Rapport BMC - gemeente Velsen verkenner.pdf

24/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

Hoofdstuk 6 Toekomstscenario’s en aanbevelingen 6.1

Toekomstscenario’s en aanbevelingen theaterfunctie Om de theaterfunctie binnen de gemeente Velsen binnen de bestaande beleids- en financiële kaders duurzaam te borgen zijn er naar onze mening drie scenario’s denkbaar. Deze scenario’s werken wij hieronder op hoofdlijnen uit. Daarnaast hebben wij de vrijheid genomen om nog een vierde scenario uit te werken, dat wij het ‘0-scenario’ noemen. In dit scenario beschrijven wij wat er zal gebeuren bij het continueren van het huidige beleid of anders gezegd: in de situatie waarin niet wordt ingegrepen op de huidige bedrijfsvoering. Scenario 0: continueren huidige beleid Kenmerk: De theaterfunctie blijft uitgeoefend worden door de SSV en wel binnen de huidige beleidsen financiële kaders en zonder het doorvoeren van verbetermaatregelen. Randvoorwaarden: Het staande beleid is van toepassing. Inhoudelijke ontwikkeling: Het activiteitenaanbod wordt in zijn huidige vorm voortgezet. Organisatie: De huidige organisatiestructuur en inrichting blijven gehandhaafd. Effecten: Hoewel kleine verbeteringen binnen de exploitatie kunnen worden gerealiseerd, zal het niet mogelijk blijken om binnen dit scenario tot een fundamentele ombuiging te komen. Exploitatietekorten en -schulden zullen naar verwachting verder oplopen. Een faillissement is dan onafwendbaar.

Een groot deel van de financiële effecten van een faillissement zullen uiteindelijk bij de gemeente terechtkomen. Er zal sprake zijn van uitval van aanbod (en publiek). Voordelen:  zicht op mogelijkheden voor een ‘doorstart’ van SSV (zonder last van het verleden);  vrijval van subsidie als wordt besloten om de professionele theaterfunctie binnen de gemeente Velsen niet voort te zetten. Risico’s:  uitval aanbod (en publiek);  desinvestering (onder andere door verlies van het netwerk dat in de afgelopen jaren is opgebouwd);  imagoschade;  rekening komt voor een belangrijk deel (toch) bij de gemeente te liggen;  geen garantie op voortzetting functie in huidige vorm.

25/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

Scenario 1: saneren en herstructureren binnen de huidige entiteit Kenmerk: SSV stelt in afstemming met de gemeente een Verbeterplan op. Dit Verbeterplan is er primair op gericht om de exploitatie weer binnen de bestaande financiële kaders te brengen en secundair om tot een verdere doorontwikkeling van de theaterfunctie (tot een eigentijds stadspodium) te komen. Randvoorwaarden: In het Verbeterplan komen ten minste aan de orde:  actualisatie activiteitenplan 2017-2019;  versterken van het eindverantwoordelijk management;  versterken bestuurskracht;  verbeteren administratieve en sturingsstructuur;  verbeteren rendement bedrijfsactiviteiten;  ontvlechting van Kunstencentrum;  inhoudelijke doorontwikkeling tot stadspodium;  samenwerking gericht op meer efficiency en schaalvoordelen. Zie ook paragraaf 5.2. De gemeente is bereid om in relatie tot het Verbeterplan het negatieve eigen vermogen van de stichting eenmalig te saneren tot een niveau waarop de stichting de gebruikelijke bedrijfsrisico’s zelf kan opvangen. Dit kan (a) door een bijdrage à fonds perdu ter aanzuivering van het eigen vermogen (uiteraard onder voorwaarden) of (b) door een gemeentelijke garantstelling op een lening die SSV in de markt (bijv. bij de BNG) kan aangaan.

Inhoudelijke ontwikkeling: De theaterfunctie zal (nog) meer inkleuring krijgen met behulp van de eigen gemeenschap, die intensiever betrokken wordt bij de programmering en ook meer ruimte krijgt om eigen ideeën te ontwikkelen en uit te voeren. Er komt met name meer aandacht voor jongeren, senioren en inwoners van allochtone afkomst. Organisatie: Er is sprake van een herstructurering van de organisatie. Effecten: Exploitatie wordt weer binnen de staande financiële kaders gebracht. Financiële risico’s voor de gemeente worden kleiner. De inhoudelijke ontwikkeling van de theaterfunctie sluit beter aan bij de algemene ontwikkelingen binnen de podiumkunstensector. Door meer onderscheidende programmering versterkt het theater zijn concurrentiepositie. Voordelen:  Transitie is relatief snel te realiseren. Risico’s:  ontbreken van bestuurlijk en politiek draagvlak voor een forse (eenmalige) financiële bijdrage;  ontbreken van bereidheid huidige directeur om mee te werken aan de sanering en herstructurering;

26/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

 

ontbreken van bestuurlijke en organisatorische slagkracht om sanering en herstructurering te realiseren; gemeente blijft belangrijke risicodragende partij.

Scenario 2: nauwe samenwerking met een podiumorganisatie in de regio Kenmerk: Om de theaterfunctie efficiënter vorm te geven wordt een niet-vrijblijvende samenwerking aangegaan met een podium of culturele organisatie in de regio. Een dergelijke samenwerking kent meerdere varianten: van samenwerking in de back- en frontoffice tot het volledig opgaan in een nieuwe podiumkunstenorganisatie. Het ligt voor de hand om daarvoor allereerst te kijken naar een mogelijke samenwerking met Beverwijk (Kennemer Theater). Randvoorwaarden: Noodzaak uitvoering verbetermaatregelen (zie hiervoor) en versterking vermogenspositie (zie hiervoor) geldt onverkort ook voor dit scenario. Er dient over dit scenario ook een gemeentegrens overschrijdend commitment (bestuurlijk en politiek) te zijn over nut en noodzaak. Vergt zorgvuldig onderzoek. Inhoudelijke ontwikkeling: Dit scenario maakt het mogelijk om te komen tot een meer samenhangend en onderscheidend regionaal podiumkunstenaanbod en tegelijkertijd een versterking van de binding met de lokale gemeenschap(pen). Organisatie: Dit scenario biedt zicht op efficiency- en schaalvoordelen (één directie, één gezamenlijke backoffice et cetera). Effecten: Artistiek-inhoudelijk versterking door krachtenbundeling. Financiële voordelen, maar deze moeten zeker op korte termijn niet worden overschat.

De nieuwe organisatie is wel minder vatbaar voor conjunctuurschommelingen, omdat er per locatie gemakkelijker kan worden op- en afgeschaald. Voordelen:  kennisdeling en schaalvoordelen;  efficiëntere inzet van middelen;  mogelijk minder risico’s voor de participerende gemeente(n);  versterking regionale culturele infrastructuur. Risico’s:  ontbreken bestuurlijk en politiek draagvlak voor forse (eenmalige) financiële bijdrage;  ontbreken bestuurlijk commitment in grotere regio en/of gemeentegrensoverstijgend;  ontbreken bereidheid om autonomie deels of geheel op te geven;  scenario is sterk afhankelijk van beschikbaarheid en bereidheid derde partij;  ontbreken bestuurlijke en organisatorische slagkracht om samenwerking tot stand te brengen;  mogelijk frictiekosten vanwege organisatorische herstructurering:  gemeente blijft risicodragende partij.

27/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

NB Het is goed mogelijk of zelfs zeer wenselijk om scenario 1 en 2 tegelijkertijd uit te werken, waarbij wel in ogenschouw moet worden genomen dat de uitvoering van scenario 1 een randvoorwaarde is voor de haalbaarheid van scenario 2, in ieder geval waar het de financiële sanering betreft.

Scenario 3: overname exploitatie door private partij Kenmerken: In dit scenario neemt een private partij het invullen van de theaterfunctie in Velsen integraal op zich. De private partij verplicht zich om op basis van een financiële afspraak met de gemeente een nader overeen te komen theateraanbod te initiëren en te garanderen. De subsidierelatie gaat over in een inkooprelatie. Randvoorwaarden: De gemeente dient in beginsel bereid te zijn om de exploitatie van de theaterfunctie na een aanbestedingsprocedure schuldenvrij te gunnen aan een private partij en mogelijk zorg te dragen voor de afhandeling van frictiekosten, voor zover dit onderdeel van de onderhandelingen met de private partij is. Aard, aantal en overige voorwaarden met betrekking tot het door de private partij te ontwikkelen aanbod dienen gedetailleerd te worden vastgelegd. Er dient met de private partij tevens een huurovereenkomst te worden afgesloten. Inhoudelijke ontwikkeling: Er kan een relevant podiumkunstenaanbod worden gegarandeerd. Deze constructie sluit ook niet uit dat de theaterfunctie meer de invulling krijgt van het Stadspodium. Organisatie: Externe partij neemt onder voorbehoud van speciale eisen en/of omstandigheden de bestaande organisatie zo veel mogelijk over. Effecten: Financieel risico blijft voor de gemeente beperkt tot nihil.

Aanbod is voor langere tijd gewaarborgd, Voordelen:  beperkt tot nihil risico gemeente;  professionele exploitatie;  gegarandeerd aanbod;  mogelijkheden om activiteitenaanbod op basis van gemeentelijke beleidskeuzes uit te breiden of in te krimpen. Risico’s:  bestuurlijke en/of politieke weerstand tegen het verder ‘op afstand’ plaatsen van de theaterexploitatie;  accent kan minder komen te liggen op doorontwikkeling SSV tot Stadspodium;  mogelijk minder binding met lokale gemeenschap vanwege meer centrale aansturing;  aanbesteding.

28/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

6.2

Toekomstscenario’s en aanbevelingen kunsteducatiefunctie KCV weet de bedrijfsvoering nog altijd te continueren, maar toch zien wij een glijvlucht naar beneden als gevolg van de dalende aantallen muziekleerlingen. Verwijzend naar het reorganisatieplan van oktober 2014 en ons advies van april 2015 stellen wij vast dat model 4 niet houdbaar zal blijven. Vooral het handhaven van de individuele (muziek)lessen tegen marktconforme en kostendekkende tarieven blijkt te hoog gegrepen. Advies aan bestuur KCV: nu van model 4 naar model 1 Onzes inziens is voor het bestuur van KCV nu het moment aangekomen om te kiezen voor de terugvaloptie van model 1. Een voordeel hierbij is dat KCV nog continuïteit kent. Hierdoor is het mogelijk om de overgang in de komende tijd geleidelijk tot stand te brengen. Karakteristiek voor model 1 is dat er nog maar een kleine kern van vast personeel overblijft. In feite is model 1 een netwerkorganisatie, met als kenmerken:  Alle individuele lessen (afdeling muziek) worden buiten de organisatie gebracht en gegeven door zzp-docenten; het centrum fungeert alleen nog als platform dat tussen vraag en aanbod bemiddelt.  Ook de individuele lessen aan leerlingen van amateurverenigingen worden buiten de organisatie verzorgd.  De afdeling Dans werkt kostendekkend (en kan desgewenst zelfstandig verdergaan).

 De functie naar het onderwijs blijft intact en wordt door de gemeente en de scholen financieel mogelijk gemaakt.  KCV vervult faciliterende taken naar zelfstandige docenten (= bemiddelen tussen vraag en aanbod);  PIOFACH-taken (Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Administratieve organisatie, Communicatie en Huisvesting) worden zo veel mogelijk gepoold met andere organisaties. Niet alleen gezien de governanceproblemen op bestuurs- en directieniveau, maar ook om inhoudelijke redenen adviseren wij het bestuur van KCV voorts om een einde te maken aan de personele unie tussen SSV en KCV. Het centrum vereist een andere aansturing en een andere inhoudelijke oriëntatie dan de schouwburg. Kort getypeerd: De schouwburg moet op de vrijetijdsmarkt zijn positie bevechten en handhaven en vergt naast zakelijke expertise vooral actuele kennis van de podiumkunstenmarkt (landelijk en lokaal). Het kunstencentrum moet zich vooral gaan richten op de scholen en op de bemiddeling tussen vraag en aanbod en moet de samenwerking weten te vinden met andere educatieve aanbieders. Scenario’s voor de gemeente Voor de gemeente zien wij drie scenario’s waar het gaat om de kunsteducatiefunctie. Scenario 0: continueren huidige beleid Kenmerk: De kunsteducatiefunctie blijft uitgeoefend worden door KCV en wel binnen de huidige beleids- en financiële kaders.

Waarschijnlijk wordt het centrum om bedrijfseconomische redenen gedwongen om op niet al te lange termijn over te gaan op model 1 uit het reorganisatieplan. Randvoorwaarden: Het staande beleid blijft van toepassing.

29/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

Inhoudelijke ontwikkeling: Het activiteitenaanbod wordt in zijn huidige vorm voortgezet, maar het individueel muziekonderwijs zal waarschijnlijk verder afkalven. Organisatie: Het verdient aanbeveling dat de governancestructuur wordt aangepast, zodat de personele unie met de SSV wordt verbroken. Voordelen: ‘Zachte landing’ van KCV. Risico’s:  Het is zaak om de lopende bedrijfsvoering van KCV te blijven monitoren. Het is belangrijk dat de gemeente de voorwaarden, waaronder de eenmalige impuls van € 250.000,— die in 2015 is verstrekt, ook in 2017 en 2018 strikt blijft bewaken. Immers, met name wat betreft de vaststellingsovereenkomsten en de verhouding les- en voorbereidingstijd kunnen (en moeten) er nog stappen worden gezet. Een nieuw stichtingsbestuur moet met prioriteit hieraan (verder) werken.  Daarnaast blijft periodiek toezicht op het financiële beleid van belang. Dit heeft tot dusverre zijn vruchten afgeworpen en blijft belangrijk. Een snellere uitval dan voorzien van de vraag naar muzieklessen kan snel tot nieuwe exploitatieproblemen leiden.

Scenario 1: beëindigen van de subsidie Kenmerk: KCV krijgt met ingang van een nader te bepalen jaar geen subsidie meer. Het gevolg zal zijn dat de stichting failliet gaat, omdat er geen afscheid genomen kan worden van personeel zonder dat dit hoge kosten met zich meebrengt (de stichting is zoals aangegeven eigen risicodrager). Randvoorwaarden:  Het beëindigen van subsidie vergt een zorgvuldige juridische aanpak conform de Algemene wet bestuursrecht. De beëindiging dient ruim van tevoren te worden aangekondigd.  De stichting zal zich tot de gemeente wenden met het verzoek een sociaal plan te financieren. Wellicht valt hier juridisch onderuit te komen. Maar moreel ligt er bij de gemeente wel een verplichting na de vele jaren van subsidiëring. Inhoudelijke ontwikkeling: De kunsteducatiefunctie zal voor een deel kunnen worden overgenomen door particuliere aanbieders die nu ook al in de markt actief zijn. Voor inwoners die dit niet kunnen betalen kan de gemeente een Jeugdcultuurfonds inzetten. De gemeente kan ervoor kiezen om de cultuureducatie op de scholen verder te intensiveren. Organisatie: De stichting houdt na verloop van tijd op te bestaan.

30/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

Effecten: Er kan verschraling optreden omdat:  in een aantal instrumenten waarschijnlijk geen les meer zal worden gegeven in Velsen;  de mogelijkheden voor samenspel wegvallen;  er geen kunstencentrum meer zal zijn dat als organisator optreedt voor concerten, exposities, evenementen et cetera;  muzieklessen in het particuliere circuit voor deelnemers duurder kunnen uitpakken. Voordelen: De gemeente speelt geld vrij dat een andere bestemming kan krijgen, bijvoorbeeld voor cultuureducatie in het onderwijs. Risico’s:  Het sociaal plan kan aanmerkelijke kosten met zich meebrengen.  Er kan imagoschade voor de gemeente ontstaan.  Voor sommige inwoners kan het particuliere lesaanbod onbetaalbaar blijken.

Scenario 2: sturing aan de ontwikkeling Kenmerk: Er wordt actief op gestuurd dat KCV wordt verbonden aan een andere, verwante organisatie. Dat kan inhoudelijk (programmatisch), maar ook ruimtelijk (qua huisvesting) en wellicht zelfs organisatorisch. Het meest voor de hand liggend is om KCV te koppelen aan de openbare bibliotheek. Randvoorwaarden: Het is wenselijk dat KCV financieel en qua governance ‘op orde’ is. En dat de ontvangende partij (i.c. de bibliotheek) meerwaarde ziet in een koppeling. Dit blijkt overigens het geval. Inhoudelijke ontwikkeling: Dit scenario maakt het mogelijk dat alle cultuuraanbod dat voor de scholen wordt ontwikkeld (lessen en leerlijnen in het kader van Cultuureducatie-met-Kwaliteit, muzieklessen op school, buitenschools aanbod in het kader van IKC-ontwikkelingen) in één hand te brengen. Dit maakt gecoördineerde actie mogelijk en is voor de scholen gemakkelijk en overzichtelijk. Organisatie: De integratie moet inhoudelijk beginnen (afstemmen van het aanbod aan de scholen) en kan worden gevolgd door KCV ruimtelijk onder te brengen in de openbare bibliotheek. Dit is voor gebruikers gemakkelijk en herkenbaar en zorgt dat bij de bibliotheek de loop er nog meer in komt. Daarna kunnen ook backofficetaken worden gedeeld. Dit alles kan plaatsvinden zonder dat er gemorreld hoeft te worden aan de juridische entiteiten.

Effecten: Versterking van het aanbod aan de scholen door krachtenbundeling. Financiële voordelen door samenwerking in de backoffice, hoewel dit zeer beperkt zal zijn.

31/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

Voordelen: Door de activiteiten van KCV te koppelen aan de bibliotheek worden beide organisaties versterkt: - Richting de scholen ontstaat er één aanbieder voor alle vormen van cultuureducatie. - Voor cultuur in de vrije tijd ontstaat ook één loket. - Qua organisatiekracht kan de bibliotheek het kunstencentrum versterken. Risico’s:  Het is zaak om de lopende bedrijfsvoering van KCV te blijven monitoren. Het is belangrijk dat de gemeente de voorwaarden, waaronder de eenmalige impuls van € 250.000,— die in 2015 is verstrekt, ook in 2017 en 2018 strikt blijft bewaken. Immers, met name wat betreft de vaststellingsovereenkomsten en de verhouding les- en voorbereidingstijd kunnen (en moeten) er nog stappen worden gezet. Een nieuw stichtingsbestuur moet met prioriteit hieraan (verder)werken.  Daarnaast blijft periodiek toezicht op het financiële beleid van belang. Dit heeft tot dusverre zijn vruchten afgeworpen en blijft belangrijk. 6.3

Nabeschouwing bij scenario 2: over bibliotheek en volksuniversiteit Wij denken dat KCV baat zal hebben bij een nauwe samenwerking met de bibliotheek Velsen. Belangrijk in dit verband is het Beleidsplan 2017-2020 van de bibliotheek Velsen. Hierin geeft de bibliotheek aan het roer om te gooien. Kort getypeerd: van een bibliotheek waarin boeken uitlenen belangrijk is naar een bibliotheek die zich ook inzet om de persoonlijke ontwikkeling van mensen te bevorderen, in het bijzonder jeugdigen, ouderen, laaggeletterden en mensen die minder digitaal vaardig zijn. De bibliotheek Velsen heeft de komende jaren drie pijlers:  Retail Bibliotheek: om het leesplezier van volwassenen en kinderen te bevorderen;  Maatschappelijke bibliotheek: om de zelfontplooiing van burgers te stimuleren;  Educatieve bibliotheek: gericht op kinderen en jongeren. Op dit moment gaat circa 80% van de middelen van de bibliotheek Velsen nog naar de pijler klassieke bibliotheek (lees: de uitleenfunctie), 5% naar de pijler maatschappelijke Bibliotheek en 15% naar de pijler Educatieve Bibliotheek. In de nieuwe situatie zullen alle pijlers van voldoende middelen worden voorzien om deze te kunnen ontwikkelen en op een goede manier neer te zetten. Dat betekent dat de middelen de komende jaren zullen worden herverdeeld.

En dat betekent ook dat de bibliotheek naar manieren zoekt om de educatieve pijler uit te bouwen en te versterken. Het mooiste zou zijn als ook het aanbod van de volksuniversiteit hieraan gekoppeld kon worden. De volksuniversiteit is nu nog een zelfstandige stichting die is gelieerd (qua huisvesting) aan het KCV. Echter, de volksuniversiteit kan baat hebben bij modernisering in een setting die op een eigentijdse manier invulling geeft aan concepten van leren en kennisoverdracht. In veel steden in Nederland werken de bibliotheken en volksuniversiteiten al samen en zijn zij in hetzelfde pand gehuisvest. Nieuwe educatievormen op het snijvlak van volksuniversiteit en Studium Generale-achtige formules komen hierbij tot wasdom. Denk aan de succesvolle formule van de ‘KennisMakers’ van de bibliotheek in Den Bosch. Daarbij faciliteert de bibliotheek dat mensen hun unieke kennis (dat kan van alles zijn) met anderen delen via een presentatie, een workshop, een filmavond, een lezingenreeks et cetera. Daarbij is de vorm helemaal vrij; deze wordt in onderling overleg tussen de bibliotheek en degene die zijn/haar kennis wil delen bepaald.

32/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

Op welke wijze KCV, bibliotheek en volksuniversiteit aan elkaar gekoppeld kunnen worden moet nader worden bekeken. Er zijn diverse varianten, die afhangen van de manier waarop de samenwerking wordt vormgegeven: juridisch (wel of niet tezamen in één stichting), ruimtelijk (al dan niet samen in één gebouw) en programmatisch (welke projecten bied je samen aan?). De bibliotheek Velsen heeft aangegeven in ieder geval belangstelling te hebben voor een ruimtelijke fusie. Concreet: de bibliotheek zou graag onderdak bieden aan het kunstencentrum, hetzij op de huidige locatie van de bibliotheek (boven de AH), hetzij op een andere plek in het centrum van IJmuiden. De bibliotheek streeft naar een transformatie van zijn gebouw. De bibliotheek wil toe naar multifunctioneel ruimtegebruik en wil uitgroeien tot een informatiecentrum met pleinen die met samenwerkingspartners worden bemand en onderhouden/opgezet worden. Dit naar het voorbeeld van o.a. Zoetermeer, waar wordt gewerkt aan de totstandkoming van wat wordt genoemd een ‘Centrum LIB’. In dit concept gaan dertig organisaties op educatief, cultureel en maatschappelijk gebied samenwerken op een centrale plek in de stad, bij het gemeentehuis. In Zoetermeer moet het geheel uitgroeien tot een centrum voor lezen, leren, informeren en beleven. Partijen die participeren zijn de dienstverlenende partners uit de non-profithoek.

Ook in Velsen staat de bibliotheek zo’n concept voor ogen. Het kunstencentrum zou hierin zeer goed passen. Enkele cursusruimten alsmede de administratie en wellicht een expositiedeel kunnen dan in het Informatiecentrum worden ondergebracht. En de lessen en cursussen kunnen grotendeels in de scholen en in de buurthuizen plaatsvinden. Een kwartiermaker zou in nader overleg tussen bibliotheek, KCV en volksuniversiteit kunnen onderzoeken hoe en onder welke voorwaarden het KCV zowel inhoudelijk/programmatisch als ruimtelijk en organisatorisch kan indalen in de bibliotheek.

33/36

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

Bijlage 1 Informatiedocument review Schouwburg IJmuiden Datum: 02/06/2017 2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

exploitatieresultaat

(23.646)

(111.470)

(221.810)

(229.019)

124.690

141.140

151.140

stand eigen vermogen

45.567

(65.904)

(287.714)

(516.733)

(392.043)

(250.903)

(99.763)

resultaat voorstellingen*

172.083

105.851

92.913

43.243

40.000

50.000

60.000

recettes

1.201.415

921.601

1.083.415

1.157.327

(54%)

(46%)

(50%)

(50%)

829.540

862.440

870.414

870.414

875.636

875.636

875.636

(37%)

(43%)

(40%)

(38%)

194.315

228.132

234.237

264.835

320.000

320.000

320.000

(9%)

(11%)

(10%)

(12%) 107.000

116.000

116.000

1.342.636

1.361.636

1.371.636

550.000

552.850

552.850

130.000

130.000

130.000

402.000

403.700

403.700

60.500

60.500

60.500

45.000

45.000

45.000

24.000

24.000

24.000

8.446

8.446

8.446

1.219.946

1.224.496

1.224.496

(2.000)

(4.000)

(4.000)

baten

subsidie overige opbrengsten theatertoeslag

totaal

2.225.270

2.012.173

2.188.066

2.292.576

(100%)

(100%)

(100%)

(100%)

1.029.332

815.750

990.502

1.114.084

(45%)

(38%)

(42%)

(46%)

616.580

617.661

657.758

531.135

(27%)

(29%)

(28%)

(22%)

64.022

123.033

166.138

177.547

(3%)

(6%)

(7%)

(7%)

396.289

378.296

392.966

392.917

(17%)

(18%)

(16%)

(16%)

67.167

81.386 (4%)

64.687

65.723

(3%)

(3%)

45.629

51.193

(2%)

(2%)

42.630

65.167

(2%)

(3%)

5.278 (0%)

8.321

lasten voorstellingskosten personeelskosten overige personeelskosten huisvestingskosten kantoorkosten

(3%) publiciteitskosten

62.333

61.058 (3%)

(3%) algemene kosten

40.822

50.732 (2%)

(2%) afschrijvingen

0

0

(1%) totaal bedrijfslasten

financiële baten

34/36

2.276.545

2.127.917

2.365.588

2.406.087

(100%)

(100%)

(100%)

(100%)

(8.245)

(4.274)

(2.268)

(291)

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

bijzondere baten

(19.384)

0

bijzondere lasten

(8.444)

0

55.000

115.799

0

0

0

1.220.496

1.220.496

totaal

2.248.916

2..123.643

2.409.876

2.521.595

1.217.946

aantal fte.

12

11

11

9,8

9,7

aantal vaste medewerkers

14

13

13

14

12

capaciteit zaal

716

716

716

716

professionele theatervoorstellingen

122

103

121

129

aantal bezoeken professionele

48.941

38.099

49.225

46.942

56%

52%

59%

53%

amateurvoorstellingen

23

34

29

33

aantal bezoeken

7.127

15.112

14.060

15.368

aantal voorstellingen Thalia Theater

9

7

aantal bezoeken Thalia Theater

1.057

767

aantal voorstellingen Witte Theater

21

36

aantal bezoeken Witte Theater

2.061

3.672

aantal voorstellingen Haarlem

8

2

498

125

50.000

theatervoorstellingen gemiddelde bezetting per professionele theatervoorstelling 15.000

amateurvoorstellingen

aantal bezoeken Haarlem aantal voorstellingen op locatie

9

4

6

aantal bezoeken voorstellingen op

551

235

398

6,1

3,4

5,2

5,2

verhuringen en diversen

40

24

16

15

aantal bezoeken verhuringen en

8.335

5.087

4.673

4.718

educatie

19

13

6

9

aantal bezoeken educatie

6.198

3.620

2.100

2.035

totaal aantal activiteiten

222

185

201

230

totaal aantal bezoeken

72.209

62.920

72.617

73.258

opbrengsten zaalhuur

78.051

90.851

102.970

108.966

pacht

30.000

30.000

30.000

30.000

dekkingspercentage recette/directe

117%

113%

109%

104%

33

31

29

27

12,99

14,91

13,31

13,44

totaal bruto omzet horeca

294.416

276.216

270.732

270.112

gemiddelde besteding per bezoek

4,17

4,46

3,86

3,91

4,08

4,39

3,73

3,74

w

locatie verhouding professionele voorstellingen/amateurvoorstellingen 8.500

diversen

voorstellingskosten gemiddeld aantal uren inzet techniek per voorstelling/activiteit subsidie per bezoek (exclusief verhuur)

professionele theatervoorstelling gemiddelde besteding per bezoek

35/36

6.500 80.000

NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE EN BETAALBARE THEATER- EN KUNSTEDUCATIEFUNCTIE IN VELSEN

horeca overall personeelskosten horeca

135.712

140.077

141.252

136.857

percentage personeelskosten van

46%

51%

52%

51%

inkoopkosten horeca

65.751

61.612

54.849

57.285

percentage inkoop van totale omzet

22%

22%

20%

21%

de bruto horecaomzet

algemeen rechtspersoon: Stichting Stadsschouwburg Velsen en Stichting Serviceverlening Stadschouwburg Velsen bestuursmodel: bestuur- en directiemodel (schouwburg) en RVT (horeca) Activiteitenplan 2017: Toename professionele aanbod in 15/16, 16/17 en 17/18, respectievelijk 121, 125 en 140. Ontwikkeling lokale makers en overig gebruik: 60, 26 en 60. Totaal voorstellingen: 181, 151 en 200. Aanbod in het Witte Theater:33, 36 en PM. Er wordt uitgegaan van 10.000 (extra) bezoeken door activiteiten op het gebied van amateurkunst en/of lokale makers. Tariefaanpassingen voor gebruik faciliteiten ten behoeve van amateurkunst (+ € 300,00 per repetitiedag) + theatertoeslag op de amateurvoorstellingen (€ 2,50 x 10.000). Doelstelling verhoging bezettingsgraad: 10%. Er zijn meerdere versies van de meerjarige exploitatieraming. Subsidiebeschikking 2017: Naast het behalen van de culturele en maatschappelijke doelstellingen ook op orde brengen bedrijfsvoering/borgen continuïteit onderneming. doelen: 

kostendekkende programmering



verhoging bezettingsgraad (voorstellingen en verhuringen)



versterking lokale en regionale samenwerking



aanboren nieuwe inkomstenbronnen



kwaliteit, diversiteit en financieel rendement van de programmering staat voorop



speciale aandacht voor jeugd tot 18 jaar en nieuwe publieksgroepen



regionale uitstraling

36/36