472159 Bijl05. Aanvulling Inkoopnotitie opdracht Sociale Basis.pdf

Aanvulling Inkoopnotitie Sociale Basis

Inhoud 1 Inleiding................................................................................................................... 3 2 Inbesteding..............................................................................................................4 2.1 Voordelen...............................................................................................................4 2.2 Nadelen..................................................................................................................4 2.3 Conclusie............................................................................................................... 5 3 Quasi- Inbesteding..................................................................................................7 3.1 Aanvullende voordelen...........................................................................................7 3.2 Aanvullende nadelen..............................................................................................7 3.3 Aanvullende conclusie........................................................................................... 7 4 Open House model.................................................................................................

9 4.1 Voordelen...............................................................................................................9 4.2 Maar zijn deze voordelen passend voor de sociale basis?....................................9 4.3 Nadelen..................................................................................................................9 4.4 Conclusie............................................................................................................. 10 5 Subsidie................................................................................................................. 11 5.1 Voordelen.............................................................................................................11 5.2 Nadelen................................................................................................................11 5.3 Conclusie............................................................................................................. 12 1

6 Aanbesteden..........................................................................................................13 6.1 Voordelen.............................................................................................................13 6.2 Nadelen................................................................................................................14 6.3 Conclusie............................................................................................................. 14 7 Eindconclusie........................................................................................................15

2

1

Inleiding

Eerder is door de gemeente Venlo een inkoopnotitie opgesteld voor de vernieuwde opdracht Sociale Basis. Deze notitie richtte zich primair op de juridische kwalificatie van mogelijke inkooproutes. Hoewel dit juridisch kader noodzakelijk is voor een rechtmatige besluitvorming, kwam vanuit de raad de terugkoppeling dat de notitie te weinig inging op de inhoudelijke en praktische realiteit van de Sociale Basis. De notitie bood volgens de raad onvoldoende inzicht in wat de verschillende organisatiemodellen (inbesteden, quasi-inbesteden, subsidie, open house en aanbesteden) in de praktijk betekenen voor uitvoering, samenwerking en sturing. Daarmee ontbrak de onderbouwing om een goed gesprek te kunnen voeren over de meest passende richting. Met deze aanvulling geven we gehoor aan deze signalen. In dit document worden de verschillende organisatiemodellen meer inhoudelijk uitgewerkt. We schetsen hun mogelijkheden én beperkingen in relatie tot de gemeentelijke praktijk en beleidsopgave. Daarbij leggen we uit waarom aanbesteden, naast juridisch vereist, ook vanuit uitvoerbaarheid, samenwerking en inhoudelijke sturing de meest passende route is.

3

2

Inbesteding

Inbesteden betekent dat een gemeente ervoor kiest om een opdracht zelf uit te voeren met eigen personeel en middelen, in plaats van deze aan een externe partij te gunnen via een aanbesteding. Er is dan geen sprake van een overeenkomst onder bezwarende titel1 met een derde partij, waardoor er geen aanbestedingsplicht geldt. Bij inbesteden wordt de uitvoering volledig binnen de gemeentelijke organisatie belegd. Dit vraagt om voldoende interne expertise, capaciteit en sturing. Inbesteding kan aantrekkelijk zijn als de gemeente maximale grip wil houden op de inhoud, uitvoering en maatschappelijke effecten van een opdracht. Tegelijkertijd brengt het ook risico’s en verantwoordelijkheden met zich mee die normaliter bij een externe opdrachtnemer liggen.

2.1

Voordelen -

-

-

-

-

2.2

Meer grip op uitvoering en inhoud De gemeente behoudt volledige regie over de opdracht. Dit biedt ruimte om snel bij te sturen, te prioriteren en beleid direct te koppelen aan uitvoering. Versterking van publieke waarden De gemeente kan publieke belangen zoals toegankelijkheid, gelijkheid en preventie beter borgen, zonder commerciële afwegingen. Integrale samenwerking binnen het sociaal domein Door eigen uitvoering ontstaat er meer natuurlijke samenwerking tussen gemeentelijke teams (zoals Werk & Inkomen, Participatie en wijkteams), met kortere lijnen en minder schotten. Continuïteit en stabiliteit De afhankelijkheid van externe partijen vervalt. Inbesteding kan rust bieden in uitvoering en structuur, zeker in een beleidscontext die in ontwikkeling is. Flexibiliteit in inzet en taken De gemeente kan snel inspelen op veranderende situaties zonder aanbestedingsbelemmeringen (zoals contractwijzigingen of onderaannemingsvraagstukken).

Nadelen -

-

Operationele en personele belasting De uitvoering vraagt om forse investeringen in capaciteit, sturing, deskundigheid en (HR-)organisatie. Dit is een grote opgave, zeker bij krapte op de arbeidsmarkt. Beperkte wendbaarheid en innovatiekracht Publieke organisaties zijn vaak minder flexibel dan marktpartijen. Innovatie en vernieuwend werken kunnen onder druk komen te staan.

1

Een overeenkomst onder bezwarende titel is een afspraak waarbij wederzijdse verplichtingen gelden:  de ene partij levert een prestatie (bijvoorbeeld aanwezigheid van jongerenwerk, open inloopvoorzieningen of opvoedondersteuning)  de andere partij betaalt daarvoor of biedt een tegenprestatie. In het aanbestedingsrecht is dit belangrijk omdat een overeenkomst onder bezwarende titel automatisch wordt aangemerkt als een overheidsopdracht en dus aanbestedingsplichtig is.

4

-

-

-

-

-

2.3

Verlies van specialistische kennis en netwerk Externe partijen brengen vaak jarenlange ervaring, methodieken en (informele) netwerken mee. Bij inbesteding bestaat het risico dat deze wegvallen of moeilijk overdraagbaar zijn. Budgettaire risico’s verschuiven naar gemeente Alle risico’s rond loonkosten, verzuim, personele inzet of veranderende vraag komen volledig bij de gemeente te liggen. Drempelwerking richting inwoners Inwoners ervaren de overheid soms als formeel, afstandelijk of controlerend. Een overheid die op het ene domein beboet of handhaaft (bijvoorbeeld bij schulden, zorgfraude of toezicht), is in hun ogen soms moeilijk te vertrouwen als hulpverlener op een ander domein. Dit kan het gebruik van ondersteuning ontmoedigen of uitstellen. Samenwerking vraagt actieve sturing Op papier lijkt inbesteding te leiden tot meer natuurlijke samenwerking tussen gemeentelijke teams. In de praktijk blijkt dit echter niet vanzelfsprekend. Juist omdat teams al binnen één organisatie vallen, bestaat het risico dat vaste patronen en bestaande structuren blijven voortbestaan. In de huidige situatie is zichtbaar dat samenwerking niet altijd als vanzelf tot stand komt. Om deze dynamiek te doorbreken is bijvoorbeeld het ‘Doorbraakteam’ ingezet. Inbesteding vraagt dus om een scherpe, actieve aansturing op samenwerking en gedeelde doelen.

Ongelijkwaardige samenwerking in het netwerk In een situatie van inbesteding is de gemeente niet alleen uitvoerder, maar blijft zij ook opdrachtgever of subsidieverstrekker op andere domeinen binnen het sociaal-maatschappelijke veld. Dit kan leiden tot een ongelijkwaardige samenwerking met maatschappelijke partners. Van deze partners wordt immers samenwerking verwacht met een gemeentelijke uitvoerder, terwijl diezelfde gemeente op andere terreinen sturend, beoordelend of controlerend is. Dit roept spanning op in de werkrelatie, bemoeilijkt open communicatie en kan het vertrouwen en de gezamenlijke verantwoordelijkheid in het veld onder druk zetten.

Conclusie

Inbesteding biedt voordelen op het gebied van regie, beleidsmatige sturing en integraliteit. Tegelijkertijd zijn er op dit moment meerdere zwaarwegende bezwaren die maken dat volledige inbesteding van de opdracht ‘Sociale Basis’ geen reële of verantwoorde optie is. De uitvoering van de Sociale Basis vraagt om specialistische kennis, ervaring met maatschappelijke ondersteuning en een professioneel ingericht uitvoeringsapparaat. Deze capaciteit is momenteel niet beschikbaar binnen de gemeentelijke organisatie. Daarbij geldt dat deze expertise niet alleen moet worden opgebouwd, maar ook structureel onderhouden en doorontwikkeld. Dit vergt langdurige en substantiële investeringen in personeel, aansturing en organisatieontwikkeling. Een tweede belangrijk aspect is de personele impact. Inbesteding leidt tot een vaste formatie binnen de gemeente, waardoor flexibiliteit in de toekomst beperkt is. Wanneer nieuwe 5

inzichten vragen om een andere inrichting van de opdracht, is bij inbesteding minder ruimte om snel te schakelen. Ook de rolverdeling in het lokale veld wordt complexer. De gemeente is dan zowel opdrachtgever als uitvoerder, wat kan leiden tot onduidelijkheid en spanning in de samenwerking met maatschappelijke partners. Dit vraagt om extra zorgvuldigheid en versterkt de noodzaak van duidelijke governance en rolzuiverheid. Daarom kiezen wij er voor om de opdracht uit te besteden aan partijen met aantoonbare expertise. We blijven daarbij sturen op kaders, samenwerking en maatschappelijke impact. Wel verkennen we of specifieke onderdelen van de opdracht, waar dit passend en uitvoerbaar is, in eigen beheer kunnen worden genomen.

6

3

Quasi- Inbesteding

Quasi-inbesteding vertoont inhoudelijk veel overeenkomsten met zuiver inbesteden. In beide gevallen kiest de gemeente ervoor om de uitvoering van de opdracht in eigen hand te houden, zonder aanbesteding aan marktpartijen. Bij quasi-inbesteding wordt echter een zelfstandige juridische entiteit opgericht of benut, waarop de gemeente zodanig toezicht uitoefent dat deze functioneert als een verlengstuk van de gemeentelijke organisatie. Om herhaling te voorkomen, worden hieronder enkel de aanvullende voor- en nadelen benoemd die specifiek gelden voor quasi-inbesteding.

3.1

Aanvullende voordelen -

3.2

Aanvullende nadelen -

-

-

3.3

Invloed zonder directe integratie in gemeentelijke organisatie Quasi-inbesteding biedt de mogelijkheid om de uitvoering op afstand te organiseren, in een aparte entiteit, terwijl de gemeente toch maximale invloed houdt via het toezichtscriterium2. Dit kan zorgen voor meer bestuurlijke scheiding tussen beleid en uitvoering, terwijl de regie behouden blijft.

Hoge juridische en organisatorische drempel Voor quasi-inbesteding moet een aparte entiteit worden opgericht (of overgenomen), die voldoet aan strikte juridische voorwaarden: toezicht door de gemeente, 80% gemeentelijke opdrachten en geen private deelneming. Dit vergt diepgaande juridische voorbereiding, notariële oprichting en blijvende toetsing op rechtmatigheid. Nieuwe bestuurslast voor gemeente De gemeente wordt mede verantwoordelijk voor de bestuursorganen van de Gecontroleerde Entiteit. Dit vraagt om bestuurlijke inzet, besluitvorming, en afstemming (structureel en langdurig). Gemeente blijft verantwoordelijk voor uitvoering én risico’s Net als bij zuiver inbesteden draagt de gemeente alle uitvoeringsrisico’s, maar nu via een entiteit op afstand. Denk aan werkgeverschap, inhoudelijke kwaliteit, compliance en publieke verantwoording zonder directe sturing via de lijnorganisatie. De directe sturing is ondergebracht in de afzonderlijke entiteit.

Aanvullende conclusie

2

Het toezichtscriterium is één van de drie verplichte voorwaarden waar een gemeente aan moet voldoen om een opdracht via quasi-inbesteding te mogen verstrekken zonder aanbesteding. Dit betekent dat de gemeente zodanige zeggenschap moet hebben over de organisatie, strategie en besluitvorming van de entiteit, dat het functioneert als ware het een onderdeel van de gemeente zelf. Het toezichtscriterium is bedoeld om te waarborgen dat de gemeente via quasi-inbesteding niet alsnog een reguliere marktpartij bevoordeelt, maar dat het echt om een interne of gecontroleerde uitvoeringsvorm gaat. Als dit toezicht niet aantoonbaar aanwezig is, mag de opdracht niet onderhands gegund worden, en is er alsnog een aanbestedingsplicht.

7

Deze conclusie bouwt voort op de eerder benoemde overwegingen bij zuiver inbesteden. De risico’s en verantwoordelijkheden blijven grotendeels hetzelfde: de gemeente is eindverantwoordelijk voor uitvoering, kwaliteit en werkgeverschap. Wat quasi-inbesteding aanvullend complex maakt, is de bestuurlijke tussenlaag die ontstaat door de oprichting van een aparte juridische entiteit. Dit vraagt om een zwaar governance-model en brengt bestuurlijke verantwoordelijkheid met zich mee, terwijl de directe aansturing en flexibiliteit in de uitvoering afneemt. Juist in een opdracht als de Sociale Basis die vraagt om wendbaarheid, verbinding met maatschappelijke partners en continue bijsturing, is een constructie op afstand onwenselijk. De uitvoerende entiteit kan op termijn los komen te staan van de beleidsinhoudelijke koers of gaan opereren als uitvoerder met een eigen logica. Dit staat haaks op de gewenste integrale en netwerkgerichte uitvoering. Daarom achten we quasi-inbesteding, aanvullend op de conclusie bij zuiver inbesteden, evenmin een passende keuze voor de uitvoering van de Sociale Basis. Niet enkel vanwege de uitvoerbaarheid, maar ook omdat de benodigde juridische structuur en sturingsrelatie onvoldoende aansluit bij het karakter en de dynamiek van deze opdracht.

8

4

Open House model

Een open house-model is een inkoopvorm waarbij de gemeente met alle aanbieders die aan vooraf gestelde criteria voldoen een overeenkomst sluit. Er vindt geen selectie of gunning plaats op basis van concurrentie; iedere geschikte partij kan toetreden. In dit model kiest de inwoner zelf bij welke aanbieder hij ondersteuning ontvangt. De gemeente faciliteert slechts de toegang tot een breed aanbod en toetst vooraf op geschiktheid. Het model biedt keuzevrijheid voor inwoners en kan marktwerking stimuleren. Tegelijkertijd vraagt het veel van het contractmanagement van de gemeente, omdat het aantal contractpartijen groot kan zijn en directe sturing op kwaliteit beperkt is.

4.1

Voordelen -

-

-

4.2

Keuzevrijheid voor inwoners Inwoners kiezen zelf hun aanbieder. Dit kan aansluiten bij eigen voorkeuren, cultuur, taal of eerdere ervaringen, wat het gebruik van voorzieningen kan stimuleren. Toegang voor meerdere aanbieders Zowel grote als kleinere, lokaal gewortelde partijen kunnen toetreden zolang zij voldoen aan vooraf gestelde eisen. Dit biedt ruimte voor diversiteit en kan innovatie bevorderen. Minder formeel dan een traditionele aanbesteding Het model vereist geen rangschikking of gunning, waardoor het toegankelijker kan zijn voor kleinere (wijkgerichte) initiatieven die anders buiten de boot zouden vallen.

Maar zijn deze voordelen passend voor de sociale basis?

Hoewel bovenstaande voordelen gelden in theorie, sluiten ze onvoldoende aan bij het karakter van de Sociale Basis. De Sociale Basis draait immers om: - wijkgericht werken en langdurige aanwezigheid in wijken - collectieve opgaven en netwerkvorming - nauw samenspel tussen partijen, gemeente en uitvoerders In een open house-model staat de individuele keuze centraal, wat haaks staat op het collectieve karakter van de opdracht. Ook belemmert het model integrale samenwerking en regie, doordat er veel aanbieders naast elkaar opereren zonder gezamenlijke verantwoordelijkheid.

4.3

Nadelen -

Versnippering van aanbod Doordat elke geschikte partij mag toetreden, ontstaat een breed maar losstaand aanbod. Samenwerking tussen aanbieders is niet geborgd, waardoor integraliteit, afstemming en wijkgerichte inzet onder druk komen te staan. 9

-

-

-

-

4.4

Gebrek aan centrale regie De gemeente heeft weinig invloed op de samenhang in uitvoering. Inwoners kiezen zelf, en aanbieders zijn enkel verantwoordelijk voor hun eigen dienstverlening. Sturing op maatschappelijke doelen en gezamenlijke impact is daardoor lastig. Zware belasting op contractmanagement Bij een groot aantal aanbieders worden afspraken, monitoring en kwaliteitsborging complex. Het vraagt veel capaciteit van de gemeente om op alle partijen grip te houden, terwijl dit bij een beperkt aantal gecontracteerde partijen beter beheersbaar is. Onlogisch bij collectieve voorzieningen Binnen de Sociale Basis zijn ook inloop-, ontmoetings- en buurtvoorzieningen nodig. Deze vragen om structurele aanwezigheid en samenwerking in de wijk, iets wat binnen een open house-model moeilijk te organiseren is. Je kunt zo’n voorziening niet door meerdere partijen tegelijk laten opstarten zonder onderlinge afstemming. Onvoldoende passend bij outreachend werken De kracht van de Sociale Basis zit juist in vroegtijdig en actief bereiken van inwoners, ook als zij zelf niet om hulp vragen. In een open house-model ligt de regie bij de inwoner; dat sluit niet aan bij de preventieve en benaderende aanpak die nodig is.

Conclusie

Het open house-model sluit onvoldoende aan bij de aard en opgaven van de Sociale Basis. De opdracht vraagt om samenhang, langdurige aanwezigheid in wijken en integrale samenwerking tussen partners. In een open house-model ontbreekt centrale regie, ontstaat versnippering van aanbod en wordt het organiseren van collectieve voorzieningen praktisch onuitvoerbaar. Ook outreachend werken en gezamenlijke impactdoelen zijn lastig te realiseren binnen dit model. Daarom achten wij het open house-model inhoudelijk ongeschikt voor de uitvoering van de Sociale Basis.

10

5

Subsidie

De gemeente kan ervoor kiezen om maatschappelijke activiteiten (deels) te financieren via subsidies, bijvoorbeeld op basis van de Algemene Subsidieverordening (ASV). Bij subsidie ligt het initiatief bij de aanvragende partij en is er geen sprake van een overeenkomst onder bezwarende titel. Dit betekent ook dat inhoudelijke sturing op de uitvoering niet is toegestaan. Bij de vorige aanbesteding in 2020 heeft de gemeente Venlo de Sociale Basis nadrukkelijk als overheidsopdracht aangemerkt. Daar ging een bewuste keuze aan vooraf: vóór 2020 werd de inzet nog via losse subsidies toegekend aan verschillende partijen, wat leidde tot versnippering en gebrek aan regie. Door te kiezen voor één integrale opdracht via aanbesteding werd het mogelijk om te sturen op inhoud, samenwerking en prestaties, met juridische afdwingbaarheid en prestatieverantwoordelijkheid. Subsidiëren alleen mogelijk als er geen sprake is van een opdracht en inhoudelijke sturing niet noodzakelijk is. Wanneer feitelijk toch sprake is van een opdracht, maar deze als subsidie wordt vormgegeven, is sprake van het omzeilen van het mededingingsrecht. Dit is juridisch onrechtmatig en brengt risico’s met zich mee voor zowel de gemeente als betrokken partijen.

Voor kleinere of minder complexe onderdelen binnen het sociaal domein, zoals sportverenigingen, culturele instellingen of wijkinitiatieven, is subsidiëring wel passend. Bij die inzet is inhoudelijke sturing doorgaans niet nodig en is er sprake van beperkte omvang en risico.

5.1

Voordelen -

-

5.2

Meer ruimte voor initiatieven vanuit het veld Subsidieverlening kan ruimte geven aan partners om innovatieve of gebiedsspecifieke vormen van ondersteuning te ontwikkelen. Lagere drempel voor kleinere organisaties Voor lokale initiatieven of kleinere spelers kan subsidie toegankelijker zijn dan een formele aanbesteding.

Nadelen -

-

Beperkte sturingsmogelijkheden voor de gemeente De gemeente kan inhoudelijk minder afdwingen dan bij een overheidsopdracht. Dit staat op gespannen voet met de wens om op impact en kwaliteit te sturen. Initiatief ligt bij de aanbieder De gemeente bepaalt niet wie uitvoert. Alleen partijen die subsidie aanvragen, komen in beeld. Dit beperkt de mogelijkheid om een samenhangend, wijkgericht netwerk te realiseren.

11

-

-

5.3

Risico op juridische herkwalificatie Gezien de omvang, intensiteit en inhoudelijke sturing op de opdracht bestaat een groot risico dat een subsidierelatie alsnog als een aanbestedingsplichtige overheidsopdracht wordt gezien. Geen logische route gelet op eerdere kwalificatie Omdat de opdracht in 2020 expliciet als overheidsopdracht is aangemerkt én aanbesteed, is het juridisch en beleidsmatig niet logisch om deze nu als subsidie te behandelen.

Conclusie

Subsidie is geen passende route voor de opdracht Sociale Basis. De inhoudelijke opgaven, benodigde sturing en verantwoordelijkheid vragen om een contractuele relatie waarin prestaties afdwingbaar zijn. Daarbij is het onwenselijk en juridisch kwetsbaar om terug te vallen op subsidie, terwijl in de vorige aanbestedingsronde expliciet is gekozen voor een overheidsopdracht. Daarom concluderen wij dat subsidiëring van de opdracht Sociale Basis geen geschikt alternatief is.

12

6

Aanbesteden

Aanbesteden is de procedure waarbij de gemeente een opdracht openbaar3 of nietopenbaar4 in de markt zet, met vooraf vastgestelde voorwaarden, selectiecriteria en gunningscriteria. Bij aanbesteden selecteert de gemeente een opdrachtnemer op basis van vooraf bekendgemaakte eisen. De opdracht Sociale Basis is eerder (in 2020) al gekwalificeerd als een overheidsopdracht en Europees aanbesteed. Gezien de omvang en inhoudelijke aansturing is de opdracht opnieuw aan te merken als aanbestedingsplichtig.

6.1

Voordelen -

-

-

-

-

-

Toegang tot vakmanschap en uitvoeringskracht Externe partijen beschikken over specialistische kennis, ervaring en werkende methodieken op het gebied van welzijn, jeugd, participatie en netwerkversterking. Laagdrempelige ondersteuning voor inwoners Professionele organisaties zijn vaak zichtbaar, toegankelijk en herkenbaar aanwezig in de wijk. Dit sluit goed aan bij het karakter van de Sociale Basis. Samenwerking vanuit gelijkwaardigheid De gemeente is opdrachtgever, de opdrachtnemer uitvoerder. Dit voorkomt rolvermenging en bevordert open, professionele samenwerking met andere veldpartners. Ruimte voor innovatie Marktpartijen hebben vaak de prikkel om te vernieuwen en kunnen inspelen op ontwikkelingen in de samenleving. Via gunningscriteria kan hier gericht op gestuurd worden. Duidelijke prestatieafspraken Afspraken over inzet, resultaten, samenwerking en monitoring kunnen contractueel worden vastgelegd en zijn juridisch afdwingbaar. Juridische rechtmatigheid De gemeente voldoet aan de Europese aanbestedingsregels en voorkomt risico op onrechtmatige opdrachtverlening.

3

Bij Europese aanbestedingen kan een gemeente kiezen tussen verschillende procedures. De twee meest gangbare zijn Openbare procedure en Niet-openbare procedure. Openbaar: - Iedere partij die voldoet aan de minimumeisen mag direct een inschrijving indienen. - Er is slechts één ronde: aan inschrijvingen worden beoordeeld op de basis van vooraf bekendgemaakte gunningscriteria 4

Niet-openbaar (twee fases): - Selectiefase: aanmelding op basis van selectiecriteria - Gunningsfase: alleen geselecteerde partijen mogen een inschrijving indienen.

13

-

6.2

Nadelen -

-

-

-

6.3

Flexibiliteit via contractvorm Een raamovereenkomst of meerjarige contracten met verlengopties bieden sturingsruimte en mogelijkheid tot bijstelling bij beleidsveranderingen.

Beperkte invloed op wie inschrijft De gemeente kan niet zelf bepalen welke partijen inschrijven. Kans bestaat dat ervaren lokale partijen niet (meer) inschrijven, of concurrentie beperkt is. Zorgvuldige voorbereiding vereist Een aanbesteding vraagt om een helder programma van eisen, juridische kaders en bestuurlijke besluitvorming. Dit vergt capaciteit en tijd. Risico op juridisch bezwaar Inschrijvers kunnen bezwaar maken bij uitsluiting of gunning, wat het proces kan vertragen. Overgang tussen partijen kan leiden tot frictie Bij wisseling van uitvoerende partij is overdracht van kennis, medewerkers en netwerk kwetsbaar. Dit kan gevolgen hebben voor continuïteit en vertrouwen in de wijk.

Conclusie

Aanbesteden is een juridisch vereiste route voor de opdracht Sociale Basis, gelet op de aard, omvang en het feit dat er sprake is van een overeenkomst onder bezwarende titel. Maar belangrijker nog: aanbesteden sluit ook inhoudelijk het beste aan bij wat deze opdracht vraagt. Het stelt de gemeente in staat om gerichte sturing te geven op maatschappelijke doelen, samenwerking in de wijk te borgen, en tegelijkertijd gebruik te maken van het vakmanschap en de innovatiekracht van professionele uitvoeringspartijen. Door middel van gunningscriteria, contractuele voorwaarden en monitoring kan worden geborgd dat ondersteuning laagdrempelig, wijkgericht en in samenhang wordt uitgevoerd. Daarnaast draagt aanbesteden bij aan een gelijkwaardige positie van partners in het sociaal domein: de gemeente vervult de rol van regisseur en opdrachtgever, de opdrachtnemer is verantwoordelijk voor uitvoering. Deze rolzuiverheid is belangrijk om de samenwerking in het veld transparant, professioneel en duurzaam vorm te geven. Hoewel aanbesteden voorbereiding vraagt en enkele risico’s kent (zoals mogelijke bezwaarprocedures of overdrachtsuitdagingen), zijn deze beheersbaar. Daartegenover staat een model waarin de gemeente zowel juridisch als inhoudelijk stevig gepositioneerd is en de uitvoering met kwaliteit kan worden belegd.

Kortom: aanbesteden biedt de juiste balans tussen sturing, samenwerking, inhoudelijke impact en uitvoerbaarheid.

14

7

Eindconclusie

De maatschappelijke opgaven waarvoor gemeente Venlo staat, vragen om een brede, wendbare en samenhangende sociale infrastructuur. In Fier Verdiept is de koers hiervoor uitgezet: we bouwen aan een sociale basis waar inwoners actief kunnen meedoen en waar hulp dichtbij en toegankelijk is. De focus ligt op preventie, inclusie en samenwerking, met een sterke nadruk op eenvoud en vertrouwen. De opdracht Sociale Basis is één van de instrumenten binnen deze brede beweging. Maar de sociale basis als geheel is meer dan alleen deze opdracht. Het omvat de inzet van inwoners, vrijwilligers, gemeenschappen en maatschappelijke partners. Als gemeente benutten we verschillende financieringsvormen om deze sociale infrastructuur te versterken: we verlenen subsidies, nemen onderdelen in eigen uitvoering (inbesteden) en besteden uit waar dat nodig is. Na een zorgvuldige heroverweging van alle inkoopmogelijkheden voor de opdracht Sociale Basis concluderen wij dat aanbesteden de meest passende en verantwoorde route is. De alternatieve routes inbesteding, quasi-inbesteding, subsidie en open house kennen elk inhoudelijke, juridische of organisatorische bezwaren die in de huidige context niet op te lossen zijn zonder aanzienlijke risico’s of verlies aan sturingskracht.

Veel van deze nadelen worden door aanbesteden juist ondervangen: - Waar inbesteding vraagt om eigen capaciteit en uitvoeringsexpertise, biedt aanbesteden toegang tot professionele netwerken en vakmanschap; - Waar quasi-inbesteding bestuurlijke complexiteit en afstand creëert, borgt aanbesteden directe sturing via een duidelijke opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie; - Waar subsidie geen juridisch afdwingbare prestaties oplevert en inhoudelijke sturing beperkt is, biedt aanbesteden de mogelijkheid tot het vastleggen van prestatieafspraken in een overeenkomst onder bezwarende titel. - En waar open house leidt tot versnippering en gebrek aan regie, maakt aanbesteden integrale aansturing en samenwerking contractueel mogelijk. Tegelijkertijd zijn enkele voordelen die bij andere opties worden genoemd zoals innovatie, samenwerking, laagdrempeligheid en flexibiliteit ook realiseerbaar via aanbesteden, mits goed ontworpen en uitgezet. Via passende gunningscriteria, samenwerkingseisen en wijkgerichte inzet kunnen deze elementen expliciet worden geborgd. De nadelen van aanbesteden, zoals benodigde voorbereidingstijd, beperkte invloed op inschrijvers en het risico op bezwaar, zijn reëel maar beheersbaar. Met een zorgvuldige voorbereiding, duidelijke communicatie kunnen deze knelpunten adequaat worden opgevangen.

Door te kiezen voor aanbesteding en doorlopend samen te werken met gesubsidieerde partners en onze eigen gemeentelijke inzet, realiseren we de integrale, lerende en verbindende sociale basis die Venlo nodig heeft. Zo geven we samen vorm aan de ambities van Fier Verdiept in beleid en praktijk.

15