E6 Voorgenomen besluit verzelfstandiging sport.pdf

Het gaat daarbij om: • Informatievoorziening • Beantwoorden van vragen (vanuit sportverenigingen/-organisaties) Gesprekstafel 4: Organisatie beheer & exploitatie Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij de voor- en nadelen vinden van vier verschillende soorten vormen van organisatie van de exploitatie & beheer van sport: 1. Beheer & exploitatie door gemeente (zoals nu) 2. Beheer & exploitatie door gemeentelijke BV of Stichting (zoals Sportbedrijf Alkmaar) 3. Beheer & exploitatie privatiseren naar een marktpartij (zoals Sportfondsen) 4. Beheer & exploitatie door sportverenigingen zelf

6.1.2 Algemeen beeld Vrijwel alle deelnemers hebben na afloop aangegeven de sessie als inspirerend te hebben ervaren en veel input voor de toekomst te hebben gegeven of gekregen. De samenstelling van de tafels was wisselend en bij sommige tafels waren bijvoorbeeld de verenigingen ondervertegenwoordigd. Desondanks is qua input een consistent beeld ontstaan. Onderstaand gaan wij hier nader op in.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

24

6.1.3 Gesprekstafel voorzieningen Bij deze tafel ging het met name om de aspecten voldoende sportvoorzieningen, de spreiding, bereikbaarheid, sociale veiligheid en beschikbaarheid. De deelnemers waren overwegend van mening dat er voldoende accommodaties zijn en zij zijn tevreden over de spreiding. De beschikbaarheid wordt voldoende geacht met uitzondering van het zwembad. Als clubs toch moeten uitwijken, wordt daar soms te makkelijk over gedacht (zwembad). De bereikbaarheid acht men voldoende met uitzondering van het OV naar het zwembad. Qua sociale veiligheid worden met name de parkeerplaats van het zwembad en sportpark Rooswijk in negatieve zin genoemd. De conclusie is dat deze input naar de (nabije) toekomst aandachtspunten oplevert die voornamelijk situatief zijn en binnen de lopende bedrijfsvoering kunnen/moeten worden opgepakt.

6.1.4 Gesprekstafel Sportstimulering/Buurtsportcoaches (BSC) Bij deze tafel ging het met name op de bekendheid met de BSC-es, de samenwerking, maatschappelijke activiteiten van verenigingen en ideeën voor verdergaande sportstimulering. Sommige (binnensport)verenigingen geven aan geen idee te hebben wie ze zijn en wat ze doen. Er leeft zeker ambitie om maatschappelijke activiteiten samen verder uit te breiden naar nieuwe doelgroepen maar vrijwilligers (overdag) zijn schaars. Ook moeten de BSC-es meer kinderen naar de verenigingen “brengen”. Zij worden door enkele verenigingen meer als concurrerend en bedreigend ervaren. De conclusie is dat het samenspel tussen verenigingen en sportstimulering nog onvoldoende is ontwikkeld. De gemeente ziet dit volgens een aantal verenigingen te veel door een roze “bril”. Naar de toekomst toe ligt hier een taak voor het Sportloket om sportstimulering meer integraal te benaderen (voorstel: integraal in 1 organisatie onderbrengen) en het samenspel met verenigingen en maatschappelijke organisaties sterker te benadrukken. Sportstimulering moet geen “aparte tak van sport “zijn voor de uitvoeringsorganisatie die Sportloket Velsen heet.

6.1.5 Gesprekstafel communicatie Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij vinden van de communicatie vanuit het Sportloket Velsen. En of zij punten van verbetering zien. Het gaat daarbij om: • Informatievoorziening • Beantwoorden van vragen (vanuit sportverenigingen/-organisaties) De deelnemers vinden over het algemeen dat de informatievoorziening in orde is hoewel soms wat algemeen, reactief of star (ambtelijk, niet-flexibel). Er is tevens een algemeen beeld dat het Sportloket meer een eigen gezicht -met vaste gezichten- moet krijgen. Daar horen ook het zwembad en sportstimulering bij, dat is nu onduidelijk. Waar mogelijk moet het Sportloket meer verbinding zoeken met de verenigingen. De conclusie is dat het Sportloket zich naar de toekomst toe sterker moet profileren als één uitvoeringsorganisatie, de vaste gezichten meer zichtbaar moeten zijn en de verbinding naar de verenigingen wordt versterkt.

6.1.6 Gesprekstafel organisatie en beheer Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij de voor- en nadelen vinden van vier verschillende soorten vormen van organisatie van de exploitatie & beheer van sport: • Beheer & exploitatie door gemeente (zoals nu)

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

25

• • •

Beheer & exploitatie door gemeentelijke BV of Stichting (zoals Sportbedrijf Alkmaar) Beheer & exploitatie privatiseren naar een marktpartij (zoals sportfondsen) Beheer & exploitatie door sportverenigingen zelf

Van de vier verschillende beheervormen geven de deelnemers concreet aan dat exploitatie door verenigingen zelf geen optie is uit oogpunt van verantwoordelijkheid, druk op vrijwilligers en kosten. Hoewel men wel onderkent dat privatisering leidt tot het professioneler runnen van - bijvoorbeeld het zwembad is voor deze optie ook geen draagvlak uit oogpunt van maatschappelijke belangen, kostenverhogende effecten (huurprijs) en minder lokale binding. De optie gemeentelijk beheer wordt weliswaar een “veilige” genoemd, maar de deelnemers zien deze optie toch vooral als inflexibel, traag en niet innovatief/creatief. De deelnemers zien de optie externe verzelfstandiging als het ”best of both worlds”; veilig(er) en toch ondernemend. Zij zien deze optie ook als een goede mogelijkheid om meer deskundigheid op te bouwen door samenwerkingen. Conclusie: Naar de toekomst toe heeft de optie externe verzelfstandiging de voorkeur van de deelnemers. Hierbij dient nadrukkelijk wel aandacht te worden gegeven aan het vermijden van belangenverstrengeling tussen uitvoeringsorganisatie en gemeente en de positie van sportstimulering. Privatisering naar een marktpartij is voor de deelnemers geen optie. Ook voor een verdere privatisering richting de clubs, het aan hen overdragen van meer taken is geen draagkracht en draagvlak.

6.2 De werkbezoeken 6.2.1 Inleiding In het kader van het verzelfstandigingsonderzoek zijn enkele (digitale) werkbezoeken gebracht aan gemeenten die ervaring hebben met Sportbedrijven. De volgende gemeenten zijn geraadpleegd: • Sportbedrijf Alkmaar; 6 jaar geleden verzelfstandigd in het kader van de terugtredende overheid (regiegemeente) • Gemeente Haarlem; Opdrachtgever van SRO Kennemerland • Gemeente Alphen a/d Rijn; had voorheen Sportbedrijf, is ontmanteld en in onderdelen weer geprivatiseerd • Sportbedrijf Katwijk; 7 jaar geleden samenvoeging van het private Sportfondsenbad en de gemeentelijke binnensportaccommodaties tot Sportbedrijf Katwijk BV • Gemeente Noordwijk; 5 jaar geleden Sportbedrijf opgericht • Gemeente Tilburg; werkt aan verdergaande interne verzelfstandiging Het doel van de werkbezoeken was om input te krijgen hoe de ervaringen zijn met een verzelfstandigd Sportbedrijf, welke voor- en nadelen worden ervaren en welke tips kunnen worden gegeven bij het -eventueelverzelfstandigen van Sportloket Velsen. Voor het verzamelen van de gevraagde input is een uniforme vragenlijst gehanteerd. Onderstaand worden de verschillende ervaringen weergegeven,

6.2.2 Algemeen Aan het werkbezoek hebben steeds een 12-tal medewerkers deelgenomen die zich van tevoren hadden aangemeld. Van elk bezoek is een verslag gemaakt dat voor alle medewerkers beschikbaar is.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

26

In algemene zin kan worden gesteld dat zowel de gemeente als het management van de bezochte sportbedrijven erg tevreden is over de effecten van verzelfstandiging. (Transparantie, klantgerichtheid, ondernemerschap). Benadrukt wordt dat het wel een jaar of langer duurt voordat de rolverdeling en demarcatie russen gemeente en sportbedrijf goed is “ingeregeld”. Daarbij is het van groot belang dat het Sportbedrijf één aanspreekpunt heeft bij de gemeente en dat daarmee de afstemming met bijvoorbeeld vastgoed over onderhoud van meet af aan goed geborgd is. En dat geldt zeker ook voor de afstemming met het (sport)beleid over de maatschappelijke prestaties. Alle sportbedrijven hebben hun marketing en communicatie goed georganiseerd en geven aan dat dit een positief effect heeft op de klantbeleving en het gebruik van de accommodaties (en daarmee het financieel rendement). Door de sterke focus op klantgerichtheid en ondernemerschap ervaren ook de medewerkers over het algemeen een positieve drive, zeker als ze vanaf het begin van het proces betrokken zijn. Alle geïnterviewden geven aan dat het belangrijk is dat er sprake is van onderling vertrouwen tussen gemeente en uitvoeringsorganisatie en er een goed gestructureerde informatie-uitwisseling en afstemming plaatsvindt, op verschillende niveaus.

6.2.3 Specifiek In deze paragraaf zijn een aantal specifieke uitspraken opgenomen die nog wat nadere duiding geven aan het algemene beeld; • • •

• • •

•

• •

•

•

Investeer in goede afspraken en geef ruimte voor ontwikkeling en vertrouwen (Alkmaar Sport). Ik werk als beleidsambtenaar nauw samen met de gemeentelijke regievoerder van Alkmaar Sport. Deze regievoerder zit ook op zaken tussen Sportbedrijf en Vastgoed (Gemeente Alkmaar). Het sportiever resultaat is beter, denk aan beleving en klantvriendelijkheid. Ondernemerschap is goed tot uiting gekomen, zakelijkheid is vergroot en deel management is vervangen. P&O en Marketing en Communicatie moet intern goed op orde zijn (Alkmaar Sport). De gemeente wordt ontzorgd maar er worden wel duidelijke afspraken gemaakt. Staan dicht bij de gemeenschap waardoor je de bureaucratie wegneemt. (Ex wethouder Noordwijk). Zet mensen op de plek waar ze goed in zijn. De expertise, creativiteit en professionaliteit is nu beter dan dat men onderdeel van de gemeente was. (Ex-wethouder Noordwijk). Hoe staat “sport” binnen de gemeente? Dit hangt af van de zittende wethouder. Doordat er nu een stevig Sportbedrijf staat, zit dat wel verankerd, het dwingt daardoor ook sportbeleid af. (Ex wethouder Noordwijk). Het Sportbedrijf had de opdracht om de accommodaties te exploiteren en te beheren, dat was de basis maar er werd onvoldoende ondernemend gekeken. Het maatschappelijk ondernemen is een ander vak dan ambtenaar zijn (Gemeente Alphen a/d Rijn).

Na de opheffing van de Stichting zijn de zwemaccommodatie weer geprivatiseerd naar een lokale onderneming. Blijf als gemeente betrokken bij de uitvoering en blijf in overleg (regie voeren). (Gemeente Alphen a/d Rijn). Wat betekent interne verzelfstandiging voor jullie t.o.v. een gemeentelijke afdeling? Dat is een kwestie van mindset. Als gemeente weet men dat we nu een sportbedrijf zijn, het is een stukje bewustwording. De gemeentelijke CAO blijft echter een belangrijke beperking (Sportbedrijf Tilburg). We zijn van een aantal dingen af, neem het voorbeeld dat wij geen generieke taakstellingen meer meekrijgen. Dit werd op centraal niveau bepaald en nu bepalen wij zelf waarop het beste bezuinigd kan worden. We doen dus meer zelf. Het kost nog steeds veel energie om maatwerk te krijgen uit de gemeente. Het is en blijft erg persoonsgebonden (Sportbedrijf Tilburg). De gemeente heeft stappen gezet door systemen aan elkaar te koppelen. Wij hebben daar zelf veel kennis en energie in gestoken om dat naar onze smaak in te richten. We hebben de mensen zelf in dienst die de informatie vertalen naar managementinformatie (Sportbedrijf Tilburg).

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

27

• • •

•

• • • •

•

De weg naar interne verzelfstandiging loopt nu zo’n jaar of zes en er zijn nog stappen te gaan. Ook vertraging door corona (Sportbedrijf Tilburg). Hebben jullie 1 aanspreekpunt binnen de gemeente en wie is dat? (Katwijk) Sinds 2016 was dat een contactpersoon van Samenleving. Dit was echter niet handig omdat deze persoon onvoldoende verstand van vastgoedzaken had maar meer gericht was op beleid. De laatste 2 jaar is dat contact beter en hebben ze er een zwaardere accountmanager op gezet met verstand van vastgoed en financiën. Het advies is dus ook om daar een kundige accountmanager op te zetten. Marketing, administratie e.d. loopt via Sportfondsen en Katwijk heeft zelf iemand in dienst die marketing en communicatie parttime doet. We wilden dit graag in eigen beheer en niet alles klakkeloos overnemen van Sportfondsen. In Katwijk zijn nog enkele medewerkers gedetacheerd (formeel ambtenaren). Er zijn dus 2 regiems actief binnen dezelfde organisatie, geeft dat geen problemen met bv. personeelsuitjes of kerstpakketten? Antwoord; dat was inderdaad lastig, het werd gefaciliteerd vanuit de gemeente. Inmiddels voelen die Werknemers zich meer betrokken bij het Sportbedrijf en is nu geen probleem meer. Het gemeentebestuur van Haarlem is heel tevreden over de publieke samenwerking met SRO. Er zijn veel gesprekken geweest over hoe de gemeente de dienstverlening wilde hebben.

SRO is professioneler geworden, ook gezien vragen over de toekomst (cijfers), investeringen en aanbestedingen. Voor marketing, administratie, juridische zaken, directievoering etc. betaalt de gemeente Haarlem nu een bepaald bedrag aan SRO. Is het gevoel nu “we betalen veel maar dan hebben we ook wat “of “voor dat geld hadden we het zelf nooit allemaal zelf kunnen doen”. Antwoord gemeente; dat laatste.

6.2.4 Wegingscriteria andere gemeenten Zoals in de rapportage “de Verkenning” een aantal criteria zijn gescoord door de werkgroep zijn nu ook de scores van de omliggende gemeenten die al een sportbedrijf hebben in kaart gebracht. Op basis van de gevoerde gesprekken geeft dit het volgende beeld; scores omliggende gemeenten met een Sportbedrijf gemeentelijke invloed/waarborg maatschappelijke functies Financieel rendement (efficiëncy/transparantie) Kennis en expertise organisatiestructuur en personele aspecten financiële risico's (kwetsbaarheid en risicospreiding

• • • •

•

gem BV Alkmaar ++ ++ + ++ +

gem BV Katwijk ++ ++ + + +

gem BV Noordwijk ++ ++ + ++ +

Joint Venture Haarlem ++ ++ ++ ++ ++

Alle gemeenten zijn van mening dat de gemeentelijke invloed goed geborgd is, met als aantekening dat dit van tevoren concreet ingevuld, geregeld en daarna bewaakt moet worden. (Accountmanagement). Bij alle bezochte gemeenten is het financieel rendement en de transparantie in orde. Ook worden er meer activiteiten ontplooid dan voorheen, waardoor opbrengsten hoger werden. Qua kennis en expertise is vooral marketing van belang gebleken. De Joint Venture in Haarlem brengt extra veel expertise in, doordat SRO meerdere sportbedrijven heeft die de krachten bundelen. Over het algemeen tevreden medewerkers en een platte organisatiestructuur. Allen Katwijk heeft wat langer last gehad met de samenvoeging van het al private zwembadpersoneel en de gedetacheerde ambtenaren. Voor alle sportbedrijven geldt dat -net zoals bij marktpartijen- de gemeente als eigenaar en opdrachtgever een onvervreemdbaar risico heeft. Bij de joint Venture is er door het gedeelde aandeelhouderschap een iets verminderd risico.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

28

Hoofdstuk 7

De keuze

7.1 Inleiding In de vorige hoofstukken is een “blauwdruk” geschetst van een toekomstbestendig Sportloket: • Een duidelijke missie, visie en kernwaarden; • Een schets van de organisatie, waar met name ingespeeld is op de gewenste werkprocessen in een samenhangende en efficiënte werkomgeving; • Een transparant beeld van de huidige financiën, waarin alle (diffuse) doorbelastingen zichtbaar zijn gemaakt en per accommodatie(cluster) zijn gegroepeerd; • Inzicht in de personele kosten en het verschil tussen publieke en private verloning; • Een beeld hoe het werkveld aankijkt tegen de organisatie van Sport in Velsen; • Een beeld hoe gemeenten met ervaring met sportbedrijven aankijken tegen de organisatie van Sport in hun gemeente. Alvorens de best passende beheervorm te benoemen die bij deze blauwdruk past bundelen wij de belangrijkste conclusies die uit deze blauwdruk te trekken zijn nog even in één paragraaf.

7.2 Conclusies De rapportage is mede opgesteld met (grote) inbreng van de medewerkers. Met name voor wat betreft de hoofdstukken missie, visie en ambities, alsmede het hoofdstuk personele organisatie wordt blijk gegeven van de behoefte en de ambities om de exploitatie en verzorging van Sport en bewegen in Velsen verder te professionaliseren en te ontwikkelen vanuit een uitvoeringsorganisatie met stevig maatschappelijk ondernemerschap.

7.2.1 Conclusies Missie, Visie en kernwaarden • • •

Sportloket Velsen is niet alleen een beheerder van accommodaties; de missie is; “Het stimuleren van vitaliteit door sport & bewegen om Velsenaren in beweging te krijgen en te houden”. Sportloket wil met een bredere blik vanuit gezondheidsperspectief kijken naar hoe sporten en bewegen kan bijdragen aan een groter maatschappelijk effect. Zij gelooft in de kracht van sport. Sportloket is een maatschappelijk ondernemer en blijft effectief bewezen producten en diensten verder ontwikkelen om het aanbod zo aantrekkelijk en flexibel mogelijk te laten zijn”.

7.2.2 Organisatie • • • • • • •

De organisatie kent korte lijnen. Bureaucratie is geminimaliseerd. Geen dubbelingen in systemen en we kunnen heel makkelijk onze roosters maken. Efficiëntere inrichting van de organisatie (geen eilandjes) en verantwoordelijkheden diep(er) in de organisatie brengen. Meten van klanttevredenheid en continu inventariseren hoe we het nog beter kunnen doen. Vrijheid om zelf middelen aan te kunnen schaffen, goed op onze eigen uitgaven letten (gaat een stuk sneller). Snel inspelen op de maatschappelijke vraag. Zoeken naar kans om geld te verdienen. Door bijvoorbeeld in te spelen op commerciële en maatschappelijke activiteiten.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

29

• • • •

Zelf kleine storingen snel verhelpen. Deze korte lijnen werken prettig. Schoonmaak en onderhoudsdienst sluit aan bij het gebruik van de accommodaties. (Maatwerk). Geautomatiseerd sleutel en boekingssystemen. De administratieve organisatie is transparant, actueel en goed op orde.

7.2.3 Financiën •

•

Indien de medewerkers overgaan naar de CAO recreatie/zwembaden wordt dit verschil in loonkosten zichtbaar. Compensatie van het verschil wordt middels een specifiek op te stellen Sociaal Plan geregeld. Bij aanvang gaat het om een verschil van € 500.000 op jaarbasis. De financiële perspectieven qua overhead, bezettingsgraad en efficiency worden in de volgende fase uitgewerkt.

7.2.4 Werkveldsessie • •

•

•

De input levert naar de (nabije) toekomst aandachtspunten op die voornamelijk situatief zijn en binnen de lopende bedrijfsvoering kunnen/moeten worden opgepakt. Het samenspel tussen verenigingen en sportstimulering is nog onvoldoende ontwikkeld. De gemeente ziet dit volgens een aantal verenigingen te veel door een roze “bril”. Het Sportloket moet zich naar de toekomst toe sterker profileren als één uitvoeringsorganisatie, de vaste gezichten moeten meer zichtbaar zijn en de verbinding naar de verenigingen wordt versterkt. Naar de toekomst toe heeft de optie externe verzelfstandiging de voorkeur van de deelnemers. Hierbij dient nadrukkelijk wel aandacht te worden gegeven aan het vermijden van belangenverstrengeling tussen uitvoeringsorganisatie en gemeente en de positie van sportstimulering. Privatisering naar een marktpartij is voor de deelnemers geen optie.

7.2.5 Werkbezoeken •

•

•

• •

In algemene zin kan worden gesteld dat zowel de gemeenten als het management van de bezochte sportbedrijven erg tevreden zijn over de effecten van verzelfstandiging. (Transparantie, klantgerichtheid, ondernemerschap). Benadrukt wordt dat het wel enige tijd duurt voordat de rolverdeling en demarcatie russen gemeente en Sportbedrijf goed is “ingeregeld”. Daarbij is het van groot belang dat het Sportbedrijf één aanspreekpunt heeft bij de gemeente en dat daarmee de afstemming met vastgoed over onderhoud en beleid voor wat betreft de maatschappelijke prestaties van meet af aan goed geborgd is. Alle sportbedrijven hebben hun marketing en communicatie goed georganiseerd en geven aan dat dat een positief effect heeft op de klantbeleving en het gebruik van de accommodaties. Door de sterke focus op klantgerichtheid en ondernemerschap ervaren ook de medewerkers over het algemeen een positieve drive, zeker als ze vanaf het begin van het proces betrokken zijn. Alle geïnterviewden geven aan dat het belangrijk is dat er sprake is van onderling vertrouwen tussen gemeente en uitvoeringsorganisatie en er een goed gestructureerde informatie-uitwisseling plaatsvindt. Het gemeentebestuur van Haarlem is heel tevreden over de samenwerking met SRO. Er zijn veel gesprekken geweest over hoe zij die dienstverlening wilde hebben.

SRO is professioneler geworden, ook gezien vragen over de toekomst (cijfers) en aanbestedingen.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

30

7.3 Het algemene beeld Velsen heeft een up-to-date voorzieningenniveau met een overwegend goede bezetting en een betrokken team van medewerkers. De relatie met de gebruikers is goed. Sportloket Velsen is al jarenlang expert in sport en bewegen. Het heeft alles in één hand en biedt een breed scala aan sportactiviteiten en -mogelijkheden in haar zwembad, de sporthallen en -zalen en op de sportparken. Sportloket Velsen is sterk verankerd in de gemeente, in buurten en wijken. Het team is zeer gemotiveerd om inwoners in beweging te krijgen en te houden. Niet voor niets is haar missie voor de toekomst: “Het stimuleren van vitaliteit door sport & bewegen om Velsenaren in beweging te krijgen en te houden.” De rapportage “de verkenning” geeft aan dat de huidige constructie, waarbij de het Sportloket Velsen (afdeling Sportzaken) onderdeel is van de ambtelijke organisatie, al langere tijd knelt. In de veranderende rol van de overheid, van uitvoering naar regievoering, is de exploitatie van sportvoorzieningen binnen de gemeentelijke organisatie en context steeds moeilijker inpasbaar. Een Sportbedrijf als uitvoeringsorganisatie is gebaat bij ruimte voor ontwikkeling en ondernemerschap.

De dynamische markt van sport en bewegen vraagt om focus: goed georganiseerde marketing, reactiesnelheid in de ontwikkeling van nieuwe producten en activiteiten, daarop afgestemde bedrijfsvoering, financiële controle en slagvaardige medewerkers en management. Deze focus leidt ook tot een algehele verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening en de toekomstbestendigheid van het Sportbedrijf. Zowel de medewerkers binnen de organisatie als gebruikers en stakeholders buiten de organisatie geven aan dat een sterke en eenduidige profilering en versterking van het netwerk met een platform voor afstemming en samenwerking wenselijk is. De ambitie daartoe is groot. De belangrijkste argumenten om te komen tot aanpassing van de positionering van het Sportloket kunnen als volgt worden weergegeven: BESTAANDE POSITIE SPORT

GEWENSTE POSITIE SPORT

Weinig eigen sturing;

Meer eigen sturingsmogelijkheden;

Volledig afhankelijk van ondersteunende inzet en

Meer flexibiliteit en ondernemerschap;

input andere afdelingen (versnippering);

Slagvaardiger;

Stroperige besluitvorming;

Meer synergie;

Hoge uitvoeringskosten (personeel e.d.);

Klantgericht(er) en herkenbaar;

Gebrek aan maatwerk (generieke organisatie);

Kortere lijnen;

Begroting en verantwoording niet transparant

Toegesneden loonkosten; Specifieke (management) informatie Instrumenten en begroting op accommodatieniveau.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

31

7.4 De varianten in beheer 7.4.1 Inleiding In fase 1 zijn de verschillende beheervormen door de projectgroep “gescoord” op basis van een vijftal criteria. Deze score gaf een voorkeur aan voor externe verzelfstandiging zoals blijkt uit onderstaande tabel; Gemeentelijke

Interne

Externe

exploitatie

verzelfstandiging

verzelfstandiging

++

+(+)

0

0/-

0/+

0/+

+(+)

+

Kennis en expertise

0

0

+

0/+

Organisatiestructuur en personele

0

0

+

+

0

0

0

0/-

Gemeentelijke

invloed/waarborg

marktpartij

Maatschappelijke functies Financieel

rendement

(Efficiency/transparantie)

aspecten Financiële risico's (kwetsbaarheid en risicospreiding De bevindingen van andere gemeenten versterken nadrukkelijk het beeld dat externe verzelfstandiging op 3 van de 5 criteria hoger scoort dan gemeentelijke exploitatie of interne verzelfstandiging. Met name efficiency/transparantie en Kennis & expertise scoren duidelijk heel sterk. Daarbij valt op dat de gemeentelijke invloed bij de betreffende gemeenten ook uitstekend scoort bij externe verzelfstandiging met als kanttekening dat dit aan de voorkant wel heel goed uitgewerkt en geborgd moet worden, onder andere door stevig accountmanagement vanuit de gemeente en transparante uitvoeringsafspraken. In de volgende paragrafen gaan wij nog nader in op de beheervarianten, met name op de succesfactoren. Een bepaalde beheervorm is op zichzelf namelijk geen garantie dat een uitvoeringorganisatie zoals het Sportloket succesvol is. In het vakgebied wordt daarom wel eens de vergelijking E = Mc2 gebruikt. De E staat voor de exploitatie.

Het succes daarvan is afhankelijk van 3 factoren: • Management (zonder goed management en middenkader is de organisatie niet succesvol) • Clustering (alles bij elkaar, geen versnippering) • Context (de organisatieomgeving is van grote invloed op de daadkracht en slagvaardigheid van de organisatie) Bij de afweging van de beheervarianten voor Sportloket Velsen komen ook deze afwegingen aan de orde, naast de strategische en financiële aspecten.

7.4.2 Variant 1: Privatisering In de eerste rapportage (“verkenning”) is over privatisering het volgende geschreven; Er is een beperkt aantal landelijk werkende exploitatiemaatschappijen of ondernemingen, dat interesse in het exploiteren van maatschappelijk vastgoed heeft. De exploitatie is bij hen zonder meer in goede handen als het gaat om kennis en expertise, evenals effectiviteit en efficiëntie. De marktpartij heeft een focus op het genereren van winst. De binnen- en buitensport kunnen daardoor een “ondergeschoven kindje” worden omdat deze voor de exploitant geen verdienmodel hebben. De focus zal liggen op het zwembad. Wij raden deze optie derhalve af”. In het onderzoek is gebleken dat privatisering of gedeeltelijke privatisering (versnippering) in Velsen zowel intern als extern niet op draagvlak kan steunen. Het is juist de kracht van Sportloket Velsen dat alles in één

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

32

hand ligt en sterker: de wens (extern) en de ambitie (intern) is juist om de profilering van het geheel te versterken. Ook onze praktijkervaring is dat versnippering niet bijdraagt aan een efficiënte en transparante sportorganisatie, Hoewel bij deze variant de M van management goed kan worden ingevuld, zijn de aspecten Clustering en Context minder wenselijk (geen of minder focus op de maatschappelijke opdracht maar vooral focus op zwembad en het verdienmodel). Wij werken deze variant dan ook niet verder uit.

7.4.3 Variant 2: Gemeentelijk beheer Het aspect management kan bij gemeentelijk beheer weliswaar goed worden ingevuld, maar de scope van het management zal toch ook gericht moeten zijn op de bredere gemeentelijke concernbelangen en processen. De C van clustering wordt uitstekend bediend zolang de gemeente alle onderdelen van het Sportloket in één hand houdt. Voor de C van context ligt dat anders. Door de inbedding van de uitvoeringsorganisatie binnen de gemeentelijke organisatie zijn er logischerwijs spanningsvelden en blokkades die het maatschappelijk ondernemerschap in de weg staan. Gebleken en bevestigd is dat dit in vier aspecten is samen te vatten; • Het niet aansluiten van diverse systemen wat leidt tot veel dubbelingen en extra werk. • Lange beslislijnen, die met name op operationeel niveau slagvaardig handelen in de weg staan. • Een versnipperde en te generieke ondersteuning van de processen in de bedrijfsvoering. • Een zelfstandige bedrijfsvoering met toegesneden administratie en managementtools ontbreekt. Op onderdelen kunnen de vier bovengenoemde aspecten nog wat beter worden ingeregeld, maar dat blijft een proces van lange adem met een beperkt resultaat. En is het niet te verwachten dat de uitvoeringsorganisatie haar ambitie als maatschappelijk ondernemer op die manier waar kan maken. De belemmeringen zullen blijven.

7.4.4 Variant 3: (publieke) interne verzelfstandiging Met deze vorm kunnen de nadelen van een gemeentelijke exploitatie voor een deel worden ondervangen. Interne verzelfstandiging houdt namelijk in dat de verantwoordelijkheid voor het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties en de uitvoering van de sportstimulering met een eigen budget en eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden – aan een verbijzonderd organisatieonderdeel van de gemeente wordt overgedragen. Een gemeentelijk organisatieonderdeel, belast met het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties, beschikt niet over een eigen rechtspersoonlijkheid en kan dus niet los van de gemeente worden gezien. De gemeente blijft eindverantwoordelijk voor de exploitatierisico’s. Indien het betreffende organisatieonderdeel een verbintenis aangaat, doet zij dat voor de gehele gemeente en is de gemeente ook verantwoordelijk voor het nakomen van de verplichtingen uit die verbintenis. Het toekennen van vrijheidsgraden aan het gemeentelijke organisatieonderdeel dient via een managementcontract plaats te vinden.

Om de gewenste aanpassingen binnen de bestaande positionering als gemeentelijke afdeling te bewerkstelligen, zullen op allerlei terreinen en tussen allerlei afdelingen specifieke afspraken moeten worden gemaakt, variërend van bilaterale afspraken tot formele beslissingen om niet “mee te hoeven doen” aan concernregelingen. Deze afspraken moeten geborgd worden in uitvoeringsovereenkomsten met mandaten en (wederzijdse) verplichtingen. Vanuit het werkbezoek aan de gemeente Tilburg blijkt dat deze variant langzaam maar zeker wel leidt tot een wat scherpere focus op de uitvoering, maar ook dat een proces van lange adem is. Het kost nog steeds veel energie om maatwerk te krijgen uit de gemeente. Het is daarnaast erg persoonsgebonden.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

33

Het aspect management kan bij gemeentelijk beheer goed worden ingevuld en de focus kan meer op het sportbedrijf liggen. De C van clustering wordt uitstekend bediend zolang de gemeente alle onderdelen van het Sportloket in één hand houdt. De C van context ligt iets anders dan bij gemeentelijk beheer, er is wat meer vrijheid van handelen. Wel blijven lange lijnen bestaan. Belangrijk is dat het in juridische zin geen afdwingbare overeenkomst is. De partijen die de contracten sluiten, hebben ook niet dezelfde rechtspositie. Hoewel er sprake is van een verzakelijking van de onderlinge verhoudingen, blijft de manager sportbedrijf hiërarchisch ondergeschikt aan de het gemeentebestuur (B&W).

7.4.5 Variant 4: (private) externe verzelfstandiging Externe verzelfstandiging betekent de inrichting van een exploitatie BV (of NV) of stichting, die in opdracht van de gemeente uitvoering geeft aan het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties en eventuele toegevoegde taken. In de meeste gevallen is het college van Burgemeester en Wethouders aandeelhouder van de vennootschap, of benoemt het bestuur van een stichting. Een voorwaarde voor een succesvolle verzelfstandiging is dat naast goede contractuele en transparante afspraken de gemeentelijke regierol adequaat dient te worden ingevuld. De werkbezoeken aan andere gemeenten bevestigen dat dit een belangrijke succesfactor is. Er zijn enkele extra aspecten die deze vorm van verzelfstandiging met zich mee brengt ten opzichte van interne verzelfstandiging: • De concernondersteuning wordt niet meer afgenomen. Het Sportbedrijf regelt dit zelf zo efficiënt mogelijk en zal daarnaast expertise uit de markt inhuren. Hierdoor kan per saldo structureel op de kosten van ondersteunende werkzaamheden worden bespaard. • Het Sportbedrijf sluit een huur- en exploitatieovereenkomst met de gemeente waarin alle wederzijdse verantwoordelijkheden en prestaties worden benoemd. Daarmee wordt ook de gemeentelijke invloed geborgd. • Bij externe verzelfstandiging ontstaat een privaat regime dat een private CAO hanteert.

Ook hierdoor kan op termijn aanzienlijk op de kosten worden bespaard. Het aspect management kan bij externe verzelfstandiging goed worden ingevuld en de focus ligt volledig op het sportbedrijf. Zowel voor wat betreft de maatschappelijke als de financiële prestaties. De C van clustering wordt uitstekend bediend zolang alle onderdelen van het Sportbedrijf in één hand blijven. De C van context ligt geheel anders dan binnen gemeentelijke organisatie, er is meer vrijheid van handelen. De gemeente treedt in een zakelijke verhouding op als opdrachtgever van de verzelfstandigde organisatie. Zij bepaalt welke prestaties de opdrachtnemer moeten leveren en tegen welke prijs. Daarnaast vervult de gemeente de rol van eigenaar/aandeelhouder van de BV. In deze rol heeft de gemeente invloed op het ondernemingsbeleid en de ontwikkelingsrichting van de organisatie. De BV bepaalt vervolgens op basis van het gemeentelijk beleid hoe de uitvoering gebeurt op de meest ondernemende manier, maar binnen de vastgestelde maatschappelijke kaders. Bij voorkeur per accommodatie of sportstimuleringsactiviteit worden de afspraken tussen de gemeente en de BV vastgelegd over de te leveren prestaties en te bereiken doelstellingen (het WAT). De BV bepaalt in principe zelf op welke wijze zij deze prestaties vormgeeft en op welke wijze de doelstellingen worden bereikt (het HOE).

De BV adviseert de gemeente over wat er nodig is om de doelstellingen te realiseren. Besluiten over uitbreidingen van het voorzieningenniveau (en de kosten daarvan) worden genomen door de gemeente; vervangingen en onderhoud zijn de verantwoordelijkheid van de BV binnen de afspraken over exploitatie, beheer en onderhoud.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

34

7.5 Advies: kiezen voor externe verzelfstandiging Het verkennende onderzoek naar de best passende organisatie-/beheervorm leverde voldoende argumenten op om vervolgonderzoek te doen. Zie: de eerste adviesrapportage ‘de verkenning’. Bij het opstellen van deze tweede adviesrapportage “de keuze” is het team van Sportloket Velsen, samen met vertegenwoordigers van ondersteunende afdelingen (zoals FIN en HR) nadrukkelijk betrokken bij het formuleren van een visie op de exploitatie en de organisatie. Hieruit blijkt dat meer vrijheid van handelen, sterkere focus van management en medewerkers op ondernemerschap en een zakelijke verhouding met de gemeente veel van de huidige bezwaren en beperkingen kan oplossen. Op basis van de bevindingen uit beide adviesrapportages adviseren wij de gemeente om over te gaan tot externe verzelfstandiging van Sportloket Velsen in de vorm van een overheids BV . Door de privaatrechtelijke organisatie van deze beheervorm ontstaat ook langzaam maar zeker een fors financieel voordeel voor de gemeente vooral vanwege het hanteren van de private CAO.

Externe verzelfstandiging leidt tot het realiseren van: • Een zelfstandige en ondernemende organisatie met een efficiënte en effectieve(re) bedrijfsvoering; een verrassingsvrije exploitatie door transparantie en adequate verantwoording, beschikbaarheid, behoud en ontwikkeling kennis en expertise; • Professionalisering van de organisatie; focus op de uitvoering en stevige borging van gemeentelijke/bestuurlijke invloed en toezicht; • Optimale dienstverlening vanuit een centraal, integraal, herkenbaar en goed bereikbaar Sportloket, waarbij de klant nog meer centraal staat (zie ook Missie en visie). Een brede verkenning bij gemeenten met ervaring met sportbedrijven laat zien dat deze vorm van verzelfstandiging succesvol is, mits wordt voldaan aan: • Goede en complete contractafspraken; • Wederzijds vertrouwen (partnership) en samenwerking; • Toegesneden administratie en transparante en verantwoording; • Branchegerichte, professionele organisatie met stevige marketing; • Zorgvuldig transitieproces. De gemeente stelt zich bij de overdracht op als goed werkgever: ‘mens volgt werk’. Arbeidsvoorwaarden garanties, etc. worden geborgd in een sociaal plan.

7.6 Overheids BV Bij externe verzelfstandiging is een door de gemeente opgerichte zelfstandig rechtspersoon (stichting, of overheids-BV/-NV) verantwoordelijk voor de exploitatie. De veelal grote mate van beleidsinvloed van de gemeente wordt via contractvorming gewaarborgd. Hiermee wordt voor besturen op afstand gekozen. De rol van de gemeente bestaat uit het medebepalen van het algemene beleid en het controleren van de uitvoering daarvan door de exploitant. Ook houdt zij invloed op de tarieven en de toegankelijkheid van de accommodaties.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

35

Bij externe verzelfstandiging is sprake van quasi-inbesteding. Van quasi-inbesteden is sprake als de gemeente een opdracht verstrekt aan een van de gemeentelijke organisatie afgescheiden rechtspersoon én aan een aantal aanvullende voorwaarden wordt voldaan, namelijk indien: • De gemeente toezicht uitoefent op de rechtspersoon zoals op de eigen diensten (toezichtcriterium); • De rechtspersoon meer dan 80% van diens werkzaamheden vervult voor de eigen gemeente (merendeelcriterium); • Er in principe geen sprake is van participatie door privékapitaal. Wij adviseren daarbij om de keuze te maken voor de BV-vorm. In de praktijk blijkt dit vaak de meest effectieve en heldere werkwijze: • Doordat er tussen een stichting en de gemeente geen aandeelhoudersrelatie is, ontbreekt een directe juridische en financiële relatie. De stichting staat daardoor op grotere afstand van de gemeente dan een gemeentelijke Vennootschap. Gemeente en stichting zijn nevengeschikt. De praktijk laat zien dat na verloop van tijd stichting en gemeente zodanig uit elkaar kunnen groeien dat gemeentelijke beleidsinvloed verdwijnt. Hierover kunnen overigens wel afspraken worden gemaakt. • Als (enige) aandeelhouder van de BV daarentegen is de gemeente bestuurlijk betrokken bij de vennootschap en heeft zij de regie.

Via het (100%) belang in de aandeelhoudersvergadering en een door de gemeente te benoemen Raad van Commissarissen (RvC) heeft de gemeente veel middelen om belangrijke strategische en beleidsmatige besluiten af te dwingen.

7.7 Publiek-publieke samenwerking 7.7.1 Inleiding Voor Sportloket Velsen is krachtig en ervaren ondernemerschap nodig maar tegelijkertijd streeft de gemeente naar blijvende gemeentelijke sturing. Een vorm van externe verzelfstandiging waarbij deze twee doelen bij elkaar kunnen worden gebracht is een publiek publieke samenwerking. Hierbij wordt als uitgangspunt gehanteerd dat de gemeente Velsen samen met een in sportbeheer en -exploitatie gespecialiseerde publiekrechtelijke instelling overgaat tot het oprichten van een Sportbedrijf met privaatrechtelijke rechtspersoonlijkheid. Het is een relatief nieuwe samenwerkingsvorm. Een publiekrechtelijke instelling kent activiteiten die in hoofdzaak door een overheid worden gefinancierd en waarin het beheer is onderworpen aan toezicht door een overheid. In de aanbestedingswet (artikel 2.24b) wordt de samenwerking tussen een overheid en een publiekrechtelijke instelling gezien als quasi inbesteding waardoor het mogelijk is om de opdracht in te besteden aan een samen op te richten nieuwe organisatie. De opdracht hoeft dus niet in de markt te worden gezet en mag één op één aan de nieuwe organisatie gegund worden.

In ons land bestaan diverse publiekrechtelijke instellingen die aan de definitie van de Aanbestedingswet voldoen, namelijk het merendeel van de sportbedrijven die zijn voortgekomen uit externe verzelfstandigingen van voormalige gemeentelijke taken. Deze sportbedrijven beschikken over een privaatrechtelijke rechtspersoonlijkheid maar voldoen op alle aspecten aan de definitie “publiekrechtelijke instelling”. Dergelijke sportbedrijven, die al een reeks van jaren actief zijn, hebben inmiddels niet alleen de nodige expertise op het gebied van sportbeheer en -exploitatie opgebouwd maar een belangrijk deel van hen is actief met het vergroten van hun opdrachtgeversareaal.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

36

7.7.2 Werkwijze De aandelen van een sportbedrijf Velsen i.o. worden verdeeld tussen de gemeente en de geselecteerde sportdeskundige partner. Deze partner dient zichzelf wel (blijvend) te kwalificeren als “publieke instelling”. In dit geval kan meer concreet worden gedacht aan een maatschappelijke georiënteerd Sportbedrijf met expansiemogelijkheden. Hierdoor wordt het beoogde ondernemerschap snel ingevoerd en kan gebruik worden gemaakt van de creativiteit en het innovatief vermogen van de sportdeskundige partner. Door het gezamenlijk aandeelhouderschap bestaan er voldoende mogelijkheden om gemeentelijke regie uit te oefenen op het functioneren van het Sportbedrijf, de maatschappelijke functie te borgen, burgerinitiatieven te ondersteunen en zelfwerkzaamheid van verenigingen te faciliteren. Het exploitatierisico kan samen worden gedeeld (naar rato van de aandelenverhouding).

7.7.3 Aanbeveling Wij bevelen wij aan om bij de keuze voor externe verzelfstandiging ook publiek-publieke samenwerking (Joint Venture) uit te werken en ook deze variant van externe verzelfstandiging ter besluitvorming aan te bieden. De organisatie die daar het meest voor in aanmerking komt is naar onze mening SRO (sport-, recreatie-, onderwijsvoorzieningen). De gemeenten Haarlem en Zandvoort, Huizen, Zeist en de Bilt werken al samen met SRO Amersfoort in deze vorm van publiek-publieke samenwerking. SRO heeft derhalve de nodige ervaring met deze zogenaamde “Joint Ventures”. In een mogelijke samenwerking met SRO kan ook extra synergie kan ontstaan doordat Haarlem grenst aan Velsen. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan samenwerking tussen de onderhoudsdiensten.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

37

Hoofdstuk 8

Relatie tussen gemeente en Sportloket

8.1 Inleiding Het is van belang dat de gemeente invloed houdt op (de activiteiten van) het verzelfstandigde Sportloket (het sportbedrijf). Door: • In de statuten te bepalen dat de bestuurder of RvC (Raad van Commissarissen) door de gemeente wordt benoemd. • Statutair vast te leggen dat grote uitgaven in overleg met de gemeente dienen plaats te vinden en onderhoudsafspraken en diverse afstemmingsmomenten worden vastgelegd met de gemeente. Door deze aspecten ontstaat er een situatie van bestuurlijke invloed. • In de exploitatieovereenkomst alle uitgangspunten en randvoorwaarden met betrekking tot de exploitatie met het Sportbedrijf te regelen, alsmede de hoogte van de verenigings- en onderwijstarieven, de hoogte van de exploitatiebijdrage en de indexeringsmechanismen. • Tussen de gemeente en de rechtspersoon een huurovereenkomst tot stand te brengen, waarin de rechtspersoon de sportaccommodaties huurt van de gemeente (en in gebruik geeft aan gebruikers). Deze huurovereenkomst kent een aantal onderhouds- en gebruiksverplichtingen. Op deze wijze heeft de gemeente als beleidmaker en eigenaar van het vastgoed ook invloed en mogelijkheid tot sturing. • Vanuit de gemeente regelmatig te monitoren (accounthouder sport). Op deze wijze is er ook op ambtelijk niveau invloed en sturing mogelijk.

8.2 Uitgangspunten en randvoorwaarden Deze uitgangspunten en randvoorwaarden zijn een aanzet voor de uitwerking van de contractuele verhouding tussen het Sportloket en de gemeente, die in de volgende fase worden uitgewerkt.

8.2.1 Exploitatie • • • •

• • •

Sportloket Velsen beheert en exploiteert de accommodaties tegen een van tevoren overeengekomen bijdrage in het exploitatietekort. De gemeente houdt regie op de uitvoering van het sportbeleid en het beheer van de gemeentelijke sportaccommodaties. Het sportbeleid wordt verankerd binnen de gemeentelijke organisatie. De uitvoering van dit beleid, waaronder ook de sportstimulering wordt verstaan is ondergebracht bij Sportloket Velsen. Sportloket Velsen stelt een ondernemingsplan op dat jaarlijks wordt bijgesteld. Hierin worden naast de financiële doelen ook de maatschappelijke prestaties concreet benoemd. Het plan wordt ter kennis gebracht aan de gemeente. De gemeente betaalt Sportloket Velsen over de looptijd van de exploitatie jaarlijks een gelijke vaste exploitatiebijdrage. Deze bijdrage wordt jaarlijks geïndexeerd op basis van een samengesteld indexcijfer. Een exploitatieoverschot over een boekjaar wordt toegevoegd aan de reserve “exploitatierisico’s. Vanuit deze reserve zijn uitsluitend uitgaven mogelijk zijn na schriftelijke toestemming van de gemeente Velsen. Exploitatieverliezen worden allereerst ten laste van de reserve gebracht, het meerdere komt ten laste van het eigen vermogen van de onderneming tot dit tot € 0,0 is gereduceerd. Bij een eventueel nog verder resterend verlies kan de gemeente naar eigen inzicht overgaan tot additionele financiering.

Deze financiering wordt afgelost uit eventueel latere resultaten.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

38

Eigendom en verhuur • De gemeente blijft eigenaar van de sportaccommodaties. • De accommodaties worden verhuurd aan Sportloket Velsen (hierna: Sportloket). Via een huurovereenkomst wordt ook geregeld en vastgelegd in hoeverre functies en ruimten kunnen worden onderverhuurd of in gebruik worden gegeven aan derden. De ruimteverdeling en het in gebruik geven aan verenigingen, sportbonden, het onderwijs en particuliere organisaties behoort tot de kerntaken van Sportloket. • Onderverhuur door de huurders aan derden is alleen mogelijk met toestemming van Sportloket. • Voor de ingebruikgeving van de zaaldelen in de sporthallen, gymzalen en sportvelden aan onderwijsinstellingen wordt door Sportloket een gebruiksovereenkomst met -reglement opgesteld. • Sportloket draagt zorg voor onderhoud en vervanging van de losse inventaris (conform MjOP Sportloket). • Sportloket verplicht zich te voldoen aan alle wettelijke voorschriften en regelgevingen, waaronder Dranken Horecawet, APV, Arbo-wet en geldende CAO, Brandpreventieverordening, Wet Milieubeheer, Warenwet en WHVBZ. Sportloket is verantwoordelijk voor hygiëne, veiligheid en toezicht.

Gebruik algemeen • De sportfuncties van de accommodaties vormen een basisvoorziening voor de inwoners van Velsen, die hen gelegenheid biedt tot actieve en passieve sportbeoefening, bewegingsonderwijs en recreatiemogelijkheden in de meest brede zin van de betekenis. • De accommodaties zijn bestemd en toegankelijk voor zwemmers, sporters, leerlingen (bewegingsonderwijs), recreatieve bezoekers en toeschouwers van activiteiten in alle verschijningsvormen van sport en bewegen (dus ook aangepast sporten), evenementen, etc. Deze functies moeten voor de gemeenschap voor lange tijd in stand worden gehouden. • Vanzelfsprekend is er vanuit de specifieke gebruikers (bijv. schoolgebruik) veelal wel sprake van reguliere gebruikstijden. Dat betekent onder meer dat Sportloket, al naar gelang de belangstelling van de potentiële huurders per functie, in goed overleg met hen gebruiksroosters samenstelt in de prioriteitsvolgorde: o Bewegingsonderwijs (voortgezet en primair onderwijs); o Sport (competitiewedstrijden, trainingen en sportevenementen,); o Maatschappelijke activiteiten anders dan sport; o Overig gebruik (niet sport gerelateerde evenementen, beurzen, symposia, concerten, etc.). o Voor al het overige krijgt Sportloket de vrijheid de openstelling en ingebruikgeving van de accommodatie-onderdelen te bepalen.

Commerciële activiteiten • Sportloket Velsen heeft de vrijheid commerciële activiteiten in de accommodaties te organiseren. De publieke functie heeft echter prioriteit en dient intact te blijven (zie boven). • De gemeente legt geen beperkingen op met betrekking tot de aard en omvang van de commerciële activiteiten, mits deze niet strijdig zijn met de overige voorwaarden, het vigerende bestemmingsplan, de alsdan van toepassing zijnde Algemene Plaatselijke Verordening en overige wet- en regelgeving. De exploitatie van de horeca in de sportaccommodaties is commercieel, maar de rol van de horeca ten behoeve van de exploitatie is ondersteunend. Tarieven De gemeente stelt de volgende maatschappelijke tarieven en de wijze van indexering vast; • Tarieven voor verenigingen (zwembad, sporthallen/gymzalen en sport- en tennisparken). • Tarieven voor onderwijs m.b.t. huur sporthallen/gymzalen/ sportvelden. • Tarieven voor sociaal maatschappelijke groeperingen.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

39

Sportloket Velsen is daarnaast vrij om de tarieven voor de accommodaties naar eigen inzicht vast te stellen, waarvoor de gemeente geen richtlijnen verstrekt. Personeel Sportloket Velsen is altijd verantwoordelijk voor voldoende, en in overeenstemming met de activiteit, gekwalificeerd toezichthoudend en/of instructie gevend personeel, in verband met de hygiëne en veiligheid van toezicht in de accommodaties. Onderhoud en instandhouding De gemeente is eigenaar van de accommodaties en draagt zorg voor de instandhouding van gebouw en installaties (eigenaarsonderhoud). De verantwoordelijkheid voor de specifieke zwembadtechniek is ondergebracht bij het Sportloket. • Er zijn meerjaren onderhoudsplannen (MjOP) beschikbaar. Het MjOP geeft een prognose voor het toekomstige onderhoud gedurende de eerstkomende vijf contractjaren en is bindend voor de gedurende de contractperiode uit te voeren onderhoudswerkzaamheden. De onderhoudsplannen wordt in goed overleg tussen huurder en eigenaar jaarlijks geactualiseerd. Op basis van een aparte notitie wordt vastgesteld wat de demarcatie is van de wederzijdse onderhoudsverplichtingen, dit is tevens opgenomen in de huurovereenkomsten tussen gemeente (Vastgoed) en Sportloket Velsen. De gemeente bewaakt c.q. controleert de uitvoering van het onderhoud door periodiek overleg met Sportloket Velsen en zo nodig een (jaarlijkse) schouw.

• Ten aanzien van het zogenoemde gebruikersonderhoud (waar onder inventaris, sportvloeren, zomeronderhoud sportvelden, etc.) onderhoudt het Sportloket de accommodaties op basis van een apart vastgesteld MjOP. Informatievoorziening/verslaglegging Het Sportloket dient de gemeente jaarlijks in ieder geval de volgende informatie te verstrekken: • Een jaarrekening met een goedkeurende controleverklaring, inclusief een exploitatierekening. • Een jaarverslag dat inzicht geeft in het maatschappelijke rendement van de accommodaties en met daarin de balans, staat van baten en lasten, gedetailleerde toelichting op de balans en op de staat van baten en lasten en de ontwikkeling van het eigen vermogen. Het jaarverslag beschrijft daarnaast hetgeen zich in het verslagjaar beleidsinhoudelijk en op het vlak van bedrijfsvoering heeft afgespeeld. • Eens in de twee jaar de resultaten van het klantentevredenheidsonderzoek (per categorie) inclusief verbetermaatregelen. • Eenmaal per jaar een geldig certificaat van het keurmerk Veilig en Schoon (zwembad). • Eenmaal per jaar een overzicht van de ingediende klachten inclusief genomen acties daarop.

• Het Sportloket dient minimaal 2 maal per jaar maar vaker indien de gemeente daar aanleiding toe zien, overleg te organiseren met de gemeente over relevante bedrijfs- en beleidsontwikkelingen en beleidsvoornemens en maatschappelijk relevante ontwikkelingen. • Eenmaal per jaar worden de accommodaties door de gemeente geschouwd en de onderhoudsplanning voor het komende jaar gezamenlijk vastgesteld. • Het Sportloket dient een gebruikersoverlegstructuur in stand te houden en minimaal twee keer per jaar een overleg met de maatschappelijke gebruikers te voeren. Voor het gebruikersoverleg wordt ook de gemeente uitgenodigd. • Het Sportloket dient de maatschappelijke gebruikers goed en tijdig op de hoogte te houden van activiteiten die invloed (kunnen) hebben op de activiteiten van de betreffende gebruikers, zoals onderhoud, door het Sportloket georganiseerde activiteiten, enzovoorts. • De gemeente heeft te allen tijde het recht om gedurende de looptijd van de overeenkomst aanvullende informatie te verzoeken, mits zij het Sportloket een redelijke termijn geeft om aan dat informatieverzoek te voldoen.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

40

Hoofdstuk 9

Vervolg

9.1 Inleiding Nadat het college van B&W een principebesluit heeft genomen over de externe verzelfstandiging start de derde fase en wordt de rapportage “de uitwerking” opgesteld. Deze rapportage maakt een definitief verzelfstandigingsbesluit door college en gemeenteraad mogelijk. Deze rapportage werkt de volgende aspecten uit:

9.1.1 Personeel en organisatie In dit hoofdstuk wordt concreet omschreven; • Hoe het Sportbedrijf formatief en organisatorisch zal worden vormgegeven; • Welke taken worden uitbesteed of in combinatie worden opgepakt; • Mogelijke rol en inbreng SRO; • Huisvesting; • Et cetera.

9.1.2 Juridisch & fiscale aspecten In dit hoofdstuk wordt de vertaalslag gegeven van de verhouding tussen de gemeente en de nieuwe rechtspersoon, mede gebaseerd op de ervaringen van andere gemeenten en de uitgewerkte uitgangspunten en randvoorwaarden. Hierbij moet worden gedacht aan: • Rolverdeling en bestuurlijke vormgeving vennootschap; (Raad van Commissarissen) • Samenwerking met SRO • De statuten • Huur- en exploitatieovereenkomst • Verslaglegging en informatieverwerking • Btw- (SPUK- regeling) • Demarcatie onderhoud • Eigendomsverhoudingen roerende zaken

9.1.3 Financiële en maatschappelijke aspecten Het financiële deel van de uitwerking geeft -in de vorm van een meerjarenbegroting- inzicht in de toekomstige exploitatie in casu het bezoek, de inkomsten, tarieven, het benodigde weerstandsvermogen en de lasten. Ook worden de (extra) kosten van overgang naar de nieuwe rechtsvorm duidelijk (implementatie-, opstart-, huisvesting en overige kosten). Ook hier wordt -bij keuze van deze vorm van verzelfstandiging- en mogelijke samenwerking met SRO inzichtelijk gemaakt.

9.1.4 Ontvlechting De ontvlechting van taken en middelen van de gemeente naar de nieuwe sportorganisatie is een complex en intensief proces. Daarbij is het van belang om het hele ontvlechtingtraject te doorlopen en niet onder tijdsdruk “losse eindjes” te laten bestaan. Ter voorkoming van een te langdurig proces zijn een adequaat stappenplan, een doelgerichte benadering, goed voorbereide overlegmomenten en goed ingezette communicatie als voorbereiding op de noodzakelijke beleidsbeslissingen cruciaal. Om tot heldere structuren en goede

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

41

afspraken/onderhandelingen tussen gemeente en het Sportloket te komen, zal het ontvlechtingproces totale duidelijkheid moeten geven in alle aspecten die met het functioneren van de nieuwe organisatie te maken hebben. In het implementatieplan zal hier ruime aandacht aan worden besteed.

9.1.5 Implementatieplan Per aandachtsgebied worden specifieke checklists opgesteld. Daarbij wordt een taakverdeling en planning gemaakt. De verschillende onderdelen worden bij elkaar gevoegd tot één compleet implementatieplan, geordend op basis van verschillende aandachtsgebieden.

9.2 Overgang personeel 9.2.1 Het Sociaal plan Indien besloten wordt tot externe verzelfstandiging betekent dit dat de medewerkers overgaan naar de private CAO. De overgang van de medewerkers geschiedt aan de hand van een sociaal plan, met als doelstelling goed werkgeverschap te betrachten en eventuele (nadelige) consequenties voor de medewerkers te voorkomen of te beperken. Het sociaal plan kan onder meer het volgende bevatten: • De bij de overgang van werknemers naar de nieuwe werkgever te volgen procedures; • De keuze van CAO/arbeidsvoorwaardenregeling en pensioenfonds; • Blijvende garanties van arbeidsvoorwaarden; • Tijdelijke garantie van enkele arbeidsvoorwaarden; • Overgangsregelingen; • Et cetera. Het proces om te komen tot een sociaal plan laat zich als volgt beschrijven: •

• • •

•

• •

Na een collegebesluit tot externe verzelfstandiging stelt de directie van de gemeente een adviesaanvraag op aan de Ondernemingsraad waarin melding wordt gemaakt van een voorgenomen organisatiewijziging. De OR brengt hierover binnen 6 weken een advies uit; De gemeente heeft op dit moment geen sociaal statuut. De OR zal actie ondernemen om te komen tot de totstandkoming van een statuut; Opstellen van een pakketvergelijking die de verschillen in arbeidsvoorwaarden zichtbaar maakt; De cao-keuze; er zijn in principe 3 Cao’s. De CAO zwembaden/recreatie en de CAO Sport zijn het meest toegesneden op het werkveld en zijn algemeen verbindend. Daarnaast is er ook de CAO Vermo (verzelfstandigde maatschappelijke ondernemingen). Deze is sterk CAR-UWO gerelateerd. Deze CAO is niet algemeen verbindend en wordt door 12 deelnemende organisaties onderhouden, Het opstellen van een eerste versie van het sociaal plan en technisch beraad met het LO (Lokaal Overleg) waarin de vakbonden CNV en FNV zijn vertegenwoordigd. Het LO maakt een sociaal plan en de rol van de OR is dus beperkt. In dit traject is er op het gebied van privatisering, verzelfstandiging en samenwerking geen pasklaar draaiboek. Elke keer weer is de vraag: waarover dient de werkgever de OR om advies te vragen? In elk geval over stukken die de personele gevolgen van privatisering, verzelfstandiging en samenwerking regelen.

Verder kan de OR om advies gevraagd worden over andere stukken, maar dat is niet verplicht. Bijvoorbeeld over een businesscase en bedrijfsplan. Aanvragen van dispensatie van het pensioenfonds van de gekozen CAO en aanvraag vrijwillige aansluiting bij het ABP. Opstellen van een tweede versie van het sociaal plan, bespreking daarvan in het LO en een (leden)raadpleging medewerkers.

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

42

• •

Op deze wijze toewerken naar en vaststellen van een eindversie. Daarna volgt de vertaling van het sociaal plan naar de individuele medewerker.

Samen met OR en LO wordt dit proces in de volgende fase vertaald naar concrete acties.

9.2.2 Tijdspad In tijd uitgezet kan de adviesaanvraag aan de OR plaatsvinden in de periode mei/juni na het principebesluit van het college van B&W in april. In de periode van juli tot en met december kan worden gewerkt aan het sociaal plan. Bij de definitieve besluitvorming over de verzelfstandiging door het college (juli 2021)kan de voortgang hierover worden gemeld. Het voorstel is het personeel in een private CAO onder te brengen onder voorbehoud van de vaststelling van het sociaal plan. Indien dit nog niet per 1 januari 2022 gereed is en de verzelfstandigde organisatie wel per die datum start kunnen de medewerkers worden gedetacheerd in afwachting van de inwerkingtreding van het sociaal plan. Het is wel van belang dat de directie bij de adviesaanvraag aan de OR in mei tegelijkertijd advies vraagt over het groepsgewijs uitlenen van de medewerkers aan het sportbedrijf (detacheren).

Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze

43