen echter dat een lange looptijd risico’s met zich meebrengt. Deze ondervangen we met de volgende beheersmaatregelen.

Risico's en beheersmaatregelen bij 16 jaar opdrachtduur Risico Beheersmaatregel Tegenvallende prestaties van opdrachtnemer Verminderde innovatieprikkel

Minder markttoetreding

2.4.3

Jaarlijkse evaluaties en tussentijdse beoordeling bij elk verlengmoment; verlenging alleen bij aantoonbare prestaties. Bij iedere verlengingsronde herijken we de inhoudelijke prioriteiten en leggen we nieuwe innovatiedoelen vast. Monitoring van marktontwikkelingen en, indien nodig, heraanbesteding na afloop van een verlengingsperiode.

Voorkeursscenario ‘contractduur’

Voorgesteld wordt te kiezen voor scenario 2, waarbij de opdracht Sociale Basis wordt aanbesteed met een maximale looptijd van 16 jaar. Het contract wordt ingericht met een basisperiode van vier jaar, gevolgd door de mogelijkheid om de overeenkomst te verle ngen met telkens een aantal jaar tot maximaal 16 jaar. Bij ieder verlengmoment behoudt de gemeente volledige vrijheid om te besluiten of verlenging wenselijk is, zonder enige verplichting of aanspraak van opdrachtnemers. Met deze constructie wordt ruimte gecreëerd voor langdurige samenwerking en investeringen in de versterking van de Sociale Basis. Tegelijkertijd blijft voldoende flexibiliteit behouden om tussentijds bij te sturen, zowel inhoudelijk als financieel. Het con tract wordt zo ingericht dat het budget niet vooraf voor de gehele looptijd wordt vastgelegd, maar bij iedere verlenging herijkt kan worden op basis van prestaties, veranderende maatschappelijke opgaven en beschikbare middelen. Hiermee blijft de gemeente wendbaar in sturing én financiering, binnen een langjarige, stabiele uitvoeringsrelatie.

2.5

Informatie en adviespunten

2.5.1

Scenario's informatie en adviespunten

De gemeenteraad heeft via een amendement bij de vaststelling van het beleidskader Koers Gemeenschapsaccommodaties Venlo 2023-2033 het volgende besloten: "Het streven is dat de gemeenschapsaccommodatie een inloop -, informatie- en adviesfunctie herbergt. Daar waar in de nabijheid of in de wijk/dorp een inloop -, informatie- en adviespunt op een andere logische plaats is gehuisvest, kan deze ook gehandhaafd worden. Voorwaarde is: elke wijk of elk dorp dient over deze functionaliteit te beschikken." Daarnaast geldt dat: "Maatschappelijke functies zo mogelijk in één gebouw worden geclusterd. We zetten in op het samenbrengen van verschillende maatschappelijke en sociale voorzieningen in één gebouw."

Huidig situatie Op dit moment zijn in de gemeente Venlo informatie- en adviespunten (I&A-punten) ingericht bij zowel gemeenschapsaccommodaties als locaties van de bibliotheek. Deze punten bieden inwoners een laagdrempelige mogelijkheid om vragen te stellen over welzijn, zorg, participatie en financiën. Scenario's Er zijn twee mogelijke scenario’s voor de toekomstige inrichting van de I&A-punten: − Scenario 1: De I&A-punten blijven in zowel gemeenschapsaccommodaties als bibliotheekfilialen. De opdracht I&A-punten wordt belegd bij de partij die uit de aanbesteding naar voren komt. − Scenario 2: De I&A-punten worden primair ondergebracht bij de bibliotheekfilialen. De opdracht wordt belegd bij Bibliotheek Venlo (Huis van Informatie) waarbij met de bibliotheek wordt verkend:  De mogelijkheid voor het realiseren van I&A-punten in bibliotheekfilialen  Een basale informatiefunctie in de gemeenschapsaccommodaties (zoals folderrekken of digitale toegang met hulp indien nodig)

2.5.2

Inhoudelijke afweging

Wij adviseren om samen met de bibliotheek te verkennen of de I&A-punten in de toekomst als taak bij de bibliotheek kunnen worden belegd (via inkooprelatie). Dit biedt diverse voordelen: • Bibliotheken zijn professioneel bezet en bekend als loket voor digitale overheidsvragen (DigiD, toeslagen, overheid.nl). • De bibliotheek ontwikkelt zich tot een Huis van Informatie, waar inwoners terechtkunnen voor educatie, informatie en ondersteuning. • Door clustering van gemeentelijke en maatschappelijke functies (bijv. via informatiepleinen) ontstaat één herkenbaar punt voor hulp en advies. • Door digitale voorzieningen (zoals afspraakmodules) versterken we de regie van de inwoner. In gemeenschapsaccommodaties blijven laagdrempelige functies beschikbaar, zoals folderrekken en toegang tot bijv. digitale contactpunten, zodat geheel in de geest van het amendement van de raad de functie wijk breed geborgd blijft.

2.5.3

Voorkeursscenario ‘informatie en adviespunten’

Wij stellen uw college voor om het volgende scenario verder te verkennen: • Het beleggen van de uitvoering van I&A-punten bij de bibliotheek, via een inkoopconstructie. • In deze opdracht meenemen het onderbrengen van basale I&A-faciliteiten in gemeenschapsaccommodaties, zoals folders en contactinformatie. • Ontwikkeling van informatiepleinen in bibliotheekfilialen, waar meerdere gemeentelijke en maatschappelijke loketten samenkomen. • Stimuleren van digitale dienstverlening, zodat inwoners eenvoudig zelf afspraken kunnen maken met professionals of vrijwilligers. Deze aanpak: • Sluit aan bij het amendement van de raad • Versterkt de herkenbaarheid en vindbaarheid van ondersteuning • Combineert fysieke nabijheid, inhoudelijke samenhang en digitale toegankelijkheid • Bouwt aan een toekomstbestendig netwerk van I&A-voorzieningen in Venlo

2.6

Maatwerk Wmo naar voorliggend

2.6.1

Scenario's ‘maatwerk Wmo naar voorliggend’

In de huidige opdracht voor de Sociale Basis is vanaf 2021 een vooruitstrevende keuze gemaakt: 20% van de Wmo-gerelateerde ondersteuningsvragen (gericht op begeleidingstaken voor volwassenen) zou binnen de Sociale Basis worden opgepakt. Deze benadering was vernieuwend en bedoeld als eerste stap in de beweging richting meer ondersteuning vanuit het voorliggend veld. Sinds de invoering heeft dit geleid tot waardevolle ervaringen en samenwerking tussen maatwerkaanbieders en partijen binnen de Sociale Basis. Tegelijkertijd laat de praktijk zien dat er ruimte is voor verdere doorontwikkeling en versterking van dit model, met als doel om ondersteuning dichter bij inwoners en meer in de leefomgeving te organiseren. Voor de toekomst zien wij twee scenario's: • •

Scenario 1: Huidige situatie +/- 20% behouden Scenario 2: Transitie naar 80% binnen de sociale basis per 1 februari 2027

Afwegingen voordelen en nadelen Scenario 1: Huidige situatie 20% behouden Voordelen

Rust en vertrouwdheid in het bestaande stelsel. Minder druk op de Sociale Basis. Minder risico op kwaliteitsverlies bij complexe hulpvragen.

Nadelen

Hoge afhankelijkheid van maatwerkvoorzieningen

Minder inzet op collectieve oplossingen en daarmee hogere zorgkosten Beperkte stimulans voor vernieuwing en samenwerking.

2.6.2

Scenario 2: Transitie naar 80% binnen de sociale basis per 1 februari 2027 Grotere inzet op preventie en normalisering Lagere kosten op termijn Meer regie in het voorliggend veld. Vergroten zelfredzaamheid en versterken sociale netwerken. Wmo-maatwerkaanbieders moeten inspelen op krimp, wat een grote cultuurverandering en verschuiving in werk en personeel vraagt, met risico op onzekerheid en verlies van expertise. Risico op overbelasting Sociale Basis bij onvoldoende voorbereiding en financiën Tijdelijke onzekerheid bij inwoners tijdens overgangsfase

Inhoudelijke afweging

Vanaf 1 februari 2027 80% van de Wmo-ondersteuningsvragen (waaronder Begeleiding Individueel en Dagbesteding) binnen de Sociale Basis op te pakken, met maximaal 20% opschaling naar maatwerkvoorzieningen biedt zowel maatschappelijke als organisatorische winst en sluit aan bij landelijke ontwikkelingen en gemeentelijke ambities.

De overgangsfase van april 2026 tot januari 2027 wordt benut om de Sociale Basis door te ontwikkelen, collectieve oplossingen te versterken en een warme overdracht met maatwerkorganisaties te organiseren. Cruciaal is dat de gemeente zich hierop voorbereidt , zowel qua inhoudelijke rol als sturing. Bij een groeiende opdracht voor de Sociale Basis groeit ook het budget mee. De financiële winst zit vooral in de andere manier van werken in het voorliggend veld: collectief, vanuit eigen kracht en met slim gebruik van netwerken, waardoor dure individuele maatwerktrajecten worden voorkomen. In de nieuwe situatie spreken we daarbij niet langer van afschalen van maatwerk, maar van opschalen naar maatwerk: ondersteuning start binnen de Sociale Basis, en alleen waar nodig wordt opgeschaald naar een individuele maatwerkvoorziening. Om deze transitie zorgvuldig te laten verlopen, onderkennen we dat er risico’s verbonden zijn aan de verschuiving van ondersteuningsvragen naar de Sociale Basis. Deze risico’s, samen met de bijbehorende beheersmaatregelen, zijn weergegeven in onderstaande tabel. Risico's en beheersmaatregelen transitie 80% binnen de sociale basis oppakken Risico Beheersmaatregel Overbelasting van de Sociale Basis Onvoldoende bereidheid bij maatwerkaanbieders om samen te werken

Onvoldoende bekendheid bij inwoners met nieuwe werkwijze Verminderde kwaliteit door verschuiving van complexe vragen Risico dat aanbieders hun cliënten vasthouden en niet willen krimpen

2.6.3

Overgang te starten per februari 2027, zodat er voldoende ruimte is voor de voorbereiding. Maatwerkaanbieders hierin tijdig betrekken en inzetten op samenwerking en kennisdeling en contractafspraken binnen de regionale inkoop Wmo. Heldere communicatie en publiekscampagnes vanaf 2026. Vastleggen van opschalingskaders en inzet wijkteams voor triage en begeleiding. Wijkteams dienen hier goed op te sturen

Voorkeursscenario ‘maatwerk Wmo naar voorliggend’

Op basis van de inhoudelijke analyse en afwegingen wordt voorgesteld de beweging naar 80% ondersteuning binnen de Sociale Basis per 1 februari 2027 door te zetten. Hiermee wordt invulling gegeven aan de ambitie om ondersteuning dichter bij de leefwereld va n inwoners te organiseren, de zelfredzaamheid te versterken en een duurzaam en toekomstbestendig sociaal domein te realiseren.

2.7

Maatwerk jeugd naar voorliggend

2.7.1

Scenario's ‘maatwerk jeugd naar voorliggend’

In het licht van landelijke ontwikkelingen, waaronder de Hervormingsagenda Jeugd, het versterken van het voorliggend veld, het verminderen van druk op jeugdzorg en de beweging richting normalisering en ontzorgen, staan we voor een belangrijke keuze over de positionering van ondersteuning voor jeugd in de Sociale Basis.

Voor de nieuwe opdracht leggen we daarom twee scenario's voor: •

•

Scenario 1: In dit scenario blijft de huidige verhouding tussen maatwerkvoorzieningen en ondersteuning binnen de Sociale Basis bestaan. Jeugdondersteuning die nu via specialistische maatwerktrajecten loopt, blijft daar ook. De sociale basis blijft primair gericht op lichte ondersteuning, preventie en toeleiding. Scenario 2: In dit scenario bouwen we stapsgewijs op naar een situatie waarin in 2029 circa 80% van de hulpvragen vanuit jeugd wordt opgepakt en afgehandeld binnen de Sociale Basis. Dit vraagt om een versterking van de capaciteit, vakmanschap en samenwerking binnen het voorliggend veld, met als doel vragen zo vroeg mogelijk op te vangen en escalatie te voorkomen. De focus ligt op kinderen, jongeren en ouders met meervoudige maar niet -complexe hulpvragen, zoals opvoedvragen, lichte gedragsproblematiek, overbelasting in het gezin, sociaal-emotionele ontwikkeling en versterken van netwerk en zelfredzaamheid. Specialistische ondersteuning blijft beschikbaar via opschaling waar nodig.

Afwegingen voordelen en nadelen Scenario 1: Huidige situatie behouden Voordelen Maatwerkaanbieders blijven werken binnen een vertrouwd kader: Duidelijkheid over rolverdeling Geen grote systeemwijziging nodig op korte termijn

Minder risico op tijdelijke capaciteitsproblemen tijdens transitie

Nadelen

Onvoldoende doorontwikkeling van de Sociale Basis Langdurige inzet van maatwerkvoorzieningen ondanks lichtere hulpvragen Lange wachttijden, hogere kosten op termijn en beperkte inzet op preventie Casuïstiek komt te laat in beeld waardoor zwaardere maatwerkinzet noodzakelijk lijkt, wordt als complex bestempeld Kinderen en gezinnen blijven vanuit zorgvraag benaderd worden

Scenario 2: Versterking Sociale Basis Snellere herkenning en inzet van passende hulp bij eerste signalen op vindplaatsen, draagt bij aan ‘voorkomen van erger’ Lagere druk op maatwerkvoorzieningen Gezinnen krijgen meer mogelijkheden om gebruik te maken van collectief aanbod Beter benutten van eigen kracht en netwerk van gezinnen, meer focus op normaliseren Meer nabijheid en laagdrempeligheid Op termijn minder kosten Maatwerk inzet wordt weer écht specialistisch Veranderopgave voor uitvoering vraagt tijd en capaciteit Risico op kwaliteitsverlies bij onvoldoende professionalisering Vraagt intensieve afstemming en samenwerking met voorliggend veld Inwoners zijn gewend om individuele ondersteuning te krijgen

Ketenzorg blijft bestaan, waardoor gezinnen van de ene naar de andere organisatie worden overgedragen

2.7.2

Inhoudelijke afweging

De koers om in 2029 circa 80% van de jeugdvragen binnen de Sociale Basis op te pakken draagt bij aan een toegankelijke, samenhangende en toekomstbestendige jeugdvoorziening, waarin normaliseren, vroegtijdig signaleren en inzetten, nabijheid en preventie ce ntraal staan. De doelgroep waarvoor dit relevant is bestaat uit kinderen, jongeren en gezinnen met ondersteuningsvragen die goed binnen een collectief of laagdrempelig kader zijn te beantwoorden. We willen hiermee de druk op maatwerkvoorzieningen verminderen en tegelijkertijd de kracht van het lokale netwerk benutten. Inwoners krijgen sneller passende hulp, professionals in het voorliggend veld worden beter toegerust, en de gemeente houdt meer grip op kwaliteit en kosten. Risico's en beheersmaatregelen versterken sociale basis Risico Beheersmaatregel Kwaliteit van ondersteuning komt onder druk door verschuiving van taken naar de Sociale Basis.

Gebrek aan capaciteit en continuïteit in uitvoering. Onduidelijkheid over grenzen en bijschaling van externe deskundigheid Inwoners staan niet open voor collectiviteit

2.7.3

Gefaseerde implementatie middels een groeiplan met ruimte voor monitoring, evaluatie en bijsturing, waarin de aanbieder beschrijft hoe scholing en deskundigheidsbevordering wordt vormgegeven. Investeren in personele inzet, waar nodig structurele versterking sociale basis. Heldere ondersteuningsroutes afspreken tussen Sociale Basis en de gemeentelijke toegang Collectiviteit wordt op verschillende manieren vormgegeven: door het samenbrengen van inwoners met een soortgelijke vraag, door het aanbieden van themagerichte groepen en door bestaande groepen te ondersteunen. Het collectieve aanbod is altijd beschikbaar middels flexibele instroom- en uitstroommogelijkheden.

Voorkeursscenario ‘maatwerk Jeugd naar voorliggend’

Er wordt voorgesteld te kiezen voor scenario 2 waar toegewerkt wordt naar een situatie waarin het voorliggend veld structureel wordt versterkt en het merendeel van de hulpvragen vanuit jeugd binnen de Sociale Basis wordt opgepakt. Deze koers is ambitieus, maar nood zakelijk om zorg en ondersteuning dichtbij, betaalbaar en effectief te organiseren. De beweging sluit aan bij de Hervormingsagenda Jeugd, landelijke richtlijnen en de gemeentelijke ambitie om te investeren in preventie, netwerkversterking en normalisering. Het college ziet de komende jaren als ontwikkelperiode waarin samen met partners, inwoners en professionals wordt gebouwd aan een toekomstbestendig sociaal fundament voor jeugd in Venlo.

3

Samenvatting

Samenvattend, ter voorbereiding op de nieuwe opdracht Sociale Basis per 1 april 2026 zijn diverse scenario’s verkend op basis van meedenksessies, evaluaties en marktconsultatie. Het college heeft op basis daarvan per onderwerp een voorkeur uitgesproken. De ze worden nu aan de raad voorgelegd voor consultatie, zodat deze kunnen worden meegewogen in de definitieve opdrachtformulering. Onderstaand een overzicht van de voorkeursscenario's. Overzicht voorkeursscenario’s College Onderwerp

Voorkeur van het College

Wijze van Contracteren

Aanbesteden is de enige passende route. Waar logisch wordt deels inbesteed: vitaliteit naar VenloFit, werkvragen naar Team Werk. Opsplitsing in twee percelen: 1) brede maatschappelijke ondersteuning, 2) jongerenwerk inclusief straatcoaches en specialistisch werk. Inschrijving slechts op één perceel mogelijk, om focus, specialisatie en vakmanschap per domein te borgen. 16 jaar (4 jaar basis + bijvoorbeeld max. 6x2 jaar verlengen). Inhoudelijke en financiële flexibiliteit blijven gewaarborgd. Verkenning uitvoeren met bibliotheek waar I&A punten ondergebracht worden bij de bibliotheekfilialen en de gemeenschapsaccommodaties een basale informatiefunctie (folderrekken of digitale toegang) krijgen. Vanaf 1 februari 2027 wordt 80% van Wmovragen opgepakt binnen de Sociale Basis; slechts 20% wordt opgeschaald naar maatwerk. Stapsgewijze transitie naar 80% van de jeugdhulpvragen binnen de Sociale Basis vóór 2029.

Vorm van de opdracht

Aantal opdrachtnemers

Contractduur

Informatie- en adviespunten (I&A)

Maatwerk Wmo naar voorliggend veld

Maatwerk Jeugd naar voorliggend veld

4

Financiële Consequenties.

Dit voorstel adviseert over de inhoudelijke richting van de (professionele) sociale basis per april 2026. Na de raadsconsultatie volgt de verdere vertaling naar één of meerdere opdrachten. Ook de financiële consequenties worden dan duidelijk. De opdracht zal uitgezet worden binnen het huidig financieel kader / begroting. Afschaling van maatwerk Jeugd – en Wmo ondersteuning zal leiden tot een verschuivingen van budget naar maatwerk naar voorliggend veld, waarbij een efficiency slag beoogd is.